На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Понятие и значение организационной структуры в развитии организации, процесс формирования и методы проектирования. Каналы распределения в оптовой торговле. Анализ деятельности предприятия, одного из операторов на рынке оптовой реализации медоборудования.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 16.10.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Введение

Выживание и процветание организаций, работающих на рынке близко связано с самим результатом. В свою очередь для достижения результата организация нуждается в стратегии, чтобы, как образно отметил Минцберг: «составить маршрут к желаемым результатам» и, следовательно защитить себя от конкурентов и остаться конкурентоспособной и процветающей».
Особую роль в решении этой задачи, определении приоритетов и вектора развития организации играет стратегия.
Одной из функций менеджмента является организация системы управления - организационное проектирование, в результате которого формируются организационные структуры предприятия. Организационная структура - это состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.
К основным факторам, определяющим требования к организационным структурам управления, относятся: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.
При этом часть факторов, например производственно-технологические и организационные, поддаётся непосредственному учёту, а во многих случаях нормированию. Влияние других факторов связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.
Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять интересы организации.
Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип оргструктуры; способ координации; масштаб управляемости, количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как управляют организацией.
Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры.
Указанными положениями объясняется актуальность исследования.
Цель исследовательского проекта - разработать обоснованную, реалистичную, эффективную структуру управления ООО «______» в условиях стратегического развития бизнеса, основанную на научных методах сбора, обработки и анализа информации.
Объектом исследования является российское предприятие ООО «______», осуществляющее свою деятельность в сфере оптовой торговли медицинским оборудованием (далее медоборудование).
Предметом исследования является разработка структуры управления в условиях применения методологии стратегического менеджмента.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:
- дать понятие и показать значение организационной структуры в развитии организации;
- показать процесс формирования организационной структуры управления и методы проектирования;
- рассмотреть каналы распределения в оптовой торговле
- проанализировать деятельность ООО «______», являющейся одним из операторов на рынке оптовой реализации медоборудования;
- разработать структуру управления организации;
- определить мероприятия по внедрению разработанной структуры управления организацией.
В основу работы положены труды Д. Аакера, И. Ансоффа, И. Гуркова, Г. Минцберга, В. Кондратьева, Ж.-Ж. Ламбен М. Портера, А. Томпсона, А. Стрикленда, К. Хаксевера, Р. Холла.
Основные теоретические выводы данной работы могут быть использованы для дальнейших исследований по проблемам разработки организационных структур, а также могут быть полезными для выработки мер государственной и корпоративной стратегий взаимодействия для развития рынков России.
Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что оно вносит вклад в разработку одной из актуальных экономических проблем, связанной с поиском стратегий развития и процветания компаний России.
Методологической основой исследования явились: монографии и труды зарубежных экономистов, публикации в периодической печати, ресурсы Интернета.

1. Организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций

1.1 Понятие и значение организационной структуры в развитии организаций

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
В широком смысле - структура это способ разделения и координации труда в организации.
По мнению Дж.К. Лафта Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб.пособие. - 2-е изд., перераб.и доп. - М.: ТК Велби, 2005, с. -204 : «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью».
Таким образом, организационная структура управления: обусловлена целями организации, характером ее деятельности, внешним окружением, зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними. Все это можно представить схематически на рис. 1.
Внешняя среда (стабильность, рынок, налоги, законодательство, рабочая сила, ресурсы)
СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Внутренняя среда (персонал, культура, технология, продукция)
ЦЕЛИ
СЦЕНАРИИ
ПЛАНЫ, ПРОГРАММЫ, ПРОЕКТЫ
Лидеры, реализующие стратегии
ОСУ
Рис. 1 Формирование организационной структуры управления
Под организационной структурой управления понимается форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), составляющими организацию, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей.
Таким образом, структура - это организация целого из составных частей. Эффективность структуры определяется количеством, значением, формой и содержанием ее составных частей и тем местом, которое они занимают в целом, и существующими между ними отношениями.
Организационная структура управления зависит от следующих факторов:
- характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства;
- формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);
- степени соответствия аппарата управления иерархической структуре производства;
- соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
- соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);
- уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда;
- соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе.
В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.
Структура управления организацией (или организационная структура управления) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессами управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

1.1.1 Классификация организационных структур управления

Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры иллюстрирует рис. 2
Рис. 2 Уровень сложности деловой среды
Классификация организационных структур управления представлена в табл. 1.
Таблица 1. Классификация организационных структур управления
Классификационный
признак
Характеристика организационной структуры
По числу уровней иерархии
Одноуровневые
Многоуровневые
По принципам управления
и подчиненности
Децентрализованные
Централизованные
Смешанные
По выполняемым функциям
и целевому назначению
Структура системы планирования
Структура оперативного управления
Структура Информационной системы и т.д.
По принципу разделения
элементов системы
на подсистемы
Разделение по функциональному признаку
Разделение по объектному признаку
Любая организационная структура управления характеризуется дифференциацией и интеграцией деятельности организации. Существуют три основных типа дифференциации: горизонтальная, т.е. разделение структурных звеньев по горизонтали; вертикальная, т.е. глубина организационной иерархии; пространственная, т.е. территориальный разброс персонала и оборудования организации.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
При этом когда увеличивается организационная дифференциация, возрастает необходимость в усилении интеграционных процессов в организации.
Централизация определяется степенью концентрации процедур официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что определяет возможности участия сотрудников в принятии и реализации управленческих решений. Высокая степень централизации желательна при принятии стратегических решений, при принятии общесистемных юридических и финансовых решений в условиях стабильной внешней среды.
Децентрализация желательна при принятии оперативных решений, для обеспечения быстрого реагирования на изменения внешней среды, повышения ответственности сотрудников за эффективность и выполнение принятых решений.
Поэтому выбор типа организационной структуры управления - одна из главных задач менеджмента. Как правило, типы организационных структур управления имеют отличительные признаки, а также различаются между собой конфигурацией и определенными недостатками и преимуществами с позиций адаптации к изменениям функционирования организации.
Правильно выбранная организационная структура управления позволяет рационально организовать управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их исполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
Таким образом, связь организационной структуры управления с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, персоналом и его полномочиями - свидетельствуют о ее огромном влияния на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Разнообразие организационных, структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.
Кроме того, при построении, развитии и изменении структур управления предприятием необходимо постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями на родственных предприятиях.

