На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Теоретические основы возникновения и развития менеджмента. Потребность и необходимость, управления в деятельности человека. Внешняя и внутренняя среда организации. Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений.

Информация:

Тип работы: Лекции. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 13.02.2011. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



202
Размещено на webkursovik.ru/
ЛЕКЦИЯ 1. Потребность и необходимость, управления в деятельности человека.

Цель лекции - показать значение управления для эффективной деятельности различных социально - экономических систем, раскрыть сущность менеджмента как особого вида управления, дать определения основных понятий в области менеджмента, а также представить цели, задачи и структуру дисциплины «Менеджмент»
Рассматриваемые вопросы:
1. Потребность и необходимость управления.
2. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики.
3. Условия и предпосылки возникновения менеджмента.
4. Школы и менеджмента.
1. Потребность и необходимость управления. Управление в основном трактуется как функция любых организационных систем (биологической, социальной или технической) имеет весьма многообразный характер и существует в самых различных видах. Так, применительно к человеческой деятельности речь чаще всего может идти об управлении государственном социально-экономической жизнью общества через разнообразные институты власти; об управлении идеологическом, суть которого во внедрении в создание членов общества концепций его развития, формируемых разными политическими силами и управление социальными процессами.
Таким образом, управление выступает в качестве осознанной целенаправленной деятельности человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды (общества, живой и неживой природы, техники) для достижения каких-либо целей.
В связи с этим, для возникновения необходимости управления деятельностью человека обязательно соблюдение как минимум трех условий:
- наличие органов управления;
- наличие объекта управления;
- наличие цели, которая не может быть достигнута непосредственно объектом управления.
То есть объект управления часть своих полномочий делегирует органу управления. Из этого следует, что человеческое общество стало испытывать потребность и необходимость в организации управленческих систем с началом разделения труда.
Объем и состав делегируемых полномочий зависит от следующих факторов:
- сложности управляемой системы;
- компетенции органа управления;
- возможности перераспределения ресурсов (прежде всего финансовых и трудовых) между органом и субъектом управления.
1. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики. Понятие «Менеджмент» применяется исключительно в системе, основанной на рыночной экономике.
Слово «менеджмент» происходит от английского Management, что буквально означает руководство или управление.
Последние годы Английский термин менеджмент фактически заменил так привычное нам слово «Управление» по мнению некоторых авторов, это связано с необходимостью как то подчеркнуть характер управленческой деятельности в условиях рыночной экономики, понятие менеджмент включает в себя то, что способствует повышению эффективности работы фирмы рамках заданной свободы, проявляя при этом максимум инициативы и не забывая постоянно помнить об ответственности. Наглядно это будет выглядеть так: управленческий решение менеджмент
Эффективность
инициатива
свобода
ответственность
Таким образом, если Управление как процесс является функцией любых организационных систем, которые обеспечивают сохранение их определенной структуры, поддерживающий режим деятельности, осуществляя реализацию программ, то Менеджмент трактуется как Управление социально-экономическими процессами в условиях рыночной экономики. Иногда некоторые авторы определяют менеджмент как управление производством, система принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.
Таким образом, менеджмент и управление различаются и это различие в том, что менеджмент всецело нацелен на достижение наивысшей эффективности и получение максимальной прибыли, тогда как управление, естественно тоже нацелено не на получение прибыли, на выполнение каких-либо заранее заданных показателей определенных в рамках плана.
Кроме того, нужно отметить, что существует еще одно отличие и это отличие состоит в том, что и на русском и на английском языке Менеджмент (управление) может означать как процесс, так и административно управленческой персонал (совокупность менеджеров, руководителей различных уровней, профессионально занимающихся организацией и управлением). Но в русском языке управление может быть организационной структурой, а английский менеджмент - специфическим органом функционирующего коммерческого предприятия.
Понятие: «Менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. В связи с этим следует иметь в виду, что есть профессии, которые может усвоить любой человек, независимо от данных ему природой психологических характеристик и профессии, для которых помимо профессиональных знаний наличие специфических качеств обязательно. К таким профессиям относятся и профессия менеджера иными словами, управленческая работа принадлежит к числу таких видов человеческой деятельности, которое требует специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной, а отсутствие таковых профессионально непригодной к работе в должности менеджера.
Менеджеры - это специалисты по управлению (руководители предприятия, фирм, организации, различного рода управления)в условиях современного производства.
Менеджер - это человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов по средствам управления коллектива организации или отдельного его подразделения.
Менеджер - это самостоятельная профессия собственными специфическими инструментами и навыкам, которые отличаются от других профессий.
Только профессия менеджера способствует тому, чтобы результатами достигалась самими сотрудниками.
Таким образом, менеджмент может означать: 1) процесс, вид деятельности, управленческую функцию в условиях рыночной экономики; 2) категорию людей (менеджеров), осуществляющих управленческую деятельность; 3) комплексную систему управления деятельностью предприятия (фирмы), нацеленную на достижение оптимальных конечных результатов с минимальными затратами; 4) область человеческого знания, помогающая осуществлять управленческие функции.
Нельзя сказать, что дисциплина «Менеджмент» возникла и существует автономно. Менеджмент использует элементы многих совершенно различных наук:
-кибернетики (от греч. kybernetike - искусство управления) - науки об управлении, связи и переработке информации, в том числе исследовании операций,
- теории информации - раздела, в котором изучаются способы измерения количества информации, содержащейся в каких-либо сообщениях, и ее передачи;
- системотехники - научного, направления, охватывающего проектирование, создание, испытание и эксплуатацию сложных систем;
- психологии;
- теории принятия решений и других.
Вышесказанное можно иллюстрировать следующей схемой:
Из вышеприведенной схемы следует, что менеджемент можно рассматривать с трех точек зрения:
· как научную дисциплину, поскольку она включает теоретическую основу (теории, принципы, методы), а также впитывает отдельные предложения других наук;
· как практику, поскольку задолго до теоретических изысканий были известны методики, стили рукоовдства и управления трудовыми процессами, коллективами людей и целыми государстами.
· как искусство, поскольку осуществление руководства управления как сфера деятельности требует высокой степени умения, мастерства.
1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента. Поскольку человек трудился и трудится в основном коллективе (община, семья и т.д.), то любой совместный труд не может обойтись без управления, которое требуется для установления согласованных действий участников трудового процесса. То есть условия и предпосылки для возникновения науки управления людьми существовали всегда, а необходимость возникновения менеджмента, как науки, возникло только с началом рыночных отношений. Современные рыночные условия в советский период назывались капиталистическими.
Использование капитала, как основного фактора создания и развития производства, с развивающимся рынком рабочей силы (в отличие от закрепленных за собственником крепостных крестьян и иных аналогичных сословий), предоставило возможности выбора сферы приложения этого капитала, его диверсификации, а также варьирование объектами и ассортиментом выпускаемой продукции в зависимости от соотношения спроса и предложения. В связи с этим стало необходимо найти более качественные и иные подходы к управлению производством.
При осуществлении управления собственник капитала должен учиться прогнозировать поведение рынка на ближайшую и далекую перспективу, оценивать количественный и качественный состав рынка трудовых и материально-производственных ресурсов. Не смотря на это, управление осуществлялось не на научной, а на интуитивной основе. Только экономические кризисы в начале XIX в. (1825-1837 гг.) заставил собственников обратиться лицом к проблемам менеджмента. Развитию менеджмента, как науки, способствовали экономические кризисы, периодически возникающие в большинстве стран рыночной экономикой. Хотя движущей силой развития менеджмента, как науки немаловажное значение имеет и научно-технический прогресс. При этом можно сказать, что наука и техника развивалась поэтапно.
Первый этап связан с появлением и развитием машинного производства (на данном этапе происходило становление менеджмента как науки).
Второй этап является началом концентрации и диверсификации капитала и сращиванием интересов государственной власти и владельцев крупнейших монополий (на этом этапе менеджмент стал пользоваться определенной государственной поддержкой).
Третий этап связан развитием средств вычислительной техники. На этом этапе повысились требования к уровню квалификации менеджера, максимально оперативно реагировать на изменение различных факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности предприятий.
1. Школы менеджмента. В настоящее время принято все теории управления делить на три школы: Классическую, Неоклассическую и Современную.
Классическая школа управления развила принципы управления, описала функции управления, системно подошла к управлению всей организацией и выделила четыре главных элемента:
- разделение труда;
- ступенчатость и многозвенность управления, определяемая вертикальным и горизонтальным размерами организации;
- структуру организации;
- возможные пределы управления.
Основные представители этой школы: Анри Ффайоль, Линдел Урвик, Джеймс Муни. Основоположником же научной теории управления (в капиталистическом обществе) считается Фредерик Уинслоу Тейлор. Система Тейлора сводится к следующим положениям:
1. Отказ от эмпирических методов исследования в пользу научного исследования.
2. Нормализация и унификация приемов и условий работы.
3. Специализация функций в производстве и управлении. Это положение предполагает не только узкую специализаций функций, выполняемых конкретным работником, но и такой подбор и расстановку кадров, который бы обеспечивал закрепление за каждым работником тех функций, к которым он наиболее предрасположен (психологически и профессионально).
4. Отбор работников на основе научно-определенных признаков, создание системы их адаптаций, обучения и переподготовки.
5. Задания, выдаваемые работнику должны быть ясными и точными.
6. Предыдущий тезис предусматривает необходимость планирования работ, подготовки рабочего места и обеспечения работ необходимым объектом материально-производственных запасов.
7. Разделение административных и исполнительных функций. При этом предполагалось введение института производственных мастеров для непосредственного руководства рабочими в процессе работы.
8. Организация учета объемов и качества выполняемых работ, а также контроля за количеством и качеством работы.
9. Администрация предприятия (собственник и его непосредственные представители) и наемные работники в равной мере заинтересованы в интенсификации производства и во введении научно обоснованных норм труда.
10. Непосредственная увязка размеров вознаграждения за труд с количеством и качеством труда (за перевыполнением норм выработки должно следовать материальное вознаграждение, в случае невыполнения норм - понижение оплаты).
Система Тейлора стала основой для всех научных теорий управления, разработанных позднее (в том числе и в СССР).
Слабым местом системы Тейлора считается два элемента:
во-первых, Тейлор предполагал, что максимальной интенсификации производства можно достичь исключительно экономическими методами (без применения административных и социально-психологических). На практике этот тезис не подтвердился;
во-вторых, система Тейлора предусматривала равную заинтересованность собственника и наемных работников в результатах труда. Очевидно, что при этом совершенно не учитывалась психология конкретных людей, ставящих перед собой различные цели - наемный работник заинтересован только в личном обогащении, а собственник предприятия - в первую очередь, заинтересован в расширении производства и увеличения прибыли. Естественно, что достижение этих целей одними методами неосуществимо - работник будет настаивать на увеличение издержек (посредством увеличения оплаты труда), а собственник - в интересах повышения прибыли и расширения производства - стремится к снижению издержек (при этом снижение уровня оплаты труда провести проще всего, так как здесь собственник, в определенной мере, не связан ни с деловыми партнерами, ни с государством).
Тейлоризм как научная система получил развитие в трудах Г. Эмерсона. В частности, в работе «Двенадцать принципов производительности» им были сформулированы основные требования к организации производства вне зависимости от отрасли и профессий рабочих, чей труд должен быть организован. Унифицированность принципов Эмерсона явилась основным отличием от системы Тейлора, которая во главу угла ставила изучение методов организации труда применительно к конкретным рабочим профессиям и рабочим местам.
Суть принципов Эмерсона сводится к следующему:
1. Четкая постановка целей и задач.
2. Здравый смысл в любой деятельности.
3. Квалификация и профессионализм советов и рекомендаций.
4. Дисциплина административного и производственного труда.
