Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Понятие, сущность и методы антикризисного управления. Диагностика финансового потенциала муниципального унитарного предприятия Горводоканал, анализ динамики и структуры капитала, оценка вероятности банкротства. Разработка антикризисной политики.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Филиал московского государственного университета
Приборостроения и информатики в г. Ставрополе
Кафедра: Экономика и бухгалтерский учет
Курсовая работа
По дисциплине: Финансы организации
Тема: Основы антикризисного управления
Выполнила:
студентка 4 курса
группы ФК-061
Морозова Г.И.
Проверила:
Чернова Н.А.
г. Ставрополь, 2009
Содержание

Введение
1. Теоретические основы антикризисного управления
1.1 Понятие, сущность и методы антикризисного управления
1.2 Предприятие ЖКХ как объект антикризисного управления
2. Диагностика финансового потенциала предприятия
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Краткий анализ финансового положения организации
2.3 Анализ и оценка вероятности банкротства организации
3. Разработка антикризисной политики предприятия
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Многие считают, что причиной его возникновения явилось реформирование экономики в России и постепенное вхождение ее в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но сегодня все понимают, что только новый тип управления способен вывести экономику такого состояния. Это управление и получило название антикризисного.
Данная тема особенно актуальна на современном этапе развития экономики России, в связи с большим числом неплатежеспособных предприятий и с еще большим числом предприятий, которым угрожает такая опасность. Именно во избежание подобных неблагоприятных ситуаций и своевременного распознавания признаков надвигающегося банкротства, финансовыми службами предприятия должна проводиться постоянная диагностика его состояния. И в случае обнаружения опасных симптомов руководством предприятия на основе данных финансового анализа должна разрабатываться антикризисная программа.
Цель курсовой работы заключается в изучении антикризисного управления на предприятии. Особое внимание уделяется разработке мероприятий по повышению эффективности работы предприятия в современных условиях.
Для этого необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты антикризисного управления;
- рассмотреть предприятие в качестве объекта антикризисного управления;
- провести диагностику финансового состояния предприятия, в том числе анализ вероятности его банкротства;
- по итогам проведенного исследования разработать антикризисную политику и предложить конкретные мероприятия по повышению эффективности работы данного предприятия.
Объектом исследования является МУП «Горводоканал» г.Новоалександровска. Предмет исследования - его деятельность в 2006-2008гг. и вероятность банкротства в условиях современной экономики.
Полезно задуматься над тем, что такое кризис, когда и почему он возникает, какова его структура. Тогда станет ясно, что кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. Возможны отдаления кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного кризиса в другой, возможен выход из кризиса, который не исключает опасность его возвращения в настоящем и возникновения в будущем.
Известно, что основной потребностью современного управления и главным фактором его эффективности является профессионализм, который, в свою очередь, определяется подготовкой специалистов, способных предвидеть, своевременно распознавать и успешно решать все проблемы развития. И это еще одна сторона, подчеркивающая актуальность данной курсовой работы.
1. Теоретические основы антикризисного управления

1.1 Понятие, сущность и методы антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, в третьих же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.
Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».
Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизм банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.
Существует системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент».
Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.
Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:
1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями восстановления будет располагать предприятие.
3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.
Что касается вопроса о роли финансового менеджмента в антикризисном управлении, то практически все авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля над денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия, можно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.
Сущность антикризисного управления проявляется в его функциях. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий. В этом отношении можно выделить шесть функций:
- предкризисное управление;
- управление в условиях кризиса;
- управление процессами выхода из кризиса;
- стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости);
- минимизация потерь и упущенных возможностей;
- регулирование времени принятия и исполнения решений.
Каждая из функций управления имеет свои особенности, но в общей совокупности они характеризуют основные черты антикризисного управления (см. рис. 1).
Рис. 1. Функции и факторы антикризисного управления
Рассмотрим универсальные методы антикризисного управления
1. Метод “Ручного управления”. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала. Данный процесс, по сути, носит характер максимальной концентрации власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.
