На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Теоретический материал по изучению организации деятельности по управлению персоналом на предприятии, освещающий вопросы развития и обеспечения стабилизации персонала предприятия. Методология организации и совершенствования системы управления персоналом.

Информация:

Тип работы: Лекции. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 23.12.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


1
Программа дисциплины «Управление персоналом»

Цель преподавания дисциплины
Дисциплина «Управление персоналом» должна дать студентам знания, которые позволят им:
* овладеть основами организации деятельности службы управления на предприятии;
* решать задачи развития кадрового потенциала предприятия;
* обеспечивать стабилизацию персонала предприятия.
Задачи изучения дисциплины
В результате изучения дисциплины студент должен:
* уметь самостоятельно и на достаточно высоком уровне организовывать и совершенствовать систему управления персоналом на предприятии;
* знать методологию управления персоналом;
* иметь навыки формирования системы управления персоналом.
Краткое содержание тем

Тема 1. Персонал предприятия как объект управления
Понятие персонала и управления персоналом организации. Виды персонала, их общие и отличительные признаки. Организационно-экономические аспекты изучения персонала предприятия. Основные этапы развития теории и практики управления трудовыми ресурсами. Характеристики российских и зарубежных школ по исследованию персонала предприятия. Концепции формирования персонала.
Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
Модель системы управления фирмой, состав подсистем и элементов. Место системы управления персоналом в модели. Понятие системы управления персоналом и ее составляющие.
Характеристика подразделений управления персоналом: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, службы управления персоналом и развития системы управления персоналом.
Тема 3. Принципы и методы управления персоналом
Закономерности развития системы управления персоналом. Принципы управления персоналом. Системный подход к управлению персоналом. Требования системного подхода. Система методов управления персоналом. Сущность правовых, административных, экономических и социально-психологических методов в системе управления персоналом. Практика применения различных методов управления персоналом на предприятиях с различной формой собственности..
Тема 4. Организационная структура службы управления персоналом
Функциональное разделение труда в управлении персоналом.
Формирование организационной службы управления персоналом. Выделение структурных звеньев. Требования к кадровому обеспечению службы управления персоналом. Организация и подготовка кадров. Информационное обеспечение управления персоналом. Техническое обеспечение управления персоналом. Автоматизированная система управления персоналом. Правовое регулирование управления персоналом.
Организация взаимодействия службы управления персоналом с внешними организациями и другими структурными подразделениями предприятия.
Тема 5. Анализ кадрового потенциала
Понятие кадрового потенциала. Цели и направления анализа. Источники информации для анализа. Характеристика состояния и использования кадров. Определение потребности в кадрах. Анализ состояния системы управления персоналом. Методика анализа кадрового потенциала предприятия. Возможные направления анализа. Определение степени достижения целей системы управления персоналом. Выбор показателей для анализа. Анализ состояния и уровня организации процесса управления персоналом.
Тема 6. Организация работы с кадрами
Сущность организации работы с кадрами. Деловая оценка кадров. Разделение процесса деловой оценки: подбор кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая аттестация. Основные этапы процедуры оценки кандидатов и периодической аттестации. Зарубежный опыт работы с кадрами (США, Япония).
Особенности управления трудовыми перемещениями. Виды перемещений. Процедура формирования контроля и продвижение кадрового резерва. Персональные схемы продвижения. Планирование и обеспечение деловой карьеры. Подбор персонала и профориентация. Взаимодействие с внешними организациями при подборе кадров. Процесс приема на работу.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. Зарубежный опыт.
7. Тема Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
Сущность процесса мотивации, его элементы. Роль мотивации в повышении
эффективности управления предприятием. Основные требования к системе
управления мотивацией. Потребности как основа мотивации.
Содержательные и процессуальные теории мотивации. Теории «X» и «Y» и их воздействие на практику осуществления мотиваций. Место мотиваций в различных системах управления зарубежных стран.
Вознаграждение как способ удовлетворения потребностей. Материальное и
моральное поощрение. Системы вознаграждения, используемые фирмами в США, Японии, странах Европы.
Тема 8. Конфликты в коллективе
Сущность и классификация конфликтов. Стадии развития конфликтов и их регулирование. Способы разрешения конфликтов: административные и педагогические. Типы поведения участников конфликтов.
Причины конфликтов: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, опыта участников. Модель конфликта как процесса. Последствия конфликта. Управление конфликтными ситуациями. Методы разрешения конфликта: разъяснение, требование к работе, использование системы вознаграждения. Межличностные решения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Преодоление конфликтов посредством улучшения общения.
Тема 9. Оценка эффективности управления персоналом
Понятие эффективности управления персоналом. Характеристика экономической и социальной эффективности управления персоналом и подходов к ее измерению.. Методы расчета результатов и затрат, связанных с управлением персоналом. Способы расчета эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности. Социальная эффективность управления предприятием. Критерии ее оценки и методика расчета. Эффективность управления и фактор времени.
Темы для индивидуальной работы студентов под руководством преподавателя

1. Понятие персонала и управления персоналом.
2. Виды персонала, их общие и отличительные признаки.
3. Развитие теории и практики управления персоналом.
4. Отечественный и зарубежный опыт управления персоналом.
5. Место системы управления персоналом в системе управления предприятием.
6. Система управления персоналом.
7. Принципы управления персоналом.
8. Методы управления персоналом.
9. Системный подход к управлению персоналом.
10. Формирование системы управления персоналом.
11. Методы обследования системы управления персоналом.
12. Организационная структура службы управления персоналом.
13. Взаимодействие службы управления персоналом с внешними организациями.
14. Взаимодействие службы управления персоналом с другими структурными подразделениями предприятия.
15. Информационное обеспечение службы управления персоналом.
16. Правовое обеспечение службы управления персоналом.
17. Методика анализа кадрового потенциала предприятия.
18. Оценка кадрового потенциала предприятия.
19. Методы формирования кадрового резерва предприятия.
20. Порядок проведения аттестации персонала предприятия.
21. Планирование деловой карьеры работника.
22. Определение потребности фирмы в кадрах.
23. Анализ организации управления персоналом.
24. Система управления мотивацией поведения работников.
25. Понятие, виды и способы мотивации работников.
26. Психологические аспекты управленческой мотивации.
27. Понятие и виды конфликтов.
28. Способы разрешения конфликтов.
29. Последствия конфликтов.
30. Критерии эффективности управления персоналом.
Вопросы по программе «Управление персоналом»
1. Понятие персонала и управление персоналом организации.
2. Виды персонала, их общие и отличительные признаки.
3. Организационно-экономические аспекты изучения персонала предприятия.
4. Характеристики российских и зарубежных школ по исследованию персонала.
5. Модели системы управления фирмой, состав подсистем и элементов.
6. Место системы управления персоналом в системе управления фирмой.
7. Состав и характеристика подразделений управления персоналом.
8. Основы организации управления персоналом.
9. Принципы управления персоналом.
10. Методы управления персоналом.
11. Практика применения различных методов управления персоналом на предприятиях с различной формой собственности.
12. Функциональное разделение труда в управлении персоналом.
13. Формирование организационной службы управления персоналом.
14. Организация и подготовка кадров службы управления персоналом.
15. Информационное обеспечение управления персоналом.
16. Организация взаимодействия службы управления персоналом со структурными подразделениями предприятия.
17. Взаимодействие службы управления персоналом с внешними организациями.
18. Цели и задачи управления персоналом.
19. Условия, влияющие на управление персоналом.
20. Объективная необходимость изменение кадровой политики в РФ в условиях становления рыночных отношений.
21. Тенденции развития управления персоналом в странах Западной Европы, США и Японии.
22. Трудовой потенциал и трудовые ресурсы: понятие и структура.
23. Рынок труда и его специфика как ресурсного рынка.
24. Методы и источники получения информации о ситуации на рынке труда.
25. Безработица: сущность и основные понятия.
26. Виды и формы безработицы.
27. Функции менеджера по управлению персоналом.
28. Понятие организации. Связь организации и управления.
29. Организационная культура, состав и функции.
30. Виды организационной культуры.
31. Методы диагностирования организационной культуры предприятия.
32. Парадигмы управления персоналом.
33. Современные тенденции реформирования организационной структуры управления при внедрении нововведений.
34. Поведение человека в организации.
35. Внутрифирменная групповая динамика.
36. Характер, темперамент и типы личности.
37. Групповое поведение. Образование, функционирование и развитие групповых форм в организации.
38. Внутрифирменные коммуникации.
39. Виды коммуникации. Коммуникационный процесс.
40. Формальная и неформальная организация фирмы.
41. Формы власти.
42. Руководство и лидерство.
43. Стили руководства и их классификация.
44. Способы совершенствования коммуникаций в организации.
45. Требования к руководителю.
46. Понятие мотивации. У пройденная модель мотивации поведения.
47. Иерархия потребностей по А.Маслоу.
48. Двухфакторная модель мотивации Ф.Герцберга.
49. Теория «X» и «Y» Д.Макгрегора.
50. Основные принципы стимулирования.
51. Управленческая решетка и ее практическое значение.
52. Потребности как основа мотивации.
53. Сущность и классификация конфликтов.
54. Стадии развития конфликтов и их регулирование.
55. Способы разрешения конфликтов. Типы поведения участников.
56. Причины конфликтов. Модель конфликта как процесса.
57. Методы разрешения конфликтов.
58. Наиболее распространенные виды документов по работе с персоналом.
59. Основные нормы связанные с приемом на работу и их применение.
60. Подбор кандидатов на вакантную должность.
61. Современные методы отбора кадров. Резюме, анкетирование, собеседование, тестирование.
62. Анализ затрат и результативности отбора персонала.
63. Планирование персонала. Методы определения количественной и качественной потребности в кадрах.
64. Аттестация персонала и порядок ее проведения.
65. Адаптация работника в организации и методы управления ею.
66. Обучение персонала. Формы и методы.
67. Квалификация и переквалификация работников.
68. Оценка системы квалификации и переквалификации.
69. Учет и анализ движения кадров.
70. Управление сокращением кадров. Способы сокращения численности работающих.
71. Создание стабильного трудового коллектива и формирование корпоративной культуры.
72. Оценка персонала в организации, ее цели.
73. Критерии и методы оценки кадров.
74. Нетрадиционные подходы к оценке персонала.
75. Понятие, сущность и содержание карьеры. Факторы, влияющие на развитие карьеры.
76. Планирование карьеры сотрудников.
77. Планирование и подготовка резерва руководителей
78. Виды и формы трудовых перемещений персонала.
79. Организация и формы оплаты труда персонала.
80. Оценка эффективности функционирования службы управления персоналом.
81. Подходы к оценке функционирования кадровых служб. Показатели оценки текучести кадров, конфликтов, адаптации, уровня мотивации.
82. Понятие и содержание кадрового аудита.
83. Создание и функционирование управленческих команд.
84. Маркетинг персонала.
Введение