5. Справедливое отношение к наемным работникам.
6. Оперативность, полнота, точность и непрерывность учета результатов работы.
7. Максимальная диспетчеризация всех процессов.
8. Планирование работ (как на каждую рабочую смену, так и на ближайшую перспективу).
9. Нормирование труда.
10. Нормализация условий (с учетом эргономических требований).
11. Документирование функциональных обязанностей работников в утвержденных инструкциях.
12. Эффективная и целесообразная система оплаты труда.
Нетрудно убедиться, что Эмерсон во многом повторил принципы тейлоризма, но развил их и унифицировал. Тем не менее, от общих недостатков, присущих системе Тейлора, данная теория также свободна не была.
Идеи Тейлора и Эмерсона были развиты и реализованы на практике промышленником Г. Фордом, который первым применил конвейерное производство - процесс производства разбивался на мельчайшие элементы, достигались максимально возможные специализация и разделение труда. Данный подход требовал полной синхронизации действий работника и машины.
Принципиально другой подход применил в своих трудах французский ученый А. Файоль. В своих теоретических изысканиях он исходил не из американского, а из европейского (прежде всего, естественно, французского) опыта организации промышленного производства. Основное принципиальное различие здесь заключалось в том, что европейская система взаимоотношений между работником и работодателем более социально ориентировано, нежели американская. Кстати, до сих пор это различие продолжает сохраняться.
Файоль исходил из того, что во всяком предприятии имеются два организма - производственный и социальный. Производственный организм включает в себя средства и предметы труда, а также сам труд; социальный - отношения людей в процессе производства.
Файоль разделял администратирование на пять основных элементов:
1. Предвидение.
2. Организация.
3. Распорядительство.
4. Координирование.
5. Контроль.
Для каждого элемента разрабатываются единые правила и техника их осуществления.
Файоль первым выделил в отдельный объект изучения личность менеджера (администратора, управляющего), определил основные специфические качества, которыми он должен обладать. В числе этих качеств можно выделить следующие: воля, ум, квалификация, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл.
Важная часть искусства управления по мнению Файоля, состоит в том, чтобы люди работали в той области, где присущие им качества особенно цены, а недостатки не оказывают негативного влияния.
Принципиально другой подход применил в своих трудах французский ученый А. Файоль. Он первым выделил в отдельный объект изучение личности менеджера, определил основные специфические качества, которыми он должен обладать. Среди которых: воля, ум, квалификация, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл.
Неоклассическая школа использует принцип классической школы, но рассматривает их с учетом влияния взаимодействия людей в процессе производственной и управленческой деятельности, то есть стали применять приемы управления к межличностным отношениям.
Основными представителями этого направления являются Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу, Мак-Грегор.
А. Маслоу при организации управления предлагает исходить из иерархии индивидуальных потребностей работника. При этом все потребности распределяются на пять категорий:
1. Физиологические (голод и жажда);
2. Безопасность (жилище, обеспечение коммунальными услугами и т.п.);
3. Принадлежность к определенной социальной группе (повышение соц. статуса);
4. Самооценка (самоуважение, признание) - от предыдущего отличается тем, что для достижения самоуважения не всегда присутствует смена социальной группы;
5. Самореализация.
Развивая теорию Маслоу, Мак-Грегор разработал две взаимоисключающие теории - теория «Х» и теорию «Y».
Согласно теории «Х» люди по своей природе не любят трудиться и увиливают от работы, не хотят сами принимать решения. Чтобы заставить людей работать, нужно использовать принуждение, угрозу наказания и контролировать их даже в мелочах.
Суть теории «Y» сводится к следующему: человек стремится к труду, способен самостоятельно продвигаться к цели, если он в ней заинтересован, При настоящей заинтересованности материальное вознаграждение может отходить на второй план.
Современная школа изучает организацию управления производством на основе анализа фактических данных. При этом выделяются два основных направления:
1. Теория социальных систем, которая предполагает создание структурных подразделений на основе выполняемых функций, а не процессов, как это предполагалось классической школой.
2. Современная школа предполагает внедрение в сферу управления методов точных наук (прежде всего математики и математической статистики). Исследуются вопросы построения математических моделей, в которых не учитывается поведение людей, к которым относятся управление запасами, оптимизация ресурсов, транспортная задача и т.д.
В теории новой школы вводится понятие системного анализа, целью которого является экстраполяция показателей развития предприятия и прогнозирование поведения людей за пределы периода, по которому имеются точные данные.
Контрольные вопросы к лекции:
1. Почему необходимо управление?
2. В чем состоят отличия управленческого труда от других его видов ?
3. Какое определение можно дать понятию «менеджмент» ?
4. Каковы основные условия появления менеджмента ?
5. Условия и предпосылки возникновения менеджмента
6. Школы менеджмента.
7. Теория «Х» и теория «Y» Мак-Грегора.
ЛЕКЦИЯ 2. Теоретические основы возникновения и развития менеджмента.

Цель лекции - дать ретроспективный анализ развития менеджмента, дать определение управленческим школам менеджмента, показать их влияние на развитие процесса управления, раскрыть сущность основных понятий менеджмента как особого вида управления, дать определения основных понятий в области менеджмента, а также рассмотреть методологические основы современного менеджмента. Показать развитие интеграционных процессов в менеджменте.
Рассматриваемые вопросы:
Исторические аспекты развития менеджмента.
Управленческие школы менеджмента.
Основные понятия менеджмента.
Методологические основы современного менеджмента
Интеграционные процессы в менеджменте.
1. Принципы и функции менеджмента. Изучая управление, требуется усвоить некоторые его принципы.
Принципы управления - основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях.
В менеджменте можно выделить следующие основополагающие принципы:
- принцип хамелеона;
- необходимость управлять всеми функциями организации;
- разделение управления на три уровня;
- повышение эффективности.
Развитие менеджмента как науки постоянно укрепляет и расширяет этот фундамент, дополняя его новыми принципами.
Первый принцип управления - принцип хамелеона, который гласит:
"Чтобы сохранить работу, работник или управляющий должен приспосабливаться к обстановке».
Принцип хамелеона требует, чтобы вы понимали отношен не вашего начальника к применению некоторых принципов управления. Даже если принцип верен, те, на кого вы работаете, могут этого не знать. Иногда вы можете уговорить своего начальника разрешить опробовать новую идею на практике в качестве эксперимента. Но если вы будете при этом слишком настойчивы, вас могут уволить. Естественно, что, стоя в очереди безработных, вы можете утешаться сознанием своей правоты.
Необходимость в управлении тремя функциями человеческого сообщества, возможно, возникла еще в древние века. Первая функция политическая, предполагающая необходимость поддержания порядка в сообществе или группе. Вторая функция - экономическая, состоящая в изыскании, производстве и распределении ограниченных ресурсов. В нее входили изготовление оружия, орудий труда, одежды или их обмен, устройство жилищ, а также охота, рыболовство и приготовление пищи. Третья функция - оборонительная, состоящая в защите от врагов и диких зверей.
Ниже приводятся общие принципы администрирования, являющиеся кратким изложением административной доктрины А. Файоля опубликованной в его брошюре «Учение об управлении» (1916 г.).
А. Файоль считал, что здоровое функционирование социального организма предприятия зависит от того, насколько принимается во внимание целый ряд принципов, из которых главными являются: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства, подчинение личных интересов общим, вознаграждение труда, централизация, иерархия, порядок, справедливость, устойчивость персонала, инициатива, корпоративный дух.
Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда - выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие.
Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность. Ответственность -необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчёт в своих действиях, поступках. Ответственность является необходимой принадлежностью власти.
Дисциплина. Дисциплина есть уважение к условностям, содержанием которых является «повиновение, прилежание, активность» и «внешнее выражение уважения». Она обязательна для высших руководящих лиц и для рядовых функционеров.
Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работникам. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
Единоначалие. В любой работе любой функционер должен получать распоряжения от одного непосредственного начальника.
Как только два начальника отдают распоряжения одинакового содержания одному и тому же человеку или одной и той же службе, тотчас же возникает разлад; если такое положение продолжает сохраняться, равновесие в организации нарушается еще больше и наблюдаются такие последствия: либо двойственность прекращается благодаря исчезновению или устранению одного из начальников и возрождается социальное здоровье организации, либо она продолжает вырождаться.
Люди не выносят двойственности распоряжений.
Единство руководства. Этот принцип гласит: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
Это необходимое условие единства работы, согласованности сил, объединения усилий.
Подчинение личных интересов общим. Этот принцип напоминает, что в предприятиях интерес одного работника или группы работников не должен преобладать над интересами предприятия в целом.
Тем не менее, при столкновении этих интересов принято их примирять Уважение к общему интересу достигается твердостью и хорошим примером со стороны самого начальника, справедливыми условиями работы и внимательным наблюдением.
Вознаграждение труда. Вознаграждение есть цена за выполненную работу и услуги. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, служащего и нанимателя. Еще не найден способ оплаты, вполне отвечающий последнему условию.
Централизация. Централизация является естественным порядком вещей. Она всегда существует в той или иной степени. Однако соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры, которая обеспечивает лучшие возможные результаты.
Иерархия. Иерархия представляет собой ряд руководящих должностей от высшей власти к низшим ее агентам. «Иерархическая лестница» есть тот путь, по которому следуют сообщения, проходя все ступени иерархии, идущие от высшей власти или адресованные ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью «обеспеченной передачи» и единоначалием, но он иногда очень долог.
Однако было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
Порядок. Этот принцип означает: «Определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте; определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте».
Справедливость. Это сочетание благожелательности с правосудием, позволяющее умерять строгость распорядка, не исключая твердости, и стимулирующее преданность персонала и добрую волю функционеров.
Устойчивость персонала. Опыт доказал, что высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
Чтобы развить инициативу, полезно предоставлять функционерам полную самостоятельность в исполнении обязанностей, связанных с их должностью, ограничиваясь надзором и направлением их работы, поощрением заслуг, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.
Корпоративный дух. Союз - это сила. Она является результатом гармонии персонала.
Среди многих средств, пригодных для создания корпоративного духа в организации, можно отметить один принцип, который следует соблюдать, две опасности, которые надо избегать. Принцип, который надо соблюдать, это принцип единоначалия. Опасности же, которых следует избегать, состоят:
а) в дурном толковании принципа «разделяй и властвуй»;
б) в злоупотреблении письменной связью.
Таковы принципы, к которым чаще всего прибегают, применяя административную доктрину А. Файоля.
На других принципах делают акцент американские специалисты М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1996 г.).
Бизнес не терпит шаблона. Менеджмент и бизнес - это творчество, а исходная точка всякого творчества - легкость образования неожиданных ассоциаций: именно в этом, кстати, проявляется творческая фантазия. Сущность творческого процесса заключается в реорганизации имеющегося опыта и формировании на его основе новых комбинаций. Творчество приводит к созданию чего-то нового, поскольку оно представляет собой антипод шаблонной, стереотипной деятельности и не повторяет уже ранее известного.
Менеджмент - это творчество, основанное на определенных принципах. -
1. Принцип единоначалия. Люди лучше реагируют на то, что имируководит один начальник,
Принцип мотивации. Чем тщательнее менеджеры реализуют структурупоощрений и наказаний, пересматривают ее с учетом непредвиденныхобстоятельств, интегрируют ее во всей системе управления, темэффективнее будет программа мотиваций. Программы/мотивации могутпредставлять собой тщательно разработанные системы оплаты труда,схемы премирования, финансовых и иных льгот, переподготовки(повышения квалификации), карьерного роста и др.
Принцип лидерства. Люди склонны идти за теми, в ком они видятсредство удовлетворения своих личных потребностей. Чем большеменеджеры осознают действие мотивирующих факторов и чем большеэто отражается на выполнении управленческих функций, тем вероятнее,что они станут эффективными лидерами.
