На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Процесс оценки результативности как систематического описания сильных и слабых сторон в деятельности отдельного человека или группы. Характеристики эффективной системы оценки, проблемы законности в оценке результативности, стратегия обучения оценщиков.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 14.04.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Реферат
по теме:
«Оценка результативности работников»
Процесс оценки результативности
Оценка результативности имеет несколько граней. Это процесс наблюдения и принятия решения о дальнейшей судьбе работника, это процесс, обеспечивающий обратную связь, это процесс измерительный и в такой же степени эмоциональный. Кроме того, это субъективный процесс. Легко описать, как должен работать человек, гораздо труднее оценить, как действительно он работает.
Определим некоторые понятия:
Результативность относится к степени достижения работником поставленных целей.
Оценка результативности - это систематическое описание сильных и слабых сторон в деятельности отдельного человека или группы.
Оценочный период - это период времени, в течение которого исследуются результативность работника, чтобы составить формализованный отчет.
Управление результативностью это общий процесс наблюдения за результативностью работника в течение определенного периода времени и ее оценки.
Какова общая организационная цель применения системы оценки результативности? Оценка преследует две основные цели: 1) помочь работникам повысить свою результативность путем полного использования своих потенциальных возможностей и 2) обеспечить информацией и работников и менеджеров для принятия решений, относящихся к работе.
Можно выделить и более специфические цели оценки:
1. Оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращении необходимой рабочей силы. Короче говоря, оценка служит основой для создания формальной организационной системы вознаграждений и наказаний.
2. Оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов.
3. Оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития.
4. Оценка помогает установить цели для программ обучения.
5. Оценка помогает выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным продуктом.
Характеристики эффективной системы оценки
Основные характеристики любой системы оценки это релевантность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность.
Релевантность означает, что 1) существует ясная связь между стандартами результативности для конкретной работы и организационными целями и 2) существует ясная связь между критическими элементами работы, выявленными посредством анализа работы, и показателями, по которым будет оцениваться работа.
Стандарты результативности сводят требования к работе к уровню приемлемого поведения работника.
Релевантность также подразумевает периодическую проверку анализа работы, стандартов результативности и системы оценки. Должна ли система оценки быть пересмотрена, во многом зависит от ее релевантности.
Чувствительность подразумевает, что система оценки может отличить эффективного работника от неэффективного, проранжировать их по степени результативности. Встает вопрос, какова цель ранжирования: административная цель или развитие работников. Система оценки, спроектированная для административных целей, запрашивает информацию о различиях между работниками, в то время как система, нацеленная на рост работников, требует информацию и различиях внутри работника. К сожалению, чаще всего система оценки направлена на достижение административных целей (распределить вознаграждения и наказания), хотя должны достигаться обе группы целей.
Надежность означает, что для любого работника оценки, сделанные независимыми оценщиками, должны быть довольно близки. Но здесь нужно учитывать, что оценка с разных позиций (руководители, коллеги, подчиненные) может быть различной.
Приемлемость. На практике приемлемость является наиболее важной из всех характеристик. Очень важно чтобы система оценки пользовалась доверием у тех, кто в ней участвует. Обязанностью руководства является четкое определение уровня результатов, ожидаемых от подчиненных. Только в этом случае система оценки будет приемлема для работников, и они будут воспринимать ее как справедливую.
Практичность подразумевает, что инструменты оценки легки для понимания и использования, как для менеджеров, так и для подчиненных.
Ни одна из пяти характеристик не может быть проигнорирована при создании и внедрении системы оценки результативности. Но поскольку некоторый уровень ошибок является неизбежным для любых решений, касающихся человеческих ресурсов, важно ответить на вопрос, перекрывает ли выигрыш от использования системы оценки возможные потери от ошибок.
Проблемы законности в оценке результативности
Чтобы не возникало проблем с законностью при проведении оценки необходимо соблюдать следующие шаги:
1. Проведите анализ работы, чтобы определить характеристики, необходимые для успешного выполнения работы.
2. Введите эти характеристики в оценочные инструменты. Независимо от используемых методов обеспечьте всех оценщиков письменным изложением стандартов.
3. Обучите руководителей пользоваться инструментами оценки, в том числе как использовать стандарты результативности.
4. Необходимо создать механизм подачи апелляций, т.е. возможности обжалования работником полученной оценки.
5. Документально фиксируйте все оценки, особенно если они послужили основанием для увольнения работника.
6. Предоставьте возможность плохим работникам получать некоторые консультации и помощь.
Создавая систему оценки, необходимо сначала определить, чего вы хотите добиться с помощью этой системы. Т.е. необходима стратегия управления результативностью.
Стратегический аспект оценки результативности
В теории мотивации выявлен такой принцип: люди делают те вещи, за которые получают вознаграждения. Если работники вознаграждаются за достижение краткосрочных результатов, они будут стремиться достигать именно краткосрочных результатов. Поэтому вначале необходимо определить, на достижение каких целей будет направлена система оценки.
