Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Цл, види, методи, засоби, системи, функцї та технологя управлння в органах безпеки. Здйснення функцй адмнстративно-органзацйного та кадрово-ресурсного управлння. Органзацйна структура охоронного агентства, показники ефективност управлння.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 06.06.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


РЕФЕРАТ
У даній роботі представлена система управління в органах безпеки, як один з найважливіших факторів підвищення ефективності різних видів службової діяльності, досягнення успіхів тими або іншими організаційними ланками, у тому числі: їхніми підрозділами, штатними співробітниками підрозділів, апаратами позаштатних співробітників.
У першому розділі викладені основні елементи управління в органах безпеки: цілі; методи; засоби та види управління. При описі технології управління, особлива увага приділялася формуванню нових управлінських рішень, застосуванню ухвалених рішень і оцінці реалізованих управлінських рішень.
Другий розділ присвячений виявленням проблем управління й рекомендаціям з удосконалення функцій управління. В організаційній структурі органів безпеки особливу роль займають функції управління. Розглядаючи їхні види, можна затверджувати, що це найважливіші елементи в сфері управління.
У третьому розділі розглянуті рекомендації й методика оцінки ефективності організаційного управління, а також розроблене програмне забезпечення на основі представленої методики.
У розділі безпека життєдіяльності представлені матеріали по поліпшенню умов праці виконавців для ефективної службової діяльності. Аналіз шкідливих і небезпечних факторів. Розробка заходів щодо усунення впливу факторів. Техногенна безпека. Аналіз надзвичайних ситуацій.
У висновку підведений підсумок роботи. Особлива увага приділена рекомендаціям з удосконалення функцій управління в органах безпеки.
РЕФЕРАТ
В данной работе представлена система управление в органах безопасности, как один из важнейших факторов повышения эффективности различных видов служебной деятельности, достижения успехов теми или иными организационными звеньями, в том числе: их подразделениями, штатными сотрудниками подразделений, аппаратами внештатных сотрудников.
В первой главе изложены основные элементы управления в органах безопасности: цели; методы; средства и виды управления. При описании технологии управления, особое внимание уделялось формированию новых управленческих решений, применению принятых решений и оценке реализованных управленческих решений.
Вторая глава посвящена выявлениям проблем управления и рекомендациям по усовершенствованию функций управления. В организационной структуре органов безопасности особую роль занимают функции управления. Рассматривая их виды, можно утверждать, что это важнейшие элементы в сфере управления.
В третьем разделе рассмотрены рекомендации и методика оценки эффективности организационного управления, а также разработано программное обеспечение на основе представленной методики.
В разделе безопасность жизнедеятельности представлены материалы по улучшению условий труда исполнителей для эффективной служебной деятельности. Анализ вредных и опасных факторов. Разработка мероприятий по устранению влияния факторов. Техногенная безопасность. Анализ чрезвычайных ситуаций.
В заключении подведен итог работы. Особое внимание уделено рекомендациям по усовершенствованию функций управления в органах безопасности.
THE ABSTRACT
In the given work the system management in security service, as one of the major factors of increase of efficiency of various kinds of service activity, achievements of successes by those or other organizational parts is submitted, including: their divisions, regular employees of divisions, devices of non-staff employees.
In the first chapter basic elements of management in security service are stated: the purposes; methods; means and kinds of management. At the description of technology of management, the special attention was given formation of new administrative decisions, application of the accepted decisions and an estimation of the realized administrative decisions.
The second chapter is devoted to revealing of problems of management and recommendations for improvement of functions of management. In organizational structure of security service the special role is borrowed with functions of management. Considering their kinds, it is possible to assert, that it is the major elements in sphere of management.
In the third section recommendations and a technique of an estimation of efficiency of organizational management are considered, and also the software is developed on the basis of the submitted technique.
In section safety of ability to live materials on improvement of working conditions of executors for effective service activity are submitted. The harmful and dangerous factors are analyzed. Actions for elimination of influence of factors are developed. The extreme situations are analyzed.
In the conclusion the result of work is brought. The special attention is given recommendations for improvement of functions of management in security service.
ЗМІСТ
ВВЕДЕННЯ
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-ДОСЛІДНИЦЬКА ЧАСТИНА
1.1 Цілі управління
1.2 Види управління
1.3 Методи управління
1.4 Засоби управління
1.5 Системи управління в органах безпеки
1.6 Функції управління в органах безпеки
1.7 Технологія управління в органах безпеки
РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИКО-РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА
2.1 Проблеми управління
2.2 Рекомендації з удосконалення функцій управління в органах безпеки
2.2.1 Здійснення функцій адміністративно-організаційного управління
2.2.2 Здійснення функцій кадрово-ресурсного управління в органах
безпеки
2.2.3 Здійснення функцій організаційно-процесного управління в органах безпеки
РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УПРАВЛІННЯ
3.1 Організаційна структура охоронного агентства
3.2 Показники ефективності організаційного управління
3.3 Безпека життєдіяльності
3.3.1 Аналіз шкідливих і небезпечних виробничих чинників
3.3.2 Розрахунок вентиляції в приміщенні
3.3.3 Техногенна безпека
3.3.4 Прогнозування соціально-економічних наслідків надзвичайних ситуацій техногенного характеру заподіяних пожежею
3.4. Розробка інформаційної системи оцінки ефективності організаційного управління
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
АНОТАЦІЯ

ВВЕДЕННЯ

На сьогоднішній день дослідження сфери управління є дуже актуальною темою. Більшість фахівців приділяють велику увагу розробкам рекомендацій з усунення проблем, що виникають через неефективне управління в різних сферах діяльності. Можна досліджувати будь-які сфери: виробничу, економічну, правоохоронну. У кожній з них своя специфіка управління, свої переваги, недоліки, у них своєрідне рішення проблем.

Особлива увага в даній роботі приділяється управлінню в правоохоронних органах. Воно є специфічним, спрямованим на ефективне досягнення поставлених цілей, закріплене нормативними актами про організації управління в правоохоронних органах. Досліджуючи управління в службі безпеки - правоохоронному органі спеціального призначення, слід зазначити досконалість організаційної структури й сфери управління.

У даній роботі представлена система управління в охоронному агентстві, як один з найважливіших факторів підвищення ефективності різних видів службової діяльності, досягнення успіхів тими або іншими організаційними ланками, у тому числі: їхніми підрозділами, штатними співробітниками підрозділів, апаратами позаштатних співробітників.

Розглянуто системи управління і їхні види: формальні й неформальні. Такі системи використаються тільки в правоохоронних органах і закріплені нормативними актами.

При описі технології управління, особлива увага приділялася формуванню нових управлінських рішень, застосуванню ухвалених рішень і оцінці реалізованих управлінських рішень.

В організаційній структурі охоронного агентства особливу роль займають функції управління. Розглядаючи їхні види, можна затверджувати, що це найважливіші елементи в сфері управління.

1. Здійснення функцій адміністративно-організаційного управління:

- Створення формальних систем управління;

- Підтримка формальних систем управління;

- Розвиток формальних систем управління;

2. Здійснення функцій кадрово-ресурсного управління:

- Підбор виконавців службової діяльності;

- Підготовка виконавців службової діяльності;

- Активізація виконавців службової діяльності;

- Забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами;

- Оцінка виконавців службової діяльності;

3. Здійснення функцій процесно-організаційного управління:

- Планування майбутнім виконавцям службової діяльності;

- Контролювання виконуваної виконавцями службової діяльності;

- Підведення підсумків завершеної виконавцями службової діяльності;

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-ДОСЛІДНИЦЬКА ЧАСТИНА

1.1 Цілі управління

Цілі управління в органах безпеки -- це ідеально представлені необхідні результати майбутньої управлінської діяльності, що є очікуваними й бажаними для керівників тих або інших організаційних ланок; уявні (ідеальні) моделі тих майбутніх результатів, які пізніше матеріалізуються.

Цілі є найважливішими організуючими факторами, що багато в чому наперед визначають зміст, методи, засоби, процеси, управлінської діяльності.

Як правило, цілям пред'являються певні якісні вимоги. По-перше, вони повинні бути досить обґрунтованими, тобто відповідати тенденціям розвитку службової обстановки, стану потреб і можливостей тих або інших організаційних ланок (виконавців); по-друге, відповідати актуальним політичним і юридичним вимогам; по-третє, бути професійно грамотно, повно, чітко і ясно сформульованими.

В органах безпеки можна виділити три найбільш важливі різновиди цілей управління:

1) кінцеві

- захищати (обгороджувати) різних юридичних осіб від потенційних і реальних погроз протиправного характеру;

- знижувати (придушувати) активність різних юридичних осіб, джерел реальних погроз протиправного характеру;

Кінцеві цілі управління практично відповідають цілям базової діяльності тих або інших організаційних ланок. У загальному виді вони виражаються в тім, щоб у рамках компетенції, установленої законами й іншими нормативними актами, успішно забезпечувати безпечне функціонування й розвиток різних юридичних осіб в умовах існування й прояву потенційних і реальних погроз протиправного характеру. Саме заради досягнення цих цілей в органах безпеки створюються, функціонують і розвиваються різні організаційні ланки.

