На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Понятие организации и ее основные виды. Сравнительная характеристика типов организационных структур управления: функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной. Положения о подразделениях управления и их должностные инструкции.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 21.02.2011. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


webkursovik.ru
24
Содержание

Введение
1. Понятие организации и организационной структуры
2. Типы организационных структур управления
3. Сравнение структур управления
4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции
5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией
6. Практика управления крупной зарубежной фирмой
Заключение
Список литературы
Введение

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности.
Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать его общие законы, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).
Для определения реального значения, роли и места организационных инструментов в деятельности менеджера на промышленном предприятии необходимо в качестве исходного положения обратится к понятию «организационная культура руководителя». В структуре деловой квалификации профессионального менеджера наряду с общей, экономической, правовой, технической, информационной, психолого-педагогической культурой, навыками, умениями, опытом, важную роль играет организационная культура. Среди критериев оценки руководителей производства решающее значение имеют организаторские качества, уровень организационной культуры, который отражает степень знаний теории организации управления, методов организаторской работы, опыт руководства людьми, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени хозяйственного руководителя. В практическом плане это означает свободное владение технологией организаторской работы.
Организаторская работа относится к творческим видам умственного труда. Зрелость организатора проявляется, в частности, в том, что он не выступает в роли механического исполнителя, а проявляет творчество, способности, знания, самостоятельность. Ведь каждому из них приходится сталкиваться с разнообразнейшими ситуациями, в которых необходимо принять верное решение.
1. Понятие организации и организационной структуры

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
Организация обладает следующими общими признаками: - определение ее характера кадрами и менеджером; - объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; - сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте; - определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях; - единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.
Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на: - подпроцессы промышленного производства; - изготавливаемые изделия; - пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует: - разделение задач по отделениям и подразделениям; - их компетентность в решении определенных проблем; - общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации: - упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; - приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); - обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»); - короткие пути управления; - баланс стабильности и гибкости; - способность к целеориентированной самоорганизации и активности; - желательность стабильности циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы: - размеры предприятия; - применяемая технология; - окружающая среда.
2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рисунок 15).
Рисунок 15. Функциональная структура управления
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
На рисунке 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рисунок 16).
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Рисунок 16. Линейно-функциональная структура управления
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рисунок 17. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рисунок 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рисунок 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Рисунок 19. Матричная структура управления по проектам
3. Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется: - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных, - организацией директивных связей по однолинейному принципу, - преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества: - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки: - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, - структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, - организация директивных связей по линейному принципу, - относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, - быстрая реакция на изменения рынка, - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, - снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят: - относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, - при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими признаками такой организационной формы являются: - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, - организация директивных связей по многолинейному принципу, - большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
Проблемы такой организации состоят: - в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, - больших затратах на координацию, - возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рисунок 19).
Их проблемы состоят: - в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), - неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.
Проблемы такой структуры управления: - конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; - преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).
Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.
Пример трехмерной структуры управления фирмы «Доу корнинг» приведен на рисунке 20. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому «центрами прибыли». Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются «центрами издержек производства». В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.
Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы «Доу корнинг»
4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Как следует из вышесказанного, эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
Поэтому скелет управления - его организационная структура - должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: - положения об отделах и службах, - должностные инструкции.
Сложилась следующая структура положения об отделе (службе): - общие положения, - задачи, - структура, - функции, - права, - взаимоотношения с другими подразделениями, - ответственность.
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: - общую часть, - основные задачи и обязанности, - права, - ответственность работника.
Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией
организация управление структура
В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице- президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета.
Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса: - хороший состав управленцев, - хороший план дела, - хорошие вкладчики, - хороший Совет директоров.
Функции такого Совета: А. Соблюдение интересов вкладчиков: - работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании; - способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками; - доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов. Б. Финансовое управление и контроль: - рассматривать и принимать финансовые программы, - устанавливать и объявлять дивиденды; - устанавливать и контролировать политику по акциям; - одобрять бюджет на год; - предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента. В. Общие направления и планы: - проверять исполнительскую дисциплину; - определять общую политику компании; - влиять на содержание и качество долгосрочного плана; - представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров. Г. Организация работы с кадрами: - следить за изменениями в оргструктуре; - избирать председателя совета и других руководителей; - утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом; - рассматривать работу президента; - одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту; - устанавливать оплату председателю и президенту. Д. Оперативный контроль: - одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании; - определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом; - вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании. Е. Разное: - определять политику окладов, пенсий, премий; - следить за моральным климатом; - назначать комитеты по отдельным вопросам.
Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.
Перечень рекомендаций членам Совета: - никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов; - не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее; - встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня; - помогайте президенту.
Советы президенту: - никогда не начинайте год, не имея бюджета; - установите зону контроля для эффективного управления; - установите систему открытых связей с Советом; - и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.