2. Метод “Оптимальной отчетности”. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.
3. Метод “Сжатия во времени”. Безусловно, для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.
4. Метод “Сокращения затрат”. Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.
5. Метод “Шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. Д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.
6. Метод «Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит достаточно проблематично.
1.2 Предприятие ЖКХ как объект антикризисного управления

Основными причинами кризисов или событий, которые порождают кризисные ситуации на предприятиях и организациях ЖКХ, а также их последствия являются:
1. Финансовые результаты ниже ожидаемых;
2. Увольнения сотрудников, сокращения;
3. Низкий моральный дух персонала.
4. Корпоративные тяжбы.
5. Жалобы по вопросам дискриминации в коллективе, беспокоящие организации ЖКХ;
6. Негативное освещение деятельности предприятия в СМИ;
7. Приносящие вред организации слухи;
8. Проблемы качества работ и услуг;
9. Технологические ошибки;
10. Недовольство настоящих и бывших сотрудников работой организации;
11. Несчастные случаи на работе;
12. Потеря главного, основного клиента;
13. Штрафы и пени;
14. Форс-мажорные обстоятельства, нанесшие ущерб;
15. Забастовки и бойкоты;
16. Угроза враждебного поглощения.
Приведенные причины кризисов редко выступают в «чистом» виде. Часто одна причина порождает следующие, которые могут угрожать существованию организации. Эффективное антикризисное управление приводит к укреплению позиций организации в отрасли ЖКХ, повышению ее конкурентоспособности, повышению качества менеджмента.
Если организация ЖКХ смогла успешно пережить кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды работ и услуг, или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Иногда кризис может быть благоприятным для предприятия ЖКХ, если он эффективно контролируется.
Такими преимуществами могут быть:
- рост известности и узнаваемости имени предприятия, и ее брендов;
- возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства предприятия;
- новые возможности для роста и развития менеджеров;
- улучшение отношений;
- проведение необходимых изменений.
Необходимо уяснить, что не существуют организации жилищно-коммунального хозяйства, в которых любые кризисы можно предотвратить. Однако в большинстве случаев кризиса можно избежать с помощью идентификации предупреждающих сигналов и локализации проблем.
У организации ЖКХ есть два способа борьбы с кризисом:
- стараться избежать появления проблем, способных вызвать кризисную ситуацию;
- выявлять существующие проблемные зоны и предпринимать действия для полного их разрешения.
Важнейшими организационными мерами, позволяющими организации предотвратить кризис, являются следующие:
1. Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми группами и индивидами, заинтересованных в достижении организационных целей;
2. Свободное, непосредственное общение сотрудников со старшими менеджерами;
3. Формирование репутации организации;
4. Ежегодный анализ слабых сторон организации;
5. Организация бизнес-планирования;
6. Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса;
7. Проведение тренингов по антикризисному управлению;
8. Разработка общедоступной и понятной политики руководства и компании в целом;
9. Внимание к новым сотрудникам.
Вышеперечисленные антикризисные организационные меры направлены на создание системы контроля, которые не позволят проблемам остаться незамеченными, и перерасти в кризис. Кроме того, предотвращению кризиса в организации способствуют такие действия руководства, как создание команды, налаженное управление бизнесом и создание в коллективе атмосферы поддержки и взаимопонимания.
Различия между организационными и экономическими мерами по предотвращению кризиса для организаций ЖКХ весьма условны.
Успех антикризисного управления во многом зависит от наличия денежных средств, необходимых для осуществления антикризисных действий. Меры по увеличению потока денежных средств могут быть эффективными лишь при установлении системы контроля (проведение ежедневной сверки баланса денежных средств и передачу прав по их выделению в одни руки менеджеру высшего звена).
Существуют различные способы увеличения поступления денежных средств, наиболее действенными из которых являются следующие:
- оптимизация или уменьшение затрат;
- проведение реорганизации инвентарных запасов;
- получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов;
- взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств;
- разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств;
- обеспечение увеличения притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений;
- увеличение денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей;
- увеличение продаж, работ и услуг.
