На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Открытая и закрытая кадровая политика. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО АБИГРУПП. Количественная и качественная характеристика кадрового состава. Проблемы управления персоналом, разработка мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Размещено на webkursovik.ru/
Оглавление
    Введение
    Глава 1. Теоретические аспекты, понятие и задачи кадровой политики организации
    1.1 Открытая и закрытая кадровая политика
    Глава 2. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП"
    2.1 Экономико-организационная характеристика объекта исследования
    2.2 Количественная и качественная характеристика кадрового состава ЗАО "АБИ ГРУПП"
    2.3 Анализ кадровой политики и выявление проблем управления персоналом ЗАО "АБИ Групп"
    Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на улучшение кадровой политики и развитие кадрового потенциала ЗАО "АБИ ГРУПП"
    Заключение
    Библиографический список литературы

Введение

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность данной темы.

Для того чтобы выжить и процветать, организации, необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры предприятия - это высококвалифицированные работники, обладающие определенными производственными навыками и, как правило, высоким уровнем мастерства в избранной сфере деятельности, имеющие постоянные длительные отношения с трудовым коллективом, представляющие интерес для работодателя и не склонные к нарушению трудовой дисциплины либо к потенциальной текучести, возможно являющиеся акционерами предприятия В современных условиях могут "выжить" лишь те фирмы, которые осуществляют стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики организации.

Политика организаций в области кадров неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие ЗАО "АБИГРУПП", управляющая компания пяти холдингов группы компаний ABIGROUP.

Цель курсовой работы - оценить кадровую политику и выявить доминирующие проблемы управления персоналом.

Глава 1. Теоретические аспекты, понятие и задачи кадровой политики организации

Словосочетание "кадровая политика" как на уровне общественной психологии, так и на уровне теоретического сознания чаще всего понимается как деятельность субъекта управления по отношению к кадрам. Понятие "кадры" трактуется в ряде источников как основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач. Это существенные признаки для понимания содержания понятия, однако они требуют уточнения.

Для понятия "кадры" принципиально важными являются: во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств - профессиональных способностей. Они формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности; во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

Кадровая политика - система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации. Как социальное явление - это стратегия субъекта управления по отношению к формированию и востребованности профессиональных возможностей граждан, обеспечивающих достижение целей социума.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранение численного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требования действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика фирмы охватывает:

требования, предъявляемые к персоналу;

количественное и качественное планирование персонала;

маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение или увеличение штатов;

обучение персонала;

кадровый контроль;

политику стимулирования;

социальную политику;

информационную (или коммуникационную) политику.

Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

долгосрочные перспективы развития фирмы;

сохранение ее самостоятельности (независимости);

поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг);

закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;

самофинансирование роста.

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить типы кадровой политики и два основания для их группировки.

Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Пассивная и реактивная кадровая политика. Само словосочетание "пассивная политика" на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации "непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий". Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная и активная кадровая политика. В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

1.1 Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Основной характеристикой закрытой кадровой политики является то, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри организации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Основные задачи кадровой политики:

1. обеспечить организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

5. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Глава 2. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП"

2.1 Экономико-организационная характеристика объекта исследования

Объектом исследования данной курсовой работы является закрытое акционерное общество "АБИГРУПП".

Организационно - правовая форма: закрытое акционерное общество.

Юридический адрес: 600009, г. Владимир, ул.П. Осипенко,41

Учредительными документами общества являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.

Органами управления и руководства предприятия являются:

· собрание учредителей;

· ревизионная комиссия;

· руководство предприятия.

На территории Владимирской области 4 марта 2005 года образовалось предприятие ЗАО "Аникеев Бизнес Инвест". В 2008 году создана единая вертикально интегрированная структура - группа компаний ABI GROUP (5 500 человек). Управляющая компания пяти холдингов 13 октября 2008 года переименована в ЗАО "АБИГРУПП" (на настоящий момент численность - 292 человека).