Управление персоналом организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, а точнее -- к обществу знаний, -- когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке.
Импульсом эволюции управления трудом явились экономические потрясения в мировой экономике в 70--80-е годы XX века и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Начавшаяся в эти годы третья промышленная революция ведет к перестройке управления персоналом на инновационных принципах. Это требует усиления технологической и организационной гибкости фирмы, что практически невозможно в рамках технократической организации и традиционных методов стимулирования труда. Необходимость привлечения высококвалифицированной рабочей силы, гибкой, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы, потребовала пересмотра важнейших принципов управления трудом.
Персонал предприятия как объект управления. Определение персонала

Персонал - это прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально психологические играют оду из важнейших ролей, т. е. Эта та часть экономического и инновационного пространства предприятия в котором радикальные рыночные преобразования приносят ожидаемый от них результат.
Другими словами персонал- это личный состав предприятия, работающий по найму, выполняющий производственно-финансовые функции и о обладающий определенными признаками:
- квалификация
- компетенция
- способности
- установки
Главным, из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный управленческий ресурс.
Стоит отличать такие понятия как кадры и персонал. Кадры- это совокупность работников предприятия характеризующихся профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду и имеющих специальную подготовку.
Персонал же является широким понятием и включает в себя понятие кадры, таким образом, основной потенциал успешной деятельности хозяйствующего субъекта зависит от персонала, его квалификации и преданности интересам предприятия.
Классификация персонала
Можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:
ь Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).
ь Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель...).
ь Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).
ь Обслуживающий персонал.
ь По полу (мужчины и женщины).
ь По стажу
ь По квалификации
Структура персонала
Структура персонала - это соотношение численности различных категорий работающих.
Все работающие на предприятии подразделяются на две категории:
1. Промышленно-производственный персонал (ППП), занятый производством и его обслуживанием
2. Персонал непромышленных организаций (в основном работники жилищно-коммунальных хозяйств, детских, врачебно-санитарных, спортивно-оздоровительных учреждений, принадлежащих предприятию)
Активной частью структуры персонала являются рабочие, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основные и вспомогательные. Их соотношение является аналитическим показателем работы предприятия.
Специалисты и руководители осуществляют организацию производственного процесса и руководство им.
Служащие выполняют финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые, учетные функции.
Для анализа предприятия структуры персонала определяется удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия.
Структура персонала анализируется по каждому подразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д.
В практике учета и планирования персонала различают явочный, списочный и среднесписочный составы.
Явочный состав - это минимально необходимой число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки.
Списочный состав - все постоянный и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.
Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода.
Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу.
Категории персонала
Совокупность отдельных групп работников образуют структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники социальной сферы).
Аналитическая структуры определяется на основе специальных исследований и расчётов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.
По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.
Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера.
Служащие осуществляет организацию деятельности людей, управления производством, административно-хозяйственные. Финансово-бухгалтерские, юридические и другие функции.
Распределение персонала отражается прежде всего по участию в основных видах деятельности организации. Выделение персоналом основных видов деятельности (производственный) сюда относятся лица работающие в основном и вспомогательных подразделениях, в аппарате управления, занятых созданием продукции, услуг или обслуживающие эти процессы.
В отдельную группу выделяют персонал не основных видов деятельности (непроизводственный) сюда относят работников ЖКХ , подразделения социальной сферы ( база отдыха, здрав, пункты).
Виды руководства
Для начала, дадим понятие руководству. Можно привести множество определений из разных источников. К примеру, рассмотрим следующее. Руководство, или лидерство, - способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Прежде всего, руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.
Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.
Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи.
Руководители осуществляют функции общего управления они обладают юридическим правом принятия решений и имеют в подчинении других рабочих.
Руководители делятся на три уровня:
-Высший (топ менеджеры)-руководство организацией в целом;
- Средний - возглавляет основные структурные подразделения;
- Низший - работают с исполнителями.
К руководству относятся их заместители, и главные специалисты вместе они образуют администрацию. Отдельно выделяется руководство, отвечающее за принятие решений.
Подчиненные
Для успешной работы фирмы руководитель должен уделять большое внимание своим подчинённым. Необходимо знать психологию и категории починенных для того, чтобы не вызывать у них чувства неудовлетворённости и внутриличностных конфликтов.
Психологические типы подчинённых
Все работники организации, кроме руководителя, - его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители - являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности.
С точки зрения особенностей поведения выделяют следующие типы подчиненных:
1. Самостоятельные - они независимо мыслят и стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческий подход к делу; смело отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряжений проявляют самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясь вступить в конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.
2. Осторожные. Ориентированны на запланированный результат не выходят за пределы задания, хотя иногда могут иметь собственное мнение и отстаивать свою позицию и право на самостоятельность, что расценивается как упрямство.
3. Добросовестные. Ориентированны на широкий подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество, но робки и не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не противодействуют, а лишь снижают активность, что нередко порождает внутриличностный конфликт.
4. Терпеливые. Безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; к распоряжениям руководителя относятся доверительно, т.к. считают, что тот все знает лучше.
Категории подчиненных