1.1.2 Основные виды оргструктур

В теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, предпринимательская, ориентированная на рынок).
Рассмотрим наиболее распространенные.
Линейная структура управления (рис. 3).
Рис. 3 Линейная структура управления
Она характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.
Преимущества линейной структуры управления составляют:
- единство и четкость распорядительства (идеальное единоначалие);
- согласованность действий исполнителей в отдельно взятом звене (цепочке) управления;
- простая схема административных взаимоотношений;
- оперативность в принятии решений в случае малочисленности сотрудников;
- возможность обеспечения нормы управляемости и снижение нагрузки на вышестоящего руководителя;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры можно свести к следующему:
- несогласованность действий исполнителей в разных звеньях управления;
- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям u1091 управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им, т.е. нет функциональной специализации;
- большая перегрузка информацией высших руководителей, огромный поток бумаг.
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная структура управления (рис. 4). Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений.
Рис. 4 Функциональная структура управления
Функциональная организация как правило не выделяет линейные звенья, а производственное звено рассматривается как полноценное функциональное подразделение. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.
Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
Преимущества функциональной структуры управления:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
- более низкая иерархичность по сравнению с линейной структурой.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, хорошо освоенного и стабильного бизнеса, производства.
К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующее:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;
- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои»» вопросы на первое место. В результате в одних случаях возникает дублирование, в других - рассогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», борьба за «место под солнцем» внутри компании;
- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие матричную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 5.
Рис. 5 Организационные структуры органов управления фирмы: матричная структура, ее достоинства и недостатки
Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие дивизиональную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 6.
Рис. 6 Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура

1.2 Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.
Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации.
До последнего времени методы построения структур управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления, в настоящий момент, приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Переход от целей организации к ее структуре иллюстрируется рис. 7.
Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
Рис. 7 Переход от целей организации к ее структуре
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления, таких как его производительность при переработке информации, оперативность принятия управленческих решений, надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1 Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно - функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно - функциональные и программно - целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя:
- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
- определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называемые органиграммами.
Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Существуют несколько взаимодополняющих методов, которые будут рассмотрены ниже.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношении звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно - целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
а) Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
b) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
с) Составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты
- искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;
- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.
Таким образом предлагается следующий алгоритм диагностики организационной структуры, рекомендованный Гудковым:
Этап 1. Оценка конкурентоспособности фирмы
Этап 2. Определение стратегического типа фирмы
Этап 3. Установление соответствия стратегии, стиля и структуры управления
Этап 4. Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем (маркетинг, производство, кадры, инноватика, финансы).
Этап 5. Диагностика отдельных функций
По данному алгоритму будет выполнен анализ во 2-ой главе.