С первых дней работы на российском рынке компания ЗАО "AБИ ГРУПП" опирается на принципы высокого качества и инновационного динамичного развития. Новая организационная система хозяйствования предполагает высокую степень централизации принятия решений, иерархичность и прозрачность в управлении.

Сегодня компания ЗАО "АБИГРУПП" способна решать глобальные задачи бизнеса, интенсивно развиваться, эффективно работать в условиях рынка, усиливая конкурентные позиции.

кадровая политика персонал управление
Стратегической целью организации является становление ЗАО "АБИ ГРУПП" как лидера рынка оказания консалтинговых услуг в центральном регионе России, посредством обеспечения надежности и высокого качества удовлетворения многопрофильных запросов клиентов.
Основными видами деятельности ЗАО "АБИГРУПП" являются:
· Оказание консалтинговых услуг, услуг по экономическому планированию и прогнозированию;
· Оказание консультационных, юридических, бухгалтерских, справочно-информационных услуг; оценочная деятельность;
· Оказание агентских, посреднических, сбытовых, представительских услуг;
· Оказание маркетинговых, аналитических услуг, услуг по исследованию конъюнктуры рынка и изучению общественного мнения, услуг в области статистики и социологии;
· Организация и осуществление торгово-закупочной деятельности: оптовой, розничной и комиссионной закупки, и реализации сырья, технологической продукции, промышленных и продовольственных товаров отечественного и импортного производства, как в России, так и за рубежом, организация ярмарок, выставок и аукционов;
· Организация и обеспечение деятельности магазинов, рынков, торговых центров для реализации продуктов питания и потребительских товаров широкого ассортимента;
· Сдача в аренду, субаренду, лизинг и безвозмездное пользование недвижимого и движимого имущества, включая транспортные средства, технику, оборудование и инструмент;
· Оказание транспортных услуг; услуг по доставке (курьерских и экспедиторских услуг); услуг по ответственному хранению (складских услуг); услуг по погрузке, разгрузке и перемещению грузов;
· Производство и размещение всех видов рекламы, организация и проведение рекламных компаний, презентаций и т.п.
· Организация учебных центров; проведение самостоятельно и с привлечением иных лиц (организаций) лекций, семинаров и т.п. для работников предприятий и всех организационно-правовых форм и индивидуальных предпринимателей;
· Осуществление внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности в установленном законом порядке;
· Производство продуктов питания, сельскохозяйственной продукции, переработка сельскохозяйственной продукции, производство потребительских товаров и продукции производственно-технического назначения;
ЗАО "АБИ ГРУПП" относится к предприятиям среднего бизнеса, соответственно штат сотрудников фирмы небольшой - 292 сотрудника. Вследствие чего, у руководства организации появляется возможность контролировать весь процесс деятельности фирмы лично. Для осуществления данной идеи на предприятии была создана смешанная линейно-функциональная структура управления, представленная на рис.1. Организационная структура предприятия с одной стороны выделяет строгое подчинение по вертикали, с другой, выделение в его иерархии задач по функциональному (горизонтальному) признаку, требующих специализированного решения.
Организационная структура ЗАО "АБИГРУПП" соответствует целям и задачам деятельности предприятия и приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Линейно-функциональная организационная структура управления дает ЗАО "АБИГРУПП" ряд преимуществ:
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная ответственность;
· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки организационной структуры ЗАО "АБИ ГРУПП":
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
· наличие межфункциональных барьеров при принятии решений когда приходится осуществлять многочисленные согласования с представителями разных служб. Но бюрократическая волокита - не всегда признак несовершенства организационной структуры. Причина может заключаться в отсутствии соответствующих регламентов или несоблюдением процедур и сроков, или в перегруженности конкретного руководителя или недостатке у него полномочий или информации, необходимой для принятия решений;
· большое число "этажей управления" между работниками и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня.
Рис.1. Организационная структура ЗАО "АБИГРУПП"
ЗАО "АБИГРУПП" обладает интеллектуальной собственностью в виде зарегистрированных товарных знаков (более 80-ти) таких как "Медвежье ушко", "Стародворские колбасы", "Личная история", "Умелый повар", "Белый дым", "Ядрена копоть", "Златовка" и другие. Постоянно проводится работа по укреплению правовой защиты интеллектуальной собственности за счет расширения линейки регистрируемых товарных знаков внутри одной торговой марки (регистрации этикеток, упаковок, различных графических элементов).