Наиболее важной фигурой после руководителя является заместитель.
Заместитель не является автономным звеном руководства между вышестоящим руководителем и исполнителями, а всегда действует от имени и по поручению руководителя, хотя и несет за эти действия ответственность.
Существует несколько разновидностей заместителей. В небольших организациях эти обязанности в дополнение к своим собственным выполняют без образования специальной должности рядовые работники. В более крупных организациях, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель.
Особую категорию подчиненных составляют сотрудники аппарата руководителя. К ним относятся:
1. Помощник. Он подбирает информацию (общую и специальную), необходимую для принятия решений, сортирует ее, представляет в удобном для ознакомления виде, решает определенные оперативные задачи (распределяет задания подчиненным, проводит совещания, участвует в разработке планов и проч.).
2. Консультант. Квалифицированно оценивает качество документов, участвует в выработке решений с правом совещательного голоса.
3. Референт. Имеется только у руководителей самого высокого уровня. Постоянно знакомится с научной литературой, периодикой, составляет доклады, рефераты.
4. Заведующий канцелярией. Организует канцелярскую работу, осуществляет техническую подготовку проводимых мероприятий,
составляет индивидуальные планы работы руководителя и согласовывает их с заинтересованными лицами.
5. Секретарь. Отбирает устную информацию, отвечает на телефонные звонки, ведет краткую запись сообщений, записывает посетителей на прием и управляет им, обрабатывает корреспонденцию, ведет протоколы заседаний, осуществляет контроль за документами.
По характеру трудовых функций в процессе производства проводится деление на рабочих и служащих.
В деятельности рабочих необходима доля физического труда, они непосредственно создают производственное благо, ценности или оказывают услуги производственного характера. Основная работа занята в процессах изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вспомогательная работа- связанна с обслуживанием оборудования и рабочих мест.
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал занятый оказанием связанных с основной деятельностью услуг.
Служащие осуществляют организационную деятельность людей, управление производством, административно-хозяйственную деятельность, Юридическую, исследовательскую и другие функции. Служащие относятся К профессиональной группе лиц занятых интеллектуальным трудом.(4)
Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих и делятся на:
-специалистов-инженеров (результат деятельности- конструкторско-техническая или проектная информация в обр. технике и технологическом производстве)
-функциональных специалистов управления ( управление информацией)-бухгалтеры, экономисты.
Руководящие кадры
Во всех работах по теории управления подчеркивается важность, актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности с кадрами руководителей. Именно кадры являются основой, фундаментом для любых теоретических и практических принципов, методов и приемов управления. Каждый руководитель, а директор предприятия в особенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления предприятием в особенности вопросы управления предприятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структуры, может стать плохим применительно к другой структуре.
Говоря языком системного анализа, работа с кадрами как системообразующий фактор системы управления предприятием. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.
Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки прежде всего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов. Согласно "эффекту самоорганизации", результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если на такую должность попадает слабый руководитель, то (с большой степенью вероятности) через определенное время он может "развалить" кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку кадров) всего вверенного ему подразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.
Следует заметить, что понятия "ключевая должность" и "самая высокая должность" не совпадают. Ключевыми можно условно назвать такие инженерные или рабочие должности, которые предполагают выполнение наиболее важной и значимой для предприятия работы. Чаще всего эти должности занимают высококвалифицированные специалисты, "незаменимые" внутри предприятия.
Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров -назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации.
Понятие самоорганизации отражает внутренние тенденции развития управленческой системы, направленной на улучшение или ухудшение с течением времени показателя расстановки кадров в этой системе.
Одним из факторов изменения условий, в которых протекает управленческая деятельность, является изменение (или наполнение новым содержанием) личностных качеств руководителя. Развитие личностных качеств требует и усложнение процесса производства (например, при внедрении новой техники и технологии), и переход руководителя на более высокую должность. В этих случаях важно правильно ответить на вопрос: способен ли руководитель к такому развитию? Оказывается, ответить на этот вопрос трудно или даже невозможно, если изучать уже существующую структуру личностных качеств, "движущей силой" развития качеств является не тот уровень его, который уже достигнут, а соответствующие способности. Например, обнаружив отсутствие необходимых профессиональных качеств у того или иного руководителя, мы можем объяснить это как недостаточными способностями, так и нехваткой опыта. И наоборот, высокий уровень знаний может свидетельствовать как о высоком творческом потенциале, так и о достижении "потолка" в обучении. И в этом, и в другом случаях ответить на вопрос о развитии качеств и знаний можно лишь оценив способности.
Должность и должностные полномочия

Распределение должностей и должностных полномочий играет важную роль в организации работоспособной фирмы. Детальная проработка вопросов, связанных с должностями поможет избежать многих проблем, связанных с распределением полномочий и ответственностей.
Должность и её разновидности
Должность - это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетентности, правовым положением. Персональное юридическое закрепление должности делает её носителя должностным лицом. Последнее имеет право совершать в пределах компетенции властные действия, влекущие правовые последствия. Поскольку большинство таких действий оформляется в виде документов, возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписи должностным лицом соответствующих документов.
Функции должности должны соответствовать средним способностям и возможностям человека, быть разнообразными, нужными, чётко сформулированными, органически сочетаться с функциями других работников, позволять работнику планировать свои действия, давать возможность самовыражения. Желательно иметь критерии и количественные показатели реализации каждой функции, причем определённые с одинаковой точностью,
В результате облегчается подбор, оценка, целевая подготовка, переподготовка и специализация персонала; упрощается определение норм его численности, границ ответственности; планирование работ и распределение задач, внедрение современных форм в делопроизводство; ускоряется прохождение информации; быстрее обнаруживаются нарушения и ошибки; повышается трудовая дисциплина и самостоятельность людей, ослабляются тенденции к перестраховке; улучшается мотивация, обеспечивается более справедливое вознаграждение.
Виды должностных полномочий
Каждая должность является носителем определённых полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Выделяется несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчётные, согласительные.
Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатель имеет право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист и проч.) и руководители соответствующих служб.
Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и проч.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять её результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений.
Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры.
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетентности свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.
Распределение должностных полномочий
При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:
1) полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей;
2) полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходиться сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансировать системы управления, а, следовательно, и ее эффективное функционирование;
3) линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;
4) за исключением особо оговоренных случаев разделение полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем,
5) исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Основные этапы развития теории и практики управления трудовыми ресурсами

Классическая школа управления
Основателем классической школы управления считается Фредерик Уинслоу Тейлор. До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника» -сколько сделаешь, столько и получишь. Однако данный подход к концу 19 - началу 20 века исчерпал себя.
С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлора исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более, что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.
Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части, Отдельные движения были им прохронометрированны, а рабочий день расписан по секундам. Однако не стоит полагать, будто хронометраж приводил лишь к более точному определению возможности всего в результате рационализации самой работы и, в частности введения целесообразных режимов смен труда и отдыха. Теоретические работы Тейлора были обоснованы немецким социологом Максов Вебером, который и выдвинул предпосылки, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы.
Расчленение выполняемой работы на отдельные составные элементы - движения должны быть, согласно теории Тейлора-Вебера, подвергнуты жесткой регламентации и контролю.
Типичным для классической школы является пример исследований Френка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов - микрохронометров и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда.
Вебер полагал, что функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Такое разделение труда специализирует персонал и соответственно строит организацию по линейному признаку (то есть каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальником). Кроме того, Вебером были предложены и обоснованы другие мысли по построению бюрократической системы. В частности он полагал, что можно регламентировать и функции, и количество управленцев.
Вебер вряд ли подозревал, какой страшной силы мина была заложена в фундаменте всего этого построения. Бюрократическая система, как выяснилось, имеет примечательную особенность - «количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой».
Поведенческая школа
Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.
«Поведенческая школа» изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя. Считается, что начало этому направлению положил Элгон Мэйо, который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места.
Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных экспериментов был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности, а в силу того, что к исполнителям просто проявлялось внимание. В ходе дальнейших экспериментов был сделан вывод, что рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высоким заработкам (Тейлор не пошел дальше операций материального стимулирования).
Поведением человека не конкретно в производственной среде, а вообще в различных жизненных ситуациях занимались многие ученые: Карнеги, Маккензи, Смолл, Робер, Тильиман. Это направление в развитии науки о человеке, вероятно, имеет много неразработанных вопросов. Например, психологией одиночество человека совершенно не изучено, а ведь управленцам приходиться иметь дело с тысячами индивидов.
Человека сложнее изучать нежели машины, и поэтому в этом направлении так много белых пятен. Поведенческая школа носит скорее эмпирический, нежели теоретический характер. Однако наличие у практиков менеджмента колоссальной информационной базы дает возможность использовать полученные знания с определенной отдачей.
Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные.
В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923-1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.
Еще до получения Э, Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада, М Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций.2
Все эти вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э. Мэйо в Хоторне.
Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам:
- - человек представляет собой «социальное животное»;
- - жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;
- - решение проблемы человека - дело бизнесменов.
Если Тейлор видел ключ к решению проблемы управления в жесткой регламентации производственного процесса, то Мэйо во главу угла поставил человеческие отношения, что также, вероятно, являлось несколько упрощенным подходом.
Э. Мэйо полагал, что конфликты между человеком и организацией, а в более общем случае с обществом в целом, можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя, от чего выигрывали как работники, так и работодатели. Следовательно, доктрина человеческих взаимоотношений сменила классическую школу
Современные теории управления