Принцип научности заключается в построении всей системыуправления на новейших данных науки менеджмента.
Принцип ответственности. Необходимо иметь определенныеинструкции, положения и систему материальной и другой ответственности. Должно быть четкое оформление приказов и распоряжений,направленных на повышение требовательности за качественноевыполнение в точно установленные сроки возложенных на каждогоработника обязанностей и поручаемых заданий.
6. Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Если вы,ведете честный бизнес, то подбор кадров должен осуществлятьсятолько по деловым качествам на основе правил профессиональногоотбора и рекомендаций консультантов по кадрам.
7. Принцип экономичности. Прибыль - это не только доход, но иразумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.
8. Принцип обеспечения обратной связи означает получениеинформации о результатах работы, позволяющей сравнить фактическоесостояние с заданным планом.
По мнению современных российских специалистов [8], принципами «правления являются:
лояльность к работающим;
ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;
коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, погоризонтали;
4) атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;
5) обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;
6) своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах какусловие согласованной работы;
умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер:покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и др.;
этика бизнеса;
11) честность и доверие к людям;
12) опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;
13) видение организации, т.е. чёткое представление о том, какой она должна быть;
14)качество личной работы и ее постоянное совершенствование.
Необходимость изучения в нашей стране в современных условиях теории практики менеджмента очевидна. С переходом к рыночной экономике предприятия и объединения действуют в качественно других условиях. Что производить, как и для кого - эти вопросы они решают самостоятельно. Поэтому представляет большой интерес и практическую пользу современных методов и проблем менеджмента.
Перечень основных функций управления определен ещё А.Файолом, хотя в современных исследованиях по менеджменту в качестве функций указываются такие функции, как исследования, мотивация, коммуникация, оценка, подбор персонала, принятие решений, ведение переговоров, заключение сделок и т.д. Хотя исследование больше относится не к функциям управления, а к методам, которые используются при принятии решений. Налаживание коммуникативных связей не является задачей менеджера - он должен лишь определить их наиболее рациональный набор, то есть коммуникация является подфункцией распорядительства, но не функцией менеджмента.
Что касается подбора персонала то, есть на предприятие кадровые службы, которые должны заниматься подбором персонала, а менеджер может принимать ограниченное участие в процессе выработки критериев подбора персонала и участвовать в собеседованиях, проводимых кадровыми специалистами.
Оценка - это часть процесса принятия решения и естественно не может называться функцией управления.
Принятие решений является основным управленческим процессом, ради которого создается орган управления и не может являться отдельной функцией.
Таким образом связи с тем, что различными исследованиями достигнуто единство только по пяти основным функциям установленным А.Файолем, то мы с вами рассмотрим эти функции.
1. Планирование - это процесс разработки, то есть разрабатывается стратегия действий. Составляются необходимые планы и программы и комплекс практических мер по их выполнению.
Планирование делится на перспективное (свыше трех лет), текущее (до трех лет) и оперативное (до одного года):
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде (в том числе такие факторы, как конкуренция, клиенты, законы, политические и экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения), руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения намеченных целей организации.
Основное требование к планированию - научность и непрерывность.
Научность достигается исследованием научных методов исследования и обработки информации при принятии управленческих решений.
Непрерывность - созданием специализированных подразделений, основной задачей которых является составление планов развития предприятия и отслеживание результатов выполнения планов. На производстве, в основном, функция планирования может полностью осуществляться менеджером, но в связи с особенностями планирования в с/х, ошибки в оценке результатов не всегда считается ошибками менеджера, который осуществил это планирование (климатические факторы, стихийные бедствия).
Подфункцией планирования является прогнозирование, в котором заключается определение системы вероятных целей функционирования фирмы и путей их достижения. Прогнозирование не ставит задачи обязательного осуществления разработанных прогнозов. Главная задача прогнозирования - экстраполяция показателей, влияющих на финансовые и иные результаты деятельности предприятия за пределы периода, информация за который обрабатывается.
Методы прогнозирования:
1. Количественные:
1.1. Экстраполяция,
1.2. Моделирование;
2. Качественные, в том числе экспертные оценки.
Организация - функция организации направлена на реализацию планов, на создание предприятия, формированием его структуры и системы управления, обеспечением его деятельности необходимой документацией, а также определенных условиях изменения организационно-правовой формы предприятия.
Распорядительство - это процесс поддержания системы в устойчивом состоянии с помощью разработки и доведения до исполнителей указаний и распоряжений, как правило, текущего и оперативного характера.
Координация - это необходимое согласование действий органов управления, коллективов или отдельных работников. Задача менеджмента организовать взаимосвязи между участниками производственного процесса, выработка рациональной схемы обеспечения технологических процессов необходимыми ресурсами, обеспечение непрерывности производств и т.д. Кроме того, координация предполагает налаживание и поддержание не только производственных связей, но и отношений между людьми. Менеджер должен широко использовать мотивацию работников и учитывать возможности применения как материальных, так и моральных стимулов не только на повышение производительности труда, но и бесконфликтности участников производственного и управленческого процессов.
Мотивация, как функция менеджмента. Чтобы эффективно двигаться к цели, руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее
За многие тысячи лет до того, как понятие «мотивация» вошло в наш лексикон, было хорошо известно, как можно воздействовать на людей с целью побудить их к выполнению той или иной задачи. Примеры тому мы находим и в древних манускриптах Египта и Междуречья, поэмах Гомера, Библии и т.д. Самым первым из применяемых методов стала политика "кнута и пряника".
Когда примерно с 1910 года стала оформляться школа научного управления» как отдельное направление научной мысли, Тейлор и его последователи уже осознали всю пагубность вознаграждения на грани голода. Ими была предложена так называемая «досрочная дневная выработка», было предложено оплачивать труд тех, кто производит больше продукции, пропорционально их вкладу.
Потребности человека не возможно визуально наблюдать, осязать, а тем более измерять. Задача эффективного менеджера в процессе наблюдения за работниками вычленить их побудительные мотивы к действию.
Когда потребность возникает в человеке, она побуждает его к действию. Побуждение - это ощущение недостатка, в чем-либо, имеющее определенную направленность.
Отсюда в самом общем виде мы можем представить мотивацию, как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.
Эти побудительные силы находятся внутри и вне человека, заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. Различные индивиды могут совершенно по разному реагировать на те или иные внешние воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, само поведение человека, осуществляемые им действия могут повлиять на его реакцию, на раздражители, в результате чего может меняться как степень воздействия, так и направленность последующего поведения, вызванное этим воздействием.
Исходя из вышесказанного, мы можем определить:
Вознаграждение - все, что индивид принимает для себя ценным и желаемым.
Внутреннее вознаграждение - внутренний процесс, чувство удовлетворения (удовлетворение результатом, содержательность работы, общение, внутригрупповая культура и т.д.). Наиболее простой способ достижения внутреннего вознаграждения у сотрудников - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение - материальные и нематериальные блага, получаемые от организации (заработная плата, премия, повышение по службе, повышение квалификации за счет дополнительного образования и т.д.)
Суть мотивационного процесса. Процесс мотивирования очень сложен и неоднозначен. Существуют несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации:
1. Неочевидность мотивов.
2. Изменчивость мотивационного процесса. Характер процесса зависит то того, какие потребности его инициируют. Сами потребности могут противоречить друг другу, или наоборот, усиливать действия отдельныхпотребностей. Следовательно, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие действия.
3. Различия мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одних и тех же мотивов, различная степень зависимости от мотивов других.
Основные теории мотивации могут быть разбиты на две большие группы. Первую составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации которых является динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. как они инициируют и направляют поведение индивида.
Содержательные теории мотивации. В середине 50-х годов психолог Абрахам Маслоу разрабатывает теорию мотивационно-потребительской сферы личности, где высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей, он их расположил в виде четкой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения, а соответственно влияют на мотивацию как совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают индивида к определенным действиям (деятельности), задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных или организационных целей.
Однако, в тоже время мотивация - это процесс, побуждающий индивида или группу к достижению определенных целей.
Мотивация - это и особый вид управленческой деятельности, имеющий целью стимулирование персонала к эффективному труду и достижению организационных целей.
Осуществляя эту управленческую функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации сотрудников, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы и самоконтроль и т.д.
Немного подробнее остановимся на схеме мотивационного процесса. (ксерокопия с.90 пособия).
Потребность - осознанная необходимость, отсутствие чего-либо, побуждающее к определенному действию.
Первичные потребности - физиологические, они заложены генетически. Вторичные потребности - по природе своей психологические, зачастую вырабатываются в ходе познания и опыта (хотя потребность в общении, принадлежности к определенной группе заложены генетически)
Мотив - то, что вызывает определенные действия, мотив находится как бы "внутри", имеет персональный характер: зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно мотивов.
Стимулы выполняют роль рычагов или носителей раздражения, вызывают действия определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, обещания, носители обязательств и возможностей и т.д., что может носить компенсационный и желаемый характер.
Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулирование имеет различные формы (самая распространенная - материальное стимулирование). Стимулирование одно из средств, с помощью которого проходит мотивирование поведение индивида прежде, чем на мотивации будут сказываться потребности более высоких рангов. Прежде, чем потребность более высокого уровня станет определяющим фактором поведения, должны быть полностью удовлетворены потребности более низкого уровня.
Потребности Маслоу делит на пять уровней:
1. физиологические потребности, связанные с необходимостью поддерживать гомеостазис - т.е. потребности в пище, отдыхе, движении, жилье, защите от стихийных сил природы. Особенности этих потребностей таковы, что если одна из них не удовлетворяется, то становится главенствующей (лимитирующий фактор).
2. Потребность в безопасности и самосохранении, в защите от насилия и угроз. Сопротивляясь всему, что ставит под удар семью, экономическую обеспеченность, человек чувствует себя в безопасности и может быть спокоен, только если ничто не угрожает его жизни и удовлетворению физиологических нужд.
3. Потребность в осознании и уверенности в своей принадлежности к определенной социальной группе и признании индивида этой средой, в общении, привязанности и любви (в эмоционально-психологическом смысле).
4. Потребность в уважении
- потребности в высокой самооценке, которая выключает уверенность в своих силах, самостоятельности, профессиональное мастерство, достаточный уровень образования;
- потребность в высокой репутации, профессиональном престиже, в добром имени.
5. Потребность в самоактуализации и самореализации, осуществляемой через реализацию собственных креативных (творческих) возможностей или приобретенных навыков, познавательные потребности и мотивы.
Кроме того Маслоу выделили еще три высшие потребности:
- любознательность,
- потребность в осмыслении окружающего,
- эстетические потребности в красоте, симметрии, порядке, гармонии.
Согласно прикидной оценке А. Маслоу, средний работающий человек удовлетворяет свои физические потребности на 85%, потребности в безопасности на 70%, в общении - на 40%, в самовыражении и творчестве - на 10%.
Критика. Хотя, видимо, различных индивидов можно отнести к той или иной категории, характеризующийся потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей просто не существует. Удовлетворение какой-то одной потребности не приводит к задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.
Теория двух факторов Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребности. Эта группа исследователей опросила 200 специалистов одной крупной лакокрасочной фирмы со следующими вопросами:
«Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы себя чувствовали особенно хорошо?»
«Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы себя чувствовали особенно плохо?»
Полученные ответы Герцберг разделил на две большие группы.
Гигиен6ические факторы - связаны с окружающей средой, во взаимодействии с которой используются служебные обязанности. Это особенности условий труда, которые способны оказывать дестумулирующее воздействие лишь тогда, когда они не удовлетворены.
Мотиваторы - факторы человеческих отношений в работе, которые способны усилить мотивацию; связаны с характером и сущностью работы.
