На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Шпаргалка Менеджмент как область деятельности, наука и предмет обучения, стили руководства. Возникновение научной теории управления. Научная школа управления. Линейно-функциональная и дивизионная структуры управления, область применения, достоинства и недостатки.

Информация:

Тип работы: Шпаргалка. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 31.07.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


1
Экзаменационные вопросы по курсу «Менеджмент» 2005г. (Текстильный университет им. А.Н. Косыгина)
1. Менеджмент как область деятельности, наука и предмет обучения.
2. Уровни управления. Дать характеристику задач по уровням управления.
3. Роли менеджера в организации.
4. Научные подходы в менеджменте.
5. Возникновение научной теории управления. Научная школа управления.
6. Административная школа управления.
7. Системный подход в управлении.
8. Ситуационный подход в управлении.
9. Сущность и необходимость власти в управлении. Власть, основанная на принуждении.
10. Формы власти и влияния.
11. Сравнение различных форм влияния. Достоинства и недостатки.
12. Понятие лидерства. Подходы в изучении лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.
13. Ситуационный подход к лидерству. Ситуационные модели.
14. Адаптивное руководство. Модель Фидлера.
15. Стили руководства.
16. Управленческая решетка и классификация типов руководителей.
17. Природа конфликта в организации. Типы конфликтов.
18. Типы, причины и последствия конфликта.
19. Управление конфликтной ситуацией.
20. Миссия организации. Примеры.
21. Основные цели предприятия.
22. Выбор целей организации. Требования к целям.
23. Основные цели предприятия.
24. Системный анализ. Метод дерева целей. Приведите пример.
25. Управление по целям.
26. Планирование деятельности фирмы. Виды планов.
27. Координация работы руководителей смежных уровней при управлении по целям.
28. Учет влияния внешних факторов на управление организацией.
29. Внутренняя среда организации.
30. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.
31. Анализ портфеля продукции, силы бизнеса и силы отрасли, в которой работает предприятие.
32. Что такое стратегия фирмы? Стратегическое управление.
33. Система стратегического планирования.
34. Выбор стратегии на основе матрицы позиций бизнеса и матрицы Томпсона и Стрикленда.
35. Основные факторы, учитываемые при выборе стратегии организации.
36. Стратегия оптимальных издержек. Стратегии вертикальной интегра-ции.
37. Основные стратегии диверсифицированного роста. Причины исполь-зования фирмами стратегий диверсификации.
38. Стратегии интеграции.
39. Стратегии сокращения.
40. Организация как функция управления.
41. Линейные и штабные полномочия.
42. Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий.
43. Проектирование структуры управления организации.
44. Линейная и функциональная структуры управления. Область приме-нения.
45. Механизм координации и интеграции работы подразделений при ли-нейно-функциональной структуре управления.
46. Линейно-функциональная и дивизионная структуры управления. Об-ласть применения. Достоинства и недостатки.
47. Продуктовые и региональные структуры управления. Достоинства и недостатки дивизионных структур.
48. Адаптивные системы управления. Область применения.
49. Сущность мотивации.
50. Потребности человека как основа мотивации. Понятия: мотив, моти-вация, стимулирование.
51. Содержательные теории мотивации.
52. Пирамида потребностей А. Маслоу.
53. Материальное и моральное вознаграждение.
54. Способы удовлетворения социальных потребностей и потребностей в уважении.
55. Способы удовлетворения потребностей работников в уважении и са-мовыражении.
56. Процессуальные теории мотивации.
57. Основные идеи теории ожиданий.
58. Cущность и необходимость контроля. Виды контроля.
59. Процесс контроля.
60. Важнейшие научные подходы, несшие существенный вклад в развитие теории и практики управления.
Менеджмент как область деятельности, наука и предмет обучения

Менеджмент - это наука об управлении организациями. Организация - это группа людей деятельность, к-ых сознательно координируется для достижения общей цели. Таким образом организация имеет 3 взаимосвязанных составляющих: люди, цели, управление. Управление должно быть направлено на успех. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своих целей. Составляющие успешной организации:
1. Выживание (конкурентоспособность и многие др. критерии) - возможность существовать как можно дольше.
2. Результативность и эффективность.
3. Производительность.
4. Практическая реализация, т.к. цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми; то успешным управлением считается такое, к-ое реализуется практически, т.е. превращается в действие результативно и эффективно.
Процесс управления состоит из 4-ех взаимосвязанных ф-ий:
1. Ф-ия планирование предполагает решение о том каким должны быть цели организации и, что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Таким образом планирование- это один из способов с помощью к-го руководство обеспечивает единое направление усилей всех членов организации к достижению ее общих целей.