Итак, можно сделать следующие выводы. Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.
Существует технология антикризисного регулирования - совокупность способов, приемов, форм и методов, с помощью которых осуществляется регулирование по поводу преодоления кризиса на предприятии.
2. Диагностика финансового потенциала предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Муниципальное унитарное предприятие «Горводоканал» г. Новоалександровска является коммерческой организацией. Местонахождение предприятия: 356000, Ставропольский кр., Новоалександровский р-н, г. Новоалександровск, ул. Железнодорожная, 87.
Предприятие находится в прямом подчинении администрации г. Новоалександровска, которая является учредителем данного предприятия.
МУП «Горводоканал» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в учреждениях банков. Имущество предприятия находится в муниципальной собственности муниципального образования г. Новоалександровска.
Предприятие действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
В своей деятельности предприятие руководствуется Конституцией РФ, конституционными и федеральными законами, нормативно-правовыми актами РФ, Ставропольского края, органов местного самоуправления города Новоалександровска и Уставом.
Предприятие создано для осуществления производственной, финансово-хозяйственной деятельности по обеспечению водоснабжением и отводом сточных вод жителей города Новоалександровска и хутора Верный, для чего осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:
- оказание услуг по системе водоснабжения и водоотведения населению, организациям, прочим потребителям с целью получения прибыли;
- обеспечение транспортировки воды до потребителей и отвода сточных вод на основе договора с организациями, эксплуатирующими сети водопровода, канализации и сооружения на них;
- лабораторный контроль питьевой воды, промышленных и хозяйственных стоков;
- проведение работ по строительству, реконструкции и техническому обслуживанию водопроводов и канализаций;
- разработка мероприятий по экономии воды, снижению потерь воды и рациональному ее использованию, а также по качеству отводимых сточных вод;
- контроль качества и надежности выполнения работ и предоставляемых услуг, принятия и оплата произведенных услуг, согласно заключенным договорам;
- выполнение текущего, капитального ремонта и строительно-монтажных работ;
- эксплуатация и охрана систем водоснабжения и водоотведения, принадлежащих предприятию, и техническое обслуживание систем водоснабжения и водоотведения других организаций, согласно заключенным договорам.
Предприятие в пределах, установленных законодательством РФ, Ставропольского края и Уставом, самостоятельно владеет, пользуется и распоряжается имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения. Плоды, продукция и доходы от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении предприятия, а также имущество, приобретенное им за счет полученной прибыли, являются муниципальной собственностью и поступают в хозяйственное ведение предприятия за исключением части прибыли, направляемой в муниципальный бюджет.
МУП «Горводоканал» г. Новоалександровска имеет уставный фонд в размере 38000 руб.
Источниками формирования имущества предприятия являются:
1. Имущество, переданное предприятию по решению учредителя в оплату уставного фонда;
2. Иное имущество, переданное предприятию по решению учредителя;
3. Прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;
4. Заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;
5. Амортизационные отчисления;
6. Капитальные вложения и дотации из бюджета;
7. Целевое бюджетное финансирование;
8. Дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных капиталах которых участвует данное предприятие;
9. Добровольные взносы организаций, предприятий, учреждений и граждан;
10. Иные источники, не противоречащие законодательству РФ и Ставропольского края.
МУП «Горводоканал» г. Новоалександровска возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности учредителем, которому он подотчетен.
Взаимоотношения работников и руководителя предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством о труде и коллективным договором.
Организационная структура МУП «Горводоканал» представлена на рисунке 2.
2.2 Краткий анализ финансового положения организации

Анализ финансового состояния МУП «Горводоканал» г. Новоалександровска следует начать с анализа источников формирования капитала, так как забота об обеспечении необходимыми финансовыми ресурсами является ключевым моментом в деятельности любого предприятия. Рассмотрим, какова доля собственного и заемного капитала в источниках формирования активов МУП «Горводоканал». Данные представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Анализ динамики и структуры источников капитала МУП «Горводоканал» в 200-2008гг.