Гигиенические факторы, т.е. воздействие среды, как и политика фирмы и условия труда могут быть причиной неудовлетворенности работника, когда они в том или ином смысле неадекватны. Над ними располагается категория факторов, называемых мотиваторами и связанными с человеческими отношениями - например возможность служебного роста, признания, которые могут повлиять на повышение производительности труда при условии, что гигиенические факторы соответствуют потребностям работников организации.
Значимость. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и мотиваторов.
Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы посредством реализации программ «обогащения труда». В ходе выполнения этой программы, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения ее непосредственному исполнителю.
Теория потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребностях высшего уровня стала теория Дэвида макКлелланда. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности (другая формулировка достижения, соучастия и властвования).
Потребность во власти проявляется в желании воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего себя проявляют как жесткие и энергичные, не боящиеся конфронтации и готовые отстаивать свои позиции. В рамках пирамиды Маслоу эта потребность находится где-то между потребностью в уважении и самовыражении.
Люди с потребностью власти рискуют умеренно, но любят ситуации, в которых они бы могли взять на себя личную ответственность.
Потребность достижения удовлетворяется не провозглашением успеха как такового (что лишь подтверждает социальный статус), а процессом доведения работы до конца (по Маслоу - потребность в уважении и самовыражении). Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, перед ними необходимо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им полномочия, для проявления инициативы, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.
Мотивация на основании потребности причастности (или соучаствования) аналогична с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказания помощи другим. Люди с развитой потребностью соучастия будут привлечены работой, дающей возможности широкого социального общения.
Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяются не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Теория ожиданий своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же авторами теории ожиданий применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В.Врума, Л.Портера и Э.Лоулера.
Процесс мотивации по теории складывается как бы из трех блоков
усилия - исполнение - результат
При этом усилия рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды; а результат - как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить определенный результат Теория ожидания - концепция, согласно которой количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения.
Само ожидание как таковое - это оценка вероятности некоторого события, в данном случае речь пойдет об ожидании определенных результатов деятельности или вознаграждения за них.
З-Р * Р-В * Валентность = Мотивация
Ожидание отношение затрат труда - результатов - соотношения между затраченными усилиями и полученными результатами (производительность, повышение квалификации и т.д.). Если же индивид чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и полученным результатом нет, мотивация будет ослабевать.
Ожидание в отношении результатов - вознаграждений есть ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов (премия, повышение по службе и т.д.)
Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствии получения определенного вознаграждения. (пример с Гавайями)
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если измерение показывает дисбаланс или несправедливость, то работник испытывает психологическое напряжение, а соответственно пытается либо изменить затрачиваемых усилий, либо уровень получаемого вознаграждения .
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что, до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки оплаты их труда, пытаясь за счет сохранения выплат в тайне. К сожалению это не только сложно сделать технически, но и заставляет сотрудников подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.
Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя как элементы теории ожиданий, так и элементы теории справедливости.
Давайте рассмотрим модель по элементам.
Результаты, достигнутые сотрудником зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей индивида, а также от осознания его роли в процессе труда.
Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в том, что затраченные усилия приведут к соответствующему вознаграждению.
Достижение же требуемого уровня результативности может повлечь как внутреннее, так и внешнее вознаграждение.
Пунктирная линия между результативностью и справедливым вознаграждением, показывает, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственное представление о степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за определенный результат.
Удовлетворение есть результат внутреннего и внешнего вознаграждения, с учетом справедливости последнего.
Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это полностью противоположно тому, что до сих пор предполагают большинство руководителей.
Однако большинство современных исследований склоняются к тому, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
Слово «контроль», как и слово «власть», рождает скорее всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего некоторое ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. - в общем все, что противоположно понятию «свобода личности».
Вследствие такого стереотипа, контроль относиться к тем функциямуправления, сущность которых воспринимается неправильно.
Контроль - процесс наблюдения и оценки достижения организацией своих целей и корректировка отклонений от них.
Функции контроля начинаются с момента сформировании цели и задачи организации. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это дало возможность Питеру Друкеру заявить «Контроль и определение направления - это синонимы».
Планы и организационные структуры это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось.
Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны.
Еще одним важнейшим фактором неопределенности, постоянно присутствующем в управлении является люди. Их нельзя запрограммировать, каждый индивид обладает сугубо характерным набором черт, накладывающим свои отпечаток на реализацию индивидом тех или иных решений.
Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации еще до того, как эти проблемы перерастут в кризис. В древнекитайском манускрипте «И Цинь» («Книга перемен») записано: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». Одна из важнейших причин необходимости осуществлять контроль состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят целям организации.
Важным аспектом контроля является определение, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна, из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль как обязательную часть своих должностных обязанностей.
Существует три разновидности контроля:
Предварительный Текущий Заключительный
1-й этап 2-й этап 3-й этап
--- Время ---
Предварительный контроль (или опережающий контроль) позволяет проверить готовность фирмы к началу работы (то есть осуществляется до начала производственной деятельности). Основным средством осуществления опережающего контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то строгое их соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, доходчиво доводить формулировки целей до подчиненных, набирать квалифицированный аппарат, все это будет увеличивать вероятность того, что организация будет функционировать эффективно.
Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в этой области достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и эффективного отбора наиболее квалифицированных и подготовленных сотрудников. Критерии контроля: минимальный образовательный уровень, стаж работы, рекомендации (часто применяется система тестов и собеседований). Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после найма (служба управления персоналом, трудовые психологи и т.д.) в ходе курса переподготовки и повышения квалификации.
Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественный продукт из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, они у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют какому-либо подразделению или организации в целом исчерпать свои финансовые средства до конца.
Текущий контроль. Как это собственно следует из названия, текущий контроль оуществляется непосредственно за технологическим процессом в ходе проведения работ. Чаще всего, объектами текущего контроля являются подчиненные.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы.
Система обратной связи. Обратная связь, в том смысле, в котором мы будем его понимать здесь, - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненному о неудовлетворительном выполнении работы.
Контроль по средством системы обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы, одни из наиболее распространенных явлений в природе. Поддержание температуры тела на уровни 36,6 С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Вы используете систему обратной связи когда берете какой-либо предмет в руки. Ваши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам. Глаза оценивают расстояние до предмета и отправляют информацию в мозг, который в свою очередь дает соответствующие корректировочные команды мускулам.
Все системы обратной связи (биологические и организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов.
Имеют цели;
Используют внешние ресурсы;
Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;
Следят за значительными отклонениями от намеченных целей;
Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.
Системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на выходе. «Входом» являются все виды ресурсов (материальные, человеческие, финансовые). «Выходом» являются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент - менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование.
Отклонения могут вызвать как внешние (внешняя среда), так и внутренние (внутренняя среда) факторы. Вполне допустимо рассматривать управление, в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью. То есть системы, которые обеспечивают исходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, как мы уже поняли, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация" не стремится адаптировать и усовершенствовать свою деятельность, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
Как нетрудно догадаться, текущий контроль является основным видом контроля. Одна из форм текущего контроля оперативный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью фирмы (за технологией качеством продукции и т.д.); другая - стратегический, определяющий эффективность работы организации, использование ее ресурсов, т.е. производительность труда, материальность, прибыльность.
Для текущего контроля характерным является установление стандартов, или нормативов, подлежащих регулярному контролю.
Стандарты (нормативы) критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности.
Существует три вида нормативов:
натуральные. К ним относятся нормы расходов материалов на единицу продукции;
стоимостные. Можно отнести смету предстоящих расходов;
временные - определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи.
Измерения - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую определяют, стоит ли вообще заниматься контролем.
Заключительный контроль. Итоговый или результирующий контроль связан с оценкой выполнения фирмой своих планов. Он требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
Хотя результирующий контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:
А) он дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы придется выполнять в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были их планы. Это позволяет сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
Б) вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. По словам Уильяма Ньюмана измерять результативность необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
Процесс контроля.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними конкретных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается корректировки. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов должны иметь две отличительные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретных критериев по отношению к которым можно оценить степень выполнения работы (достичь увеличение прибыли до такого-то объема за определенный период времени). Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, себестоимость, материалоемкость и т.д. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно (улучшение морального климата в организации и т.д. - обычно связано с человеческим фактором, область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР). Некоторые из этих явно не поддающихся измерению величин можно выразить косвенно (например, малое количество увольнений является показателем удовлетворенности работников условиями выполнения производственных заданий).
Однако, невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должно служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель при условии того, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.
Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении результатов контроля с установленными стандартами. На этом этапе, менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.
Масштаб допустимых отклонений. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметра цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызвать тревоги.
Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять большой масштаб, то возникающие проблемы могут принять непредсказуемые очертания. Если масштаб взять слишком маленький, то организация обязана реагировать на небольшие отклонения, в подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, однако сам контроль зачастую становится неэкономным, а следовательно неэффективным. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, затрачиваемыми менеджерами и другими работниками на осуществление функции контроля, а также на все виды оборудования, используемые при контроле.
Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система--контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.
Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерения следует вести в рублях или процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Равно важно. чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Наиболее часто используемый метод - выборки (чтобы не проверять весь объем партии). Аналогично большинство организаций не слишком часто используют аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов (однако банки, напротив, пересчитывают выручку каждый день - деньги очень привлекательный предмет для кражи).
Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступающей вовремя и доводить до сведения ответственных за соответствующие участки работников в виде легко позволяющей принять необходимые решения и действия.
И снова отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, будет способствовать повышению эффективности системы контроля.
Оценка информации о результатах - заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить та ли информация о результатах получена и важна ли она. Важная информация - это та информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Зачастую, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации - это элемент работы успешного управленца.
Действия - заключительный этап контроля. Здесь менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения - ничего на предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз снова повторится. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.
Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения какой-либо внутренней переменой, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющиеся отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения в организации так или иначе взаимосвязаны, изменения в одном из них обязательно затронет всю организацию.
Кроме того, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты (падение объема продаж - увольнение работников и т.д.).
Пересмотр стандартов. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основывались на планах, а планы - лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов, стандарты должно соответственно изменяться.
Необходимость радикального пересмотра стандартов может служить симптомом проблем, возникших в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.
Контроль - призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от разработанных планов и стандартов, тем самым создавать основу для корректировки деятельности фирмы. Таким образом, главная задача контроля не в поиске конкретных виновников, а в определении причин этих ошибок и возможных путей предотвращения их в будущем.
Рассмотренные нами функции всегда применяются комплексно, в тот или иной момент времени преобладают различные функции управления.
1. Суть интеграционных процессов. Особое место управления в рыночной экономике обусловлено его ролью - именно оно должно обеспечить связанность экономических (и всех других) процессов на предприятии. Анализ опыта развитых стран показывает, что переход от узкой специализации к интеграции проявляется в содержании управленческой деятельности. Усложнение технологической составляющей производства, усложнение структуры целей порождает разнообразие «стыков» при решении задач управления. Каждый стык - потенциальный источник управленческих ситуаций, требующих интеграции всех элементов системы. Для того чтобы использовать преимущества специализации деятельности в организации (разделения труда), нужна эффективная интеграция организации.
Новая черта современных рыночных отношений, предпринимательства определяется и переходом к интеграции экономической, технологической, организационной, информационной, социальной и культурной (а для государств -- и политической) составляющих деятельности предприятий, позволяющей наиболее четко видеть будущее развитие предприятия, комплексно учитывать интересы потребителя и производителя.
В связи с сокращением жизненного цикла и диверсификацией продукции, а также ростом стоимости ресурсов предприниматель вынужден идти на риск в принятии решений и проявлять высокую адаптивность к постоянно меняющимся условиям. Руководитель должен содействовать постоянному притоку идей, предложений, изобретений, внедрению нововведений, он должен стимулировать работу специалистов, создавать атмосферу творчества и инициативы. Реализация новых подходов в управлении наиболее эффективна через механизмы интеграции.