Долгое время происходил, количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа Макгрегора.
Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил , что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
Задания, которые получает подчиненный;
Качество выполнения задания;
Время получения задания;
Ожидаемое время выполнения задания;
Средства, имеющиеся для выполнения задания;
Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
Инструкции, полученные подчиненным;
Убеждение подчиненного в посильности задания;
Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
Размер вознаграждения за проведенную работу;
Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Макгрегор сформулировал две различных подхода к управлению, которые назвал теорией «X» и теорией «У».
Теория «X» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:
Теория «X»
1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.
Теория «У»
1. Работа для человека так же естественна, как игра.
2. Внешний контроль - не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.
1. Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации Как видно теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У»
является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий,
улучшение взаимоотношений в коллективе.
Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.
В чистом виде теории «X» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.
Теория Оучи.
Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа.
«Бизнес, изолированный от внешнего мира, вытесняется бизнесом испытывающим удары быстро возникающего, непрерывно меняющегося множества внешних сил.»
На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.
Модели управления людскими ресурсами.
Подход
Тип «А»
Американские организации
Тип «Z»
Японские организации
Человеческий
капитал
Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формальная оценка.
Крупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформальная оценка.
Трудовой рынок
На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижений.
На первом месте- внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижений.
Преданность организации
Прямые контакты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальное рабочее задание.
Подразумеваемые контакты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.
На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а так же и теория «X» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника».
Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.
Разработка управленческой теории происходит в настоящее время децентрализовано, в основном крупные фирмы берут на вооружение известные положения Оучи и адаптируют их применительно к своему производству.
Однако не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без учета нашей внутренней специфики. Необходимо учитывать, что отказ от рационализма в управлении произошел в развитых капиталистических странах лишь в середине 70-х годов, когда предложение там уже бесповоротно стало превышать спрос. В ближайшее время такого положения на рынке нашей страны ожидать не приходится. С другой стороны нельзя игнорировать и различные уровни потребностей нашего и, например, японского рабочих, а это в конечном итоге определяет подход к управлению и коллективом, и конкретным человеком. Иными словами, если в более развитых странах в основном удовлетворены потребности, связанные с обеспечением «выживания» (пища, одежда и. д.), то в России в настоящий момент основная задача - обеспечить выполнение
именно физиологических потребностей. Естественно, что различными будут и методы воздействия на людей в процессе управления, и само управление в целом.
«Предвидение» в теории управления

Вообще теория и практика управления, как правило, развиваются эволюционно, без прорывов и скачков. Поэтому ожидать принципиальных изменений в ближайшее время не приходится.
Предвидеть развитие теории управления трудно, можно лишь предположить, что она адекватно отреагирует на развитие промышленности.
Важное значение в деловых кругах придают предвидению. Об этом можно судить по изречению: «Управлять -- это предвидеть». Действительно, если предвидение не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает -- исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть -- это уже почти действовать.
Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действительное орудие -- это программа действия.
ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЯ

Программа действия -- это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это -- картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности своего плана, а отдаленные -- представлены более или менее смутно; это -- предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия.
Программа действия зиждется: 1) на ресурсах предприятия; 2) на природе и важности текущих операций и 3) на возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.
Подготовка программы действия -- одна из наиболее важных и трудных операций во всяком предприятии; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную функцию.
ОБЩИЕ ЧЕРТЫ ХОРОШЕЙ ПРОГРАММЫ ДЕЙСТВИЯ

Никто не оспаривает пользы программы действия: прежде чем действовать, мы должны знать, чего хотим и что можем. Известно, что отсутствие программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причиной дурного состояния, если не краха дел. Таким образом, вопрос о необходимости программы действия даже не ставится, и я думаю, что программа действия безусловно необходима Но есть разные программы: простые и сложные: краткие и очень подробные: на продолжительный и на короткий промежуток времени: программы, подвергавшиеся внимательному рассмотрению, и принятые наспех: программы хорошие и плохие.
Как отличить хорошие от плохих?
Только опыт может высказать свое верховное суждение относительно действительной ценности программы, то есть относительно тех услуг, какие она может оказать предприятию. И кроме того, надо принять во внимание, какими приемами она будет проводиться в жизнь. Ведь здесь мы имеем дело и с инструментом и с тем, кто им работает.
Тем не менее есть кое-какие общие черты, относительно которых можно предварительно прийти к соглашению, не ожидая, пока выскажет свое суждение опыт.
Например, единство программы. Одновременно можно и должно применять только одну программу; две различные программы -- это дуализм, путаница, беспорядок.
Но одна программа может распадаться на части. В крупном предприятии мы находим, наряду с общей программой, техническую, коммерческую, финансовую и прочие программы или же, наряду с всеобъемлющей программой, -- частные программы отдельных служб.
Но все эти программы взаимно связанны, спаяны так, что на деле составляют лишь одну программу, и всякое видоизменение, вносимое в какую-нибудь одну из них, тот час же переносится и в общую программу.9
Далее, руководящее действие программы должно быть непрерывным.
В крупных предприятиях почти обычно пользование годичными программами.
Программа, затем должна быть достаточно гибкой, чтобы вмещать в себя те видоизменения, которые полагают полезным внести в нее, под давлением ли событий или по каким-либо иным соображениям.
Наконец, еще одно качество должно быть у всякой программы: вся точность, какая только совместима с нависшей над судьбами предприятия неизвестностью.
Единство, непрерывность, гибкость и точность -- таковы общие черты хорошей программы действия.
Условия и качество необходимые для выработки хорошей программы действия

Программа действия облегчает использование ресурсов предприятия и выбор наилучших средств для достижения цели: она устраняет или уменьшает колебания, неудачные маневры, необоснованные перемены ориентации: она содействует улучшению персонала.
Это ценный инструмент управления.
Для выработки хорошей программы действия руководящий персонал должен обладать следующими качествами:
1) искусством управлять людьми;
2) большой активностью;
3) определенным нравственным мужеством;
4) прочностью служебного положения;
5) известной компетентностью в профессиональной специальности предприятия;
6) известной общей деловой опытностью.
Организация предприятия