2.2 Количественная и качественная характеристика кадрового состава ЗАО "АБИ ГРУПП"

Кадровый состав предприятия является самостоятельной экономической категорией и представляет собой реальные ресурсы живого труда в их количественном и качественном выражении. Основными факторами социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия можно считать обеспеченность его квалифицированной рабочей силой и степень её мотивации.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является среднесписочная численность персонала, распределение персонала по категориям, соответствие уровня квалификации должностным требованиям. Первичная информация для анализа собрана посредством статистики предприятия, из личных дел работников. Информация о динамике функциональной структуры кадрового потенциала организации представлена в таб.1.

Таблица 1. Динамика функциональной структуры кадрового потенциала ЗАО "АБИГРУПП" в 2008-2009 гг.

Категория персонала
2008г.
2009г.
Отклонение, чел
Темп роста, %
Средняя численность персонала, чел. всего:
262
292
30
111,45
Руководители всего:
64
84
20
131.25
- Топ-менеджмент
5
7
2
140,00
Категория персонала
2008г.
2009г.
Отклонение, чел
Темп роста, %
- Средний менеджмент
22
36
14
163,64
- Линейный менеджмент
37
41
4
110,81
Специалисты
178
191
13
107,30
Служащие
13
12
-1
92,31
Рабочие
7
5
-2
71,43
Сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами анализируемого предприятия позволяет осуществлять коммерческую деятельность достаточно эффективно. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 94% (17 штатных единиц остаются вакантными) и структура распределения работников по группам, представленная на рис.2, соответствует потребностям предприятия.
Соотношение персонала по категориям работников для данного предприятия удовлетворительное и способствует решению оперативных и стратегических задач. Как и полагается управляющей компании, основную массу составляют специалисты - 65% и руководители - 28%. Очевидно, что имеется тенденция к росту численности. За последний отчетный период численность персонала выросла на 30 человек или на 10,3 %.
Рис.2. Структура персонала ЗАО "АБИГРУПП" по категориям в 2009г.,%
Компания привлекает новых специалистов и руководителей, преимущественно среднего уровня менеджмента.
Работники предприятия согласно штатному расписанию разделены по подразделениям, которое представлено в таб.2.
Таблица 2. Распределение персонала ЗАО "АБИГРУПП" по подразделениям
Подразделение
Всего, сотрудников
Всего, %
Администрация
18
6,16
Исполнительные директора
2
0,68
Департамент внутреннего контроля
32
10,96
Департамент информационных технологий и проектной деятельности
78
26,71
Финансово-экономический департамент
31
7, 19
Департамент по управлению и развитию персонала
13
4,45
Департамент систем учета и аудита
26
8,90
Корпоративный университет
16
5,48
Юридическая служба
22
7,53
Служба заказчика
22
7,53
Служба по связям с общественностью
4
1,37
Служба аренды коммерческой
недвижимости
8
2,74
Служба маркетинга
9
3,08
Психологический центр
4
1,37
Сектор охраны труда, окружающей среды и пожарной безопасности
2
0,68
Центр транспортной логистики
5
1,71
Штатное расписание ЗАО "АБИГРУПП" соответствует целям и задачам организации.
Целесообразно анализировать качественный состав персонала по следующим показателям: возраст, половая принадлежность, образование, стаж работы. Данные анализа по уровню образования сотрудников представлены в таб.3
Таблица 3. Распределение работников предприятия по уровню образования
Образование
Всего, %
Всего, чел.
Категории работников
Руководители
Специалисты
Служащие
Рабочие
Высшее
84
246
80
156
10
0
Среднее проф.
9
27
3
23
1
0
Начальное проф.
2
7
0
3
1
3
Среднее
(полное) общее
4
12
1*
9*
0
2
ИТОГО
100%
292
84
191
12
5
* в настоящее время сотрудники являются студентами высших учебных заведений.
Структура персонала по уровню образования представлена на рис.3. Уровень образования сотрудников находится на достаточно высоком уровне - удельный вес специалистов с высшим образованием 84%, а среди служащих более 80% сотрудников имеют высшее образование, хотя достаточно иметь специальную профессиональную подготовку. Многие сотрудники сегодня являются студентами и получают высшее профессиональное образование.
Рис.3. Структура персонала ЗАО "АБИГРУПП" по уровню образования
Распределение работников предприятия по стажу работы представлено в таб.4. и показывает наибольший удельный вес сотрудников со стажем от 1 года до 3 лет, а так же от 3 до 5 лет.
Таблица 4. Характеристика работников различных категорий по стажу работы, чел.
Стаж (лет)
Руководители
Специалисты
Служащие
Рабочие
Всего, чел.
до 1 года
8
12
2
0
22
от 1 до 3 лет
20
91
3
0
114
от 3 до 5 лет
19
73
6
2
100
от 5 до 7 лет
22
7
0
1
30
свыше 7 лет
15
8
1
2
26
Это связано с инновационным направлением развития компании и привлечением молодых специалистов, даже без опыта работы. При этом 20% сотрудников работают в компании уже свыше 5 лет. Распределение сотрудников предприятия по категориям в зависимости от стажа работы в % соотношении отражено на рис.4.