1.3 Управление каналами распределения в оптовой торговле

Оптовая торговля является главным звеном товарного обращения на рынке и основой общественного распределения товаров. Аккумулируя распыленные товарные ресурсы отдельных производителей, оптовое предприятие имеет возможность формировать товарный ассортимент и снабжать розничное торговое предприятие в соответствии с требованиями и спецификой локального рынка. Оптовая торговля в рыночных условиях наиболее активно решает задачи организатора рынка, поскольку она непосредственно связана и с производителем, и с потребителем. Именно она располагает реальной информацией о спросе и предложении, тенденциях в их развитии, а значит, имеет возможность реально оценивать конъюнктуру рынка, формировать товарное предложение на потребительском рынке в соответствии с объемом и структурой спроса.
Регулирующая роль, проявляющаяся в построении эффективной распределительной политики с целью максимального удовлетворения конечных потребителей и получения высоких экономических результатов, обусловливает необходимость эффективного управления каналами распределения. Таким образом, повышение эффективности работы товарораспределительной сети и ее оптимизация - один из важнейших критериев эффективного функционирования предприятий оптовой торговли.
Каналы распределения (каналы товародвижения, товаропроводящая сеть) - это все организации, выступающие как посредники или участники сбыта, принимающие на себя или помогающие передать другому лицу право собственности на товар; это путь, по которому товары движутся от поставщика к конечному потребителю.
Выбор оптимальной структуры каналов распределения и управление ею являются первостепенными задачами, стоящими перед стратегическим менеджментом предприятий оптовой торговли. Ниже приведена схема, отражающая процесс построения структуры каналов распределения (рис. 8).
Рис. 8 Процесс формирования системы каналов распределения оптовой компании как части единой логистической сети
Как видно из приведенной схемы, при построении системы каналов сбыта предприятия оптовой торговли должны учитывать такие особенности своего бизнеса, как характеристики своей фирмы, товара, целевых конечных потребителей, а также уже существующих конкурентов. Поясним, как это влияет на выбор канала распределения.
Характеристики потребителей. Здесь подразумеваются конечные потребители продукции. Мы выделяем ряд характеристик потребителей, влияющих на выбор и формирование структуры каналов распределения:
- Количество потребителей. Данная характеристика определяет сложность охвата целевого рынка. Большое количество потребителей требует разветвленной сети канала распределения (как правило, длинных каналов), в то время как небольшому количеству будет достаточно простой структуры (возможен короткий канал).
- Степень концентрации потребителей. Если покупатели не концентрированы (рассеяны на большой территории), то требуется развитая структура канала (как правило, длинные и широкие каналы); если сосредоточены в одном (нескольких) месте, возможен простой (короткий) канал.
- Частота потребления. Высокая частота требует постоянного наличия и легкости доступа, а значит, сложного (длинного и широкого) канала распределения.
- Величина закупки. При большой величине потребления частота закупок снижается, при незначительной - увеличивается. Соответственно, структура каналов распределения может быть простой и сложной.
- Вовлеченность в процесс покупки. При высокой вовлеченности в процесс покупки потребитель, как правило, готов мириться с небольшой распространенностью товара на рынке и даже заниматься специальными поисками товара. В данном случае возможен короткий и узкий канал распределения. При низкой вовлеченности потребитель приобретает товар в ближайшей торговой точке, поэтому для укрепления своей конкурентоспособности компания должна насытить рынок своими товарами, для чего необходима сложная разветвленная структура каналов распределения.
Характеристики товаров. На формирование каналов распределения влияют особенности реализуемых предприятием оптовой торговли товаров. Среди таких особенностей следует выделить:
- Срок хранения. В ситуации короткого срока хранения необходима скорейшая доставка товара потребителю. Построение сложной товарораспределительной сети здесь будет невозможно.
- Технологическая сложность. Короткие каналы желательны для товаров высокой технической сложности, требующих значительного послепродажного обслуживания и поддержки в эксплуатации. Напротив, для недорогих стандартных товаров подходят длинные каналы.
- Доля в бюджете потребителя. Данная характеристика перекликается с вовлеченностью в процесс покупки и имеет те же следствия.
- Имиджевая составляющая товара (марки). В случае позиционирования товара в категории «не для всех» поставщик должен тщательно подбирать представителей канала распределения, что скажется на широте формируемого канала. Напротив, «народная» марка должна быть представлена в максимальном количестве торговых точек, и в этом случае канал должен быть как можно более широким.
Характеристики компании. В зависимости от обладания теми или иными характеристиками компания может по-разному построить свою структуру каналов распределения. Основными характеристиками, влияющими на данный выбор, являются:
- Ограничения по ресурсам. Создание своей товаропроводящей сети (прямого канала) требует большого вложения ресурсов. Если их нет, лучше построить сложную структуру, состоящую из независимых посредников.
- Широта ассортимента. В случае узкого ассортимента необходимо прибегать к услугам посредников, имеющих возможность сформировать широкое предложение для розницы или конечных потребителей. В данном случае канал будет длинным. Наличие очень широкого ассортимента, напротив, дает возможность создать короткий канал, открывая собственные торговые точки.
- Наличие маркетинговой информации. В случае недостатка знаний о запросах потребителей и особенностях их поведения целесообразно прибегнуть к помощи посредников, создав длинный канал распределения.
- Необходимость контроля. Если компания чувствует принципиальную необходимость, но не может контролировать деятельность товаропроводящей сети, то ей следует создать несложную структуру каналов распределения.
Характеристики конкурентов. В основном это характеристики существующей структуры каналов распределения конкурентов - те же, что и используемые при анализе структуры самой компании. Проанализировав такую структуру, оптовая компания может принять решение опуститься на более низкие уровни распределительной цепочки, с тем чтобы сделать свой товар доступнее для конечного потребителя за счет уменьшения торговой наценки. Или же наоборот: подняться на более высокие уровни распределения для захвата канала в самом его начале и за счет этого сразу же взять под контроль значительную часть товаропроводящей сети.
Характеристики единой логистической сети. Совокупность каналов распределения всех действующих на рынке компаний подобного типа образует единую логистическую сеть распределения. Следует помнить о том, что в логистическую сеть могут входить товаропроводящие каналы не только организаций, принадлежащих к данной отрасли, но и смежных отраслей. Это происходит в случае, если товары, предлагаемые компанией, являются дополнительными (сопутствующими, ассортиментными) для других отраслей.
Комплексное исследование общей логиcтической сети распределения товаров подобного типа позволит выявить особенности, учет которых даст возможность оптимально вписать структуру каналов распределения компании в единую логистическую сеть, функционирующую на рынке.
Такими особенностями могут быть:
- существование альтернативных каналов распределения уже имеющимся;
- существование ключевых звеньев товаропроводящей сети, через которые расходится максимальное количество товаров в целом по рынку;
- существование потенциальных каналов распределения, т.е. тех организаций, которые могли бы участвовать в распределении продукции, но по каким-то причинам не делают этого, и др.
Перечисленные выше характеристики конечных потребителей, товара, самой оптовой компании, а также ее конкурентов и единой логистической сети влияют на выбор структуры каналов распределения. Данная структура характеризуется следующими показателями:
Длина каналов распределения. Означает количество звеньев или уровней, которые минует товар, прежде чем дойдет до конечного потребителя. Длинные каналы распределения, как правило, обеспечивают высокую насыщаемость рынка товарами компании, однако увеличивают его конечную стоимость для потребителя вследствие большей торговой наценки по всем уровням распределения.
Ширина каналов распределения. Означает количество перепродавцов на каждом уровне распределения. Чем шире канал, тем большее насыщение рынка он обеспечит, однако при этом тем большее количество клиентов компании придется обслужить и тем вероятнее в структуре распределения возникновение конфликтов между различными ее участниками, что обязательно отразится на деятельности оптовой компании.
Количество каналов распределения. В случае если продукция оптовой организации является дополнительной или ассортиментной для нескольких смежных отраслей, участники каналов этих отраслей также могут выступать в качестве каналов распределения данной оптовой организации. Аналогично, необходимо рассматривать и такие альтернативные каналы распределения, как торговля по почте, по Интернету и др.
Большое количество каналов распределения обеспечивает широкое распространение товара на рынке, однако ведет к распылению товарных потоков по всем каналам, что может быть нежелательным с точки зрения удобства обслуживания клиентов (комплектация, доставка, складирование). Также возможно возникновение конфликтов (за рынки сбыта) между представителями разных каналов распределения.
После завершения планирования структуры товарораспределительной сети оптовая организация переходит к выполнению намеченного, или к созданию данной структуры. В общем случае созданием такой структуры будет являться поиск и привлечение клиентов из намеченных секторов рынка (звеньев распределительной сети). Сюда же относятся подписание дилерских соглашений с крупными клиентами, определение дальнейшего взаимодействия с уже существующими партнерами, открытие филиалов.
Процесс привлечения новых клиентов оптовой организации представлен на рис. 9. Данная схема иллюстрирует типовую последовательность действий специалистов отдела продаж при работе с новыми клиентами. В процессе поиска и работы с потенциальными клиентами могут использоваться различные методики и технологии личных продаж, достаточно хорошо описанные в литературе.
Рис. 9 Поиск новых клиентов оптовой компании
По истечении срока, отведенного на формирование новой структуры каналов распределения, оптовая компания должна проанализировать свои достижения в этом направлении. Анализ проводится на базе сравнения существующей структуры товаропроводящей сети по показателям длины, ширины, количества каналов, количества клиентов и их распределения по звеньям сети с запланированными структурой и значениями данных показателей.

