На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Возросшее значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе. Процесс стратегического планирования. Анализ стратегического состояния организации методом SPASE. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 10.07.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


33
План

Введение
1. Метод SPASE
2. Процесс стратегического планирования
3. Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE
4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
Заключение
Список литературы

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, проходящими в их окружении. Важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся среде.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление-это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но, в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

В данной работе будет рассмотрено предприятие ОАО «Завод им. Тарасова».

1. Метод SPASE

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.

Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.

Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок в рамках условно принятой шкалы.

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем координаты стратегического состояния предприятия на оси координат по формуле:

x = CA-(6-IS): y = FS-(6-ES).

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 1.

Рис. 1.Графическое представление различных стратегических состояний.
Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состояни.
В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:
Агрессивное - это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:
- расширение производства и продаж;
- ценовую войну с конкурентами;
- освоение новых секторов рынка;
- продвижение брендов.
Конкурентное - состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:
- поиск финансовых ресурсов;
- развитие сбытовых сетей.
Консервативное - состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:
- снижение себестоимости при повышении качества товара;
- сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное - такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:
- особое внимание механизмам парирования угроз;
- уход с рынка.
2. Процесс стратегического планирования

Стратегия фирмы - программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро изменяющегося и конкурентного окружения.
Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию ко внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.
Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм:
- что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект);
- делать с использованием каких средств (ресурсный аспект);
- делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект);
- кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).
Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.
Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:
Выбор миссии организации.
Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.
Миссия (главная цель) - это четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития. Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить прибыль. На основе миссии формируются общефирменные цели.
Цели - это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые хотела бы достичь организация.
Формулировка миссии должна отражать:
- предмет бизнеса организации;
- отличительные особенности выбранного бизнеса;
- на каких потребителей ориентирован бизнес;
- ценности, которых придерживается организация.
Предметом деятельности Открытого Акционерного Общества «Завод им А.М.Тарасова» (ОАО «ЗиТ») является производство автотракторного электрооборудования и запчастей для автомобильных, моторостроительных и тракторных заводов.
Миссией выбранного предприятия является: служить надежным партнером для автомобильных предприятий, предпринимателей и частных лиц, своевременно осуществлять изготовление запчастей проверенного качества для автомобилей российского производства.
Основная цель ОАО «ЗиТ» - дальнейшее плотное сотрудничество с «АвтоВАЗом», для которого изготавливаются все типы генераторов и стартеров, а также расширение вторичного рынка.
В связи с этим приоритетным направлением в производственной деятельности предприятия остается получение прибыли от сотрудничества предприятия с «Автовазом», с такими предприятиями, как «ГАЗ», «УАЗ», «КамАЗ», «ПАЗ», «Урал», «МАЗ», Заволжский моторный завод «ЗМЗ», Ульяновский моторный завод «Волжские моторы», Минский и Владимирский тракторные заводы и др., с которыми ОАО «Завод им. А.М. Тарасова» связывают многолетние и устойчивые взаимоотношения.
Отличительными особенностями предприятия ОАО «ЗиТ» является то, что оно имеет весь технологический комплекс, обеспечивающий выпуск генераторов и стартеров: заготовительное, литейное, механообрабатывающее, сборочное, термогальваническое производства.
К преимуществам ОАО «ЗиТ» следует отнести: обеспеченность квалифицированным промперсоналом, наличие реальных заказов от потребителей в России, странах СНГ и других странах, высокий уровень разработки конструкций генераторов, стартеров и технологии их производства.
На ОАО «ЗиТ» освоено производство нетрадиционной для предприятия продукции - компонентов электронной системы управления двигателем автомобиля - датчик детонации двух типов: узкополосный и широкополосный; датчик контрольной лампы давления масла, датчик температуры и т.д.
Технологический процесс производства новых видов изделий основан на применении высокоточного и высокопроизводительного отечественного и импортного оборудования, деталей, изготовленных методом прессования из порошков, постоянных магнитов и замены литых деталей на штампованные.
Оценка стратегического состояния организации.
При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д. Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему. Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:
SWOT-анализ (Strengh - сила; Weaknesses - слабость; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).
Метод ключевых вопросов.
Метод сценариев.
Модель пяти сил.
Метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).
SWOT анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, далее - установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.
Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.
Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы, появление товаров-заменителей, новых конкурентов и т.п.
Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а, следовательно, стратегия каждой фирмы будет уникальной. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы сводятся таблицу, затем составляется матрица SWOT, производится оценка влияния возможностей и угроз на организацию. Иногда SWOT анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.
Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации. В качестве ключевых вопросов выделяют: Какие имеются возможности для достижения цели? Какие угрозы могут возникнуть для организации?
Метод сценариев - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:
Оптимистический - в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положение фирмы в будущем.
Пессимистический - отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.
Наиболее верный - находится посередине между двумя первыми.
Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.
Модель пяти сил (модель М. Портера) - отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг - субститулов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли. Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.
Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation - оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для предприятий.
Система, в которой выполняется оценка стратегических позиций компании, образуется четырьмя координатными осями:
- стратегический потенциал (потенциал компании);
- конкурентные преимущества компании
- привлекательность отрасли (потенциал отрасли);
- стабильность обстановки (условия бизнеса).
Каждый стратегический квадрант соответствует одной из четырех возможных стратегических линий компании:
Придерживаться наступательных стратегий,
Придерживаться консервативной линии поведения,
Придерживаться линии сохранения своей компании,
Придерживаться линии борьбы за сохранение своих позиций.
На наш взгляд предприятие придерживается наступательных стратегий, что соответствует агрессивной позиции.
Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.
Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемые стратегии:
поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;
увеличение доли рынка;
концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. На наш взгляд предприятие придерживается стратегии 3.
Поведение фирмы: - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.
3. Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE

Оценим стратегическое состояние (исходную кейс-ситуацию) организации, выбранной нами методом SPACE.
Факторы стабильности обстановки (внешние условия бизнеса)
Показатель
Оценка
1
Уровень инфляции
Низкий
3
Высокий
2
Технологические изменения
Мало
2
Много
3
Уровень занятости
Низкая
4
Высокая
4
Диапазон цен конкурирующих продуктов
Малый
3
Большой
5
Ограничения для вхождения на рынок
Мало
1
Много
6
Давление конкурентов
Слабое
2
Сильное
Сумма

15

Среднее

2,5

Примечания для экспертной оценки факторов, определяющих стабильность обстановки
Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие.
Уровень инфляции - определяется уровень инфляции в период действия данного предприятия.
Технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений.
Уровень занятости - это участие населения в трудовой деятельности данного предприятия. Занятость характеризуется системой показателей, отражающих полноту включения в общественное производство активной части населения, уровень сбалансированности рабочих мест и трудовых ресурсов.
Изменчивость спроса - характеристика стабильности спроса.
Диапазон цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции.
Ограничения для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.д.
Давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.
Факторы конкурентных преимуществ (оценка конкурентного статуса)
Показатель
Оценка
1
Доля рынка
Малая
5
Большая
2
Качество продукции
Низкое
4
Высокое
3
Стадия жизненного цикла продукта
Начальный
4
Конечный
4
Цикл замены продукта
Фиксированный
1
Сменяемый
5
Лояльность покупателей
Слабая
4
Сильная
6
Технологическое know-how
Малое
2
Большое
7
Степень вертикальной интеграции
Низкая
3
Высокая
Сумма
23
Среднее
3,3
Примечания для экспертной оценки факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы
Конкурентное преимущество фирмы характеризуется следующими показателями:
Доля рынка - это относительная доля рынка, измеряющаяся отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента.
Качество продукта - относительная экспертная оценка качества продукта данного предприятия по сравнению с продукцией конкурентов.
Стадия жизненного цикла продукта понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также зарождения), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения).Стадия введения продукта на рынок характеризуется прежде всего распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта. На этом этапе дифференциации продукта мала, спрос неэластичен по цене, экономия на масштабах производства незначительна, отношение постоянных затрат на производство продукта к переменным как правило относительно мало.Стадия роста характеризуется быстрым ростом объемов продаж, растет дифференциация продуктов конкурентов, растет экономия на масштабах производства и отношение постоянных затрат к переменным, спрос становится все более эластичным по цене.
Стадия зрелости - это высокая степенью дифференциации продукта, выраженная сегментацией рынка, значительная экономией на масштабах производства, высокие значения отношения постоянных затрат к переменным и эластичность спроса по цене.
Стадия упадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительно высокой эластичностью спроса по цене, уменьшающимся отношением постоянных затрат к переменным при сохранении значительной экономии на масштабах производства.
В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0-6, что дает возможным более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении.
Цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).
Лояльность покупателей характеризуется степенью верности клиентов торговой марке. Такая верность может быть достигаема за счет разных способов и речь идет в данном случае о конечном результате.