2. Ф-ия организация, подразумевает создание структуры организации- это создание подразделений, отделов организации и распределение полномочий. Распределение полномочий - это распределение задач и обязанностей по конкретным исполнителям.
3. Ф-ия мотивация. Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действиям. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют ни какого смысла, если кто-то не выполняет техническую работу, и задача ф-ии мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли свою работу в соответствии со своими обязанностями и планом. Таким образом ф-ия мотивация для руководителя очень важна. Чтобы эффективно мотивировать своих подчиненных, руководителю следует определить каковы истинные потребности работников и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей.
4. Ф-ия контроль. Контроль- это обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей. Таким образом контроль- это осуществление корректировки намеченных планов, если таковые будут необходимы.
Все эти 4 ф-ии управления имеют 2 общие характеристики:
1. Все эти 4 ф-ии требуют принятие решений.
2. Для всех 4-ех ф-ий необходима коммуникация, т.е. обмен информации для принятия правильного решения.
Эти 2 процесса: процесс принятия решений; процесс коммуникации - называют связующим.
процесс принятия решений- это управленческая интеллектуальная работа, это выбор того как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать; и в самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Уровни управления. Дать характеристику задач по уровням управления.
Выделяются три уровня управления в организации:
1. Руководители высшего уровня - это люди, занимающие ключевые посты в организации, одминистрация предприятия. На этом уровне занято в среднем всего 3-7% от общего числа управленческого персонала: менеджеры собственики; генеральный директор или президент; аппарат управления организацией в целом.
Руководители высшего уровнянаделены полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития организаций: определение миссии и общей цели развития организации; разработка долгосрочных стратегий организаций развития; формирования организационной структуры управления; управление чел-ми рес-ми организации; распределение прибыли организации; маркетинговая политика, продажи, ценообразование; переговоры и разрешение конфликтов; установление отношений с др. участниками рынка.
2. Руководители среднего уровня - самый многочисленный слой, состоящий примерно 50-60% общей численности управленческого персонала. Он включает в себя менеджеров, возглавляющих структурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающих должности заместителей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, произ-ва и др. функциональных подразделений организации.
Наиболее важные фун-ии, выполняемые рук-ми среднего уровня: рук-во иконтроль за ходом работ; принятие оперативных решений; обеспечение коммуникаций (передача информации сверху вниз и снизу вверх); планирование работ; организация работ; мотивирование сотрудников; поддержание внутренних и внешних контактов; составление отчетов.
3. Руководители низшего уровня - рук-ли, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительного труда и несущие прямую ответственность за работу исполнителей, т.е. работников организации, непосредственно производящих продукцию или услуги. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.
Роли менеджера в организации.
Один из известнейших исследователей в области теории управления Пири Минцберг, изучая хар-р и содержание работы менеджеров, выделил одну общую черту управленческой работы - так называемые роли руководителей. В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, к-ые в зависимости от уровней управления рук-ли в разной степени принимают на себя. Они подразделяются на три большие категории:
1. Межличностные роли:
? Рук-ли; хар-р деят-ти: действия связанные с положением.
? Лидер; хар-р дея-ти: все управленческие действия с учетом подчиненных.
? Связующее звено; хар-р деят-ти: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями, лицами.
2. Информационные роли:
? Приемники информации, осуществляет действия, связанные с получением информации
? Распространитель информации; рассылка почты по организациям с целью получения информации, проведение обзоров, бесед.
? Представитель информации; участие в заседаниях, почтовые отправители, устные выступления.
3. Роли по принятию решений:
? Предприниматель; участие в совещаниях с обсуждением стратегии совершенствования деятельности.
? Устраняющий нарушения; обсуждение стратегических и текущих вопросов.
? Распределитель ресурсов; составление графиков, составление и выполнение бюджетов, прогнозирование работы подчиненных.
? Ведущий переговоры; ведение переговоров.
Все три категории взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого, в следствии чего складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы хар-р ни носила организация, в к-ой он работает.
Научные подходы в менеджменте.
подход научного управления, административный подход, подход сточки зрения чел. Отношений, подход с точки зрения науке о поведении, подход сточки зрения количественных методов, процессный подход, системный подход, ситуационный подход.
подход научного управления - основатель Фридрих Тейлор и Лили Гилберт. школ. науч. управ. анализирует содержание работы, устанавливает определенные нормы выработки, из-за принятия этих норм стала использоваться оптимизирование работников, с целью увеличения производительности труда.