2) основні

Основні цілі управління в органах безпеки - це властиво управлінські цілі діяльності керівників тих або інших організаційних ланок. У загальному виді вони служать тому, щоб створювати, підтримувати й розвивати різні внутрішні умови для успішної службової діяльності виконавців (організаційних ланок).

Фактично вони відповідають призначенню управлінської діяльності в органах безпеки. Причому в якості найважливіших можна виділити наступні складові основних цілей управління, які (відповідно до компетенції) передбачаються необхідністю ефективно:

- створювати через необхідність формальні системи управління в організаційних ланках;

- підтримувати функціонуючі формальні системи управління в організаційних ланках;

- розвивати при необхідності формальні системи управління в організаційних ланках;

- підбирати найбільш придатних виконавців службової діяльності;

- професійно навчати й виховувати виконавців службової діяльності;

- стимулювати виконавців в ефективній службовій діяльності;

- забезпечувати виконавців службової діяльності необхідними ресурсами;

- оцінювати виконавців у ході службової діяльності;

- планувати заздалегідь процеси службової діяльності виконавців;

- контролювати в ході реалізації процеси службової діяльності виконавців;

- оцінювати по завершенні процеси службової діяльності виконавців.

3) безпосередні

Безпосередні цілі управління практично відповідають цілям процесів управлінської праці керівників різних організаційних ланок в органах безпеки. У загальному виді вони виражаються в ефективній реалізації технологічних етапів процесів управління в інтересах успішної службової діяльності виконавців (організаційних ланок). При цьому в якості найважливіших можна виділити наступні складові безпосередніх цілей управління, які передбачаються необхідністю ефективно:

- формувати нові управлінські рішення;

- застосовувати прийняті управлінські рішення;

- оцінювати реалізовані управлінські рішення [1].

1.2 Види управління

В органах безпеки дотепер трохи відособлено розглядалося адміністративне право, робота з кадрами й позаштатними співробітниками, управління контррозвідувальною (оперативно-службовою) діяльністю.

Розуміння сутності й призначення управління дозволяє залежно від характеру об'єктів управління (організаційних ланок, окремих виконавців, службових процесів) виділити декілька його типів.

1. Адміністративно-організаційне управління

а) створення формальних систем управління в організаційних ланках;

б) підтримка формальних систем управління в організаційних ланках;

в) розвиток формальних систем управління в організаційних ланках.

Для виділення саме цих різновидів використався критерій їх відносин до практичного функціонування різних організаційних ланок.

Створення систем управління (проектування) полягає в проектуванні організаційних умов для наступного успішного функціонування організаційних ланок.

Підтримка систем управління (регулювання) складається в збереженні організаційних умов, що сприяють успішному функціонуванню організаційних ланок, і усуненні умов, що перешкоджають цьому

2. Кадрово-ресурсне управління

a) підбор (відбір) виконавців службової діяльності;

б) підготовка виконавців службової діяльності;

в) активізація виконавців службової діяльності;

г) забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами;

д) оцінка виконавців службової діяльності.

Для виділення даних різновидів використався критерій їхньої відповідності порядку взаємодії керівників з основним ресурсом організаційних ланок - виконавцями.

Підбор виконавців службової діяльності (комплектування) означає тимчасове й повне комплектування організаційних ланок виконавцями, здатними досягати успіхів у службовій діяльності.

Підготовка виконавців службової діяльності являє собою якісне і своєчасне навчання й виховання виконавців, придатних для досягнення успіхів у службовій діяльності.

Активізація виконавців службової діяльності (стимулювання) полягає у формуванні у виконавців стійкої зацікавленості в досягненні успіхів у службовій діяльності.

Забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами складається в повному і своєчасному забезпеченні виконавців інформаційними, матеріально-технічними, фінансовими й іншими ресурсами, необхідними й достатніми для досягнення успіхів у службовій діяльності.

Оцінка виконавців службової діяльності означає надання виконавцям своєчасної допомоги в інтересах досягнення успіхів у службовій діяльності.

Правильно підібраними, підготовленими, активізованими й забезпеченими необхідними ресурсами, оцінені виконавці у вирішальному ступені визначають можливості досягнення організаційними ланками успіхів у службовій діяльності.

3. Процесно-організаційне управління

а) планування майбутнім виконавцям службової діяльності;

б) контролювання виконуваної виконавцями службової діяльності;

в) підведення підсумків завершеної виконавцями службової діяльності.

Для виділення саме даних різновидів застосовувався критерій їхнього безпосереднього співвідношення із процесами самої службової діяльності виконавців.

Планування службової діяльності (підготовка планів) полягає в тому,

щоб у період підготовки впорядкувати процеси практичного виконання виконавцями майбутньої службової діяльності.

Контролювання службової діяльності (проведення контролю) полягає в тім, щоб підтримувати впорядкованість процесів практично реалізованої виконавцями службової діяльності.

Підведення підсумків службової діяльності полягає в тому, щоб вчасно оцінити й раціонально використати в майбутньому практичний досвід, що накопичують виконавці для досягнення успіхів у процесі службової діяльності.

У цей час керівники, діючи в рамках оптимальних систем управління, орієнтуються насамперед на взаємодію з виконавцями, які професійно добре підготовлені, зацікавлені в якісному виконанні своїх посадових обов'язків, забезпечені необхідними ресурсами й творчо ставляться до доручених справ [2].

1.3 Методи управління

Методи управління в органах безпеки найчастіше розуміються як шляхи досягнення цілей управління, як способи здійснення керівниками управлінської діяльності. Особлива їхня роль у тім і складається, щоб надати можливість керівникам створювати, підтримувати й розвивати внутрішні умови для успішної діяльності виконавців.

Методи представляють якісний аспект управління. Вони мають не тільки конкретне теоретичне, але й велике практичне значення, багато в чому визначаючи ефективність діяльності керівників різних організаційних ланок в органах безпеки.

Система найбільш загальних методів соціального управління складається із двох різновидів: методи прямого управляючого впливу й методи непрямого управляючого впливу.

Досить широке поширення одержала класифікація, відповідно до якої в системі методів соціального управління виділяються наступні основні різновиди методів:

1) адміністративні;

2) економічні;

3) соціально-психологічні.

У класифікації методів виділяються три основні різновиди:

1) методи владної мотивації

- методи регламентів

Сутність методів регламентів полягає в тому, що для організаційних ланок установлюються обов'язкові для виконання правила й норми, що визначають їхній статус, зміст і порядок (форму) їхньої службової діяльності, як правило, у стандартних (типових) ситуаціях. Розробляються й показники можливої витрати матеріально-технічних, фінансових і інших ресурсів або показники необхідного стану тих або інших елементів організаційних ланок.

- методи розпоряджень

Сутність методів розпоряджень виражається в тім, що керівники приймають і використають необхідні управлінські рішення при виникненні (можливому виникненні) у службовій діяльності організаційних ланок нестандартних (нетипових) ситуацій, які не відповідають наявним регламентам або ними не передбачені. Методи розпоряджень дозволяють керівникам вносити зміни (доповнювати) у тимчасові й просторові, кількісні і якісні співвідношення тих або інших умов в організаційних ланках, а також у порядок їхнього вдосконалювання й розвитку, для забезпечення їхньої стійкості й стабільності в нових ситуаціях.

2) методи психологічної мотивації

Методи психологічної мотивації є універсальними методами надання впливу на свідомість і волю, поводження тих або інших виконавців. Залежно від змісту можна виділити два основні різновиди методів:

Переконання, тобто застосування комплексу різних прийомів спонукального забезпечення належного службового поводження виконавців, розглядається як головний метод діяльності керівників. Практично воно втілено в різноманітних формах виховної й роз'яснювальної діяльності, заохочення зразкового поводження, показу кращих прикладів дій. Воно реалізується шляхом послужливо-профілактичних дій, інформування, закликів, пропаганди, вселяння й т.д. Переконання сприяє закріпленню у виконавців необхідних норм службової діяльності, спонукує їх співвідносити свої дії з інтересами органів безпеки (їхніх організаційних ланок) у цілому.

Примус, тобто застосування комплексу різних прийомів примусового забезпечення належного службового поводження виконавців, оцінюється як допоміжний метод діяльності керівників. Воно застосовується у випадках не належного поводження виконавців, їхнього відхилення від вимог, виражених у відповідних управлінських рішеннях. Практично воно реалізується шляхом використання різних примусових мір моральної або юридичної відповідальності. При здійсненні примуса в основному не враховуються думки й бажання виконавців. Воно базується на системі вимог, пропонованих до виконавців, які виконують у рамках наданих їм прав певні службові обов'язки.