2. Проблемы совершенствования организационной структуры в рамках принятой стратегии развития организации

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «______»

Объектом исследования дипломной работы выбрано Общество с ограниченной ответственностью «______», сокращенное название - ООО «______» (далее предприятие). Основными видами его деятельности является оптовая торговля медоборудованием.
Учредителем общества являются физические и юридические лица. На момент государственной регистрации общества оплачено 100% его уставного капитала путем внесения имущественных вкладов.
Целью деятельности Общества является получение прибыли. Предприятие имеет лицензию на осуществление торговли.
Юридический адрес предприятия: Россия, г. Москва, ул. Моршанского, 46 А. Фактическое местонахождение - Россия, г. Москва, ул. Моршанского, 46 А.
Все перечисленные в Уставе виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Среднесписочная численность работников предприятия составила в 1 квартале 2007 года 50 человек.
Контроль за деятельностью общества, имеющем более 15 участников, осуществляет ревизор, избираемый общим собранием участников общества сроком на один год. Порядок осуществления ревизором своих полномочий утверждается общим собранием участников.
Срок деятельности Общества не ограничен. Общество может быть реорганизовано в порядке, предусмотренном федеральными законами. Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, выделения и преобразования. Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном законодательством и Уставом.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание его участников. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении повестки дня и голосовать при принятии решений лично или через своих представителей.
Производственно хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом.
Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
На предприятия ООО «______» организационная структура построена по функциональному признаку (рис. 10).
Функциональная структура ООО «______» обладает следующими преимуществами:
- можно достичь высокого уровня специализации;
- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;
- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
- относительно просто осуществлять инновации.
Но существуют также и недостатки:
- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;
- достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации медоборудования или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;
- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно - могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.
Рис. 10 Организационная структура ООО «______»
Кроме того, на предприятии ООО «______» наблюдаются функциональные разрывы, т. к. отсутствует структурированная единица в организации, отвечающая за планирование и развитие. У анализируемого предприятие отсутствует маркетинговая служба. Таким образом, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной деятельности не позволяют предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста.

2.2 Анализ макросреды

2.2.1 Анализ отраслевого окружения с помощью 5 сил Портера

Рассмотрим группы факторов (приложение 2), влияющих на конкуренцию, применительно к изучаемому рынку торговли медоборудованием.
Угрозы появления новых конкурентов. Барьеры вхождения на рынок / барьеры выхода.
Барьеры вхождения на рынок для новых фирм (торговцев медоборудованием, и т.д.) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале. В частности, оценивались такие параметры, как объем необходимого стартового капитала, имидж товара и фирмы, место расположения, возможность привлечения клиентов, возможность установления долговременных отношений с поставщиками, необходимость опыта работы на рынке.
Оценки экспертов приведены в таблице 4 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1 - балл - минимальному).
Как видно из данных таблицы 2, барьеры вхождения на рынок невысоки. Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как средний по величине.
Таблица 2. Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок торговли медоборудованием
Факторы
Средние значения оценок
Объем необходимого стартового капитала
3
Имидж товара
1
Имидж фирмы
2
Местонахождение
2,5
Возможность привлечения клиентов
1,5
Возможность установления долговременных отношений с поставщиками
2,8
Необходимость опыта работы на рынке
2,6
Средний балл
2,2
Все остальные рассмотренные факторы имеют еще меньшее значение. В результате итоговый средний балл оказался на уровне ниже среднего и равен 2,2 (по пятибалльной системе).
Угроза появления услуг-заменителей. Давление со стороны товаров-заменителей
Применительно к рынку торговли медоборудованием, сопутствующих товаров и аксессуаров давление со стороны услуг-заменителей можно исключить из анализа ввиду отсутствия таковых. В силу того, что заменяемость товара близка к нулевой, косвенная конкуренция практически отсутствует, и любая конкуренция рассматривается как прямая.
Способность покупателей торговаться. Относительная сила продавцов и покупателей.
Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе «продавец - покупатель». В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 3 приведены некоторые важнейшие параметры.
Таблица 3. Параметры системы «продавец-покупатель»
Параметр
Значение
Концентрация предложения
Низкая (множество фирм)
Концентрация спроса
Низкая
Важность продукта для продавца
Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)
Важность продукта для покупателя
Средняя
Возможности замены продавца
Высокая
Возможности замены покупателя
Высокая
Сила продавцов
Выше средней
Сила покупателей
Выше средней
Как видно из оценок, приведенных в таблице 5, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.
Способность поставщиков торговаться. Поставщики не развивают собственной торговой сети, поэтому их способность торговаться оценивается как низкая.
Соперничество между имеющимися конкурентами.
Низкие входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень большого количества конкурентов (свыше 30 предприятий, торгующих медоборудованием). Причем, как будет показано ниже, никто из участников рынка не обладает монопольным положением или положением близким к монопольному. В этом смысле ситуация на рынке торговли медоборудованием близка к ситуации идеальной конкуренции.
Возможности дифференциации рынка
Согласно концепции М. Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные «ниши», соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.
Согласно анализу потребителей, представленному ниже в дипломной работе («Медоборудования», «Сопутствующие товары», «Аксессуары»), на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия.
Таким образом, основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке торговли медоборудованием и т.д. являются следующие параметры:
- низкие входные барьеры;
- наличие возможности дифференциации.
Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (низкие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), разнонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.
Низкие входные барьеры - приближают ситуацию к состоянию идеальной конкуренции.
Наличие возможности дифференциации - наоборот, удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.
В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке торговли медоборудованием может быть оценена как высокая: на рынке существует большое количество участников (оптовых и розничных торговцев), ни один участник или небольшая группа участников не может диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом, низкие входные барьеры открывают дорогу к легкому процессу появления новых конкурентов. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются.
Зная оценочную емкость рынка за год в целом и по каждому товару отдельно, а также имея ввиду сделанный выше вывод о существующей интенсивной конкуренции на изучаемом рынке, рассмотрим вопрос о том, какое место занимает ООО «______» на рынке торговли медоборудованием, т.е. как поделен этот рынок между многочисленными торговцами (оптовыми и розничными).