Организовать предприятие -- значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.
Эту совокупность можно считать состоящей из двух составных частей: материального организма и социального организма.
Обладая необходимыми материальными ресурсами, персонал, социальный организм, должен быть способен выполнять шесть существенных функций, то есть выполнять все те операции, каких требует предприятие.
Административная миссия социального состава предприятия
Во всех случаях на социальном составе предприятия лежит выполнение следующей административной миссии:
1. Заботиться о том, чтобы программа действия была зрело подготовлена и неуклонно выполнена.
2. Заботиться о том, чтобы социальная и материальная структуры предприятия соответствовали его цели, ресурсам и потребностям.
3. Установить единую, компетентную и энергичную дирекцию.
4. Согласовать действия, координировать усилия.
5. Формулировать ясные, отчетливые и точные директивы.
6. Содействовать хорошему подбору работников.
7. Отчетливо определить компетенцию.
8. Поощрять инициативу и ответственность.
9. Справедливо и искусно вознаграждать выполненную работу.
10. Устанавливать меры взысканий за провинности и ошибки.
11. Следить за дисциплиной.
12. Наблюдать за тем, чтобы частные интересы были подчинены общему интересу предприятия.
13. Внимательно следить за соблюдением принципа единства распорядительства.
14. Поддерживать материальный и социальный порядок.
15. Устанавливать за всем контроль.
16. Бороться со злоупотреблениями регламентации, бюрократически формализмом, бумажной волокитой и т.д.
Такова административная миссия, которую должен выполнять персонал каждого предприятия.
Органы и члены социального состава
Органами социального состава являются органы, выполняющие шесть существенных функций.
В простейшем предприятии они могут быть представлены одним служащим: в предприятии национального масштаба, крайне усложненные и разделенные, эти функции требуют большого количества работников и ведут к созданию очень многочисленных органов и подорганов.
Можно различать в социальном организме анонимной компании следующие главные органы:
Акционеры
Роль акционеров очень ограниченна. Она сводится главным образом:
a) а) к избранию членов административного совета и ревизионной комиссии;
b) b) к обсуждению предложений административного совета. Они собираются не меньше раза в год.
Административный совет
Административному совету уставом предоставляется весьма широкая власть. Эта власть -- коллективная.
Значительную часть ее он обычно переделегирует назначаемой им главной дирекции.
Он должен быть в состоянии хорошо ориентироваться во вносимых дирекцией предложениях и выполнять общий контроль.
Главная дирекция
Главной дирекции поручается вести предприятие к его цели, стараясь извлечь возможно больше из тех ресурсов, которыми оно располагает. Это исполнительная власть.
Она разрабатывает программу действия, нанимает служащих и рабочих, указывает направление операций и обеспечивает и контролирует их выполнение.
Она состоит из одного, а иногда из нескольких главных директоров.
Единый главный директор находится в прямых взаимоотношениях, будь то с местными директорами, будь то с посредствующими заведующими.
Главные директора, когда их несколько, делят между собой компетенцию главной дирекции различными способами.
Во всех случаях главная дирекция опирается на главный штаб.
Главный штаб. Главный штаб представляет собой группу людей, обладающих силой, компетентностью и временем в такой мере, в какой их может недоставать у главного директора.
Улучшения. Среди этих обязанностей одной из наиболее важных является обязанность введения улучшений. Известно ведь, что не прогрессирующее предприятие скоро отстает от своих соперников, и, следовательно, нужны непрерывные заботы о прогрессе во всех областях.
Для осуществления усовершенствований необходимы: метод, компетентность, время, воля и финансовые ресурсы.
Метод сводится:
к наблюдению, накоплению и классификации фактов, их истолкованию, к производству -- если это необходимо -- опытов и к извлечению из всей этой совокупности изысканий правил, которые под давлением воли начальника будут введены в практику дела.
Областные и местные дирекции