Административный подход - 1920-1950 Анри Фоёль . основной целью было создание универсальных принципов управления, 14 принципов( разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчиненность общих интересов, вознаграждение, централизация, скалярная цель, порядок, справедливость, стабильность, инициатива, корпоративный дух.)
подход с точки зрения чел. отношений и науке о поведении - признается человеческий фактор - это основной Эл-т эффективной организации. Силы, возникшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Авторы этого подхода рекомендовали исследовать человеческие потребности и использовать различные приемы управления человеческими отношениями, эти идеи были дополнительно исследованы школой науке о поведении, которые стали изучать различные аспекты социального взаимодействия: мотивация, характер власти, авторитета, проблемы лидерства.
Школа количественных методов - использование количественных методов и методик в управлении, такие как построение имитационных моделей и исследование ситуаций. разработка моделей упрощала решение сложных проблем и оказывала помощь в принятии решений в повышение эффективности деятельности руководителя.
Процессный подход к менеджменту рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Функции управления представляют собой особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда, к которым
6. Административная школа.
работы классиков основываются на личных наблюдениях, а не на научной методике. Цель - создание универсальных принципов управления. следование этим принципам приведет к успеху.
аспекты:
1 разработка рациональной системы упр-я орг. основные функции бизнеса разделить на подразделения и рабочие группы: финансы, право и маркетинг, основные функции управления, планирования и организации.
2. построение структуры организации и управление работниками. 14 принципов управления.
1. разделение труда - распространяется не только на исполнителей, но и на управленцев
2. полномочия и ответственность.
3. дисциплина - уважение порядков полномочий, повиновение.
4. единоначальник - приказы только от одного начальника.
5. единство направления - единая цель и единый план
6. подчиненность общих интересов, главная цель, цель организации
7. вознаграждение персонала
8. централизация - в организации управленческий центр.
9. скалярная цель - ряд лиц стоящих на руководящих должностях, начиная с лица занимающего самую высокое положение по цепочки вниз до самого нижнего звена.
10 порядок - у каждого работника есть рабочее место, и каждому работнику удобно на раб месте.
11. справедливость - сочетание доброты и правосудия.
12. стабильность раб места.
13. инициатива - разработка проекта и обеспечение его реализации.
14. корпоративный дух - традиция, согласие, и имидж организации, единение персонала. Возникновение научной теории управления. Научная школа управления.
Школу научного управления (1885-1920) чаще всего связывают с работами Фредерика Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда.
Инженер Тейлор с самого начала своей карьеры более всего интересовался возможностями внедрения научных методов организации труда на производстве. Наблюдая за разгрузкой рабочими угля на сталелитейном предприятии он заметил, что объем выработки рабочих зависел от того, насколько форма лопаты соответствовала особенностям поступающего угля. Он предложил рабочим пользоваться разными по форме лопатами. Результаты этого - производительность труда рабочих возросла в несколько раз.
Поскольку производительность труда возросла, то появилась возможность отбора людей наиболее способных работать с данной производительностью и увольнения менее способных, а высвобождаемые финансовые средства использовать для дополнительного материального поощрения. Наметились контуры новой системы управления производством и работы с персоналом, посредством более пристального внимания со стороны управляющих к организации труда подчинненых.
Настоящий взрыв интереса к научному управлению произошел в 1911 году, когда американский инженер и исследователь Фредерик У. Тейлор (1856-1915) опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Тейлора считают отцом классической теории научного управления. Он обосновал необходимость научного подхода к управлению. Тейлор ввел изучение рабочего времени, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время выполнения этих движений. Результаты данных исследований затем анализировались для проектирования более эффективных методов работы. Кроме того, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Им это было сделано для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будут платить меньше, если они выполняют свою работу слишком быстро.
Все сказанное нашло отражение в подходе Ф. Тейлора к проблемам управления людьми, его основным принципам и методам, получившим общее название как система Тейлора. Сущность предложенной системы основывается на следующих четырех положениях:
1. Развитие научно обоснованного знания о трудовой деятельности. Тейлор отмечает, что на практике руководители обычно не знают, какой объем работы может выполнить рабочий при оптимальных условиях. С другой стороны, рабочие сами смутно представляют себе, что от них, в действительности, ожидается. Достигнуть соответствия между требованиями руководителей и ожиданиями работников можно путем научного исследования элементов трудового процесса. Если работник выполняет научно обоснованный объем работы, он вправе получать и более высокую материальную компенсацию за свой труд.