Под интеграцией понимается процесс объединения усилий всех подразделений (подсистем) организации для достижения ее целей и задач. В экономике в последнее время развивается экономическая интеграция как регулируемый процесс проведения согласованной межгосударственной экономической политики, базирующейся на разделении труда, развитии производственного и научно-технического сотрудничества, кооперации, взаимовыгодных торгово-экономических и валютно-финансовых связях и направленной на формирование современной высокоэффективной структуры национальных хозяйств.
Термин «интеграция» к управлению предприятием применялся редко и подменялся понятием «системный подход», рассматривающим систему как целостное образование. Применение системного подхода в организациях, к сожалению, чаще всего относилось к статике, к построению структуры и функций организации. Использование концепции систем как предполагало, что достаточно единожды определить границы, элементы и связи системы, и так это и будет в процессе функционирования предприятия. Однако реальная практика показала, что просто констатации наличия системы, единства организации мало, нужны подходы, механизмы реального объединения всех элементов предприятия в единую систему.
Постепенно к менеджерам пришло понимание того, что одного системного подхода для эффективного, сильного менеджмента недостаточно и надо внедрять интеграционные процессы. Одними из первых (применительно к расширению функции руководства) за необходимость применения в управлении фирмами интеграционных подходов высказались американские специалисты М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Мескон М.Х., Альберт М., Хедаури Ф- Основы менеджмента. - М.: дело, 1992., швейцарец X. Грютер Грютер X.Интеграция приобретенного предприятия в компании. Проблемы теории и практики управления. 1993. №6..
К главным функциям руководства относятся: организация, координация и интеграция. Организация - это интегрированное целое, в котором все системы (основные и вспомогательные) объединены общей деятельностью.
Необходимость в интегрированной теории руководства увеличивается с ростом конкуренции на рынках сбыта, с усложнением структуры предприятия, в связи с новыми усилиями в области инновационной деятельности, и с неопределенностью, существующей во внешней среде предприятия.
Интеграционный подход не заменяет прогрессивное руководство, наоборот, именно от передовых руководителей и зависит его применение. Этот подход дает возможность творчески мыслящим руководителям в полной мере испытать самих себя. Сначала руководство выбирает цели развития предприятия (тактические или стратегические), затем определяются необходимые ресурсы для разработки и внедрения инноваций. Руководитель должен сам включиться в разработку системы и отвечать за планирование рабочей стратегии. Успех или неудача всего дела зависят от того, как он сумеет интегрировать деятельность всего предприятия и каждого подразделения для достижения поставленной цели.
С этих позиций интеграция -- это условие взаимосвязанности многих частей внутри одной, это объединение частей в единое целое, и предприятие можно рассматривать как интегрированное целое, в котором каждая подсистема участвует в общей деятельности. Проблема интеграции деятельности функциональных подразделений, необходимой для достижения общих целей организации, проявляется наиболее остро для технически сложных отраслей промышленности.
Интегрированная система подразумевает объединение всех функциональных систем в единое целое в первую очередь на общей информационной основе. Интеграция должна отражать картину информационной взаимосвязанности подсистем в пределах компании.
Раньше в лице предпринимателя мы имели естественную интеграционную систему, однако рост функциональных границ определяет характер данных, используемых различными группами специалистов, и имеет тенденцию к ограничению масштабов проблем и поля зрения отдельных лиц, занимающихся этими проблемами. В такой ситуации руководитель должен заставить глав различных функциональных подразделений координировать свою деятельность, чтобы достичь такой же эффективности, какой достигал один предприниматель. Концепция интегрированных систем является основной формой воплощения в жизнь этой цели. Функции каждого подразделения предприятия должны быть учтены как часть целого.
С учетом сказанного рассмотрим основные положения по интеграции систем управления.
Современный этап создания прогрессивной технологии управленческих решений требует интеграции процессов управления экономикой, а следовательно, развития и внедрения интегрированных систем управления (ИСУ), основанных на методах управления и средствах автоматизации. Методы управления базируются на математическом аппарате и экономических теориях, а средства автоматизации реализуются средствами компьютерных технологий, а также формирования документооборота, информационных баз данных.
Интегрированные системы представляют собой комплексные системы, включающие процессы совершенствования управления предприятием на всех уровнях его иерархической структуры. Суть совершенствования процесса управления заключается в уменьшении величины шага управления за счет повышения скорости получения данных, в совершенствовании функций управления сокращением времени реакции управляющих воздействий в самом производстве.
В решении проблемы сущностного определения интегрированной системы управления важное место занимает разработка основных принципов интеграции, среди которых выделим главные.
Единство методов. Концепция интегрированной системы базируется на общности методов управления для всех уровней предприятия. Методы управления обосновываются положениями о функционировании экономического объекта и структурами объектов управления и проявляются в совокупной управленческой деятельности субъектов управления. Управленческие решения принимаются с учетом экономических, правовых, организационно-административных и социально-психологических факторов управления. Принцип единства и интеграции методов предполагает, что в методическом отношении все уровни едины и взаимосвязаны общей целью управления.
Комплексность. Совершенствование процесса управления осуществляется на всех уровнях управления производством с учетом конкретной структуры объектов управления предприятия и на основе единых функций управления, т. е. осуществляется функциональная интеграция, предусматривающая решение задач, относящихся к различным объектам и уровням управления, на основе типовых экономико-математических моделей и стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления, различными системами и задачами.
Паритетность (децентрализованность). Все уровни управления и подразделения аппарата равны между собой с точки зрения определения интегрированной системы, т. е. совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.
Принцип интегрированного целого. Систему можно назвать интегрированной только после проведения интеграции ее компонентов, когда «выход» одного процесса управления (подсистемы) является «входом» следующего процесса. При рассмотрении системы управления принцип интегрированного целого определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы (задачи), передаваемой на вход другой подсистемы (задачи). Принцип интегрированного целого предполагает существование изоморфизма управляющей и управляемой систем.
Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система -- это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне. Другими словами, процесс реализации функции управления в условиях неопределенности и возникающих возмущений на всех уровнях управления с учетом обратных связей будет постоянно обеспечен.
Типичность моделей управления. Важная проблема создания интегрированной системы управления предприятием со стоит в выделении однородных организаций и подразделений, характеризующихся неравномерностью развития организации. Каждой организации соответствуют определенный «возраст», свои технологические условия, масштабы производства, соответствующий кадровый состав и др. Выявление подразделений, близких по своим производственным условиям, позволяет вы делить из общей совокупности подразделений группы, «сходные» по определенным признакам для создания типовых схем управления.
* Единство информативности. Необходимо уменьшить разнообразие форм документов, циркулирующих в организации. Неунифицированные документы вызывают многообразие алгоритмов обработки информации, что в итоге приводит к рассогласованию выходной информации. Ликвидация внутрифирменного информационного разнообразия основана на принципе единства информативности.
Многоаспектность. Этот принцип предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям с учетом составляющих факторов производства (технологических, материальных, технических, трудовых, финансовых).
Принцип автоматизации. Совершенствование процесса управления на всех уровнях производства возможно при использовании компьютерных технологий управления на всех стадиях и всеми факторами производства на основе интеграции функций управления и обработки данных. Интегрированная система охватывает в едином комплексе задачи проектной, инженерной и технологической подготовки производства и задачи управления организационно-производственной деятельностью предприятия. В системе усиливается взаимосвязь расчетов и работ, выполняемых в каждом из самостоятельно функционирующих подразделений, углубляется по вертикали взаимодействие уровней управления, сокращается временной интервал управления.
Контрольные вопросы к лекции:
Что такое менеджмент и каковы перспективы его в современном обществе?
Назовите основные управленческие школы.
Почему менеджменту сегодня уделяется столь пристальное внимание?
Кто такой менеджер и какова его роль в современном обществе?
Насколько применим зарубежный опыт менеджмента в РФ?
На какие научные дисциплины опирается менеджмент?
Интеграционные процессы в менеджменте.
Лекция 3. Внешняя и внутренняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия

Цель лекции - дать понятие внешней среды, как совокупности условий и организаций, оказывающих воздействие на деятельность фирмы, показать разделение на факторы прямого и косвенного воздействия их влияние на развитие процесса управления, раскрыть их сущность, и определить как отражаются эти факторы на развитии тех или иных отраслей (рынков).
Рассматриваемые вопросы:
1. Внешняя и внутренняя среда организации.
2. Учет воздействия факторов среды на деятельность организаций.
3. Элементы процесса управления.
4. Определение целей и задач в процессе управления организацией.
5. Внутренняя и внешняя среда организации (фирмы) и их взаимосвязь. Мировой рынок и его развитие.
Анализ среды -- обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения внутренней среды. Анализ среды -- очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений в среде, объективной оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Не зная среды, организация не может существовать. Изучение среды дает возможность организации обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации, ее целей.
Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы: определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Анализ и выбор стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Оценка и контроль исполнения стратегий является логическим последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении
Анализ внешней среды -- представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия.
Анализ внутренней среды -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Некоторые приемы анализа среды:
- применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английского алфавита: (сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозам и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации;
- наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Внутренняя и внешняя среда организации (фирмы) и их взаимосвязь. Мировой рынок и его развитие
Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка -- две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы.
Внешняя среда фирмы (рис. 1) выступает как нечто заданное.
Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.
Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике -- прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:
Рис. 1. Внешняя среда фирмы
- производство;- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);- НИОКР;- финансовое управление, бухучет и отчетность;- общее управление.
Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.
Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется схемой рис. 2.
Рис. 2. Внутренняя среда фирмы
Внешняя микросреда фирмы
Упрощенно внешняя микросреда фирмы показана на рис. 3 как система ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.
Рис. 3. Внешняя микросреда фирмы
Основные факторы внешней макросреды фирмы
1. Политическая обстановка (стабильность, нестабильность).
2. Экономическая обстановка:
- состояние общей деловой активности (снижение, стагнация, подъем, стабильность);
- инфляция, дефляция;
- политика цен;
- кредитно-денежная политика и др.
3. Социальные факторы:
- глубина расслоения общества;
- уровень доходов;
- уровень безработицы;
- социальная защита;
- покупательная способность и др.
4. Законодательство:
- налоги;
- правовая защита предпринимательской деятельности законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие);
- защита прав потребителей;
- законодательство по безопасности и качеству товаров;
- законодательство по охране труда и технике безопасности;
- законодательство по охране окружающей среды и т.д.
5. Научно-технические факторы:
- ускорение НТП;
- рост ассигнований на НИР и ОКР;
- технологическое развитие отрасли и др.
6. Природные факторы:
- доступность (дефицит) сырья;
- рост цен на топливо и энергию;
- загрязнение окружающей среды.
7. Демографические факторы:
- изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости);
- возрастной состав населения;
- миграция населения;
- род занятий;
- образование.
8. Факторы культурной среды:
- культура;
- субкультура и др.
Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.
Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:
- особенностью производственного процесса;
- характером внешней среды.
Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.
Основные тенденции развития мирового рынка
В течение двадцатого столетия мировой рынок прошел ряд этапов развития.
А. Эпоха массового производства (1900--1930).
Этот период характерен ненасыщенностью рынка предметами массового спроса. Поэтому потребитель был готов приобретать такие товары по приемлемым ценам, не требуя их большого разнообразия.
В этих условиях основная политика маркетинга -- предложение стандартного продукта по наиболее низкой цене, а главная задача предпринимателя -- усовершенствование массового производства с целью снижения его издержек. Еще одной характерной чертой рынка являлось практическое отсутствие политического и социального контроля со стороны общества за предпринимательской деятельностью. Характерно высказывание президента фирмы "Дженерал моторс" Д.М. Уилсона: "Что хорошо для "Дженерал моторс " -- хорошо и для Соединенных Штатов".