Менеджеры могут в процессе оценки выделять краткосрочные и долгосрочные цели. Стратегия управления результативностью должна быть связана со стратегией организации, нацеленной на использование конкурентных преимуществ (скорость, инновации, качество, контроль за издержками).
В США популярна система оценки «управление по целям» (МВО). Эта система направлена на достижение краткосрочных целей, она фокусируется на самих результатах, а не на том, как они достигаются.
В Японии при разработке системы оценки основной упор делают не на сами результаты, а на психологические и поведенческие причины их получения, т.е. на долгосрочные критерии.
После того как руководство определило, каких целей оно стремиться достичь с помощью системы оценки, следующим шагом является разработка стандартов результативности, по отношению к которым будет оцениваться работа.
Разработка стандартов результативности
Чем более ясными и понятными будут стандарты, тем точнее и объективнее будет оценка. Стандарты результативности должны содержать два вида информации: что должно быть сделано и насколько хорошо это должно быть сделано. Для этого используются количественные и качественные критерии. Для определения того, что должно быть сделано используется анализ работы, а стандарты результативности фокусируются на том, как хорошо это должно быть сделано.
Следующий шаг - выбор метода оценки результативности.
Альтернативные методы оценки результативности работников.
Все методы делят на две большие группы:
1) методы, ориентированные на оценку поведения работников. Это может быть оценка работника по отношению к другим работникам (относительная рейтинговая система) или оценка работника по отношению к установленным стандартам (абсолютная рейтинговая система).
2) методы, ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, количество произведенных единиц продукции, количество обслуженных клиентов и т.п.).
Методы, ориентированные на оценку поведения
Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рейтинговой системы это письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, его потенциальных возможностей, а также предлагает шаги по улучшению результативности работника. В основе данного метода лежит предположение, что оценщик, хорошо знающий работника, может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы.
Правильно составленные характеристики обеспечивают хорошую обратную связь по отношению к оцениваемому работнику. Но, с помощью характеристик практически невозможно проводить сравнения среди работников, групп или подразделений, что затрудняет принятие решений относительно работников (вознаграждения, продвижения и т.п.).
Для этих целей более подходят методы, которые позволяют проводить сравнения между отдельными работниками или группами.
Ранжирование. Простое ранжирование требует, чтобы оценщик просто расположил всех работников в определенном порядке - от «лучших» к «худшим». Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т.д.
Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Задача оценщика просто выбрать «лучшего» из пары работников. Ранг каждого работника получается путем подсчета, сколько раз он оказывался «лучшим» в паре. Нужно учитывать, что понятие «лучший» является довольно субъективным и не всегда может относиться именно к работе.
Принудительное распределение. «Принудительное распределение» подразумевает, что реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. При этом предполагается, что небольшая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть - неудовлетворительные результаты, а большинство располагаются где-то посередине. Например, 40 % работников должны быть отнесены к группе со средними результатами, 20 % - выше средних, 20 % - ниже средних, 10 % - выдающиеся и 10 % - неудовлетворительные. Этот метод используется при оценке большого числа работников и наличии более одного оценщика.
Поведенческие формы. Оценщик получает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения на работе. Далее он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, всегда - очень часто - часто - редко - никогда. Каждой категории присваивается свой «вес», например, «всегда» - 5, «никогда» -1. Тогда общая оценка работника получается путем суммирования по отдельным видам поведения.
Критические инциденты. Описываются ситуации, в которых проявилось эффективное или неэффективное поведение работника. Этот метод дает основу для составления программы обучения работника. Также данный метод позволяет в беседе с работником о результатах оценки сфокусироваться на том, что действительно имеет отношение к работе.
Недостатки данного метода. Непосредственный руководитель может решить, что для него слишком обременительно регулярно фиксировать критические инциденты, происходящие с каждым работником. Метод не позволяет проводить сравнения среди работников или групп.
Графическая шкала ранжирования. Вероятно, это наиболее распространенный метод ранжирования. Выделяются факторы, которые подлежат оценке, и степени выраженности каждого фактора. Соединяя значения степеней по каждому фактору, получаем графический профиль оценки данного работника.
Этот метод по сравнению с другими требует меньше времени для разработки и внедрения. Результаты могут быть выражены в количественной форме, что позволяет проводить сравнения между работниками. Хотя этот метод и подвергается критике, он все же является более надежным, валидным и более удобным для оценщиков по сравнению с более сложными шкалами.
Шкала с фиксированными видами поведения (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS).
Это разновидность простой графической шкалы ранжирования. Основное преимущество данного метода состоит в том, что степени выраженности каждого фактора описаны различными формами поведения работника. Разработка данного метода требует значительных затрат, в то же время нет достаточного подтверждения преимуществ данного метода перед другими.
Методы, ориентированные на оценку результатов
Управление по целям (МВО). Данный метод предполагает постановку и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.