Год
Источник капитала
Наличие средств, тыс. руб.
Структура средств, %
На начало периода
На конец периода
Изменение
На начало периода
На конец периода
Изменение
2006
Собственный капитал
-
24874
-
-
95,38
-
Заемный капитал
-
1205
-
-
4,62
-
Итого
-
26079
-
-
100
-
2007
Собственный капитал
24874
24776
-98
95,38
91,85
-3,53
Заемный капитал
1205
2196
991
4,62
8,15
3,53
Итого
26079
26972
893
100
100
-
2008
Собственный капитал
24776
21496
-3280
91,85
81,96
-9,89
Заемный капитал
2196
4731
2535
8,15
18,04
9,89
Итого
26972
26227
-745
100
100
-
2008 к 2006
Собственный капитал
-3378
-13,42
Заемный капитал
3526
13,42
Итого
148
-
Из таблицы 1 видно, что на данном предприятии основной удельный вес в общей стоимости имущества (26227тыс. руб.) занимает собственный капитал, который к концу 2008 года составил 21496 тыс. руб. Его удельный вес составляет 81,96%. Сумма заемного капитала равна 4731 тыс. руб. (18,04%). Наблюдается отрицательная тенденция в доле собственного капитала: за отчетный период она снизилась на 13,42 п.п., заемного, соответственно, увеличилась, на ту же величину. Это говорит о том, что предприятие использует, в основном, собственный капитал, но с каждым годом увеличивается доля заемных средств.
Далее необходимо более детально изучить динамику и структуру собственного капитала, выяснить причины изменения его отдельных слагаемых и дать оценку этих изменений за отчетный период. Материал для данного анализа представим в таблицах 2 и 3.
Таблица 2 - Динамика структуры собственного капитала МУП «Горводоканал» в 2006-2008гг.
Год
Источник капитала
Наличие средств, тыс. руб.
Структура средств, %
На начало периода
На конец периода
Изменение
На начало периода
На конец периода
Изменение
1
2
3
4
5
6
7
8
2006
Уставный капитал
-
38
-
-
0,15
-
Резервный капитал
-
-
-
-
-
-
Добавочный капитал
-
24731
-
-
99,43
-
Нераспределенная прибыль
-
105
-
-
0,42
-
Итого
-
24874
-
-
100
-
2007
Уставный капитал
38
38
0
0,15
0,15
0
Резервный капитал
-
-
-
-
-
-
Добавочный капитал
34731
24731
0
99,43
99,82
0,39
1
2
3
4
5
6
7
8
2007
Нераспределенная прибыль
105
7
-98
0,42
0,03
-0,12
Итого
24874
24776
-98
100
100
-
2008
Уставный капитал
38
38
0
0,15
0,18
0,03
Резервный капитал
-
-
-
-
-
-
Добавочный капитал
24731
24731
0
99,82
115,15
15,33
Нераспределенная прибыль
7
(3273)
-3280
0,03
(15,33)
-15,36
Итого
24776
21496
-3280
100
100
-
2008 к 2006
Уставный капитал
0
0,03
Резервный капитал
-
-
Добавочный капитал
0
15,72
Нераспределенная прибыль
-3378
-15,48
Итого
-3378
-13,58
Из таблицы 2 видно, что в структуре собственного капитала МУП «Горводоканал» в период с 2006г. по 2008г. произошли следующие изменения. За рассматриваемый период снизилась доля нераспределенной прибыли, вследствие чего появился непокрытый убыток. Изменение составило 3378 тыс. руб. или 15,48% удельного веса данного показателя в общей стоимости собственного капитала МУП «Горводоканал». Так как количественные изменения происходили лишь в стоимости нераспределенной прибыли, то стоимость собственного капитала снизилась на ту же величину, что составило 13,58% его первоначальной стоимости. Соответственно, доли уставного и добавочного капиталов возросли. На данном предприятии резервный капитал отсутствует.