2. Отбор и обучение работников. Чтобы убедиться, что работник соответствует по своим профессиональным качествам научно обоснованным нормам необходимо проводить отбор рабочих с помощью разработанных для этого критериев. Тейлор считал, что проведение подобного отбора позволит работникам стать первоклассными в определенном виде работ и, таким образом, повышать собственные доходы, не сокращая при этом доходы других.
3. Сочетание знания о трудовой деятельности с возросшими трудовыми возможностями отобранных работников. Процесс взаимодействия между руководителем и подчиненным ему работником, который руководствуется научными методами управления, Тейлор рассматривал как своеобразную "революцию в умах", новое видение контекста трудовой деятельности. Двум сторонам, участвующим в трудовом процессе, необходимо сосредоточить свое внимание на увеличении общих размеров производства.
4. Специализация видов трудовой и организационной деятельности в форме распределения ответственности между руководителями и работниками. В организации должно быть строгое распределение персональной ответственности. Руководители обязаны давать работникам научно обоснованное трудовое задание и осуществлять непрерывный контроль за его выполнением. Работники обязаны выполнять порученное задание, используя только научно обоснованные методы работы. В подобной системе распределения ответственности невыполнение трудового задания исключается. Для случаев его перевыполнения предусмотрено дополнительное материальное вознаграждение. При правильности распределения ответственности между руководителем и работником возможности трудового конфликта полностью исключаются.
Основные положения системы Тейлора позволили сформулировать ряд общих принципов организации труда. Они включают в себя: (1) изучение процесса труда с целью проектирования наиболее рациональных приемов и действий; (2) отбор и обучение людей рациональным приемам труда с целью выбора эталонного работника; (3) определение трудового задания с целью разработки предложений по экономическому стимулированию работников.
Анализ концепции "научного управления" позволяет сформулировать следующие положения: (1) управление людьми признано наукой, самостоятельной областью исследования; (2) важнейшая задача этой науки повышение эффективности труда в сфере производства; (3) работа по управлению людьми требует особых качеств от человека - умения думать и брать на себя ответственность за организацию труда подчиненных.
Основной недостаток системы Тейлора в том, что она была ориентирована на модель экономического человека, т.е. человека, у которого основным побуждающим к труду стимулом являются денежное вознаграждение. (Не учитывает соц. и психологические ф-ры)
Сам Тейлор считал свою систему законченной и единственно возможной. Однако развивающиеся подходы к изучению деловых отношений уже к 30 годам ХХ столетия стали опровергать ее принципы. Административная школа управления.
Классическая, или админиcтративная школа в управлении(1920 1950). С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.
Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы.
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.
Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией - разделения ее на подразделения или рабочие группы в соответствии с функциями бизнеса (финансы, производство и маркетинг). С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Главный вклад Анри Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.
Принципы управления Анри Файоля
1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
2. Полномочия и отвественность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия -- там возникает ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание в уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная цепь -- это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, -- вниз, до руководителя низового звена.
10. Порядок. Место -- для всего и все на своем месте.
11. Справедливость --это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Союз -- это сила. А она является результатом гармонии персонала.
Системный подход в управлении.
Системный подход - рассматривает организацию, как открытую систему, на организацию влияет внешняя среда. Была разработана теоретическая система контроля, которая помогала руководителям понять взаимосвязь между отдельными частями организации и средой окружающей ее.
системообразующие фактры системного подхода
1. конкретная общая цель всей совокупности Эл-ов,
2. подчинение каждого Эл-та системы общей цели системы.
3. осознанность каждого Эл-та своих задач и понимание общей цели.
4. выполнение каждым Эл-ом поставленной задачи
5. конкретное отношение между Эл-ами системы.
6. наличие органов управления.
значение системного подхода - сист. подход стимулирует руководителя, поддерживает необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. системный подход помогает установить причины принятия не эффективных решений и предоставляет средства, для улучшения планирования и контроля. Ситуационный подход в управлении.
Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого - то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в
«ситуационном управлении».
2. Основные положения
Согласно ситуационной теории, менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой организации.
Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию. Внутренняя среда является средой внутри организации.
Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать овзаимодействии между этими двумя средами
В ситуационном
подходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уникальное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуациям. Прежде чем принять какой - либо подход, современные менеджеры должны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих методов оказывается наиболее подходящей.
Выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером
для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной
ситуации:
Во-первых, Руководитель должен быть знаком со средствами
профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и
группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.
Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои
сильные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции. Приведу простой пример. Предложение удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.
В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. Сущность и необходимость власти в управлении. Власть, основанная на принуждении.
Власть - это возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.
Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
Власть может принимать разнообразные формы, имеется 5 основных форм: Власть, основанная на вознаграждении;
законная власть; власть примера; экспертная власть.