3) методи соціальної мотивації

Суть методів соціальної мотивації полягає в тім, що керівники впливають не безпосередньо на особистості виконавців, а на умови їхньої діяльності, на зовнішні стосовно особистостей обставини, що породжують у виконавців певну зацікавленість. Службову діяльність виконавців завжди стимулює сукупність якісно різних соціальних факторів, їхня певна система. Основний компонент стимулювання - предметно-речовинне середовище, практика відносин, умови діяльності виконавців [3].

Залежно від змісту серед методів соціальної мотивації можна виділити наступні основні різновиди методів:

- матеріальних

Як матеріальні стимули в різних організаційних ланках керівники використають посадові грошові оклади, грошові надбавки за певну кількість успішно вислуженого років, за різні звання, ступені й т.п.

- духовних стимулів

У якості духовних - військові нагороди, спеціальні (військові й почесні) звання й знаки розходження, подяки, почесні грамоти й т.д.

1.4 Засоби управління

Як основні засоби управління в органах безпеки, як правило, використають різноманітну інформацію. Під службовою інформацією розуміються повідомлення -- сукупність відомостей (даних), які використаються або в принципі можуть бути використані керівниками у своїй діяльності.

При цьому цільове призначення є єдиним критерієм, що дозволяє виділити службову інформацію із всієї маси соціальної інформації.

У цей час у зв'язку з рядом специфічних особливостей управління керівники воліють мати справу з інформацією, зафіксованої в писемній формі, у вигляді видимої мови на паперових і інших носіях. Саме така інформація є придатною, надійною й зручною для використання в практичній діяльності.

Дуже важливим є й та обставина, що для практичної діяльності керівники можуть використати не будь-яку інформацію, а лише ту, котра має певне юридичне значення, тобто може викликати ті або інші юридичні наслідки. Останнє можливо тільки в тому випадку, якщо інформація оформлена відповідно до діючого правового порядку.

Залежно від змісту вся службова інформація може бути підрозділена на два класи:

1) властиво управлінська (організаційна, командна, керівна);

2) обліково-довідкова (відомості стану, довідкова) - це відомості констатуючого й оціночного характеру про стан справ, цілі, засоби, методи, процеси і результати тих або інших дій і т.д.

Основними змістовними компонентами, властиво управлінської інформації, є різні управлінські рішення. Виходячи із сутності й призначення управління в органах безпеки, можна визначати управлінські рішення як обрані керівниками одні з можливих варіантів (кращі з їхнього погляду на момент вибору) майбутнього створення, підтримки й розвитку внутрішніх умов, що дозволяють виконавцям досягати найкращих результатів у даній конкретній обстановці.

Зміст управлінських рішень такий, щоб можна було однозначно відповісти на наступні ключові питання: чому (в ім'я чого), як (яким образом), хто (які, за допомогою чого), коли, де, у яких (при яких) умовах будуть діяти керівники?

Практично використовуються різноманітні по змісту управлінські рішення, наприклад, регламентаційні, розпорядницькі, кадрові, ресурсні, планові, контрольні, оцінні. У них можуть обґрунтовуватися всі або окремі компоненти діяльності керівників тих або інших організаційних ланок.

По ступені унікальності такі рішення можуть бути: рутинними (нетворчими) і унікальними (творчими); по ступені невизначеності (повноти інформації) - в умовах визначеності, в умовах ризику (імовірнісної визначеності) і в умовах невизначеності; по чисельності можливих варіантів - бінарні («так» або «ні»), стандартні (нечисленний набір), різноманітні (велике, але кінцеве число) [4].

Слід зазначити, що рішення «несуть» у собі основний «управлінський заряд». Саме вони багато в чому визначають успіхи в службовій діяльності виконавців.

1.5 Системи управління в органах безпеки

Для систем управління в органах безпеки характерні наступні риси:

- Це цільові системи. Вони завжди формуються, функціонують і розвиваються заради досягнення певних цілей, які задаються їм ззовні або виробляються усередині них; у кожному разі вони є інструментом або окремими особами, або групи осіб, або держави в цілому;

- Це ієрархічні системи. Вони завжди мають пірамідальну побудову з єдиним управлінським центром на вищому рівні; а за структурними принципами повторюють будову цілей, для досягнення яких властиво й існують; у кожному разі основними є керуюча (суб'єкт управління) і керована (об'єкт управління) підсистеми;

- Це «людські» системи. Вони завжди являють собою спільності людей, тобто сукупності людей, які не просто взаємодіють, а взаємозалежать - дії одних з них обумовлені й викликають дії інших заради досягнення загальних для всіх цілей.

Виходячи із цього, органи безпеки, їх підрозділи й первинні ланки - це цільової, ієрархічні спільності людей. Внаслідок певної організаційної оформленості такі спільності мають надзвичайно важливу системну якість - здатність більш-менш успішно реалізовувати ті цілі, заради досягнення яких вони створюються, функціонують і розвиваються.

Системи управління в органах безпеки визначені як сукупність взаємозалежних і функціонуючих компонентів (організаційних ланок), упорядкованих таким чином, що в результаті в них (сукупностях) виникають нові загальні якості, відсутні в утворюючих їх окремих компонентів, зв'язків і процесів.

Склади систем управління в органах безпеки -- це сукупності компонентів (підсистем), що утворять у цілому ці системи. Як компоненти виступають різноманітні об'єднання співробітників: органи безпеки, їх підрозділи й первинні ланки. Кінцевими (неподільними) елементами є окремі співробітники.

Залежно від виконуваних функцій, необхідних для досягнення певних їм цілей, серед підсистем виділяються два основні різновиди: 1) суб'єкти управління - керівники, що формують, застосовують і оцінюють управлінські рішення в ході реалізації управлінських функцій, і 2) об'єкти управління - організаційні ланки, виконавці, що реалізують у процесі службової діяльності базові (предметні) функції.[5]

Між цими підсистемами не існує абсолютних границь: будучи суб'єктами управління стосовно тих або інших об'єктів, вони самі є об'єктами управління стосовно інших суб'єктів. Так, начальники окремих органів безпеки є одночасно керівниками стосовно всіх співробітників цих органів і виконавцями стосовно керівництва центра. Начальники відділів - керівники стосовно співробітників даних відділів і виконавці стосовно начальників органів безпеки. Начальники відділень - керівники стосовно співробітників цих відділень і виконавці стосовно начальників відділів. Оперативні співробітники є керівниками стосовно позаштатних співробітників і виконавцями стосовно начальників відділень.

Всі складені компоненти систем управління (від органів безпеки, відділів і відділень до конкретних оперативних співробітників і апаратів позаштатних співробітників) звичайно позначаються терміном «організаційні ланки» («ланки»). При цьому органи безпеки нерідко називаються основними організаційними ланками, відділи й відділення - підрозділами, оперативними співробітниками, й апарати позаштатних співробітників - первинними ланками.

Структури систем управління в органах безпеки -- це будова тих або інших систем, взаємне розташування їхніх складених компонентів (підсистем) і зв'язки між ними.

Нерідко в управлінській літературі структура розуміється як сукупність елементів і зв'язків між ними.

Структури мають ієрархічний, ступеневий характер. Ступені (рівні) - це сукупності організаційних ланок, розташованих на певних ієрархічних позиціях структур систем управління. Так, перший рівень - керівники окремих органів безпеки, другий - керівники відділів, третій - керівники відділень, четвертий - оперативні співробітники, п'ятий - позаштатні співробітники.

Всі організаційні ланки взаємозалежні. Зв'язку між ними мають інформаційний характер і підрозділяються на два типи:

1) вертикальні зв'язки (між організаційними ланками, розташованими на різних ієрархічних рівнях)- зв'язки субординації;

2) горизонтальні зв'язки (між організаційними ланками, розташованими на тих самих ієрархічних рівнях)- зв'язки координації.

Вертикальні ж зв'язки підрозділяються на лінійні (підпорядкування по всіх функціях) і функціональні (підпорядкування по окремих функціях).

Мал.1.1. Лінійно-функціональна організаційна структура

У системах управління цілі й функції, склади й структури можуть виникати, існувати й розвиватися або нормативним способом, або мимовільно. У першому випадку мова йде про формальні системи управління, у другому -- про неформальні.

Формальні системи управління характеризуються наявністю цілей, порядку діяльності по їхньому досягненню, складів і структур, установлених відповідними положеннями, інструкціями, методичними рекомендаціями й т.д.

Неформальні виникають на основі реальних взаємних відносин людей, єдності й суперечливості їхніх поглядів, схильностей, інтересів і т.д.

Необхідність створення й використання в органах безпеки формальних систем управління обумовлена об'єктивними обставинами.

Різні організаційні ланки, як різновид соціальних систем, відносяться до числа надскладних систем. Виділяється чотири основних види складності цих організаційних ланок.

Перший ступінь складності (абсолютна - об'єктивна, закладена в природі самих організаційних ланок) характеризується множинністю елементів-виконавців.