Группа учреждений, нуждающаяся в главной дирекции, составляет крупную промышленную единицу. Промышленная единица, как ее обычно понимают, -- это сельскохозяйственное, горное, фабричное или заводское предприятие с директором. Есть единицы небольшие, средние, крупные и очень крупные.
Принципы и методы управления персоналом. Основные подходы к управлению персоналом
Одна из важнейших составных управленческой деятельности -управление персоналом. Оно, как правило, основывается на концепции управления, т.е. обобщенном представлении о месте человека в организации.
В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить три основных подхода - экономический, органический и гуманистический.
Экономический подход
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
* обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;
* соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
* фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
* соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
* достижение баланса между властью и ответственностью бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
* обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
* достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
* обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию. Хотелось бы показать отрицательные стороны этого подхода:
Таблица 1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода
Условия эффективности
Особые затруднения
Четкая задача для исполнения
Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильная
Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта
Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано
Дегуманизирующее воздействие на работников
(использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)
Таким образом, экономический подход в управлении персоналом в значительной мере подчиняет человека иерархии - настолько, что индивидуальные свойства личности нивелируются, стираются.
Органический подход
В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Этот подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.
Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.
Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга ("организация как мозг, перерабатывающий информацию"), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 2). Создавая свою теорию в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
Таблица 2. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности
Доминирующая потребность
Деятельность по управлению персоналом
Самовыражения
Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления.
Превращение работы в главное средство
самовыражения служащих
Самоуважение
Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности
Работа должна позволять общаться с коллегами и
ощущать нужность людям
Потребности в безопасности
Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности
Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать
по крайней мере на восстановление работоспособности
Иллюстрацией второй возможности ей способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как "функция", "локализация", "связь" и "обратная связь", являющиеся существенными для области управления персоналом. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:
* Сохранность организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).
* Создание множественных связей между частями организации
* Развитие и специализации персонала, и его универсализации (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
* Создание условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
Необходимо отметить, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:
а) действуют на основе неполной информации;
б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;
в) неспособны точно оценить результаты.
В конечном итоге органический подход, фокусируется на следующих ключевых моментах:
Краткое описание органического подхода представлено в табл.3.
Таблица 3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений. В рамках органического подхода
Условия эффективности
Особые затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой
Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет
внимания к дифференцированным потребностям людей
Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности
на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений
Предположение о "функциональном единстве", когда все органы работают
на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации
Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации
Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к "экологии"
внутри и межорганизационных
взаимодействий
Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса
Гуманистический подход
Развивающийся в последнее время гуманистический подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.
Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.
Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи.
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.
Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.
С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную") и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.
Управление работой с персоналом в организации. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание
новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения
продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту
дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные
нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в
достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой
политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью
кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен
согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рисунке 1 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации.
1
Формирование кадровой политики организации
2
Кадровое планирование
3
Разработка профессионально-квалифицированных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям
4
Набор и отбор персонала
5
Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда
6
Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися
7
Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)
8
Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала
9
Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности
10
Анализ и исследование персонала и рынка труда
11
Совершенствование работы с персоналом в организации
Рис.1 Место кадрового планирования в системе управления работой
с персоналом в организации.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.
Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
=> сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
=> каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
=> как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
=> каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
=> каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
Оперативный план работы с персоналом
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:
* сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);
* данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
* текучесть кадров;
* потери времени в результате простоев, по болезни;
* данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
* заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
* данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
* простоты - это значит, что информация нее должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;
* наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
* однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
* сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
* преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
* актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без опозданий.
Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Таблица 3. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве)
Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации
Претендент на должность знает данную организацию
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент)
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации
«Прозрачность» кадровой политики
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)
Решается проблема занятости собственных кадров
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
Ограниченные возможности для выборов кадров
Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами
Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации
Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя
Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора
Появление новых импульсов для развития организации
Новый человек, как правило, легко добивается признания
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах
Более высокие затраты на привлечение кадров
Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров
Ухудшается социально-психологический климат в организации
Высокая степень риска при прохождении испытательного срока Плохое знание организации
Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации
Привлечение персонала
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 3.
Процесс отбора
В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.
Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.
Примерная схема процедура отбора
Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.
1. Прием в отделе кадров.
2. Предварительное интервью.
3. Отборочные испытания.
4. Заполнение анкеты.
5. Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.
6. Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.
7. Медицинская комиссия.
8. Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.
9. Зачисление.
В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.
Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.
Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.
Организация процесса распределения персонала
Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы,. Тестовых испытаний и т. п.) -дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием. Здесь очень важно добиваться максимального соответствия между потребностями предприятия в целом и запросами, интересами и склонностями самого работника.
Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитывается:
* комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное положение);
* производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);
* профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),
* моральных (отношение к труду);
* семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия);
Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.
Введение вновь принятых работников в курс дела
Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.
В последнее время становиться весьма распространенным вручение вновь принятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая для введения в курс дела информация.
Организация работы по адаптации персонала
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления адаптации:
1. первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
2. вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.
Обучение персонала
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
* метод усложняющихся заданий;
* смена рабочего места (ротация);
* направленное приобретение опыта;
* производственный инструктаж;
* использование работников в качестве ассистентов;
* метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:
* чтение лекций;
* проведение деловых игр;
* разбор конкретных производственных ситуаций;
* проведение конференций и семинаров;
* формирование групп по обмену опытом;
* создание кружков качества.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:
* отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
* внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
* изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь
в виду следующие статьи затрат:
* основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;
* расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
* расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.
Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих других.
Система служебно-профессионального продвижения
Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране.
Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рис.2).
Первый этап
Работа со студентами старших курсов вузов
Второй этап
Работа с молодыми специалистами
Третий этап
Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А)
Четвертый этап
Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В)
Пятый этап
Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С)
Рис. 2 Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации.
Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появления вакансий назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшей группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждый, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации. Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя вносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директора производства, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов в соответствующих подразделений управления персоналом и привлечение при необходимости независимых экспертов.
ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Повседневная деятельность кадровых служб связана непосредственно с людьми. Прием работников, увольнение и при этом недопущение конфликтных ситуаций - все это возможно только на основе чёткого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путём установления правовых норм централизованного или локального характера.
Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.