Рис.4. Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от стажа работы, %
Анализ по возрастному составу сотрудников ЗАО "АБИГРУПП" представлен в таб.5. Анализ показал, что большинство сотрудников организации находятся в возрастной категории от 21 до 30 лет. На 2-ом месте по численности сотрудники возрастной категории от 31 до 40 лет. Это говорит о том, что в компании приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям.
Таблица 5. Характеристика работников различных категорий по возрасту, чел.
Стаж (лет)
Руководители
Специалисты
Служащие
Рабочие
Всего
до 20 лет
0
3
1
0
4
21-30 лет
5
149
0
2
156
31-40 лет
58
11
9
0
78
41-50 лет
17
21
2
0
40
51-60 лет
4
7
0
2
13
старше 60 лет
0
0
0
1
1
Результаты анализа показали, что средний возраст сотрудников организации составляет 32 года.
Распределение сотрудников по категориям в зависимости от возраста в процентном соотношении представлено на рис.5.


Рис.5. Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста, %
Гендерный анализ сотрудников ЗАО "АБИГРУПП" представлен в процентном соотношении на рис.6. Анализ показывает, что 61 % от общей численности персонала составляют женщины, они занимают 54 % руководящих позиций, 63% специалистов.

Рис.6. Распределение работников предприятия по категориям по половому принадлежности, %

2.3 Анализ кадровой политики и выявление проблем управления персоналом ЗАО "АБИ Групп"

Проанализируем основные направления кадровой политики ЗАО "АБИ - ГРУПП":

· Обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала);

· Использование персонала (адаптация персонала, мотивация персонала, оценка персонала, составление индивидуальных программ карьерного роста);

· Управление знаниями в компании (централизация и систематизация знаний, коллективизация знаний, интенсивность создания и использования знаний, организация системы профессионального обучения сотрудников организации).

· Корпоративная культура (создание и продвижение)

Планирование потребности в персонале должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:

точное определение потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;

определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;

обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);

разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;

определение расходов на персонал.