Власть основанная на принуждении - это влияние через страх. Такого рода власть применяется редко и лишь тогда, когда руководитель приходит к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием ответственности, хотя принуждение может привести к временной покорности подчиненного. Оно производит не желательный эффекты, такие как скованность, страх и отчуждение, что приводит к более низкой производительности, не удовлетворенностью работы и большой текучести кадров.
Формы власти и влияния.
Власть - возможность влиять на поведение других людей. Чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, то что создаст его зависимость. Власть основывается на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать разнообразные формы, имеется 5 основных форм:
1. Власть основанная на принуждении - это влияние через страх. Такого рода власть применяется редко и лишь тогда, когда руководитель приходит к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием ответственности, хотя принуждение может привести к временной покорности подчиненного. Оно производит не желательный эффекты, такие как скованность, страх и отчуждение, что приводит к более низкой производительности, не удовлетворенностью работы и большой текучести кадров.
2. Власть, основанная на вознаграждении - это влияние через положительное подкрепление. Использование различных вознаграждений и поощрений. Необходимо помнить, что данная форма власти эффективна при условии, если руководитель сможет правильно определить, что в глазах исполнителя в данный момент яв-ся вознаграждением. На практике у руководителя сущ-ет множество ограничений, возможности выдавать вознаграждения, т.к. финансовые рес-сы организаций ограничены.
3. Законная власть - это влияния через традиции. В течении тысячелетий культурная традиция укрепляла власть начальства, хотя сегодня многие молодые работники меньше расположены признавать авторитеты, поэтому за последние годы эффективность применения этой формы власти снизилась, хотя традиция привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя, т.к. обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность.
4. Власть примера - это влияние с помощью харизмы. Харизма - это власть построенная не на логике и не на давлении традиций, а на силе личных качеств или способности лидера. Основные характеристики харизматичной личности: обладает творческими, риторическими способностями и способность к межличностному, высокий уровень профессионализма и интелекта, внушительная привлекательная внешность. Руководитель слывущий хар-ой личностью служит примером поведения и подражания для подчиненных.
5. Экспертная власть - это власть через разумную веру, это когда исполнитель принимает на веру ценность знаний и опыта руководителя и в этом случае влияние считается разумным, потому что решение исполнителя подчиняться яв-ся сознательным и логичным.
Влияние - это любое поведение одного ч-ка, к-ое вносит изменения поведения, отношения, ощущения другого ч-ка. 2 формы влияния:
1. Влияние путем убеждения - это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждения, рук-ль признает зависимость от исполнителей. Способность влиять путем убеждения зависит от следующих факторов: рук-ль должен заслуживать доверие; любая организация должна учитывать интеллектуальный уровень подчиненного; цель, к-ую ставит перед собой рук-ль не должна противоречить системе ценностей его подчиненных. Самая слабая сторона такого влияния - это медленное воздействие и не определенность. Самое большое преимущество заключается в том, что выполнение работы человека, на к-го влияют таким образом не нужно будет проверять, т.к. он по всей вероятности посторается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что подчиненный считает, что эти действия получат удовлетворить его потребности на многих уровнях. Использование убеждения не означает отказ от других имеющихся форм влияния.
2. Влияние через участие - это привлечение раб-ов в совместном управлении организацией. Влияние через участие идет дольше чем убеждение признание власти или способности исполнителя. В место того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, рук-ль просто направляет усилия подчиненного и способствует свободному обмену информации. Участие принятие решений совершенно явно приводит к удовлетворению потребностей подчиненного более высокого уровня. Это потребности власти, компетентности, потребности в успехе и самовыражении, поэтому эту форму влияния можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности яв-ся активно мотивирующими факторами у подчиненного. Эта форма влияния еще не достаточно распространена, потому что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий, т.к. люди занимающие руководящую должность, как правило к-ые удовлетворяют свою потребность во власти и конечно удовлетворение этой потребности более вероятно тогда, когда у ч-ка есть возможность создать указы и заставить их выполнять.
Эф-ть какой-либо формы власти или влияния зависит от того считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его потребность, а также от конкретной ситуации, в к-ой находится исполнитель или руководитель. Поэтому у каждого метода есть свой + и -, и никто не способен рук-ть людьми во всех ситуациях. Сравнение различных форм влияния. Достоинства и недостатки.