2.2.2 Анализ конкурентов и рынка

Оценим конкурентов компании «______».
Анализ изменений объемов реализации, темпов роста и доли рынка пяти ведущих компаний (1-я пятерка), реализующих медицинское оборудование позволяет определить круг конкурентов (табл. 4).
По итогам 2006 г. «BIORS» лидирует по объемам со значительным отрывом от ближайших конкурентов, т.е. потребители (покупатели) медоборудования предпочитают именно там приобретать. Однако сопоставление темпов роста показывает, что для сохранения лидирующего положения «BIORS» необходимо увеличить темпы прироста продаж. В противном случае через 2-3 года предприятие может утратить лидирующую позицию.
Таблица 4. Показатели производственной деятельности компаний по продаже медицинского оборудования в 2005-2006 гг.
№ п/п
Предприятие
Продажи,
млн руб.
Прибыль,
млн руб.
Рентабельность, % *
Темп роста
2006
2005
2006
2005
2006
2005
Прод.
Приб.
1
BIORS
1665
1355,4
234
222
14,1
16,4
122,8
105,4
2
LUKI
999
747,2
249
234
24,9
31,3
133,7
106,4
3
Антис
999
797,9
111
105
11,1
13,2
125,2
105,7
4
Euromed
666
531,9
135
129
20,3
24,3
125,2
104,7
5
Лумм
600
468,7
89,5
73
14,9
15,6
128,0
122,6
По размеру прибыли и темпам роста продаж компания «BIORS» находится на 3-й позиции, а по рентабельности деятельности опережает только фирму «Антис». Это означает, что стратегия развития лидера по продажам медоборудования менее эффективна по сравнению со стратегиями преследователей, не обеспечивает сохранения предприятию лидирующих позиций и, возможно, претерпит изменения в 2005-2006 гг.
В таблице 5 представлены данные об изменении доли рынка ведущих компаний рынка медоборудования.
Совокупная доля ведущей пятерки за последние два года сократилась на 6%. Это означает, что темпы роста отрасли превышали средние темпы роста ведущих компаний.
Таблица 5. Изменение доли рынка, и отставания преследователей от лидера в 2002-2004 гг.
№ п/п
Компания
Доля рынка, %
Продажи, % лидера
2006
2005
2004
2006
2005
2004
2003
1
BIORS
15%
16,2
16,5
100
100
100
100
2
LUKI
9%
9,1
9,0
60,0
56,2
54,5
60
3
Антис
9%
10,9
10,8
60,0
67,3
65,5
60
4
Euromed
6%
7,9
8,7
40,0
48,8
52,7
85,3
5
Лумм
6%
6,1
6,0
40,0
37,7
36,4
51,5
Доля ТОП-5:
45,0%
50,2
51,0
Фирмы «LUKI» и «______» сохранили свои позиции. Но именно эти компании уделяли особое внимание вопросам позиционирования медицинского оборудования. Они опережают лидера рынка не только по темпам роста, но и по рентабельности деятельности (табл. 4).
Рис. 11 Доля товарных групп в структуре продаж, %
Рассмотрим представление на модели BCG [5, с. 425-584; 21, с. 24-348] стратегических позиций ряда СХЕ (по ассортименту) анализируемой компании «______». Выполненные расчеты сведены в таблицу 6 и представлены на рис. 11, 12.
Таблица 6. Характеристика ассортимента («узкий») «______»
Наименование
Объем продаж / размер области, привод, к среднему
Годовые темпы прироста рынка (за период)
Объем продаж у крупнейших конкурентов
Относительная доля на рынке соотв. сегмента
Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии
285/0,26
15,0%
13
0,73
Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии
300/0,38
18,0%
9
1,11
Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний
255/0,37
16,0%
8,2
1,04
Оборудования для фитнеса и спортивных тренировок
96/0,20
15,0%
7,3
0,44
Оборудования для УФО-терапии
15/0,04
14,0%
6,8
0,07
Оборудование для электростимуляции
17/0,07
15,0%
5,7
0,12
Остальное
27/0,09
14,0%
5,5
0,16
Изучение бизнеса компании «______» показало, что она фактически конкурирует в 7 бизнес-сегментах («Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии», «Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии», «Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний», «Оборудования для фитнеса и спортивных тренировок», «Оборудования для УФО-терапии», «Оборудование для электростимуляции», «остальное»).
Рис. 12 Модель BCG бизнеса компании «______»
Самый беглый взгляд на полученную модель (рис. 12) говорит о том, что анализируемая компания «______» придает незаслуженно большое значение такой СХЕ (ассортиментной единице), как «Остальное». Эта область (на рисунке 12 не показана в виду «микроскопичности») относится к категории «собак» и, темпы роста этого рыночного сегмента низки (9%), у компании существует очень мощный конкурент в лице компании «BIORS», чья доля на этом рынке в 6 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. От такого рода товарного ассортимента надо освобождаться и как можно скорее.
Рассмотрим ситуацию с СХЕ «Оборудование для электростимуляции».
Несмотря на отставание от лидера (более чем в 7,8 раз!), она (СХЕ) все же имеет шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности.
В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае (на предварительной стадии, т.е. без рассмотрения других СХЕ) имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.
СХЕ - «Оборудование для водолечения, паролечения, гидротерапии» находится в положении «собак». Таким образом, если срочно ликвидировать СХЕ «остальное», то высвободившиеся денежные средства можно направить на развитие СХЕ с более высоким темпом роста рынка и тогда она сумеет занять лидирующее положение на рынке.
СХЕ «Оборудование для аромотерапии, грязелечения, термотерапии», «Оборудования для релаксации и снятия стрессовых состояний» находятся в положении «звезда» и тогда за счет лидерства эти СХЕ будет приносить значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание ее рыночной позиции.
Следует отметить, что темпы прироста продаж компании «______» самые высокие (рис. 13).
Маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании «______» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние фирмы можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если «______» сможет увеличить ассортимент оригинальных видов медоборудования, создания уникального товарного предложения или продвижения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста. В противном случае риск вывода на рынок конкурентами медоборудования приводит к существенной неопределенности перспектив развития. Следовательно, достигнутое положение является не устойчивым, а переходным.