В АБИ Групп развиты только некоторые элементы системы планирования потребности в персонале:

ь разрабатываются мероприятия по развитию и обучению персонала,

на основании заявленной потребности в обучении и развитии как сотрудниками так и их руководителями составляется план обучения на год, на основании этого плана сотрудниками корпоративного университета разрабатываются внутренние обучающие программы. В 2009 - 2010 году были разработаны следующие внутренние мастер-классы и тренинги:

• "АБИ Групп - моя компания"

• "Стресс-менеджмент"

• "Тайм-менеджмент"

• модульный тренинг "Бизнес-старт" (включает в себя 7 модулей)

• "Основные технологии рекрутига"

• "8 навыков высокоэффективных людей"

• Мастер-класс "Корпоративная культура"

• "11 моделей НЛП"

• "Планирование"

ь определяются расходы на персонал:

• обучение - каждый сотрудник АБИ Групп составляет себе индивидуальный план внешнего и внутреннего обучения на год (до 01 ноября), руководитель сотрудника утверждает этот план и направляет его в отдел обучения для согласования с генеральным директором. Отдел обучения составляет сводный план обучения в компании, утверждает его у генерального директора и вносит сумму расходов на обучение в годовой бюджет.

• Определяется фонд оплаты труда на год, с учетом плановых повышений уровня оплаты руда, возможных реструктуризационных изменений и т.п. в соответствии с планом развития организации на год.

• Формируется бюджет затрат на привлечение персонала

• Определяется фонд дополнительных социальных выплат.

• Формируется бюджет на социально-корпоративную сферу и т.п.

Остальные элементы системы планирования потребности в персонале развиты слабо и носят не системный характер.

Поиском, набором и отбором персонала в ЗАО "АБИГРУПП" занимаются специалисты отдела рекрутинга службы по управлению и развитию персонала на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала (Приложение 1). Методы поиска и привлечения персонала, используемые сотрудниками отдела рекрутинга представлены в таблице 6.

Таблица 6. Методы поиска и привлечения персонала в ЗАО "АБИГРУПП"

Стандартный рекрутинг
внутренний
Анализ кадрового резерва
Беседа с непосредственным руководителем, на предмет выявления сотрудника работающего в компании и который импонирует ему как кандидат на должность
Информационные стенды в офисе
Внутренний портал (сайт)
Личные контакты с сотрудниками, на предмет выявления у них знакомых подходящих на данную должность
Объявление внутреннего конкурса на замещение вакантной должности
внешний
1. СМИ:
газеты: "Работа сегодня", Томикс "Работа для всех". "Ва-банк", местные и региональные газеты;
периодические специализированные издания: "Главбух", "Автомобилист", и т.п.
радио
телевидение
2. Internet:
Job-сайты
социальные сети
различные отраслевые ресурсы (форумы, сайты)
3. Городские информационные носители:
транспорт
информационные доски, тумбы
плазменные экраны
4. Растяжки, баннеры, флаеры
5. "Ярмарки вакансий", проводимые HR-службой компании
6. Кадровые агентства
7. Городской центр занятости населения
8. Лизинг персонала
9. Рекомендации знакомых
Нестандартный рекрутинг
Прямой поиск
1. Презентации в ВУЗах
2. Адресная реклама
3. СМИ:
Бизнес-издания
Профильные тематические издания
4. Контакты:
Сотрудники потенциально интересных компаний
Профессиональные объединения
(н-р, "Союз страховщиков") - для профильных вакансий высокого уровня
Профессиональные выставки, презентации
Бизнес-школы, центры сертификации
Контрагенты (взаимодействие с потенциальными кандидатами)
5. INTERNET:
Поисковики
Новостные сайты и порталы
Профильные и отраслевые сайты
Сайты компаний
Профессиональные форумы (по сферам бизнеса, профессии, специализации)
Сайты профессиональных сообществ
6. Личная сеть контактов:
Личные знакомства с профессионалами определенной отрасли (менеджера по персоналу, его коллег, родственников, знакомых)
Знакомые из соответствующей отрасли
Нестандартный рекрутинг
Head Hunting
Нужен "Вася"
Квалифицированные специалисты - золотой резерв каждой компании. За счет него она развивается и добивается успеха. И именно эти "золотые" люди становятся объектом внимания хедхантеров, или "охотников за головами" (англ. "head" - голова и "hunt" - охотиться, ловить).
Ценным кадрам предлагают перейти в другую компанию, заманивая высокими компенсациями, лучшими условиями, амбициозными проектами. Очевидно, что для компании известие о том, что к голове ее сотрудника приценивается хантер, - серьезный повод для беспокойства. Зато для самого специалиста интерес "охотника за головами" - показатель его признания и востребованности на рынке.
Executive Search
"Качественный поиск", "поиск по заказу", "поиск людей, принимающих решения" - это консалтинговый проект по привлечению в компанию топ-менеджеров и эксклюзивных специалистов.
Прямой целенаправленный поиск кандидатов из числа успешно работающих специалистов является лишь частью такого проекта - он не принесет успеха без тщательного предварительного анализа особенностей бизнеса компании, отрасли, в которой она работает, тенденций рынка, оптимальных стратегий решения поставленных задач.
В течение трех кварталов 2010 г. в отдел рекрутинга обратилось 2038 соискателей. Среднее количество обратившихся в месяц составило 226 человек. Для привлечения персонала используются различные источники информирования, анализ которых представлен на рис.7.