Б. Эпоха массового сбыта -- индустриальная эпоха (1930--1950).
После великой депрессии 1929--1930 гг. в США президентом стал Д.Ф. Рузвельт, провозгласивший "новый курс" в экономике. Его лозунгом являлось: "В каждом гараже -- по автомобилю, в каждой кастрюле -- по курице". Смысл курса состоял в изъятии у предпринимателей дополнительной части прибыли с целью распределения ее в порядке социальной помощи, способствуя тем самым увеличению совокупной покупательной способности. В результате спрос на основные продукты потребления был быстро удовлетворен и фирмы были вынуждены приспосабливаться к новой рыночной реальности -- рынку покупателей. Все задачи фирмы надо было теперь рассматривать "извне" со стороны рынка (то есть должен был быть реализован маркетинговый подход). При этом возникла задача сбалансирования противоречивых интересов производства и сбыта. Насыщенность рынка товарами потребовала расширения и сферы НИОКР.
В. Постиндустриальная эпоха (1950--1970).
Наблюдается ускорение развития событий, возникают новые неизвестные ранее задачи бизнеса, технический прогресс изменяет и спрос, и предложение. Резко увеличиваются вложения в НИОКР, развиваются международные рынки, индустрия досуга, быстро меняется технология производства. Общество реагирует на загрязнение среды, монополизм, требует от фирм социальной ответственности.
Основной задачей предпринимателя становится поставка на рынок товаров с принципиально новыми качествами. Только так становится возможным победить в конкуренции. Таким образом, конкуренция и, соответственно, маркетинговая политика строятся теперь на обеспечении качественных преимуществ товара.
Г. Продолжение постиндустриальной эпохи (1970--1990).
Возникают нефтяные кризисы, сильное влияние на рынок политической нестабильности, сказывается ограниченность мировых ресурсов. Все это усиливает нестабильность рынка и обостряет тенденции его развития, выявившиеся в предыдущие годы.
Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы
В целом такое влияние можно характеризовать диаграммой на рис. 2.8.
Рис. 4. Основные тенденции развития мирового рынка в XX веке
Мы видим, что основная тенденция развития мирового рынка состоит в непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем, что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность -- индекс 2--2,5), а другие -- в обстановке большой нестабильности (радиотехническая, автомобильная -- соответствующий индекс 4--5).
Таким образом, можно образно сказать, что одни фирмы работают сегодня в условиях 1930--1940 гг., а другие -- 1990 гг. В целом временные привязки диаграммы характерны для экономики США. Для стран Западной Европы соответствующий сдвиг запаздывания равен примерно пяти годам.
Наиболее существенной характеристикой мирового рынка, определяющей характер менеджмента фирм, является темп изменений во внешней среде в сравнении с реакцией фирмы. Если в начале века большинство фирм при наступлении изменений имело время на обдумывание, разработку и реализацию необходимых мероприятий в качестве реакции на изменения, то сейчас основная задача менеджмента состоит в том, чтобы предугадать эти изменения и подготовить загодя реакцию фирмы.
2. Внутренняя и внешняя среда организации. Внутренняя среда организации представляет собой комплекс взаимозависимых частей предприятия, как открытой системы - целей, структуры, задач, технологии и персонала предприятия. Все элементы внутренней среды взаимосвязаны и взаимозависимы. Преобладающее значение среды перечисленных элементов имею цели, посредством которых осуществляется взаимодействие всех элементов.
Чтобы иметь представление о механизме взаимодействия элементов внутренней среды организации необходимо дать им хотя бы краткую характеристику.
Цели - это система показателей, достижение которых предполагается изначально при создании предприятия и впоследствии - в процессе выработки, принятия и осуществления управленческих решений. Глобальной целью создания и деятельности любого коммерческого предприятия является систематическое получение прибыли. Для достижения этойглавной цели вырабатываются частные цели - повышениеэффективности использования основного и оборотного капитала, повышение производительности труда, снижение издержек производства и обращения; увеличение объемов продаж, диверсификация капитала и производства и т.п.
Задачи - комплекс обязательных к выполнению мероприятии, посредством которых достигаются цели, стоящие перед предприятием. Как правило, задачи являются продуктом управленческой деятельности, получаемым в процессе выработки решений. Все задачи должны, быть своевременно доведены до исполнителей, рабочие места должны быть обеспечены количеством ресурсов, необходимым для выполнения задач. Управляющая система должна осуществлять постоянный контроль за выполнением задачи (всей и отдельных этапов), отслеживать возникающие при этом тенденции и своевременно вносить соответствующие коррективы, исходя из наметившихся тенденций.
Структура - создаваемая на предприятии система производственных отношений и совокупность технических средств (средств труда и предметов труда). Главным признаком структуры является ее регламентация, которая достигается широким использованием норм и нормативов, различных положений, и указаний, регламентирующих отдельные стороны деятельности системы (правила трудового распорядка, правила техники безопасности, технологические схемы, графики документооборота и т.п.).
Технологии - целенаправленные действия по изменению и определению состояния предметов труда. Технологии характеризуются совокупностью приемов и способов обработки материально-производственных запасов, последовательностью и местом выполнения отдельных операций, составом применяемых орудий труда. Технологий также должны быть регламентированы соответствующими распорядительными документами, утверждаемыми руководством организации. Управляющая система должна отслеживать строгость и точность выполнения, технологии, осуществлять достоянный поиск улучшения (упрощения и повышения эффективности) существующих технологий, регулярно проводить анализ "соответствия технологий, действующих на предприятии, современному состоянию нормативной базы и достижений науки.
Персонал - все работники списочного состава прёдприятия Подразделяются на промышленно-производственный персонал и персонал непромышленных хозяйств. Промышленно-производственный персонал, в свою очередь, подразделяется на административно-хозяйственный (управленческий и обслуживающий) и рабочих. Так как единственным элементом системы, который может создавать новую стоимость, является персонал (и конкретно рабочие и исполнители), то для выполнения задач и достижения поставленных целей необходимо оптимальное сочетание между численностью отдельных групп персонала. При этом следует учитывать, что необоснованное сокращение управленческого персонала может привести к нарушению структуры и снижению эффективности производства, вызванному несвоевременным нерациональным изменением остальных элементов внутренней среды.
Внешняя среда организации представляет собой, совокупность факторов, влияющих на производство, но не реагирующих (или крайне слабо реагирующих) на сигналы управляющей системы отдельного предприятия.
К числу таких факторов относятся:
- обеспеченность всеми видами ресурсов;
- деятельность государства, территориальных и отраслевых органов управления;
- деятельность профессиональных союзов;
- действия конкурентов;
Вы, конечно, помните, что бизнес-организация - открытая система. Ее нельзя рассматривать как полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации. Внешние переменные также сильно влияют на организацию.
Внешняя среда организации. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим миром или внешней средой.
Внешняя среда - совокупность объектов, существующих вне системы, но взаимосвязанным и влияющих на нее.
В управленческой мысли представления о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появились в конце 50-х годов Как пишет Элвер Эндберг: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых значимых для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием последних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействии на внутреннее строение организации».
В этом отношении организации похожи на живые организмы. Подобно органической материи (как это хорошо изложено в известнейшем труда Ч. Дарвина), чтобы выжить они вынуждены приспосабливаться к окружающей среде и под ее действием изменяться. Таким образом менеджер должен исповедовать своего рода дарвинизм, в противном случае его организация обречена на исчезновение.
Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора влияет на другие факторы.
Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США.
Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Рейчу, профессору Гарвардского университета «земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле вне зависимости от границ».
Взаимосвязанность факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна превратить среду современной организации в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что факторы взаимосвязаны и изменчивы. Специалисты в 80-е годы ввели термин «хаотичные изменения» (hyperturbulence) для описания внешней среды, которая характеризуется быстрой изменчивостью и взаимосвязанностью.
Эмери и Трист подчеркивают, что «выживание становится решающим образом связано с уровнем знаний организации о ее окружении».
По мнению П.Уотермана «В поисках эффективного управления» к основным характеристикам окружающей среды помимо взаимосвязанности факторов относятся сложность, неопределенность и подвижность среды.
Под сложностью внешней среды мы будем понимать совокупность факторов, на которые организация вынуждена реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.
Можно смело утверждать, что организация, работающая в несложной среде, может рассчитывать только на одно, но весьма существенное преимущество - ей приходится иметь дело всего с несколькими массивами информации, необходимых для принятия решений.
Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. Многие исследователи показывают, что окружение современных организаций меняется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является всеобщей, существуют отрасли вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, западные исследователи обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности значительно выше, чем в машиностроении и кондитерской промышленности.
Кроме того, подвижность может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (исследовательский отдел - производственный отдел). Априорно организации, участвующие в экспортно-импортных операция (равно как и имеющие филиалы в разных странах) характеризуются повышенной подвижностью.
Учитывая сложность функционирования в условия высокоподвижной среды, организация вынуждена опираться на большие массивы информации, что делает принятие решений более трудоемким процессом.
Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного факта и по поводу уверенности в источнике и факте этой информации.
Энтропия - полая неопределенность. Поскольку бизнес все болееглобализируется, то требуется все большие объемы информации, однакоуверенность в ее точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решение.
2. Факторы прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательство и государственные органы).
С точки зрения системного подхода организация - эта механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов: материалы, оборудование, рабочая сила, энергия и капитал.
Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Пример - машиностроительные фирмы, дистрибьюторы (фирмы распределяющие товары), магазины розничной торговли.
Японцев считают создателями метода ограничения запасов. Материалы должны доставляться по принципу «точно в срок». Такая система требует тесного взаимодействия поставщика с производителем и высшей степени взаимозависимости (рассказать анекдот).
Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение квалифицированной рабочей силы - один из важнейших факторов производства. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером может послужить любой сектор компьютерной промышленности.
Основной задачей современной организации стали отбор и подготовка талантливых менеджеров («президентская программа»). Джорд Стейнел в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирм.
Подписывая договор с профсоюзами, организация, по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы.
Взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта попадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет свой правовой статус.
Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.
Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, подчас имеющие силу закона (подзаконные акты).
Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других.
Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя (клиента).
Потребители, решая, какие товары и услуги для них хороши и по какойцене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам еедеятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностейпокупателей непосредственным образом предопределяет их взаимоотношениями с поставщиками материалов и трудовых ресурсов (показать отсутствие прямой зависимости - скорее корреляция, реклама, системы манипуляции потребностями).
Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как и конкуренты, то вряд ли предприятие долго продержится на плаву.
Важно отметить, что потребители - не единственный объект конкуренции между организациями. Последние могут также соперничать за трудовые ресурсы, капитал, материалы и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Среда косвенного воздействия. К факторам косвенного воздействия относятся те, которые не оказывают прямого воздействия на деятельность организации, но сказываются на ней.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого. Руководство, зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные изменения для организации. Мы подробнее остановимся на данном вопросе рассматривая функцию менеджмента - планирование.
Итак, к среде косвенного воздействия мы отнесем технологии и НТП, состояние экономики и политическую обстановку, международную жизнь, экологию, демографическую ситуацию и социокультурную среду.
Технология и НТП. Технология одновременно является внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то как можно хранить, распределять и обрабатывать информацию, а также на то, какие продукты и услуги потребители ожидают от организации.
Исследователи описали скорость изменения технологии в последнее время и утверждают, что данная тенденция будет сохраняться (по принципу расширения Вселенной). Дэниел Белл, известный социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценными нововведения компьютерной миниатюризации.