Влияние - это любое поведение одного ч-ка, к-ое вносит изменения поведения, отношения, ощущения другого ч-ка. 2 формы влияния:
1. Влияние путем убеждения - это эффективная передача своей точки зрения. Используя убеждения, рук-ль признает зависимость от исполнителей. Способность влиять путем убеждения зависит от следующих факторов: рук-ль должен заслуживать доверие; любая организация должна учитывать интеллектуальный уровень подчиненного; цель, к-ую ставит перед собой рук-ль не должна противоречить системе ценностей его подчиненных. Самая слабая сторона такого влияния - это медленное воздействие и не определенность. Самое большое преимущество заключается в том, что выполнение работы человека, на к-го влияют таким образом не нужно будет проверять, т.к. он по всей вероятности посторается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что подчиненный считает, что эти действия получат удовлетворить его потребности на многих уровнях. Использование убеждения не означает отказ от других имеющихся форм влияния.
2. Влияние через участие - это привлечение раб-ов в совместном управлении организацией. Влияние через участие идет дольше чем убеждение признание власти или способности исполнителя. В место того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, рук-ль просто направляет усилия подчиненного и способствует свободному обмену информации. Участие принятие решений совершенно явно приводит к удовлетворению потребностей подчиненного более высокого уровня. Это потребности власти, компетентности, потребности в успехе и самовыражении, поэтому эту форму влияния можно использовать только в тех случаях, когда такие потребности яв-ся активно мотивирующими факторами у подчиненного. Эта форма влияния еще не достаточно распространена, потому что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий, т.к. люди занимающие руководящую должность, как правило к-ые удовлетворяют свою потребность во власти и конечно удовлетворение этой потребности более вероятно тогда, когда у ч-ка есть возможность создать указы и заставить их выполнять.
Эф-ть какой-либо формы влияния зависит от того считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его потребность, а также от конкретной ситуации, в к-ой находится исполнитель или руководитель. Поэтому у каждого метода есть свой + и -, и никто не способен рук-ть людьми во всех ситуациях. Понятие лидерства. Подходы в изучении лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.
Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью, становится неформальным лидером. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
Существует два типа лидеров: инструментальный - в деловых отношениях и экспрессивный - в межличностных, который обычно сглаживает конфликты, напряжение. Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать четким видением будущего и путей движения к нему.
Подход с позиции личностных качеств рассматривает лидеров как особых людей с набором определенных черт характера, которые присуще только им. Главная идея подхода состоит в том, что лидерами не становятся - ими рождаются.
При поведенческом подходе эффективность лидерства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Согласно ситуационному подходу, в эффективном руководстве решающую роль играют дополнительные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация. Суть этого подхода: существует некоторый определенный характерный набор управленческих ситуаций, тщательно отработав которые, можно эффективно управлять организацией.
Ситуационный подход к лидерству. Ситуационные модели.
Согласно ситуационному подходу в изучении лидерства, в эффективном рук-ве решающую роль играют дополнительные факторы: потребности и личные кач-ва подчиненных, хар-р задания, требования и воздействие среды. Суть этого подхода: существует нек-ый опред-ый характерный набор управленческих ситуаций, тщательно отработав к-ые, можно эф-но управлять организацией. Теоретиками управления были разработаны ситуационные модели.
Ситуационная модель Фидлера. Данная модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведения рук-ля:
1. Отношением между рук-ем и членами коллектива, подразумевает лояльность проявляемые подчиненными, их доверие к своему рук-лю и привлекательность личности рук-ля для исполнителей.
2. Структура задачи, подразумевает привычность задачи, четкость ее формировки и структуризации.
3. Должностные полномочия - это объем законной власти связанной с должностью рук-ля.
Модель Митчела и Хауса «путь - цель». Согласно этому подходу, рук-ль может побуждать подчиненных к достижению цели организации воздействуя на пути к достяжению этих целей. Стиль рук-ва. Сначало профессор Хаус рассматривал в своей модели два стиля рук-ва: стиль поддержки аналогично стилю ориентированного на чел-ие отношения, и инструментальный стиль аналогичен стилю ориентированного на работу или на задачу. Затем профессор Хаос включил еще 2 стиля:
1. Стиль поощряющий участия хар-ся тем, что рук-ль делится имеющейся информацией с подчиненными и использует их идеи.
2. Стиль ориентированный на достижения, хар-ся постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием что они будут работать в полную меру своих возможностей.
Ситуац-ые факторы, к-ые Хаус определил как наиболее значимые: личные кач-ва подчиненных; требования и воздействие со стороны внешней среды.
Ситуационная модель теория жизненого цикла Херси и Бланшара. Согласно этой теории самые эф-ые стили лидерства зависят от зрелости исполнительности. Было выделено 4 стиля лидерства, к-ые соответствуют к-му уровню зрелости исполнителя: давать указания, продажа, участие, делегирование.