Рисунок 7. Источники информирования о вакансиях за три квартала 2010 г.
Анализ источников привлечения персонала показал, самым информативным источником в плане привлечения персонала стал Интернет (рис.8) 51% (1039 чел.).
В III квартале повысилась эффективность привлечения персонала через ГЦЗ (на 60 % в сравнении со II кварталом и на 100% в сравнении с I кварталом), и уменьшилась эффективность кадровых агентств (рис.7).
Это связано с резким увеличением количества вакансий на массовые позиции.
Рисунок 8. Анализ источников привлечения персонала за три квартала 2010 г.
В течение 3-х кварталов 2010 года было трудоустроено 242 человека. Самым эффективным в плане трудоустройства кандидатов стал Интернет - 88 человек, так же эффективно сработали газеты - 38 человек (рис.9).
В III квартале, в сравнении с I и II кварталом, увеличилась эффективность в плане трудоустройства такого источника привлечения персонала, как ГЦЗ - 21 человек (рис9). Это связано с увеличением подбора на массовые позиции ООО ЧОП "Форт-Молл" и ООО "Мегаторг" (охранники, уборщики) и активным привлечением молодых специалистов в ВОПОО "Милосердие и порядок и ООО "АБИ Молл".
Рисунок 9. Эффективность источников привлечения персонала в плане трудоустройства.
Общее значение финансовых затрат в ЗАО "АБИ Групп" за три квартала 2010 г. составило 317 331,05 рублей. Среднее значение финансовых затрат на одного человека составило 1 311,29 рублей.


Рисунок 10. Значение финансовых вложений в подбор персонала. Сравнительный анализ за три квартала 2010 года
Финансовые затраты на привлечение персонала во II и III квартале по сравнению с I кварталом увеличились в 1,3 и 4,1 раза соответственно (рис.10). Это связано с передачей подбора персонала для холдингов в отдел рекрутинга ЗАО "АБИ Групп. Оплата информационного обеспечения привлечения персонала для группы компаний ABI GROUP осуществляется из средств ЗАО "АБИ Групп".
На этапе подбора персонала соискатели заполняют анкеты и листы самоанализа (Приложение 2,3), проходят собеседование с менеджером по персоналу, он использует различные методы проведения интервью с кандидатом:
ь Стандартное биографическое интервью;
ь Структурированное интервью: проективные вопросы, case-интервью, биографическое интервью, оценка достоверности информации;
ь Лингвистический анализ речи;
ь Стресс-интервью;
ь Интервью по компетенциям "20 граней".
В 2009 г. введена новая форма Листа самоанализа кандидата (Приложение 3), позволяющая составить более полный портрет кандидата и сделать выводы о его самооценке и жизненных приоритетах.
На этапе отбора кандидаты проходят психологическую оценку. В 2010 году в ЗАО "АБИГРУПП" психологическую оценку прошли 180 кандидатов. Психологическая оценка проводится на основе нового программного продукта "1С: Психодиагностика", который позволил:
· автоматизировать работу психолога по проведению психологической диагностики;
· обновить существующие пакеты психологических тестов, применяемых при отборе кандидатов;
· выявить у соискателей и сотрудников определенные профессиональ и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.