Другий ступінь складності (відносна - суб'єктивна, обумовлена здатностями їх керівників) виникає через розмаїтість елементів-виконавців. Така розмаїтість стосується не тільки цілей і функцій, прав і обов'язків, відповідальності виконавців, але і їх природних (психологічних і фізіологічних) якостей.

Третій ступінь складності організаційних ланок визначається різноманіттям зв'язків між елементами-виконавцями, тим більше якщо ці ланки мають ієрархічну будову. Причому максимум складності виникає через протиріччя між окремими виконавцями, групами виконавців на різних рівнях.

Четвертий ступінь складності викликається відомою автономією окремих виконавців, груп виконавців на різних ієрархічних рівнях.

Керівники при цьому мають справу зі своєю головною проблемою - невизначеністю, суб'єктивністю основного «матеріалу» організаційних ланок, тобто наявністю у виконавців власних потреб, інтересів, установок, мотивів, більшої або меншої волі вибору дій [3].

У результаті складність різних організаційних ланок часто перевищує можливості їхніх керівників управляти ланками, включеними в них виконавцями, що відбуваються в них процесами. У такій обстановці виникають різні проблеми.

Ці проблеми керівники можуть дозволити або шляхом звуження діапазону управління, або шляхом спрощення пристрою ланок.

Звужуючи діапазон управління, керівники тих або інших організаційних ланок прагнуть обмежити кількість виконавців, безпосередньо їм підлеглих у різній формі, наближаючи його до нижньої границі діапазону.

Діапазон управління обмежується кількістю відносин між керівниками й виконавцями, а також між самими виконавцями. При цьому виділяється три роди відносин:

1) безпосередньо індивідуальні (керівники -- виконавці)

2) безпосередньо групові (керівники -- виконавці в присутності інших виконавців)

3) пересічні (виконавці -- виконавці)

Із численних факторів, що визначають потенційний діапазон управління, основними є наступні:

а) ступінь труднощів завдань виконавців;

б) ступінь важливості завдань виконавців;

в) ступінь різнорідності завдань виконавців;

г) наявність (відсутність) стійких зв'язків між керівниками й виконавцями;

д) територіальне розміщення виконавців;

е) ступінь самостійності керівників;

ж) наявність (відсутність) у керівників помічників;

з) рівень культури виконавців і керівників;

и) кваліфікація виконавців і керівників, і т.д.

В органах безпеки в інтересах спрощення різних організаційних ланок частіше інших застосовується метод формалізації, що розуміє як синонім методу стандартизації поводження.

Формалізація виступає у вигляді свідомо створюваних зразків функціонального поводження (статуси, зв'язки, процедури й т.д.), а також як елемент організованості. Всі вони фіксуються в єдиній системі найрізноманітніших норм (правових, організаційних, технологічних і т.п.). При цьому різні організаційні ланки будуються як безособові системи.

Основними елементами формальних систем управління є:

1) системи посад, створювані в процесі спеціалізації, кожна з яких наділяється конкретними обов'язками, правами й відповідальністю так, що всі вони не повторюються, як правило, навіть у двох з них;

2) системи комунікацій, що утворять канали організаційних зв'язків, які забезпечують проходження службової інформації, необхідної для успішної взаємодії й функціонування;

3) системи процедур, що забезпечують упорядковане найбільш успішне виконання найбільш важливих видів діяльності.

Будова формальних систем управління в органах безпеки характеризується взаємним розташуванням тих або інших організаційних ланок у їхньому складі й наявністю сукупності безособових зв'язків між ними. Такі зв'язки цілеспрямовано вводяться за допомогою відповідних норм. Структури є тією формальною основою, що повинна забезпечувати (створювати, підтримувати й розвивати умови) оптимальну взаємодію підсистем для досягнення цілей системи у цілому.

Відповідно до характеру взаємного розташування певних типів організаційних ланок і типів зв'язку між ними можуть створюватися три основні системи управління: лінійна, функціональна й лінійно-функціональна будови.

Для систем управління з лінійними структурами характерно те, що кожний виконавець підлеглий і підзвітний тільки одному керівникові й, отже, тільки через нього пов'язаний з вищестоящими керівниками. Лінійні керівники-єдиноначальники відповідають за весь обсяг діяльності довірених їм організаційних ланок. Це приводить до централізації повноважень відносно прийняття загальних стратегічних і тактичних рішень. При цьому інформація передається в управлінській ієрархії тільки по двох взаємозалежних напрямках: зверху вниз і знизу нагору. Системи управління лінійної будови - ефективні, тому що в них простежуються чіткі й прості взаємозв'язки. Їхнє застосування доцільно тоді, коли коло певних цілей невелике, а самі цілі досить прості. Основні недоліки таких систем: слабка координація організаційних ланок, підлеглих не одному керівникові; керівники повинні бути досить компетентними у всіх питаннях діяльності підлеглих ланок; велике перевантаження керівників вищого рівня. У чистому виді системи управління лінійної будови звичайно функціонують у різних підрозділах органів безпеки - відділах, відділеннях, а також у первинних ланках - групах, бригадах і т.д.

Для систем управління функціональної будови характерно те, що кожний виконавець підкоряється й підзвітний декільком керівникам, які спеціалізуються на виконанні окремих функцій, і через них пов'язаний з вищестоящими керівниками. При цьому інформація повинна передаватися по декількох перехресних напрямках. Функціональні керівники повинні відповідати тільки за реалізацію певних їм функцій, наприклад, одні - за кадрове забезпечення, інші - за інформаційне забезпечення, треті - за матеріально-технічне забезпечення й т.д. Це приводить до децентралізації повноважень відносно прийняття загальних стратегічних і тактичних рішень. Рішення функціональних керівників стають більш ефективними (кваліфікованими), але більше частковими. До того ж виникають нові труднощі: нижчестоящі ланки не знають, чиї розпорядження виконувати насамперед, як погоджувати їх один з одним. Порушується єдність розпорядливості. Це значно ускладнює управління й знижує його ефективність.

В органах безпеки застосовуються системи управління лінійно-функціональної будови, які засновані на сполученні лінійних і функціональних зв'язків: лінійні керівники ухвалюють рішення щодо всіх проблем діяльності довірених їм організаційних ланок, функціональні -- консультують і забезпечують їх діяльність всіма видами ресурсів. Зв'язок «керівник - виконавець» формується ієрархічним способом так, щоб кожний виконавець підкорявся й був підзвітний тільки одному керівникові. Функціональні керівники всі свої рішення можуть реалізовувати тільки через керівників вищого рівня.

Серед систем управління змішаної будови варто виділити два різновиди:

Лінійно-штабні. Особливістю систем управління лінійно-штабної будови є те, що при тих або інших керівниках виникають організаційні ланки (консультанти, помічники й т.д.), що допомагають їм в обробці інформації, аналізі ситуацій, виявленні різного роду проблем, розробці й оцінці варіантів їхнього дозволу, проведенні контролю, оцінюванні отриманих результатів і т.д. При керівниках органів безпеки створюються - колегіальні штабні ланки (колегії, ради) з керівників ключових підрозділів і фахівців, які не звільняються від своїх основних посадових обов'язків. Всі ці ланки безпосередньо підлеглі даним керівникам і звичайно не наділяються правами прийняття рішень [6].

Дивізіонні. Такі системи характеризуються тим, що відносно самостійні організаційні ланки виділяються, наприклад, по територіальній ознаці обласні органи безпеки, районні, міські відділи-відділення.

При цьому усередині кожної територіальної ланки поряд з лінійними формуються власні функціональні ланки, що перебувають у взаємодії з аналогічними центральними підрозділами.

Системи управління тієї або іншої будови успішно функціонують у відносно стабільних умовах, добре пристосовані для повсякденного дозволу типових проблем. Однак вони не пристосовані для дозволу важливих, термінових і нестандартних проблем, коли потрібні зусилля багатьох фахівців різного профілю. У цьому випадку виникає необхідність доповнити традиційні лінійно-функціональні системи управління, системами управління проблемно-цільової будови.

Звичайно розрізняється кілька різновидів систем управління проблемно-цільової будови:

- координаційного

У таких системах керівники тільки забезпечують взаємодію між виконавцями, що вирішують ті або інші проблеми. Вони не наділяються правами прийняття рішень і несуть часткову відповідальність за рішення проблем. Такі системи управління в органах безпеки характерні для різного роду головних і кураторських підрозділів.

- проектного

У таких системах керівники відповідають за якість і строки дозволу тих або інших проблем. Вони наділяються всіма правами розпорядливості. У їхнє повне підпорядкування переходять виконавці, зайняті вирішенням цих проблем. Усередині таких систем управління можуть формуватися лінійно-функціональні структури. Аналогічні системи в органах безпеки характерні для оперативно-слідчих груп і т.д.