Правовое обеспечение службы управления персоналом предполагает решение двух основных задач:
- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наёмными работниками;
- защита работников, их прав и законных интересов, вытекающих из трудовых отношений.
Доминирующими являются акты централизованного регулирования:
Гражданский кодекс;
Постановления Правительства РФ;
Трудовой кодекс РФ 2003 года;
Закон «О коллективных договорах и соглашениях»;
Закон «О профессиональных союзах»;
Закон «О занятости населения»;
Закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»;
Закон «О предприятии»;
Закон «О предпринимательстве»;
Закон «О социальном партнёрстве».
Правовое обеспечение системы управления персоналом любой организации включает:
- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства, регламентирующего трудовые отношения;
- разработку и утверждение локальных нормативных ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;
- изменение действующих или отмену устаревших, утративших силу нормативных трудовых актов, изданных в организации. Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителя, а также на других должностных лиц, включая руководителей и работников службы управления персоналом (по вопросам, находящимся в их компетенции).
В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приёму, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, и др.
В ст. 1 Трудового кодекса РФ говорится: «Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей. Основными задачами трудового законодательства являются ... регулирование отношений по:
1. организации труда и управлению трудом;
2. трудоустройству у данного работодателя;
3. профессиональной подготовке ...;
4. участию работников в установлении условий труда;
5. материальной ответственности работодателей и работников;
6. разрешению трудовых споров.
Должно осуществляться правовое и нормативно-методическое регулирование всех трудовых отношений и связанных непосредственно с ними действий: начиная с найма на работу, заключения трудовых договоров (контрактов), оформления трудовых книжек, организации труда и заканчивая переводом и увольнением работников.
Рассмотрим некоторые особенности трудовых отношений и документы.
Можно сказать что «фактически» трудовые отношения между работодателем и работником начинаются с момента подачи заявления о приёме на работу. Оно составляется в произвольной форме рукописным способом, как правило, его адресуют на имя руководителя учреждения, предприятия, организации. Заявление после его рассмотрения, а также ознакомления с остальными необходимыми документами служит основанием для составления трудового договора и издания приказа о приеме на работу.
Трудовой договор - (ст. 5 6 ТК РФ) соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда и в полном размере выплачивать работнику заработную плату , а работник обязуется лично выполнять определенною этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка. Трудовые договоры могут заключаться: 1).на неопределенный срок, 2).на определенный срок не более пяти лет, 3). на срок выполнения определенных работ. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме.
См. Приложение 1. (Ст. 61 ТК РФ) Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома работодателя. При прекращении трудового договора работодатель обязан выдать работнику в день увольнения трудовую книжку и по письменному заявлению работника копии документов, связанных с работой.
В соответствии со (ст. 68 ТК РФ): Приём на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключённого трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) о приеме на работу должно соответствовать условиям заключенного трудового договора При приёме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором. См. Приложение 2. На основании приказа работник отдела кадров заполняет личную карточку, делает отметку о зачислении на работу в трудовой книжке, а бухгалтерия открывает лицевой счет или соответствующий ему документ Трудовая книжка - основной документ о трудовой деятельности рабочих и служащих. Они ведутся на всех рабочих и служащих государственных, кооперативных, и общественных предприятий, учреждений и организаций, проработавших свыше пяти дней, в том числе на сезонных и временных работников, а также на нештатных работников при условии, если они подлежат государственному социальному страхованию. При назначении пенсии Трудовая книжка является основным документом, подтверждающим трудовой стаж. (Ст.66 ТК РФ) В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу, об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о вознаграждениях за успехи в работе. См. Приложение З.
При заключении трудового договора соглашением сторон может быть назначен испытательный срок для работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре. Испытание при приёме на работу не устанавливается для:
* лиц, поступивших на работу по конкурсу;
* беременных женщин;
* лиц, не достигших возраста 18 лет;
* лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего, и высшего профессионального образования и впервые поступивших на работу по данной специальности;
* лиц, приглашенных на работу в порядке перевода и др.
Срок испытания не может превышать 3-х месяцев, а для руководителей организаций, бухгалтеров и т.п. - 6-и месяцев. (Ст. 70 ТК РФ). При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор до истечения срока с работником, предупредив его об этом в письменной форме. Если срок испытания истёк, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание.
Работодатель имеет право заключить с лицом, ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником данной организации -- ученический договор на переобучение без отрыва от работы. Ученический договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством. Ученический договор с работником данной организации является дополнительным к трудовому договору и регулируется трудовым законодательством. Ученический договор действует со дня, указанного в этом договоре. Ученичество организуется в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах. Работники, проходящие обучение в организации, по соглашению с работодателем могут полностью освобождаться от работы по трудовому договору либо выполнять эту работу на условиях неполного рабочего времени. Ученикам в период обучения выплачивается стипендия, размер которой определяется ученическим договором и зависит от получаемой профессии. На учеников распространяется трудовое законодательство, включая законодательство об охране труда. Увольнение - прекращение трудового договора по основаниям, предусмотренным законодательством. Различают увольнения по инициативе работника, по инициативе администрации, по иным законным основаниям. Рабочие и служащие имеют право расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об этом письменно администрацию за 2 недели. До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать своё заявление. По инициативе администрации трудовой договор может быть расторгнут: ликвидация предприятия, массовое высвобождение работников, неисполнение рабочим трудовых обязанностей: прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии. Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя в период его временной нетрудоспособности. Основаниями для прекращения трудового договора являются: соглашение сторон, истечение срока договора, призыв на военную службу, перевод работника с его согласия на др. работу, приговор суда, смерть работника либо работодателя. Во всех случаях днем увольнения работника является последний день его работы. В случае нарушения установленных настоящим Кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, работодатель выплачивает работнику выходное пособие в размере среднего месячного заработка, если это произошло не по вине работника.
НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нормативно-технического, технического, технико-экономического и экономического характера, а так же нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач. Такого рода документы утверждаются в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации.
Нормативно-методическое обеспечение создаёт условия для эффективной подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом.
В условиях рыночных отношений расширяется сфера локального регулирования, включаются приказы руководителя по кадровым вопросам (приёму, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации.
Нормативно-методические документы являются надёжной основой для внутреннего регулирования как на вновь создаваемых предприятиях, так и на существующих. Их наличие экономит время при разработке документов для внутреннего пользования, придаёт им правовое обоснование.
На основе типовых документов с учётом особенностей организации службами управления персоналом разрабатываются документы для внутреннего пользования:
правила внутреннего трудового распорядка являются организационно-распорядительным документом, касающимся трудовой дисциплины. В соответствии со (ст. 15 ТК РФ) трудящийся обязан выполнять возложенную на него работу с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Он включает следующие разделы:
- общие положения;
- порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;
- основные обязанности рабочих и служащих;
- основные обязанности администрации;
-рабочее время и его использование;
- поощрение за успехи в работе;
- ответственность за нарушения трудовой дисциплины.
В соответствии со ст. 130 Трудового кодекса РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.
ПРИМЕР. Фрагмент правил внутреннего распорядка компании МЗ.
Приведем правила поведения рабочих компании МЗ, которые изложены в специальной брошюре и вручаются каждому поступающему на работу в фирму.
«Посещать - реальная необходимость при выполнении Ваших функций. Частые прогулы нарушают ход Вашей работы и создают проблемы для непосредственных руководителей и для коллег. Руководитель может потребовать подтверждения, что Ваше отсутствие произошло по уважительной причине.
Приходите вовремя, чтобы быть готовым начать трудиться с началом смены.
Четко выполняйте правила техники безопасности. На Вас лежит ответственность перед собой и другими за охрану труда, за предотвращение несчастного случая с Вами и вашими коллегами.
Правильно выполняйте Вашу работу. Гордитесь Вашим трудом. Ваш непосредственный руководитель отвечает за направление Вашей работы и будет рад ответить на любой вопрос или выслушать предложение.
С душой отдавайтесь Вашей работе, понимайте её важность. Не покидайте отдел без разрешения непосредственного руководителя. Не собирайтесь в группы без необходимости и не прерывайте работу других.
Строго выполняйте правила в отношении курения. В связи с наличием легковоспламеняющихся или взрывоопасных веществ курить запрещено, за исключением определенных мест и определенного времени.
Следите за порядком.
Правильно используйте доску объявлений.
Избегайте неразрешенных действий. Они отнимают значительную долю рабочего времени.
Содержите рабочее место в порядке. Это обеспечивает производительность, качество и безопасность труда.
Получайте разрешение на проведение телефонных разговоров. Звонить и отвечать по личным вопросам по телефону следует в исключительных случаях.
Соблюдайте правила, принятые в Вашем отделе. Различия между отделами могут обусловливать специфические правила работы, техники безопасности и поведения. Ознакомьтесь с этими правилами и соблюдайте их».
В тех случаях, когда действия работника не согласуются с представленными принципами , применяется перечень неразрешенных действий, разработанный в компании МЗ:
* Отказ выполнять распоряжения руководства;
* Нанесение ущерба собственности фирмы;
* Сбор или передача конфиденциальной информации фирмы;
* Нарушение правил техники безопасности;
* Употребление алкоголя и химических веществ, влияющих на психику;
* Использование нецензурных или угрожающих выражений;
* Умышленное замедление производственного процесса;
* Сон на работе или отдых, лёжа на территории завода;
* Повышенный уровень утомляемости или прогулов;
* Воровство противопожарных средств;
* И другие.
Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела), профсоюзной организации. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое между трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный период. Этот документ определяет многие личные аспекты трудовой жизни работников.
Порядок и условия заключения коллективного договора определяются законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях». Для ведения коллективных переговоров стороны создают комиссию. Проект коллективного договора должен быть обсужден работниками в подразделениях организации, единый проект договора утверждается общим собранием (конференцией) работников и подписывается представителем работников и работодателем.
Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами, в него могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам:
- форма, система, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации, доплаты;
- механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции;
- занятость, переобучение, высвобождение работников;
- продолжительность рабочего времени, времени отдыха и отпусков;
- улучшение условий труда, охрана труда работников, в том числе женщин и молодёжи (подростков);
- добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;
- соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;
- экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;
- льготы для работников, совмещающих работу с обучением;
- контроль над выполнением коллективного договора и ответственность сторон.
Организация работы с кадрами. Зарубежный опыт