Состояние экономики. Руководство должно умело оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Состояние экономики в прямую влияет на возможность привлечения капитала, (инфляция - заем, спад - уменьшение запасов).
Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Из истории известно, что киноиндустрия США процветала, когда экономика находилась в упадке.
Политическая обстановка. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроение органов власти в отношении бизнеса.
Тесно увязанные с общеполитическими тенденциями, такие действия как налогообложение, установление льгот и пошлин, требования в отношении практики найма, стандартизация и сертификация, экология, контроль цен и т.д.
Другой элемент - группы особых интересов и лоббисты.
Социокультурные факторы и взаимоотношения с местным население. Любая организация функционирует в по меньшей мере одной культурной среде. Огромное значение имеют общественные ожидания и представлений о ценности того, что конституирует этическую практику ведения бизнеса (практика взяток, фаворитизм и т.д.); традиционных стереотипов и дискриминационных практик (тендерных и геронтных).
Социокультурные факторы влияют также на ассортимент и объемы выпуска продукции и услуг («общественные стандарты»: «чистые» продукты, содержание сахара; «фирменная» одежда).
Реджиналд Доунс, бывший руководитель корпорации «Дженерал Моторс» указывал, что организации должны быть в состоянии «предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде».
Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней общины, в которой эта организация функционирует имеет огромное значение. Почти в каждой общине существуют свои законы и установки в отношении той или иной сферы бизнеса. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами.
Контрольные вопросы к лекции:
1. Способности внутренней среды.
2. Взаимосвязанность факторов внешней среды.
3. Подвижность среды.
4. Неопределенность внешней среды.
5. Покажите применение приемов анализа внешней среды по методу SWOT.
6. Покажите применение приемов анализа внутренней среды по методу составления ее профиля.
Лекция 4. Система менеджмента: функции и
организационные структуры.
Цель лекции - дать понятие о функциях менеджмента, определить их роль и место в теории и практике, их особенности, состав и содержание.
Рассмотреть соотношение функций на различных уровнях системы менеджмента организации, проанализировать основные элементы организационной структуры управления: звенья, ступени и связи, определить требования, предъявляемые к организационной структуре управления и условия их применения.
Рассматриваемые вопросы:
1. Понятие функций менеджмента, их роль и место в теории и практике.
2. Общие и конкретные функции менеджмента. Их особенности, состав и содержание.
3. Единство и взаимосвязь функций менеджмента.
4. Соотношение функций на различных уровнях системы менеджмента организации.
5. Понятие организационной структуры и организационной формы управления. Основные элементы организационной структуры управления: звенья, ступени и связи.
6. Требования, предъявляемые к организационной структуре управления и условия их применения. Принципы формирования организационных структур управления.
Менеджмент как совокупность взаимодействия субъектов и объектов управления для достижения целей управления
Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов -- процессов управления.
Менеджмент (управление) -- воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).
Управление осуществляется в рамках единого процесса управления (кольца управления), что показано на рис. 1.
Рис. 1. Кольцо управления
Управление включает три аспекта:
- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).
В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:
- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?");- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?" (рис. 3.2).
Рис. 2. Сущность менеджмента
Основные виды целей:
- стремление к доходу;- стремление к имущественному состоянию;- стремление к благосостоянию;- стремление к увеличению оборота ("доли рынка");- стремление к снижению расходов;- завоевание имиджа.
Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы
Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).
Нормативные требования к управлению включают:
- принципы предпринимательской деятельности;- основные цели, объекты, сферы деятельности;- требования к ее организации.
Основные принципы предпринимательской деятельности:
- четкое представление смысла предпринимательской деятельности;- отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала);- отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде);- восприимчивость к НТП;- готовность к риску.
Принципиальные требования к организации деятельности фирмы:
- к способу управления (например, авторитарный или демократичный);- в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование);- в среде информации (открытость, секретность);- принципы мотивации;- организационные структуры;- принципы контроля.
Реализация всех этих нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.
К структурной политике относят:
- политику создания фирмы (цели, решения, средства);- политику места положения фирмы;- политику ее правовой формы;- политику отношения собственника к предприятию;- кооперационную политику с другими фирмами;- политику концентрации и разукрупнения;- политику ликвидации фирмы.
Конкретные политики действий включают:
- политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);- инвестиционную политику;- политику запасов;- политику в области оборудования;- кадровую политику;- финансовую политику;- производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление);- политику сбыта (цены, распределение, реклама);- политику отчетности о деятельности фирмы.
Этика и культура фирмы
С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений -- этике предприятия. Эти нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы.
Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:
- учет их индивидуальных особенностей;- предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;- защита от необоснованного вмешательства;- гарантия прав;- справедливая оплата;- социальные гарантии;- учет сфер персональной ответственности;- участие в управлении и т.д.
По отношению к рыночному партнеру:
- доверительность в совместной работе;- отказ от обмана;- гарантированное оптимальное снабжение;- внимание к потребителям;- честность в конкуренции и т.д.
По отношению к акционерам:
- соразмерное участие в прибыли;- честное информирование;- совместные действия;- защита интересов собственников и т.д.
Культура предприятия -- совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты:
- экономический (отношение к прибыли, контролю);- организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия);- технический (инновации, степень риска, роль НИОКР);- рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д.
Идеальным является сочетание рамочной культуры для всей фирмы и гибкое формирование субкультур (маркетинга, учета, НИОКР).
Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия.
Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров
Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором). Это право он может делегировать работникам управления (менеджерам). Из этики предпринимательства вытекает и этика управления.
Проект "этики поведения" менеджеров (Давос, 1973 г.):
А. Профессиональная задача менеджера -- служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.
Б. 1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом те потребности, которые обеспечивают честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.4. Он должен служить обществу, способствовать НТП, помнить об экологии.
В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью.
Иерархия управления
Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:
Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.
Иерархия управления -- инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень -- тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис. 3).
Рис. 3. Иерархия менеджмента
3.2 Понятие и классификация функций управления

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, финансы, производство, кадры, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.
Функция управления -- вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.
В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
- прогнозирование и планирование;- организация работы;- мотивация;- координация и регулирование;- контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сферам деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;- организация работ по стандартизации;- учет и отчетность;- экономический анализ;- техническая подготовка производства;- организация производства;- управление технологическими процессами;- оперативное управление производством;- метрологическое обеспечение;- технологический контроль и испытания;- сбыт продукции;- организация работы с кадрами;- организация труда и заработной платы;- материально-техническое снабжение;- капитальное строительство;- финансовая деятельность.
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы всего поля управления (рис. 3.4).
Рис. 4. Поле управления
Основное содержание конкретных функций управления фирмой
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.
При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:
- выбор технологического процесса;- планирование программы производства;- планирование последовательности производства (оперативное планирование);- формирование производственных систем (систем оборудования);- содержание и эксплуатация оборудования;- организация материально-технического снабжения.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
- организация инновационного процесса;- выбор и реализация стратегии НИОКР;- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;- внедрение результатов НИОКР;- защита результатов НИОКР.
Реализация функций в области маркетинга включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;- выбор целевых рынков и их сегментирование;- применение маркетинговых решений по продукту;- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;- продвижение товара;- выбор и реализация ценовой политики;- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
Финансовое управление предприятием включает:
- приобретение финансовых средств;- использование финансовых средств;- управление ликвидностью;- структурирование капитала и имущества;- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;- финансовое планирование и финансовый контроль.
Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
Организационные структуры управления
Понятие организации и организационной структуры
Организация -- пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
Организация обладает следующими общими признаками:
- определение ее характера кадрами и менеджером;- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.
Организация -- единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства;- изготавливаемые изделия;- пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;- их компетентность в решении определенных проблем;- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
- порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");- короткие пути управления;- баланс стабильности и гибкости;- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;- применяемая технология;- окружающая среда.
Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления -- форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;- функциональная;- линейно-функциональная;- матричная;- дивизиональная;- множественная
2. Организационные структуры управления. Выполнение управленческих функций возможно только в рамках определенных организационных структур. Под структурой которой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого, другими словами Структура управления - это организационная структура взаимосвязи и взаимоподчиненности руководства предприятие и органа управления. В настоящее время наиболее распространенными являются следующие типы организационных структур:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная (комбинированная);
- матричная;
- дивизионная.
Линейная структура является абсолютно центральной и базируется на принципе единоначалия и единоличной ответственности органа управления за принятые решения.
В данной структуре отсутствует несогласованности и противоречивости управленческих решений и распоряжений руководства и дают возможности максимально использовать ресурсы для стимулирования работников и разработки единых подходов к определению критериев количества и качества работы. Так как все распоряжения проходят по всем степеням иерархии управления, то во-первых руководители каждого звена должны располагать довольно широким кругозором знаний не только по своей специальности, но и по смежным отраслям, а также обладать всей необходимой информацией, связанной с отдаваемым распоряжением; во-вторых, такая система не допускает непрямых взаимосвязей - то есть ситуаций, когда распоряжения отдаются, минуя какую-либо степень, либо руководителем организации непосредственному исполнителю (рабочему). Все это делает линейную структуру управления уязвимой к влиянию внешних и форс-мажорных обстоятельств. Слабость одной из промежуточных ступеней линейной структуры управления (обусловленной недостаточной квалификацией руководителя, недостатком информации и т.п.) может поставить под сомнение выполнение поставленной задачи.
Следовательно, линейная структура управления возможна только в сравнительно немногочисленных коллективах, а количество ступеней в иерархии структуры не может быть большим (как правило, не более четырех).
Схематично примерную линейную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1).
Взаимосвязь руководителей всех уровней со специалистами функциональна - специалисты обеспечивают руководителей необходимой информацией.
Функциональная структура управления строится на основе разделения прав и обязанностей между членами органа управления в соответствии с их квалификацией и служебными обязанностями. Необходимость использования функциональной структуры управления обусловлена сложностью производственного процесса, его специализацией и необходимостью оперативной обработки больших объемов специализированной информации в целях принятия управленческих решений.
Управление по функциональным цепочкам основано на принципах централизма и единоначалия. Одновременно каждая такая цепочка входит в линейную структуру управления всем предприятием.
Преимуществом функциональной структуры является высокий профессионализм и оперативность принимаемых решений. Недостатки - те же, что и при линейной структуре, так как по каждому функциональному направлению используется линейный принцип организации.
Примерная схема функциональной структуры управления может выглядеть следующим образом (рис. 2).
Как видим, в данной схеме специалисты в отдельную группу не выделены. Специалистами являются руководители функциональных подразделений, которые непосредственно отдают распоряжения исполнителями или руководителям нижестоящих уровней.
Линейно-функциональная структура управления предполагает создание, наряду с подразделениями структуры линейного управления, подразделений, выполняющих наиболее важные и трудоемкие управленческие функции. При этом руководители всех подразделений (как линейных, так и функциональных) получают распоряжения как от руководителя предприятия, так и от руководителей других структурных подразделений. Например, распоряжения главного бухгалтера в области организации учета и финансовой дисциплины обязательны для всех руководителей и исполнителей; распоряжения инженера по технике безопасности в соответствующей части также должны выполняться безусловно всеми руководителями и исполнителями. При такой схеме не возникает необходимости дублировать каждое указание руководителя соответствующего структурного подразделения дополнительным распоряжением руководителя предприятия. (рис. 3).
Схема линейно-функциональной структуры (рис. 3) будет лишь несколько отличаться от приведенной выше схемы функциональной структуры управления.
Матричная структура управления не является постоянно действующей. Она применяется тогда, когда на предприятии разрабатывается одновременно несколько проектов, а взаимосвязи линейно-функциональной системы не позволяют эффективно использовать имеющийся кадровый потенциал. При матричной структуре повышается роль горизонтальных потоков информации. При создании такой структуры назначается один или несколько руководителей проектов, которые определяют сроки разработки проекта, а также потребность в соответствующих специалистов. На основании этих данных составляются сетевые графики выполнения отдельных проектов, которые согласовываются по времени и степени участия специалистов в каждом отдельном проекте.