- змішаного типів

У таких системах керівники мають всі функціональні права, однак не мають прав безпосередньої розпорядливості виконавцями, зайнятими вирішенням тих або інших проблем. Вони можуть приймати рішення щодо істоти, якості й строків вирішення цих проблем, але організація їхнього виконання покладається на безпосередніх лінійних керівників кожного з виконавців. Такі системи управління в органах безпеки характерні для деяких груп розроблювачів і груп аналітиків.

Функціонування формальних систем управління в органах безпеки являє собою реалізацію різними організаційними ланками тих функцій, заради виконання яких вони створені, на основі різного роду норм [6].

Залежно від характеру функціонування всі формальні системи управління підрозділяються на три види:

1) тверді (механістичні);

2) м'які (органічні);

3) змішані.

Для твердих (механістичних) систем управління характерним є строго певна регламентація практично всіх видів їхньої діяльності. Вони мають наступні властивості:

а) високим ступенем спеціалізації;

б) чіткими ієрархічними структурами;

в) залежністю числа керівників і рівнів ієрархії від числа виконавців;

г) залежністю числа виконавців від кількості й масштабності поставлених цілей;

д) підбором кадрів по формальних ознаках з наступним просуванням залежно від стажу служби й досягнутих раніше результатів;

е) побудовою внутрішньої системи відносин як взаємозв'язків між посадами;

ж) регламентуванням всіх видів службової діяльності посадових осіб за допомогою різноманітних інструкцій.

М'які (органічні) системи управління характеризуються наступними ознаками:

1. слабкої ієрархічністю;

2. значною самостійністю окремих ланок;

3. перевагою неформальних відносин;

4. створенням умов для максимального «вивільнення» творчого потенціалу виконавців.

В органах безпеки в чистому виді тверді й м'які системи управління створюються й використовуються досить рідко. У них функціонують системи управління змішаного типу, які мають переважні властивості твердих або м'яких різновидів. Системи управління, близькі по своїм властивостям до твердих, більшою мірою характерні для функціональних підрозділів, які спеціалізуються в сфері забезпечення виконавців різного роду ресурсами (фінансовими або матеріально-технічними). Системи управління, близькі по своїм властивостях до м'яких, у більшості випадків характерні для функціональних (штабних) і проблемно-цільових підрозділів, які спеціалізуються в сфері консультування, розробок, аналітико-прогностичної діяльності.

З різних причинах в органах безпеки поряд з формальними утворюються й функціонують системи незапрограмовані, спонтанно виникаючі -- неформальні системи управління. Вони підрозділяються на два різновиди:

- позаформальні

Вони характеризуються наявністю зв'язків (відносин), що спонтанно розвиваються співробітниками тих або інших організаційних ланок. Ці зв'язки дозволяють досягати мети даних ланок способами, відмінними від формально запропонованих. Основними ознаками позаформальних систем управління є: спонтанність (незапланованість) виникнення; існування й функціонування поряд (паралельно) з формальними системами; службове («ділове») зміст як у випадку збігу, так і у випадку розбіжності напрямків їхньої діяльності із цілями формальних систем.

- соціально-психологічні

Вони характеризуються наявністю спонтанних міжособистісних відносин, що виникають як результат більш або менш тривалого спілкування, заснованого на взаємодії співробітників як особистостей. Такі системи не мають безпосередньо службового змісту. Причинами їхнього виникнення виступають потреби, взаємні інтереси.

Позаформальні й соціально-психологічні системи управління взаємодоповнюють один одного. У ряді випадків вони співіснують і їхні елементи можуть сполучатися. Розходження між ними часто умовне, нерідко вони зливаються. У реальних умовах практично неможливо провести між ними абсолютно чітку грань.

Слід зазначити, що не можна перебільшувати «достоїнства» неформальних систем управління. Адже те, що служить справі в одній з організаційних ланок, може викликати дезорганізацію в іншому, і навпаки. Крім того, у деяких випадках в органах безпеки такі системи недоцільні й навіть шкідливі з погляду основних функцій організаційних ланок [7].

1.6 Функції управління в органах безпеки

В органах безпеки можна виділити функції трьох типів управління: адміністративно-організаційного, кадрово-ресурсного й процесно-організаційного.

У централізованих органах безпеки порядок реалізації першої групи функцій жорстко регламентований. Правом їхнього здійснення в повному обсязі наділене лише вище керівництво центрального апарата, що може делегувати свої повноваження керівникам місцевих органів безпеки.

Всі керівники зобов'язані мати достатній обсяг знань і вміти виконувати ці функції управління, а також бути готовими до їхньої реалізації у випадку одержання необхідних повноважень. Останнє найбільш ймовірне щодо тимчасово функціонуючих організаційних ланок.

Порядок реалізації другої групи функцій також досить жорстко регламентований. Найбільш твердий порядок установлений відносно функцій підбора виконавців і забезпечення їхніми ресурсами, менш твердий - щодо професійної підготовки виконавців службової діяльності.

Всі керівники повинні мати знання й уміти виконувати ці функції управління, а також бути готовими до їхньої реалізації у випадку одержання необхідних повноважень. Це стосується керівників не тільки функціональних кадрових підрозділів, секретаріатів, інформаційно-аналітичних, обліково-архівних, господарських, фінансових і ін., для яких функції забезпечення виконавців ресурсами є основними видами діяльності, але й спеціалізованих і основних підрозділів, які також повинні приділяти багато уваги «кадровому забезпеченню», якщо вони мають намір домагатися успіхів у службовій діяльності організаційних ланок.

Що стосується третьої групи функцій кадрових, то вони практично виконуються всіма керівниками, які зобов'язані мати достатній обсяг знань і вміти якісно здійснювати ці функції.

Функції адміністративно-організаційного управління в органах безпеки являють собою дії керівників, що дозволяють мати в наявності «організаційно упорядкований простір» для успішного функціонування різних організаційних ланок.

Основними їхніми різновидами є:

1) створення (проектування);

2) підтримка (регулювання);

3) розвиток (відновлення) формальних систем управління в організаційних ланка [8].

Створення формальних систем управління (проектування) -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб сформувати «організаційно - упорядкований простір», який є необхідним для досягнення успіхів у майбутнім функціонуванні тих або інших організаційних ланок.

Зміст цього «організаційно - упорядкованого простору» становлять різного роду формальні умови: цілі діяльності, обов'язки й права, відповідальність і зв'язки тих або інших виконавців, порядок (процедура) здійснення ними різних видів діяльності й т.д., що дозволяють організаційним ланкам здобувати певну організаційну стійкість і стабільність, відносну якісну незалежність від середовища, що постійно змінюється. Такі умови володіють однією характерною властивістю - безособовістю. Їхня наявність формує в різних ланках «організаційний порядок», що реалізується незалежно від індивідуальних особливостей конкретних виконавців

Об'єкт загального проектування -- формальні системи управління в постійно діючих основних організаціях -- федеральних, регіональних і інших органах безпеки, їхніх підрозділах -- відділах і відділеннях, а також у первинних організаційних ланках -- апаратах позаштатних співробітників. Так, можна проектувати формальну систему управління в територіальному органі безпеки, у конкретному відділі органа безпеки, в апарат позаштатних співробітників того або іншого штатного співробітника.

Об'єкт спеціального проектування -- формальні системи управління в постійно існуючих різних організаційних ланках, які заздалегідь створюються для діяльності у випадках виникнення певних ситуацій -- різного роду надзвичайних обставин. Наприклад, можна проектувати формальну систему управління в оперативно-слідчій групі.

Об'єкт приватного проектування -- формальні системи управління в тимчасово існуючих різних організаційних ланках, які діють при виникненні складних ситуацій, наприклад у групі аналітиків або в групі розроблювачів.

Результатами проектування є основні елементи формальних систем управління, що сприяють майбутньому успішному функціонуванню різних організаційних ланок:

а) системи посад, які наділяються конкретними неповторюваними Обов'язками, правами й відповідальністю;

б) системи комунікацій, що утворять численні канали службових зв'язків для одержання й передачі різноманітної інформації, необхідної для успішної діяльності;

в) системи правил, належні, забезпечувати раціональний порядок виконання найбільш важливих видів діяльності.

Якість таких елементів багато в чому визначає можливості досягнення організаційними ланками стабільних успіхів у ході майбутнього функціонування.

Підтримка формальних систем управління (регулювання) -- управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб зберігати такий «організаційно - упорядкований простір», що досить для успішного й стійкого повсякденного функціонування різних організаційних ланок.

Залежно від об'єкта можна виділити різновиди регулювання: загальна, спеціальна й часткова.

Об'єкт загального регулювання -- постійно діючі формальні системи управління у федеральних, регіональних і інших органах безпеки, їхніх відділах і відділеннях, а також в апаратах позаштатних співробітників.

Об'єкт спеціального регулювання -- постійно існуючі формальні системи управління в оперативно-слідчих підрозділах і інших аналогічних організаційних ланках, які створюються заздалегідь для діяльності у випадках виникнення різного роду надзвичайних обставин.