Рис. 13 Темпы прироста продаж
Симптомы такой неустойчивости проявились в начале 2007 г. По результатам 3-х месяцев доля «______» сократилась с 6% до 5,5%, то есть темпы роста стали ниже среднеотраслевых.
В связи с последними замечаниями, развитие компании «BIORS» намного стабильнее развития «______», хотя и не дает оснований для спокойной жизни, так как темпы роста продаж лидера были ниже, чем у преследователей, и ближайший конкурент имеет хорошие перспективы развития.
Однако большой ассортимент в номенклатуре «BIORS» стабилизирует рост объемов производства. В этих условиях освоение части оригинальных / экслюзивных видов медоборудования конкурентами не сильно скажется на объеме продаж. Напротив, вывод на рынок оригинальных новинок приведет к увеличению темпов роста.
В условиях жесткой конкуренции эффективная стратегия продвижения товара является одной из ключевых составляющих успеха. Но как раз эта область является, пожалуй, наиболее проблемной для лидеров продаж медоборудования. Подтверждение этому можно получить, если сопоставить заявления о целях и задачах предприятий в начале года и результаты по итогам года. Анализ эффективности работы систем сбыта с точки зрения полноты ассортимента (рис. 14) показывает, что средняя доступность медоборудования компаний для покупателей не превышает 50-55%. Это значит, что только около половины видов медоборудования, имеются в наличии в большинстве фирм.
Рис. 14 Полнота ассортимента компаний торгующих медоборудованием, доступного покупателю в апреле 2007 г.
Процент проникновения (отношение существующих заказчиков к максимальному) лежит в пределах 33-46%. Низкое значение обоих показателей эффективности управления сбытом подтверждает вывод о том, что лидеры рынка медоборудования сталкиваются с трудностями в продвижении товаров.
Во многом эти трудности закономерны. В настоящее время сложно получить достоверную маркетинговую информацию о состоянии рынка медоборудования в Москве (и в России!), что, безусловно, сказывается на качестве принимаемых решений.

2.3 Анализ организации ООО «______

2.3.1 Определение стратегического типа организации ООО «______»

Прежде чем перейти к разработке
новой организационной структуры предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, необходимо, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.

Таблица 7. Определение миссии предприятия
Миссия (генеральная цель)
Определение бизнеса
1. Мы предлагаем нашим клиентам современные виды медоборудования и аксессуары к ним
Мы хотим быть лидерами (3) на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов (2).
Ключевая компетенция
2. Мы существуем для того, чтобы обеспечить нашим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности в медобородовании (низкая цена=качество)
Стратегическая направленность
3. Мы хотим быть лидерами на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к нему
Таким образом, компания «______» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в медоборудовании за счет максимальной выгоды для клиента. При этом низкая цена медоборудования и оказываемые услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и аксессуаров к нему (запчасти и т.д.).
Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж медоборудования и т.д.)), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции - обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на медоборудование и оказываемые услуги).
Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:
1. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).
Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 1 800 млн. руб. за 2 года.
2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:
- диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;
- внедрения новых технологий и оборудования.
Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:
1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.
2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.
3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.
Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.
Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг. Следовательно компании «______» необходимо досконально владеть развитием рынка, его конкурентами и потребителями, а это в свою очередь требует внедрения новой структурной единицы - группы стратегического анализа.
В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.
1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства - цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 1 800 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:
1.1 Маркетинг - создание группы стратегического анализа
1.2 Логистика
Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:
- Создание в структуре группы стратегического анализа.
- Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.
- Организация тематических публикаций.
- Участие в специализированных союзах и ассоциациях.
Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:
- Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.
- Обеспечение работы схемы быстрого таможенного прохождения медоборудования и аксессуаров к нему.
- Наличие логистического центра.
2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:
- диверсификации линейки предлагаемых товаров / видов медоборудования и услуг;
- внедрения новых технологий.
Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.
Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов - покупателей медоборудования и аксессуарами к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».
Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании «______» в регионы и страны СНГ.
Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:
1. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:
1.1 Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.
1.2 Организация тематических публикаций.
Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.
Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.
Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.
Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки и рынки СНГ.