Технологическое ноу-хау характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.
Степень вертикальной интеграции под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной цепи. Например, производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратная вертикальная интеграция), или мебельный магазин (прямая вертикальная интеграция).
Факторы привлекательности (силы) отрасли
Показатель
Оценка
1
Потенциал роста
Низкий
3
Высокий
2
Потенциал прибыли
Низкий
4
Высокий
3
Финансовая стабильность
Низкая
4
Высокая
4
Уровень технологии
Простая
4
Сложная
5
Степень использования ресурсов
Неэффективная
4
Эффективная
6
Капиталоинтенсивность
Малое
2
Большое
7
Легкость вхождения на рынок
Легко
5
Сложно
8
Производительность, использование ресурсов
Низкая
2
Высокая
Сумма

28

Среднее

3,5

Примечания для экспертной оценки факторов, определяющих привлекательность отрасли
Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SРАСЕ используются следующие.
Потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов.
Потенциал прибыли - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.
Финансовая стабильность - условия функционирования типичного предприятия данной отрасли. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
Уровень технологии - любые предприятия характеризуются определенным технологическим уровнем. Уровень технологии влияет на производительность труда рабочих и качество продукции.
Чем выше уровень технология, тем выше производительность труда, ниже затраты энергии и выше качество. С другой стороны, технологический уровень накладывает более высокие требования к квалификации рабочих и качеству оборудования.
Степень использования ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли по сравнению с другими отраслями.
Капиталоинтенсивность - отношение затрат на капитал к затратам на рабочую силу, затраты основного капитала на единицу продукции
Легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.д.
Производительность, использование ресурсов - производительность или эффективность есть максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами. Финансовые, трудовые и материальные ресурсы предприятия, фирмы влияют на их производительность.
Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (стратегический потенциал)
Показатель
Оценка
1
Прибыль на вложения
Низкая
3
Высокая
2
Финансовая зависимость
Несбалансированная
4
Сбалансированная
3
Ликвидность
Несбалансированная
4
Сбалансированная
4
Необходимый имеющийся капитал
Малый
4
Большой
5
Поток платежей в пользу фирмы
Малый
3
Большой
6
Легкость ухода с рынка
Малая
3
Большая
7
Риск предприятия
Большой
4
Малый
8
Оборачиваемость запасов
Медленная
3
Быстрая
Сумма
28
Среднее
3,5
Примечания для экспертной оценки факторов финансового положения предприятия.
Финансовое положение фирмы характеризуется такими показателями.
Прибыль на вложения - стандартная финансовая характеристика. Исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).
Финансовая зависимость - измеряется соотношением собственных и заемных средств.
Ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности. Стоит подчеркнуть, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне, также как и в случае с финансовым рычагом.
Необходимый имеющийся капитал - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому.
Поток платежей в пользу фирмы - имеются в виду реальные перечисления средств.
Легкость ухода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием компании.
Риск предприятия - оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании.
Оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности компании.
Графическая интерпретация стратегического положения фирмы
< и т.д.................


Финансовый потенциал (FS)

высокий

6



5

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.