Ситуационная модель принятие решений рук-ем, Врума -Йеттона. Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. С точки зрения авторов имеется 5 стилей рук-ва, к-ые может использовать рук-ль в зависимости от того в какой степени подчиненный разрешается участвовать в принятии решений. Стили принятия решений:
1. А1, в данном стиле рук-ль сам решает проблему или принимает решение используя имеющееся у него на данный момент информацию.
2. А2, рук-ль получает необходимую информацию у своих подчиненных и затем сам решает проблему.
3. С1, рук-ль излагает проблему индивидуально тем подчиненным кого это касается и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу.
4. С2, рук-ль излагает проблему группе своих подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения.
G5, рук-ль излагает проблему группе подчиненных все вместе они находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы. Адаптивное руководство. Модель Фидлера.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:
Отношения между руководителем и членами коллектива.
Структура задачи.
3. Должностные полномочия.
Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует
свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль
руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стиль лидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).
Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть
плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства.
Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом), наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3,8; руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие. Ситуационный подход Фидлера - прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоя-
тельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.
Стили руководства.
Стиль рук-ва - это привычная манера поведения рук-ва по отношению к подчиненным, что бы оказывать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Стили рук-ва:
1. Автократичный стиль рук-ва. Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Когда подобный автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждения он получает название «благословный автократ». «Благословный автократ» проявляет таким образом заботу о благополучии подчиненных и даже иногда может разрешать участие в планировании заданий. Но все равно оставляет за собой фактическую власть принятия решений.
2. Демократичный стиль. Демократ опилирует потребностям подчиненного более высокого уровня, поэтому подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий, а так же демократ пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным (власть примера, влияние через харизму, вознаграждения, экспертная власть). Организация где доминирует демократический стиль хар-ся высокой степенью децентрализации полномочий.
3. Либеральный стиль. Либеральное рук-во хар-ся минимальным участием рук-ля, т.е. подчиненным дается почти полная свобода в опред-ии своих целей и контроля за своей собственной работой.
4. Стиль сосредоточенный на работе или рук-ль сосредоточенный на задаче. Такой рук-ль прежде всего заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения произ-ти труда.
5. Стиль сосредоточенный на ч-ке или рук-ль ориентированный на чел-ие отношения. Сосредотачивает свое внимание на чел-их взаимоотношениях и повышения произ-ти труда путем повышения этих отношений.
Четыре промежуточных стиля рук-ва по системе Лайкерта: эксплуататорско-авторитарный, блогословно-авторитарный, консультативно-демократичный, основанный на участии.
Рук-ль относящийся к 1-ой и 2-ой группе имеют хар-ки автократа и благосклонного автократа. Рук-ли относящиеся к 3-ей группе, они проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным, важные решения принимаются рук-ми, но многие решения принимаются подчиненными. 4-ый стиль рук-ва основанный на участии подрозумевает участие раб-ов в принятии решений.
Сторонники автократичного и ориентированного на работу стилей считали, что
Автократичный стиль рук-ва более эффективный, т.к. подкрепляет единоличную власть рук-ля и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению цели организации.
Сосредоточенный на работе дает максимальную произ-ть, потому что рук-ль может многое сделать для повышенияэф-ти труда, в то время как изменить чел-ую натуру он бессилен. Сторонники данного направления считают, что во всех случаях верна следующая зависимость: увеличение власти рук-ля > минимизирует ошибки рук-ва > увеличивает эф-ть > повышает кач-во работы организации.
Сторонники демократичного и ориентированного на ч-ие отношения стилей считали, что
Данный подход обеспечивает мак-ую произ-ть, потому что люди не посредственно сами организующие свою работу более всех способны перестроить ее таким образом, что бы добиться большей эф-ти, эф-ть искусственно навязанная сверху часто встречает такое сопротивление, что сводит на «нет» ее выгоды.
Демократичный стиль и стиль ориентированный на ч-ка увел-ет удовлетворенность сотрудников, а высокая степень удовлетворенности как правило снижает текучесть кадров, прогулы и произ-ых травм, хотя если вовремя не принять меры, то власть исполнителя может увел-ся до такой степени, что подорвет влияние рук-ля. Сторонники данного направления считают, что видна след-ая зависимость: стиль рук-ва > влияет на удовлетворенность > влияет на прои-ть > влияет на кач-во работы организации.
Управленческая решетка и классификация типов руководителей.
Управленческая «решетка» менеджмента была разработана Р. Блейка и Мутоном.