Использование матричной структуры предполагает отход от жесткого централизма и единоначалия - за сроки и качество разработки проекта отвечает руководитель проекта, а за решение специальных вопросов отвечают руководители функциональных подразделений или привлекаемые специалисты.
Матричная структура позволяет наиболее эффективно использовать специалистов, сократить сроки разработки проектов, улучшить их качество и минимизировать затраты на их разработку. Таким образом, основной целью создания матричной структуры является улучшение взаимодействия отдельных функциональных подразделений предприятия.
Схему матричной структуры можно представить в следующем виде (см. рис. 4).
Размещено на webkursovik.ru/
202
Размещено на webkursovik.ru/
рис. 1
Схема линейной структуры управления.
Размещено на webkursovik.ru/
202
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 2. Схема функциональной структуры управления.
Размещено на webkursovik.ru/
202
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 3. Схема линейно-функциональной структуры управления.
Размещено на webkursovik.ru/
202
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 4. Схема матричной структуры управления.
Контрольные вопросы к лекции.
1. Признаки и законы организации.
2. Виды организаций и способы их создания.
3. Внутриорганизационные процессы.
4. Горизонтальные и вертикальные структуры.
5. Типы «жестких» организационных структур.
6. Адаптивные организационные структуры
Лекция 5. Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений

Цель лекции - дать понятие о генеральной цели организации (миссии), научить различать общефирменные цели, цели подразделений, цели и задачи, иерархию целей, дать понятие об управлении по целям, раскрыть содержание этапов управления комплексной программой, показать осуществление процесса принятия управленческих решений.
Рассматриваемые вопросы:
1. Объективный характер целей. Роль менеджера в выборе цели.
2. Основные требования к формулированию целей.
3. Иерархия целей: роста, стабильного роста, сокращения.
4. Виды целей: генеральная цель (миссия), общие фирменные цели, цели подразделений фирмы. Цели и задачи.
5. Механизмы менеджмента: средства и методы управления.
6. Диверсификация менеджмента, типология и выбор альтернатив эффективного управления.
1. Целеполагание и оценка ситуации. Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления.
Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.
Целевая функция начинается с установления миссии - общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается еще такими понятиями, как "политика", "философия". В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сегодня вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.
Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании "Форд": предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций, приведенных в табл. 1.
Цели организации и их классификация. Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы (НИР), персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.
Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции. Спецификация - один из основных документов технической конструкторской документации (на изделие, продукты и т.д.), выполняемый обычно в виде таблицы, в которой указываются название изделия, его составные части и элементы, масса и другие данные. Кроме того, в круг обязанностей маркетинговых служб входят освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.
Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент, и на новую. Спрос - общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежными средствами; размеры спроса зависят, прежде всего, от уровня денежных доходов населения и сумм, выделяемых производителями на приобретение средств производства. Предложение - совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы на рынке.
Таблица 1.
ПРИМЕРЫ ФОРМУЛИРОВОК МИССИИ
Организация
Миссия
Коммерческий банк
Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Ювелирно-художественная фирма
Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком.
Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро
Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду.
Компания, производящая оборудование для офисов
Наша цель - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда.
Инвестиционная компания
Мы готовы инвестировать капитал в любуюобласть, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.
Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.
Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.
При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами (вопросы логистики). Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.
Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции - состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров. Качество - философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда - эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени. Издержки (затраты) - затраты разного рода, как правило, основная составляющая цены.
Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.
Цели подсистемы "Персонал" направлены на работу с трудовым коллективом, включая наем, расстановку, обучение, продвижение и оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата (вопросы мотивации).
Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам). Бюджет - это роспись доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи или отдельного лица на определенный срок (год).
В табл. 2 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть доставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. Нетрудно видеть, что указанные подсистемы - это направления управленческой деятельности.
Таблица 2
ПРИМЕРЫ КЛЮЧЕВЫХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
(ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ)
Функциональная подсистема
Ключевая цель
Маркетинг
Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке.
Производство
Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно- исследовательские разработки (инновации)
Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
Финансы
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал
Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Менеджмент
Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в табл. 3) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.
Таблица 3
КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Критерии
классификации
Группы целей
Период установления
Стратегические Тактические
Оперативные
Содержание
Экономические Организационные Научные
Социальные Технические Политические
Структурные
Маркетинговые Инновационные Кадровые
Производственные Финансовые Административные
Среда
Внутренние
Внешние
Приоритетность
Особо приоритетные Приоритетные
Прочие
Измеримость
Количественные
Качественные
Повторяемость
Постоянные (повторяющиеся)
Разовые
Иерархия
Организации
Подразделений
Стадии жизненного цикла
Проектирование и создание объекта
Рост объекта
Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта
Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (см. рис. 10). С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию. При этом стратегия понимается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Кроме того, можно трактовать это понятие как набор "тактика - политика - процедуры - правила", которым руководствуется организация при принятии управленческих решений. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: "Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей? 2. Принятие управленческих решений. Основное предназначение менеджера - обеспечивать эффективное функционирование, устойчивое развитие и выживание организации.
Разработка управленческого решения один из важнейших управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела.
Думается, что ни один человек не может познать на практике процесс принятия решения. Задачи, связанные с выбором того или иного варианта развития событий преследуют нас перманентно и повсюду.
Как способность к коммуникации, так и способность к принятию эффективного решения - это умение, развивающееся в нас по мере накопления знаний и опыта.
Итак, что же такое решение?
Не мудрствуя лукаво, определим решение как выбор альтернативы.
К решению мы может отнести, как выбор блюд на завтрак, так и выбор спутника жизни и работы. Иногда, в силу неопределенных факторов мы уделяем непропорционально много внимания тем или иным решениям (скажем, нас может поставить в тупик вопрос выбора обуви в магазине, и не задумываясь мы можем принять решение, изменяющее всю нашу жизнь).
Что касается управления, то здесь процесс принятия решения более систематизирован, чем в частной жизни. Ставки порой очень высоки. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации, а значит для всех работников.
Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на уровне высшего управленческого звена (так называемых топ-менеджеров). Руководитель любого ранга имеет дело с собственностью, от которой зависит благосостояние других людей, он принимает кадровые решения, влияющие как на судьбу конкретного сотрудника, так и организации в целом. Поэтому руководитель не может и не должен принимать необдуманных решений.
Давайте подробней познакомимся с процессом принятия решений, его взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками управленческого решения.
Как говорил профессор Френк Харрисон: «Принятие решения - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-нибудь другое компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и его неэффективно работающего коллеги».
Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения - обеспечить выполнение поставленной перед организацией задачи. Поэтому наиболее эффективным решением является выбор, который на самом деле будет реализован и внесен наибольший вклад в достижение конечной цели.
Управленческие решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения (расчет на основании стандартов, нормативов и т.д.). Значительную помощь в принятии подобного рода глобальных решений внесла компьютеризация.
Незапрограммированное решение. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы, сопряжены с неизвестными факторами.
На практике не многие управленческие решения бывают запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами.
Важно отметить, что вряд ли мы найдем пример реализации решения, который нес бы в себе только позитив и не нес бы каких-либо отрицательных последствий (теория «альтернативных издержек»).
Специалист по изучению проблем управления Роберт Кац говорил, что решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Такое решение или выбор, затрагивающие всё предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей».
Эффективно работающий руководитель должен понимать и принимать тот факт, что выбранная им альтернатива будет иметь свои недостатки, возможно значительные.
Как мы уже отмечали, трудно принять хорошее решение, но ведь к тому же принятие решения - психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувства.
Хотя любое решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение это выбор, сделанный на ощущении того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не взвешивает все «за» и «против», оно просто делает выбор. Питер Шодербек указывает, что «в то время, как увеличение информации о проблеме может оказать значительную помощь в принятии решения руководителем среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения».
Согласно исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80% руководителей заявили, что обнаружили в себе наличие какой-то серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному общению и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция - это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда просыпаемся по утрам в приятном возбуждении и, думая, что она припасла для меня на сегодня. Она мой партнер».
Однако менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор не велики.
Решения, основанные на суждениях. Решение, основанное на суждении это выбор, обусловленный званием или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случилось в подобных ситуациях ранее и экстраполирует их на сегодняшний момент. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла ему успех ранее.
Наиболее характерный пример - руководитель предоставляет своему компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию самому, без согласования с шефом. (пример: найм на работу по статусности диплома об образовании).
Поскольку решения, на основе суждения принимаются в голове управляющего, оно обладает таким значимым достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.
Однако суждение не возможно соотнести с ситуацией, которая на самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Также, поскольку суждение основано на опыте, чрезмерная ориентация на последний, смещает решения руководителя в направлении ситуации, ему уже знакомый; из-за чего можно упустить новую альтернативу. Очень часто слышны слова: «Мы всегда делаем так».
Рациональное решение. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении в том, что первые не зависят от прошлого опыта.
Этапы:
диагноз;
формулировка ограничений и критериев;
выявление альтернатив;
оценка альтернатив;
обратная связь.
1. Диагностика. Первый шаг на пути принятия управленческого решения - диагноз или поиск проблемы.
Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному из них - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме по тому, что не случилось чего-то желаемого, что должно было произойти. Это будет реактивное управление (производительность ниже нормы и т.д.), его необходимость очевидна. Однако как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, поиск путей повышения прибыли, даже если дела идут хорошо, будет своего рода привинтимным ударом. Поступая таким образом вы и будете менеджером в полном смысле этого слова. Питер Друкер подчеркивал, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей». Полностью определить проблему зачастую весьма трудно, т.к. все части организации взаимосвязаны, а этих связей могут быть тысячи. Поэтому не случайно говорят: «Определить проблему - наполовину ее решить».
Первая фаза в диагностировании - осознание, установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Зачастую симптом типа «низкой рентабельности» обусловлен многими факторами, поэтому необходимо воздержаться от немедленного «лечения» и приступить к сбору информации. Информацию (как внутреннюю, так и внешнюю) необходимо собирать как на основе формальных методов (компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов; анализ рынка вне организации) так и неформальных.
Увеличение количества информации не обязательно приводит к повышению качества решения. Вопрос - что это за информация, настолько достоверна и относится к данной проблеме. Поэтому в ходе исследования важно выделить так называемую релевантную информацию (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.
Релевантная информация - основа решения, однако есть факторы, всегда снижающие ее качество. В первую голову это факторы психологические (персонал, осознанно или неосознанно представляет информацию, более благоприятно освещающую их позиции), к тому же процесс сбора информации зачастую сопряжен с различными стрессами и беспокойствами.
2. Формулировки ограничений и критериев принятия решений. По вполне понятным причинам многие из желаемых решений могут быть мало реалистичными, поскольку у руководства или организации недостаточно ресурсов для их выполнения. Кроме того, причиной проблемы может быть внешняя среда (законы, конкуренты и т.д.). Поэтому, рассматривая варианты решения проблемы необходимо поставить некоторые ограничения (или границы), за рамки которых выйти невозможно.
Наиболее существенными ограничениями являются: наличие материально-технической базы и свободных финансовых средств; количество и квалификация персонала; сырье и материалы; технология (неразработанность или дороговизна); конкуренция; законы и этические нормы. К тому же важным критерием являются полномочия лица, принимающего решения.
В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо сформулировать критерии или стандарты, по которым могут оцениваться альтернативные решения. Критерии носят рекондательную форму, по отношению к ограничениям (желательно не дороже, ориентировочная производительность и т.д.).
3. Определение альтернатив. Это следующ и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.