Об'єкт приватного регулювання -- тимчасово існуючі формальні системи управління в групах аналітиків, групах розроблювачів і в інших подібних організаційних ланках, які діють при виникненні складних ситуацій [5].

Результатами регулювання формальних систем управління є поліпшені організаційні умови, що сприяють успішному й стійкому повсякденному функціонуванню організаційних ланок:

а) поліпшені системи посад, що забезпечують раціональне досягнення цілей діяльності організаційних ланок;

б) поліпшені системи комунікацій, що забезпечують раціональну взаємодію й функціонування всіх організаційних ланок;

в) поліпшені системи правил, що забезпечують раціональний порядок виконання найбільш важливих видів діяльності.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення організаційними ланками стійких успіхів у ході реального функціонування.

Розвиток формальних систем управління (відновлення)-- управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб обновляти «організаційно - упорядкований простір» настільки, щоб гарантувати майбутнє успішне функціонування тих або інших організаційних ланок.

Залежно від об'єкта виділяються такі різновиди відновлення: загальна, спеціальна й часткова.

Об'єкт загального відновлення -- постійно діючі формальні системи управління у федеральних, регіональних і інших органах безпеки, їхніх відділах і відділеннях, а також в апаратах позаштатних співробітників.

Об'єкт спеціального відновлення-- постійно існуючі формальні системи управління в оперативно-слідчих підрозділах і інших аналогічних організаційних ланках, які заздалегідь створюються для діяльності у випадку виникнення надзвичайних обставин.

Об'єкт приватного відновлення -- тимчасово існуючі формальні системи управління в різних організаційних ланках, які діють при виникненні складних ситуацій.

Результатами відновлення формальних систем управління є якісно нові організаційні умови, більшою мірою сприятливі майбутньому успішному функціонуванню організаційних ланок:

а) якісно нові системи посад, що забезпечують більш раціональне досягнення цілей функціонування організаційних ланок;

б) якісно нові системи комунікацій, що забезпечують більш раціональну взаємодію й функціонування всіх організаційних ланок;

в) якісно нові системи правил, що забезпечують більш раціональний порядок виконання найбільш важливих видів діяльності.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення організаційними ланками успіхів у ході майбутнього функціонування.

Функції кадрово-ресурсного управління в органах безпеки являють собою дії керівників, що дозволяють мати в наявності «ресурсні» умови для успішної службової діяльності виконавців (організаційних ланок).

Основними їхніми різновидами є:

1) підбір (відбір) виконавців службової діяльності;

2) підготовка виконавців службової діяльності;

3) активізація виконавців службової діяльності;

4) забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами;

5) оцінка виконавців службової діяльності.

Підбір (відбір) виконавців службової діяльності (комплектування) -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб відібрати виконавців, найбільш придатних для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення можна виділити кілька різновидів цієї діяльності:

Загальний підбір (відбір) виконавців службової діяльності здійснюється в інтересах їхнього тривалого використання в постійно існуючій і функціонуючій організаційній ланках. Наприклад, комплектуються федеральні, регіональні й інші органи безпеки, їхні відділи й відділення, апарати позаштатних співробітників.

Спеціальний підбір (відбір) виконавців виробляється в інтересах їхнього систематичного використання протягом певного періоду в постійно існуючих, але тимчасово функціонуючих організаційних ланках, наприклад, в оперативно-слідчих групах.

Приватний підбір (відбір) виконавців розрахований на їхнє разове використання в певних конкретних ситуаціях у тимчасово існуючих і функціонуючих ланках. Так, спеціально комплектуються групи аналітиків, групи розроблювачів і т.д.

У результаті комплектування в постійно діючі й тимчасові організаційні ланки відбираються виконавці, найбільш придатні для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень, тобто що володіють: здатностями, що відповідають посадовим обов'язкам і є достатніми для їхнього успішного виконання; політико-правовими, діловими й особистими якостями, що відповідають посадовим обов'язкам і є достатніми для їхнього успішного виконання; необхідними й достатніми професійними знаннями й практичним досвідом [10].

Підготовка виконавців службової діяльності -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб сформувати у виконавців необхідні професійні знання, уміння й навички, а також особистісні якості, достатні для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення виділимо наступні різновиди підготовки виконавців:

- загальну

Загальна підготовка проводиться в інтересах їхнього тривалого використання в органах безпеки. Наприклад, готуються виконавці для федеральних, регіональних і інших органів безпеки, їхніх відділів і відділень, апаратів позаштатних співробітників.

- спеціальну

Спеціальна підготовка виконавців службової діяльності здійснюється в інтересах їхнього систематичного використання протягом певного періоду, наприклад, здійснюється підготовка виконавців, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватну

Приватна підготовка виконавців службової діяльності розрахована на їхнє разове використання в конкретних ситуаціях, наприклад, у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів. До приватної підготовки варто віднести й самопідготовку в інтересах майбутньої діяльності.

В результаті підготовки формуються виконавці, які у достатній мері знають й вміють успішно виконувати посадові обов'язки, у тому числі планові завдання й разові доручення, і володіють необхідними для цього якостями, тобто мають: професійні знання про службову діяльність і фактори її успішності; професійні вміння й навички; різноманітні особистісні якості.

Активізація виконавців службової діяльності (стимулювання) -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб сформувати зацікавленість виконавців в успішному виконанні посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення можна виділити кілька різновидів цієї діяльності:

- загальне стимулювання виконавців

Загальне стимулювання здійснюється розраховуючи на постійне й успішне здійснення виконавцями своїх посадових обов'язків. Так, заохочуються виконавці, що діють у складі федеральних, регіональних і інших органів безпеки, їхніх відділів і відділень, апаратів позаштатних співробітників.

- спеціальне стимулювання виконавців

Спеціальне стимулювання виконавців службової діяльності здійснюється розраховуючи на їх систематичні успішні дії протягом певного періоду, наприклад, стимулюються виконавці, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватне стимулювання виконавців

Приватне стимулювання виконавців службової діяльності розраховано на їхні разові успішні дії в певних конкретних ситуаціях, наприклад, що діють у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів. До приватного стимулювання варто віднести й самостимулювання.

У результаті активізації формуються виконавці, які достатньо зацікавлені в успішному виконанні посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень, у яких: особисті цінності в достатній мірі знаходять підтримку створеними стимулами; особисті життєві потреби в достатній мірі задоволені створеними стимулами; особисті устремління в достатній мірі підтримуються створеними стимулами.

Забезпечення виконавців службової діяльності ресурсами -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб надати в розпорядження виконавців необхідні інформаційні, матеріально-технічні, фінансові й інші ресурси, достатні для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення забезпечення виконавців буває

- загальним

Загальне забезпечення здійснюється протягом тривалого нормативного періоду, наприклад забезпечуються виконавці, які діють у федеральних, регіональних і інших органах безпеки, їхніх відділах і відділеннях, апаратах позаштатних співробітників.

- спеціальним

Спеціальне забезпечення виконавців здійснюється систематично протягом певного періоду, наприклад, забезпечуються виконавці, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватним

Приватне забезпечення виконавців виконується в разовому порядку в конкретних ситуаціях, наприклад, у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів.

В результаті виконавці забезпечуються необхідними ресурсами, достатніми для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень:

а) інформацією про умови службової діяльності, її цілях, методах і засобах, а також часу, місцях і т.д.;

б) приміщенням і устаткуванням, технічними засобами, озброєнням, речовим постачанням;

в) грошовим і продовольчим постачанням, медичним обслуговуванням, можливостями курортного лікування й т.д.

Оцінка виконавців службової діяльності -- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб вчасно допомогти виконавцям в успішному виконанні посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень.

Залежно від цільового призначення можна виділити три різновиди даної діяльності:

- загальне оцінювання виконавців(атестація)

Загальне оцінювання (атестація) виконавців в органах безпеки проводиться один раз на 1-5 років (залежно від категорій виконавців). Наприклад, оцінюються виконавці, що діють у складі федеральних, регіональних і інших органів безпеки, їхніх відділів і відділень, апаратів позаштатних співробітників.

- спеціальне оцінювання виконавців

Спеціальне оцінювання виконавців службової діяльності здійснюється систематично, по мірі виконання ними дій протягом «активного» періоду, наприклад, виконавців, що діють у складі постійно існуючих, але періодично функціонуючих оперативно-слідчих груп.

- приватне оцінювання виконавців

Приватне оцінювання виконавців службової діяльності (наприклад, у складі тимчасових груп аналітиків, груп розроблювачів) має разовий характер і здійснюється по мірі виконання ними дій у конкретних ситуаціях. До приватного оцінювання відноситься й самооцінка.

В результаті оцінювання виконавці одержують необхідну інформацію про власні недогляди й недоліки, досягнення і переваги, що є достатньою для успішного виконання посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень:

а) про власні слабкі сторони, що обмежує можливості в здійсненні успішної службової діяльності;

б) про власні сильні сторони, що підвищує можливості в здійсненні успішної службової діяльності;

в) про своє місце й свою роль в організаційних ланках.