2.3.2 Бенчмаркинг отдельных функциональных подсистем (финансы, кадры, производство) ООО «______»

Анализ уровня прибыльности

Выполним анализ уровня прибыльности продаж медоборудования через три типа клиентов-покупателей: частные медицинские структуры, госучреждения медицинского профиля и реализаторы медоборудования (покупающие у оптовой копании «______» медоборудование).
После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 8) распределим затраты по отдельным функциям деятельности «______» (табл. 9).
Таблица 8. Упрощенный отчет о прибылях и убытках (млн. руб.)
Объем продаж
600
Себестоимость реализованных товаров
-387,5
Валовая прибыль
212,5
Затраты:
- затраты (коммерческие)
93
- аренда
30
123
Чистая прибыль
89,5
Далее распределим отдельные затраты по отдельным каналам сбыта - в данном случае - трем клиентов-покупателей медоборудования. При этом определяются удельные функциональные затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта (табл. 11). Здесь используются удельные показатели из таблицы 10.
Таблица 9. Распределение затрат по отдельным функциям маркетинга (млн. руб.)
Статьи затрат
Затраты - всего
В том числе
Продажа
Реклама
Упаковка и поставка
Бухгалтерские расчеты
Затраты
93
51
12
14
16
Аренда
30
-
4
20
6
ИТОГО:
123
51
16
34
22
Таблица 10. Распределение затрат по каналам сбыта
Типы каналов
Продажа (ед.)
Реклама (число реклам)
Упаковка и поставка (число заказов)
Бухгалтерские расчеты (число заказов)
Частные медицинские структуры
200
50
50
50
Госучреждения медицинского профиля
65
20
21
21
Реализаторы медоборудования
10
30
9
9
ИТОГО:
275
100
80
80
Функциональные затраты на число единиц, млн. руб.
55,00/275 = 20
31,00/100 = 31
48,00/80 = 60
24,00/80 = 30
Таблица 11. Отчет о прибылях и убытках для отдельных каналов (млн. руб.)
Показатели
Частные медицинские структуры
Госучреждения медицинского профиля
Реализаторы медоборудования
Компания «______» в целом
Объем продаж
300
100
200
600
Стоимость проданных товаров
192,5
65
130
387,5
Валовая прибыль
107,5
35
70
212,5
аренда
10
10
10
30
реклама (31 долл. за одну рекламу)
15,5
6,2
9,3
31
упаковка и поставка (60 долл. за заказ)
30
12,6
5,4
48
бухгалтерские расчеты (30 долл. за заказ)
15
6,3
2,7
24
Суммарные затраты
70,5
35,1
27,4
133
Чистая прибыль (убытки)
37
-0,1
42,6
79,5
Видно, что компания «______» несет убытки при реализации медоборудования госучреждениям медицинского профиля, а самым прибыльным каналом сбыта являются реализаторы медоборудования. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики. Это также задача комплексная, а подразделения анализирующего данные процессы у анализируемой компании «______» нет. Таким образом, можно заключить, что создание в структуре «______» группы стратегического анализа чрезвычайно важно.

Обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров

Важное место в системе оценки качества управления предприятием «______» занимают обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров.
Показатель общей укомплектованности системы кадрами (Эук) определяется по формуле Эук = Рф / Ршт, где
Ршт - количество работников, предусмотренных по штатному расписанию
Рф - фактическое наличие работников.
Для оценки эффективности использования кадров управления применяются коэффициент (Э(осд)) соответствии должностей
Эосд=Рдф / Рдш, где
Рдф - количество работников управления, занимающих должности согласно должностным требованиям штатного расписания.
Ршд - общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию.
Рассмотрим эти коэффициенты в 2005-2006 гг. оформив таблицу 12.
На основании данных приведенных в таблице 12, можно сделать следующие выводы:
1) показатель общей укомплектованности (Эук) кадров в целом по предприятию превысили норму на 0,02%, это говорит о нецелесообразности приема 1 человека в штат.
2) коэффициент соответствия должностей (Эодс) превышает в 2006 г. на 20%, а в 2006 г. - 40% от численности работников управления, трудящихся по штатному расписанию.
3) коэффициент стабильности кадров (Эск) имеет тенденцию к уменьшению.
Таким образом, рассматривая данные по управлению социальными ресурсами, можно сделать заключение о недостаточной работе аппарата управления.
Таблица 12. Показатели эффективности системы управления «______» за 2005-2006 года