В послевоенный период в США наметилось несколько главных направления в систему управления персоналом:
- Развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда.
- Изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.
- Развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии - в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.
-Развитие новых форм компенсации за труд.
-Обеспечение гарантии занятости.
-Обеспечение безопасности труда.
-Улучшение санитарно-гигиенических условий труда.
-Целенаправленное изменение отношения к труду.
Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.
Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.
На современных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.
Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.
В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.
Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее 5 учебных дней в году. А к 2001 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет посвящён получению новых знаний и навыков, а другой - отдыху.
В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.
Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.
В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации
Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.
Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.
В японских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.
Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблем, применяют шаблонные приёмы.
Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.
Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.
Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.
Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.
Рассмотрим конкретные примеры систем управления персоналом американских и японских компаний.
International Business Machines (IBM) (США)
Фирма занимается выпуском электронно-вычислительной техники. В своей деятельности ориентируется на принципы:
Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип компании. Руководствуясь им фирма:
- Помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом.
- Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их продвижение в зависимости от их вклада в общее дело.
Обеспечивает установление двухстороннего контакта между руководителем и подчинённым, предусматривающего беспрепятственное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.
В основе системы управления персоналом лежит принцип уважения к личности, проводится политика гарантированной занятости в период экономического спада, демократическая форма общения, проводится проф. обучение.
Политика гарантированной занятости не мешает использовать временных работников, с которыми заключаются контракты на твёрдо установленный срок. В основном это работники предпенсионного возраста или сотрудники, специальные знания и опыт которых особенно ценен.
Ожидается, что практика найма временных работников по контрактам будет расширяться. Она стала распространятся на выпускников ВУЗОВ, что обеспечило прилив свежих сил в компанию.
Компания разработала программу «сокращения персонала без увольнения» во время экономического спада. Она избегала принудительного увольнения. «IBM» использовала различные компенсационные выплаты и оказывала помощь при подборе нового места работы, в том числе и на других предприятиях фирмы. Применялось также материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию. Программа проводилась в 37 странах. Стоимость этих программ не превышала затрат, связанных с увольнение работников на фирмах сравнимых с «IBM». В результате проведения этой программы численность персонала уменьшилась, но нежелательной атмосферы общего страха удалось избежать.
Создание загородного клуба, политика открытых дверей, обязательность проведения собраний и ежемесячный опрос персонала, быстрое продвижение по службе, выдвижение на руководящие должности своих сотрудников, ротация на одном месте не более 2-3 лет (правило трёхгодичной ротации линейных менеджеров в штаб-квартиру) всё это привело к тому, что компания является лидером на мировом рынке компьютеров, благодаря эффективной работе персонала.
«Всё дело в людях», гласит плакат офиса в Нью-Йорке с фотографиями всех служащих. Люди на всех уровнях организации, вплоть до самых низших, гордятся деятельностью фирмы. Вся история «IBM»- это история усиленной ориентации на человека, находящее своё применение в мельчайших деталях.
Политика открытых дверей, загородные клубы, простота общения, шумиха чествований, повышение квалификации, - всё это стиль и отличительная особенность фирмы.
Введена в эксплуатацию внутрифирменная электронная сеть связи, включающая телестудию. Информационные передачи ведутся в рабочее время на всех 300 предприятиях. Передаётся информация о внутрифирменных аспектах деятельности, новости, происшествия, события в отрасли и т.п. Каждый сотрудник в курсе дел IBM.
Действует система непрерывного обучения. Примерно 5% годового рабочего времени уходит на обучение. Результаты обучения могут привести к служебному росту и повышению зарплаты или премии.
Разработана система премирования в зависимости от результатов производственной деятельности.
Раз в 2 года проводится доверительный опрос персонала об их отношении к фирме и руководителю.
Для руководителей кадровой службы организован двух недельный курс занятий по управлению персоналом. Его прохождению предшествует опрос каждого руководителя и его подчинённых о стиле его руководства. Кадровая политика направлена на сохранение целостности фирмы.
Распространён дистанционный метод работы (аналог гибкого времени), означающий предоставление персоналу возможности работать вне помещения фирмы. А также предоставляется работникам право работать на дому, используя гибкий график работы.
Работают программы социальной помощи работникам и членам их семей, финансовой поддержки работников, участвующих в различных общественных и культурных программах. Социальная политика способствует росту производительности труда. Примеры социальных программ:
-предоставление права работать на дому;
-предоставление возможности использовать гибкий рабочий день. При таком режиме работы руководители вынуждены использовать прогнозирование и предварительное планирование, делегирование полномочий подчинённым, при этом у них вырабатывается умение определять первоочередные задачи;
-организация досуга детей сотрудников, их медицинское обслуживание;
-предоставление помощи при смене места жительства;
-предоставление предпенсионного отпуска сроком до одного года; и др.
Фирма постоянно производит реорганизацию оргструктуры, создаёт конкурентные условия между подразделениями. IBM поставила перед собой цель превратится в конгломерат автономных компаний, полностью отвечающих за результат производственно-хозяйственной деятельности, и контролируемых холдинг-компанией «IBM», которая сосредоточится на разработке инвестиционной политики по отношению к каждому из входящих в фирму автономных подразделений. Возможны три варианта реализации этой политики: 1) полная продажа акций автономных компаний, входящих в фирму; 2) частичная продажа акций; 3) сохранение автономных компаний в составе фирмы.
На вновь созданных 13 самостоятельных фирмах в рамках «IBM» кадровые вопросы стали решаться самостоятельно. На кадровые службы возложены новые функции. Например, разработка и внедрение новых типовых краткосрочных контрактов и новой системы оплаты труда. Работая с персоналом, управленцы должны вселить дух уверенности в правильности новой стратегии фирмы.
В качестве премирования используют выдачу акций компании, что увеличивает ответственность работников за результаты своей деятельности.
Организация автономных компаний приведет к ликвидации нескольких уровней управления и позволит ускорить процесс принятия решения, позволит каждой компании стать лидером в профильном для неё товарном рынке.
«Мацусита» (Япония)
Основана в 1918 г. в городе Осака как небольшая частная компания по изготовлению одного из видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционерной компанией «Мацусита», является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники.
Компания является типичным представителем японского подхода к управлению, и обладает чертами «мягкой» организации:
- круг обязанностей определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу;
- содержание работы постоянно меняется;
- от исполнителя ждут предложений по улучшению работы;
- формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда исполняются.
«Мацусита» применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Неоднозначность определения должностных обязанностей «Мацуситы» питается несколькими источниками: система оплаты труда не привязана к должности, а зависит от квалификации и выслуги лет; групповое решение проблем и участие в их выработке персонала; широко распространена система письменных рационализаторских предложений. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро, т.к. каждый, кого оно касается, уже знаком с ним в деталях.
Миссия «Мацуситы» - «Способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода электроприборами».
Организационная структура построена по продуктовому принципу. Структура фирмы базируется на «бизнесе оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определённые пределы, поэтому необходим постоянный поиск оптимального масштаба бизнеса, позволяющего эффективно управлять. В децентрализованной компании президент должен контролировать управляющих отделениями. Эффективное средство для этого -система управленческого контроля.
Рис. Организационная структура с двойным подчинением, применяемая на фирме «Мацусита».
Большое внимание уделяется системе ценностей и целей организации. Укрепляется чувство самоотождествления с целями компании у каждого.
На фирме разработана целостная система управления инновационными предложениями. Её принцип: много небольших умов эффективнее, чем несколько больших умов.
Каждый год 5% сотрудников (из них 1/3 управляющие) перемещаются из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе.
Отдел кадров жёстко контролирует решения руководства отделения о приёме на работу служащих с высшим образованием и следит за их успехами. Фирма «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.
Продвижение по службе для: - рабочих - по принципу иерархии должностей; - служащие - параллельная служебная лестница (одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой); - высших руководителей - система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии статусов, при этом оставаясь на прежней должности.
«Siemens AG» (Германия)
Фирма «Сименс» является одной из старейших промышленных компаний мира. Она была основана в 1847 г. изобретателями Дж. Халске и В. фон Сименс как небольшая мастерская с числом занятых 10 человек. Фирма относится к числу лидеров по производству радиоэлектронной и радиотехнической техники.
Матричная структура управления, применяемая на фирме, обеспечивает определённый контроль над деятельностью каждого департамента (их всего 17), как со стороны продуктовых, так и со стороны региональных управляющих, отчитывающихся пред центральным управлением.
Каждый департамент автономное подразделение. Обеспечена связь со всеми уровнями компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Вследствие этого возможен доступ ко всем ноу-хау компании и взаимодействие со специалистами всех сфер деятельности, объединённых в единой оргструктуре.
Анализ кадровой политики поставлен во главу угла исследований собственной деятельности. У персонала исключительное значение при реализации стратегических планов. Анализ структуры и организации кадров позволяет фирме определить и установить многие недостатки производства.
Создана система моральных и материальных стимулов качественной работы в противовес администрированию.
Основные принципы:
- Создание системы материальных стимулов;
- Обеспечение отношения к работникам как к самостоятельным исполнителям; Обеспечение широких возможностей продвижения по службе; Создание системы подготовки кадров; Рост спроса на квалифицированную рабочую силу по мере расширения применения на производстве гибких автоматизированных систем, позволяющие выпускать различные виды изделий без замены оборудования. Развита система обучения и повышения квалификации. Ежегодно из расходов на обучение 81% тратится на профессиональную подготовку промышленно производственного персонала. Действующая система повышения квалификации является бесплатной и доступной, не только для всего персонала, но и для лучших студентов отраслевых учебных заведений. Советская система управления персоналом
В то время, когда зарубежные исследователи пытались установить мотивы высокой производительности труда, отечественные ученые рекомендовали руководителям организаций/предприятий принципы научной организации труда, которая рассматривалась как 'важный рычаг повышения эффективности и качества работы'. НОТ - это прежде всего сознательное, научно обоснованное вмешательство в процесс труда с целью его совершенствования, правильное распределение и экономное расходование рабочего времени, строгое регламентирование труда и отдыха, совершенствование форм организации труда, решение вопросов нормирования и стимулирования.
Рис. Организационная структура фирмы «Сименс».
Социалистический менеджмент в свое время создал очень эффективную систему воздействия на сотрудников предприятия. Соцсоревнование, задания профкома, присвоение званий, похвальные листы - все эти атрибуты не давали ни на минуту забыть, что человек востребован и нужен. Страна работала за одну зарплату, но зато с каким рвением.
Существование авторитарно-бюрократической системы, которая долгое время приводила к грубому игнорированию реальных общественных потребностей, к невозможности сбалансировать отношения в общественном производстве, к формированию затратных экономических интересов производителей привело к тому, что Развитие советской экономики как бы замерло на самой низкой отметке, а рост уровня жизни населения практически остановился. По имеющимся оценкам он сопоставим с уровнем жизни в Италии в 1947-1948 гг. Для стимулирования роста производительности М. Горбачев использовал такие новые понятия, как "реформа", "радикальная перестройка". Однако, если в развитых странах изменения проходят с трудом, то в нашей стране, с мощной бюрократической системой, проводить их было еще трудней.
Опыт первых лет перестройки управления однозначно показал, что сложившаяся в экономике СССР монопольная система руководства хозяйственной жизнью, базирующаяся на полном огосударствлении средств производства, не может обеспечить решение накопившихся проблем. Более того, эта система постоянно создает угрозу возникновения различного рода кризисных ситуаций, сдерживает хозяйственную инициативу предприятий, создает условия для лавинообразного нарастания различного рода убытков и потерь.
В период 87-90 гг. в советской экономике создаются новые типы производственно-хозяйственных организаций - концерны, ассоциации, консорциумы, предпринимаются шаги по организации арендных и акционерных предприятий. В результате этих действий намечалось резкое повышение эффективности и прибыльности работы предприятий, начали действовать с ориентацией на реального потребителя.
Российское акционерное общество « Газпром»
Объём деятельности РАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.
- Преимущества функциональной структуры:
- Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.
- Стимулирование деловой и профессиональной специализации.
- Сокращение в основном дублирования в функциональных областях. К потенциальным недостаткам можно отнести:
- Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.
- Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.
С учётом преимуществ и недостатков РАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внимание уделяется работе с кадрами.
Концепция кадровой политики РАО «Газпром» состоит в следующем:
1) Цель:
- Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении на и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.