Таблица 3 - Данные об изменении собственного капитала МУП «Горводоканал» в 2006-2008гг.
Год
Показатель
Остаток на начало периода
Поступило (начислено)
Израсходовано
Остаток на конец периода
2006
Уставный капитал
-
38
-
38
Добавочный капитал
-
24731
-
24731
Нераспределенная прибыль
-
105
-
105
Итого
-
24874
24874
2007
Уставный капитал
38
-
-
38
Добавочный капитал
24731
-
-
24731
Нераспределенная прибыль
105
-
98
7
Итого
24874
-
98
24776
2008
Уставный капитал
38
-
-
38
Добавочный капитал
24731
-
-
24731
Нераспределенная прибыль
7
-
3280
(3273)
Итого
24776
-
3280
21496
2008 к 2006
Уставный капитал
-
38
-
38
Добавочный капитал
-
24731
-
24731
Нераспределенная прибыль
-
105
3378
(3273)
Итого
-
24874
3378
21496
Из таблицы 3 видно, что к концу 2006 года предприятие имело уставный капитал в размере 38 тыс. руб. и добавочный капитал, равный 24731 тыс. руб. Они были сформированы в результате реорганизации МУП «Горводоканал» в 2006г. В этом же году предприятие получило чистую прибыль в размере 105 тыс. руб. В общем, по итогам 2006 года собственный капитал МУП «Горводоканал» равен 24874 тыс. руб. За два последующие года предприятие не получало прибыли, а имело лишь убытки, вследствие чего сумма нераспределенной прибыли уменьшилась на 3378 тыс. руб. В конце 2008г. непокрытый убыток составил 3273 тыс. руб.
Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывают состав и структура заемных средств. Соотношение долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств предприятия представлено в таблице 5.
Таблица 4 - Динамика структуры заемного капитала МУП «Горводоканал» в 2006-2008гг.
Год
Источник заемных средств
Сумма, тыс. руб.
Структура капитала, %
На начало периода
На конец периода
Изменение
На начало периода
На конец периода
Изменение
1
2
3
4
5
6
7
8
2006
Долгосрочные кредиты
-
-
-
-
-
-
Краткосрочные кредиты
-
-
-
-
-
-
Кредиторская задолженность
-
1187
1187
-
100
-
В том числе:
Поставщикам
-
224
224
-
18,87
-
Персоналу по оплате труда
-
396
396
-
33,36
-
Внебюджетным фондам
-
167
167
-
14,07
-
Бюджету
-
393
393
-
33,11
-
Прочим кредиторам
-
7
7
-
0,59
-
Итого
-
1187
1187
-
100
-
2007
Долгосрочные кредиты
-
18
18
-
0,82
-
Краткосрочные кредиты
-
-
-
-
-
-
Кредиторская задолженность
1187
2178
991
100
99,18
-0,82
В том числе:
Поставщикам
224
511
287
18,87
23,27
4,4
Персоналу по оплате труда
396
577
181
33,36
26,28
-7,08
Внебюджетным фондам
167
174
7
14,07
7,92
-6,15
Бюджету
393
893
500
33,11
40,66
7,55
2007
Прочим кредиторам
7
23
16
0,59
1,05
0,46
Итого
1187
2196
1009
100
100
-
2008
Долгосрочные кредиты
18
16
-2
0,82
0,34
-0,48
Краткосрочные кредиты
-
-
-
-
-
-
Кредиторская задолженность
2178
4715
2537
99,18
99,66
0,48
В том числе:
Поставщикам
511
1157
646
23,27
24,46
1,19
Персоналу по оплате труда
577
543
-34
26,28
11,48
-14,8
Внебюджетным фондам
174
650
476
7,92
13,74
5,82
Бюджету
893
2298
1405
40,66
48,57
7,91
< и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.