Функції процесно-організаційного управління в органах безпеки являють собою дії керівників, що дозволяють мати в наявності організаційно-ресурсні умови для успішного здійснення виконавцями процесів службової діяльності.

Основними їхніми різновидами є:

1) планування майбутньої службової діяльності виконавців;

2) контролювання здійснюваної виконавцями службової діяльності;

3) підведення підсумків завершеної виконавцями службової діяльності.

Планування майбутньої службової діяльності виконавців-- це управлінська функція, цілі якої полягають у тому, щоб завчасно створити організаційно-нормативні умови -- моделі процесів майбутньої діяльності виконавців.

Залежно від об'єкта виділимо наступні різновиди планування:

- загальне

Об'єкт загального планування - процеси практичного здійснення різними виконавцями насамперед організаційних заходів протягом певного календарного періоду. Залежно від тривалості цього періоду розробляються короткострокові плани (наприклад, піврічні), середньострокові (наприклад, річні) і довгострокові (наприклад, п'ятирічні).

- спеціальне (базове)

Об'єкт спеціального планування - процеси практичного здійснення різними виконавцями насамперед базових професійних заходів в інтересах вирішення конкретних проблем, що виникли (виникають). Вони заздалегідь не обмежуються яким-небудь календарним періодом.

- приватне (індивідуальне)

Об'єкт приватного планування (самопланування) - процеси практичного здійснення самими ж розроблювачами різноманітних заходів протягом певного періоду.

Результатами планування є організаційно-нормативні моделі

а) що здобувають після затвердження відповідними керівниками обов'язковий для виконання характер;

б) вчасно доведені (у частинах, що їх стосуються) до відомості відповідних виконавців;

в) усвідомлено прийняті (у частинах, що їх стосуються) до виконання відповідними виконавцями.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення виконавцями успіхів у процесі майбутньої діяльності.

Контролювання виконуваної виконавцями службової діяльності -- це управлінська функція, цілі якої складаються в підтвердженні якості й корегуванні (при необхідності) реалізованих виконавцями планів діяльності або виконуваних ними службових дій.

Залежно від об'єкта можна виділити такі різновиди контролювання:

- загальне

Об'єкт загального контролювання - якість реалізованих загальних планів і дій виконавців даних планів. Наприклад, перевіряється, чи правильно були визначені основні цілі реалізованої діяльності, основні заходи, необхідні для досягнення встановлених цілей, виконавці основних заходів; чи правильно вони діють. При необхідності вносяться відповідні корективи.

- спеціальне

Об'єкт спеціального контролювання - якість реалізованих спеціальних планів і дій виконавців даних планів. Так, перевіряється: чи правильно були визначені основні цілі професійної діяльності виконавців; чи правильно були розроблені й сформульовані різні заходи для досягнення кожної з основних цілей; чи правильно підібрані відповідальні виконавці й розраховані строки виконання всіх заходів; чи правильно діють виконавці, виконуючи доручені їм планові завдання, які допускають при цьому помилки, які використають при цьому нововведення. При необхідності в плани діяльності й у дії виконавців вносяться відповідні корективи.

- приватне

Об'єкт приватного контролювання (самоконтролювання) - якість реалізованих індивідуальних планів і власних дій в інтересах виконання даних планів. Наприклад, перевіряється, які були допущені помилки в планах або у власних діях у ході їхнього виконання. При необхідності вносяться відповідні корективи [9].

Результатами контролювання є відкоректовані плани діяльності й дії виконавців, а також пропозиції щодо вдосконалення інших регламентуючих рішень. Точніше кажучи, такими результатами є:

а) відкоректовані (якісно поліпшені) відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх обставин організаційно-нормативні умови - моделі процесів виконуваної діяльності;

б) відкоректовані (якісно поліпшені) відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх умов підготовка, зацікавленість, ресурсозабезпеченість тих або інших виконавців щодо процесів виконуваної діяльності;

в) пропозиції про вдосконалювання відповідно до реально існуючих і передбачуваних зовнішніх і внутрішніх умов інших рішень, що регламентують процеси, котрі перевіряються.

Якість таких результатів багато в чому визначає можливості досягнення виконавцями успіхів у процесі виконуваної діяльності.

Підведення підсумків службової діяльності (підсумовування) -- це управлінська функція, цілі якої полягають у визначенні успішності оцінюваних процесів службової діяльності виконавців, виявленні типових недоліків і корисних у майбутньому нововведень.

Залежно від об'єкта можна виділити три різновиди підсумовування:

- загальне

Об'єкт загального підсумовування - ефективність процесів практичного здійснення виконавцями загальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.

- спеціальне

Об'єкт спеціального підсумовування - ефективність процесів практичного здійснення виконавцями спеціальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.

- приватне

Об'єкт частки підсумовування (самооцінювання) - ефективність процесів практичного виконання індивідуальних планів, типові недоліки й корисні нововведення.

Результатами підведення підсумків є виявлені керівниками успішність процесів службової діяльності, завершеної виконавцями, типові недоліки й корисні для майбутніх дій виконавців нововведення. Такими результатами є:

а) оцінена ефективність завершених виконавцями процесів службової діяльності, у тому числі ступінь їхньої задоволеності від реалізованих заходів і отриманих при цьому результатах;

б) оцінені негативний професійний досвід планової службової діяльності виконавців, причини його виникнення й існування, умови, що перешкоджають його появі в майбутньому;

в) оцінені позитивний професійний досвід планової службової діяльності виконавців і можливості його використання в майбутньому в тих або інших конкретних обставинах [9].

Функції адміністративно-організаційного управління можуть виконуватися всіма керівниками. Причому функція створення систем управління виконується в разовому порядку, лише у випадку формування нових ланок. Функція підтримки систем управління здійснюється постійно й повсякденно в ході функціонування вже сформованих ланок. Функція розвитку систем управління виконується періодично у випадках виникнення необхідності в якісному розвитку функціонуючих ланок.

1.7 Технологія управління в органах безпеки

Формування нових управлінських рішень є початковим етапом технології управління в органах безпеки.

Дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в три групи:

1) виявлення управлінських проблем і визначення причин їхнього виникнення в тих або інших організаційних ланках;

2) розробка варіантів майбутніх дій керівників, пов'язаних зі створенням, підтримкою й розвитком внутрішніх умов для успішної діяльності виконавців;

3) вибір кращих варіантів майбутніх дій керівників.

Виявлення управлінських проблем здійснюється керівниками в ході вивчення інформації про стан внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках і в їх навколишньому середовищі. Велике значення в цих процесах має характеристика стану досліджуваної інформації.

Для керівників дуже важливо мати правильне подання про якість наявної інформації, насамперед про її відносини, вірогідності, повноті й новизні.

Це означає, що, по-перше, вони повинні знати, яке відношення має інформація до характеристики внутрішніх ситуацій в організаційних ланках і середовищі: пряме, непряме або ніяке.

По-друге, вони повинні переконатися, наскільки обґрунтована й доведена істинність або хибність прямої й непрямої інформації. Якщо ступінь їхньої віри в обґрунтованість і доведеність істинності або хибності виявиться недостатнім, то необхідно вжити заходів для її підвищення: уточнити ступінь надійності джерел даної інформації, перевірити ще раз її через інші незалежні джерела.

По-третє, вони повинні визначити, наскільки повно в прямій і непрямій інформації відбиті характеристики внутрішніх ситуацій і середовища: чи існує її недолік або надлишок, чи досягнуть оптимального рівня необхідної й достатньої інформації. Якщо він не досягнутий, то варто вжити заходів для одержання додаткової прямої й непрямої інформації, істинність якої обґрунтована й доведена в достатньому ступені.

І нарешті, вони повинні зробити висновок, наскільки сучасною є наявна інформація: яке співвідношення між сучасними й застарілими відомостями. Якщо застарілі відомості займають значне місце в наявному обсязі або переважають, то варто вжити заходів для одержання нової інформації, істинність якої обґрунтована й доведена в достатньому ступені.

На основі вивчення якісної інформації керівникам необхідно одержати подання про стан внутрішніх ситуацій, зрівняти реальну ефективність службової діяльності виконавців з тими вимогами (показниками), які передбачені для неї відповідними управлінськими рішеннями.

У результаті такої оцінки можна одержати наступні основні варіанти висновків:

1) внутрішні ситуації досить стабільні (стійкі), ефективність службової діяльності виконавців в основному відповідає існуючим вимогам і в майбутньому буде такою ж, з огляду на перспективи зміни середовища;

2) внутрішні ситуації піддаються незначним змінам, ефективність службової діяльності виконавців не завжди відповідає існуючим вимогам і в майбутньому не буде підвищуватися, з огляду на перспективи зміни середовища;

3) внутрішні ситуації досить мінливі (нестабільні), ефективність службової діяльності виконавців в основному не відповідає існуючим вимогам і в майбутньому буде знижуватися, з огляду на перспективи зміни середовища.