Показатель
Усл.об.
2005 г.
2006 г.
1
2
3
4
5
1
Фактическое наличие работников
Рф
49
50
2
Количество работников, предусмотренных штатным расписанием
Ршт
48
48
3
Показатель общей укомплектованности кадрами
Эук
1,02
1,04
4
Количество работников управления, занимающих должности
Рдф
6
7
5
Общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию
Рдш
5
5
6
Коэффициент соответствия должностей
Эодс
1,20
1,40
7
Число работников уволенных по собственному желанию
Рух
1
2
8
Среднесписочное число работников
Рсп
49
50
9
Число работников принятых в данном периоде
Рп
1
1
Однако, рассмотрев эффективность системы управления с количественной точки зрения, можно ее рассмотреть и с качественной через показатель выражения решений Эвр, который определяется по формуле
рв - количество фактически выполненных решений за отчетный период
рп - общее количество принятых решений.
Этот показатель оценивает качество работы управления и управляющей систем Эвр = 36/50 = 0,72, где 36 - количество фактически выполненных решений, 50 - общее количество принятых решений. Качество выполнения самого решения определяется показателем соотношения количества выполненных решений с общим их количеством, выпушенным за истекший календарный период:
Рнк - решения выполнены некачественно = 10, тогда Эвр= (36-10)/50 =0,52
Так как качество выполнения самого решения определено, то по его значению можно сделать вывод о том, что почти половина (1/2 часть) от общего количества управленческих решений не нашла своего применения в практической деятельности предприятия «______».
Для создания экономической заинтересованности работника необходимо постоянно повышать производительность труда, рационально использовать ресурсы, экономический интерес - главный и побудительный мотив высокоэффективной работы, и как правило, он выражается в системе заработной платы. Для этого проанализируем, кроме проанализированных выше данных и оценим основные показатели, оформив таблицу 13.
Таблица 13 Анализ труда и заработной платы «______»
Показатель
УО
3 квартал
4 квартал
Отклон.
Сумма расходов на заработную плату
Зп
6457,32 Сумма расходов на заработную плату или оплата труда без социальных начислений (отчислений) и т.д. Изходя из требований руководства приведены данные, учитывающие только тенденцию в оплате труда
8757,54
2300,22
Заработная плата работников аппарата управления
Зпау
700
1050
350
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления
Узп
10,84%
11,99%
1,15%
Заработная плата на оперативный персонал (т.р.)
Зпоп
5757,32
7707,54
1950,22
Удельный вес заработной платы оперативных работников
Уоп
89,16
88,01
-1,15
Интегрированный темп прироста заработной платы работников аппарата управления
Тэпау
1,72
Интегрированный темп прироста заработной платы оперативных работников
Тэпоп
1,16
Коэффициент опережения (т.р.)
Ко-3
1,5
Рассчитаем долю заработной платы, работников аппарата управления «______» в общей сумме заработной платы.
Узп = ЗПАУ / Зп 100.
Доля зарплаты оперативных работников рассчитывается:
Уоп = Зпоп / Зп 100.
Таким образом, доля заработной платы работников аппарата управления в общей сумме заработной платы увеличилась на 1,15%. На основании предыдущих результатов рассчитаем коэффициент опережения (КО) по формуле, пользуясь следующим данными.
Тэпау = темп прироста заработной платы работников аппарата управления «______».
Тэпоп = темп прироста заработной платы оперативного управления (менеджеров и персонала «______»).
Ко = Тэпау /Тэпоп = 1,72/1,16 = 1,5 (раза).
Итак, коэффициент опережения равен 1,5 или 150%.
Значит, существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления, что подтвердил тест, выполненный автором дипломной работы.

Анализ кадрового состава организации. Производительность и оплата труда

ООО «______» по масштабам деятельности относится к малым предприятиям с численностью работников 50 человек на 01.01.2007 г.
О численности и динамике персонала предприятия по категориям можно судить по данным таблицы 14.
За анализируемый период с 2004 по 2006 год численность работников предприятия по категориям изменилась.
В 2004 году она составляла 48 человек, из них - руководителей - 6 человек, специалистов - 21 человек, служащих - 21 человек. В 2006 году численность персонала ООО «______» увеличилась на два человека - руководителя и служащего и составила на 01.01.2007 г. - 50 человек.
Таблица 14. Численность и динамика персонал ООО «______» по категориям
2004 год
2005 год
2006 год
Наименование
чел.
в% к 2004 году
чел.
Изменение за год
Изменение за период
чел.
в% к 2004 году
чел.
чел.
в% к 2004 году
Служащие
21
100
22
1
104,8
22
1
104,8
Специалисты
21
100
21
0
100,0
21
0
100,0
Руководители
6
100
6
0
100,0
7
1
116,7
Итого
48
100
49
1
102,1
50
2
104,2
Темп роста служащих за анализируемый период составил 114,3%, руководителей - 125,0%.
Наглядно динамика персонала предприятия по категориям представлена на рисунке 15.
Рис. 15 Динамика персонала по категориям
О составе и структуре персонала предприятия по категориям можно судить по данным, представленным в таблице 15.
За анализируемый период с 2004 по 2006 год кардинальных изменений в структуре персонала предприятия по категориям не произошло.
На долю руководителей предприятия в 2004 году приходится 12,5% общей численности персонала, на долю специалистов - 43,8%, на долю служащих -43,8%.
Таблица 15. Состав и структура персонала ООО «______» по категориям
Наименование
2004
2005
2006
чел.
в% к итогу
чел.
в% к итогу
чел.
в% к итогу
Служащие
21
43,8
22
44,9
22
44,0
Специалисты
21
43,8
21
42,9
21
42,0
Руководители
6
12,5
6
12,2
7
14,0
Итого
48
100,0
49
100,0
50
100,0
За анализируемый период 2004-2006 гг. за счет увеличения служащих и руководителей соответственно на 1 и 1 чел., их доли увеличились на 0,3% и 1,5%. Причем доля служащих уменьшилась (на 1,8%).
Наглядно о структуре персонала предприятия по категориям дает представление рисунок 16.
Рис. 16 Структура персонала по категориям за 2004-2006 гг.
О численности и динамике персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным таблицы 16.
За анализируемый период с 2004 по 2006 год персонал предприятия повысил с и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.