1,1 - стиль поведение называется «страх перед бедностью», а рук-ль наз-ся пессимистом. Стиль рук-ва опред-ся как минимальное внимание к результатам произ-ва и ч-ку.
9,1 - стиль поведения - «авторитет - подчинения», а рук-ль наз-ся диктатор. Стиль рук-ва это очень жесткий курс администратора, для к-го произ-ый рез-т это все, рук-ль в данном случае очень заботится об эф-ти выполняемой работы, но очень мало обращает внимание на ч-ие отношения.
1,9 - стиль поведения - «дом отдыха», а рук-ль демократ. Рук-ль такого типа сосредоточился на очень хороших теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эф-ти выполнения заданий, создает в организации почти семейную атмосферу.
5,5 - стиль рук-ва наз-ся организация, а рук-ль наз-ся манипулятор. Рук-ль такого стиля поведения старается занять позицию «золотой середины» между рук-ми жестких и мягких стилей поведения, они во всем стараются достичь компромиссов. У них ярко выражено стремление работать надежно и получать стабильный средний рез-ат. И именно это желание не дает им возможности использовать целиком имеющиеся в их распоряжении рес-сы. И «решетка менеджмента» позволяет оценить рез-ты такого управления, как половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.
9,9 - стиль - команда, а рук-ль организатор. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждении собственной значимости и высокие рез-ты получают заинтересованные сотрудники, преследующие совместную цель. При данном виде рук-ва подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает высокий моральный настрой, высокую ответственность и высокую произ-ть.
Наиболее эф-ым яв-ся стиль рук-ва 9,9, к-му каждый менеджер обязан стремиться, при этом снова иснова анализировать свой стиль управления и сравнивать его с идеальной линией поведения. Природа конфликта в организации. Типы конфликтов конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Типы конфликтов:
1. Внутри личностный конфликт, может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. - это самый распространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой, может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Типы, причины и последствия конфликта.
Типы конфликтов:
1. Внутри личностный конфликт, может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. - это самый распространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой, может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
4. Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются:
1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Последствия конфликта.
1. Функциональные последствия.
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
2. Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
Управление конфликтной ситуацией.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
1. Структурные методы:
Разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы - это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
? Общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
2. Межличностные стили разрешения конфликтов:
Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание - при таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: определите проблему в категориях целей, а не решений; после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Миссия организации. Примеры.
Что бы выбрать соответствующую миссию рук-во должно ответить на 2 вопроса:
Какую потребность общ-ва вы удовлетворяете?
Кто яв-ся вашими потребителями?
Миссия организации рассматривается как констатация философии и предназначения смысла существования организации. Философия опред-ет ценности, верования и принципы в соответствии с к-ми организациями намеривается осущ-ть свою деят-ть. Значение формулировки миссии:
? Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие ср-ва она готова использовать в своей деят-ти.
? Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.
? Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она :
? яв-ся базой для установления целей орг-ии;
? помагает в выработке стратегии фирмы;
? расширяет для раб-ка смысл содержания для его деят-ти и тем самым позволяет принимать более полный широкий набор приемов мотивации.
Структура миссии:
1. клиенты (для удовлетворения кокого круга потребителей сущ-ет орг-ия),
2. предоставляемые товары и услуги,
3. области деятельности на рынке (география бизнеса),
4. технологии (отношение фирмы к недрению передовых технологий),
5. философия и этика ведения бизнеса, система ценностей,
6. концепция управления,
7. обязательства перед раб-ми, забота о них, ценность раб-ка для предприятия,
8. заботы об общественном лице и регионе, где ведете бизнес.
Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Требования к написанию формулировки миссии: лаконичность, правильность, реальность.
НАПИСАТЬ СВОЮ МИССИЮ
Основные цели предприятия.
основные направления деятельности организации по которым строятся цели
направлен Дея-ти показатели Дея-ти
прибыльность величенв прибыли, рентабельность, доход на акцию
положение на рынке доля рынка, объем продаж
производительность издержки на ед прод-ии, объем приз-ва, произ-ая мощьность
финансовые ресурсы капитал фирмы.
мощности организации размер занимаемых площадей
разработка произ-ва продукта, обновление оборудования сроки и объемы рпроизвод-ва продукта, сроки введения нового продукта
трудовые ресурсы показатели отражающие текучесть кадров, повышение квалифекации.
работа с покупателями скорость обслуживания, кач-во обслуживания
соц собственность объем благотворительной деятельности благотворительные акции.
Выбор целей организации. Требования к целям.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Т.е., говоря иначе, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организ и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.