Розробка можливих варіантів дій, що забезпечують досягнення виконавцями найкращих результатів, припускає насамперед з'ясування (уточнення) керівниками тих або інших основних цілей управлінської діяльності, дозвіл яких буде спрямовано на усунення або нейтралізацію виявлених раніше причин, з урахуванням інформації про виниклі внутрішні ситуації і їхні перспективи.

Потім відносно кожної цілі визначаються можливі варіанти умов: створені, відрегульовані або обновлені формальні системи управління в організаційних ланках; підібрані найбільш придатні, професійно підготовлені, зацікавлені, забезпечені ресурсами й оцінені виконавцями службової діяльності; планомірні, підконтрольні й оцінені процеси службової діяльності виконавців.

Для цього використовується наявний позитивний досвід ефективного досягнення аналогічних цілей у минулому. Велике значення при цьому здобуває система нагромаджень інформації про такий досвід. Існує практика створення й використання в подібних ситуаціях таблиць типових (стандартних) рішень.

Практика показує, що так званий «простір» варіантів завжди обмежений. Кількість варіантів, які можна розробити для наступного вивчення й порівняння, залежить від часу й засобів, якими володіють керівники. Необхідно враховувати, що додаткові витрати будуть виправдані тільки в тому випадку, якщо збільшення числа варіантів буде сприяти прийняттю кращих управлінських рішень [15].

У будь-якій конкретній ситуації можна припустити два варіанти можливих дій:

1) не використати в майбутньому ніяких нових умов, нехай протиріччя вирішуються самі собою;

2) використати в майбутньому всі можливі умови для усунення або нейтралізації протиріч, розв'язувати проблеми за всяку ціну.

У багатьох випадках управлінські рішення, прийняті на основі першого або другого варіантів діяльності, не є кращими. Найчастіше оптимальні варіанти перебувають десь між цими двома крайностями.

Вибір керівниками кращих варіантів з підготовлених раніше практично залежить від деяких факторів: від характеру проблем, що дозволяють, розроблених варіантів, необхідних рішень, можливостей здійснення вибору й т.д.

Для цього керівники прагнуть насамперед використати існуючий досвід - власний, колег, з різної літератури, ради фахівців з різних організаційних ланок і т.д.

Якщо з яких-небудь причин минулий досвід відсутній, вибір здійснюється шляхом оцінки розроблених варіантів з погляду певних критеріїв і пошуку кращих з них. При цьому оцінка окремого варіанта з погляду конкретного критерію не представляє особливої складності. Вони виникають, як правило, у ході зіставлення варіантів з погляду різних критеріїв, тому що вони можуть мати різні вимірники або можуть бути важко порівняними.

У процесі формування повсякденних управлінських рішень вибір кращих варіантів рекомендується здійснювати шляхом зіставлення кожного з розроблених варіантів по тому або іншому наборі критеріїв. Можуть виникнути такі основні ситуації:

а) тільки один варіант відповідає критеріям;

б) кілька варіантів відповідають критеріям;

в) жоден варіант не відповідає критеріям.

У ході формування простих управлінських рішень всі наявні критерії можна підрозділити на дві підгрупи:

1) обов'язкові (гуманізм і законність, власна безпека й т.д.)

2) критерії, що враховуються.

У загальному випадку прийнятним буде вважатися такий варіант майбутньої службової діяльності, що відповідає всім обов'язковим і максимуму критеріїв, що враховуються.

У процесі формування складних і відповідальних управлінських рішень підрозділяються всі наявні критерії на три підгрупи:

1) критерії-вимоги (всі варіанти, що не відповідають цим обов'язковим вимогам, автоматично відхиляються);

2) оцінні критерії (всі варіанти зіставляються між собою з погляду цих критеріїв, ступінь важливості яких визначається за допомогою коефіцієнтів);

3) ураховують критерії, що (всі варіанти оцінюються з погляду ступеня відповідності цим критеріям, які ранжируються по перевазі) [7].

Прийнятним буде вважатися той варіант, що, по-перше, відповідає всім обов'язковим вимогам, по-друге, є кращим з погляду оцінних критеріїв і, по-третє, відповідає максимуму критеріїв, що враховуються.

У практиці велике значення має також вибір кращих варіантів шляхом визначення можливих позитивних і негативних наслідків (переваг і недоліків) реалізації різних, розроблених у цей момент, варіантів у майбутньому (в умовах невизначеності й ризику). Причому вибір кращих варіантів буде виконуватися з урахуванням ефекту реалізації.

Як показує досвід, виконання скрупульозного аналізу й зіставлення переваг і недоліків кожного з розроблених варіантів звичайно дає задовільні результати. Нерідко тільки підготовка переліків переваг і недоліків всіх варіантів настільки прояснює сформовану ситуацію, що просте ознайомлення з такими переліками дозволяє виділити кращі варіанти.

У цілому формування управлінських рішень завжди припускає прояв ініціативи не тільки з боку керівників, але й будь-яких зацікавлених фахівців.

Центральним етапом технології управління в органах безпеки є застосування прийнятих управлінських рішень. Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:

1) доведення управлінських рішень до відомості (ознайомлення) відповідних керівників;

2) інструктування керівників в інтересах успішного застосування управлінських рішень;

3) деталізація й коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками.

Доведення управлінських рішень до відомості відповідних керівників означає своєчасне, повне й точне їхнє ознайомлення з інформацією про рішення, запропонованих їм для застосування в найближчому або віддаленому майбутньому.

Доведення рішень може здійснюватися шляхом безпосереднього ознайомлення керівників з певними властиво управлінськими документами, що містять ці відомості, а також шляхом передачі (пересилання) їм усної або письмової інформації різними способами.

Передача управлінських рішень різними способами багато в чому ускладнюється постійним існуванням різних бар'єрів - різноманітних природних або штучних перешкод, які керівникам необхідно переборювати, щоб знайомити (передавати) з тими або іншими відомостями. Основними є просторові, організаційні, професійні, психологічні й значеннєві бар'єри.

Інструктування керівників здійснюється шляхом чіткого і ясного пояснення їм всіх особливостей переданих рішень, важливості й пріоритетності тих або інших цілей майбутніх дій, обов'язків, прав і відповідальності, специфіки й складності застосовуваних способів і прийомів, а також уточнення порядку й інтенсивності, конкретних строків і місць виконання майбутніх практичних дій. При цьому необхідно домагатися однозначного розуміння керівниками того, що вони повинні застосовувати в строгій відповідності з отриманими рішеннями, незважаючи на можливі зміни умов і виникнення різних труднощів, ускладнень або погроз, а що вони можуть змінювати за своїм розсудом і в яких межах. В останньому випадку повинні чітко встановлюватися межі імпровізації [13].

Практика показує, що інструктування керівників має велике значення в справі забезпечення успіхів у майбутній діяльності. Найчастіше інструктування має не тільки бажаний, але й обов'язковий характер для керівників поза залежністю від того, наскільки кваліфіковані й досвідчені ті або інші з них.

Кваліфікація й досвід не зможуть компенсувати відсутність вичерпного й чіткого подання про багатьох, щораз особливих, деталях реалізації різних задумів вищестоящих керівників. Хоча кваліфікація й досвід керівників будуть сприяти проведенню інструктажу в більш стислий термін, не зупиняючись на відомих і звичних частковостях майбутніх дій.

Деталізація управлінських рішень визначається тією обставиною, що багато хто з них може містити лише загальні відомості про цілі майбутніх дій. У них повністю або частково може бути відсутня інформація про шляхи й засоби, порядок й інтенсивність, місце й час виконання майбутньої діяльності й т.д.

Деталізація управлінських рішень, які позначаються терміном «загальні», полягає у виділенні їхніх складових частин, розчленовуванні їх на більш конкретні рішення.

Практика показує, що деталізацію управлінських рішень на всіх рівнях найкраще виконувати в писемній формі шляхом своєрідного «розпису» конкретних рішень конкретним керівникам. Це дозволяє виявляти й усувати непотрібне дублювання окремих рішень, виявляти недомовки й ті деталі діяльності, які нібито самі собою маються на увазі, але про яких деякі керівники нерідко забувають. Крім того, це створює передумови для виявлення однотипних і суміжних рішень, що сприяють взаємодії між окремими виконавцями.

У результаті звичайно існує обмежена кількість варіантів розподілу рішень у рамках існуючих організаційних ланок, без спроб щораз змінити нормативно закріплені й сформовані зв'язки й відносини. Хоча інтереси застосування конкретних рішень постійно породжують необхідність перестановки керівників, підключення їх до діяльності інших ланок. Однак цьому перешкоджають вимоги штатної дисципліни, а також необхідність зберігати стабільність організаційних ланок.

Мистецтво в тім і складається, щоб забезпечувати застосування різних рішень, не змінюючи часто статус організаційних ланок. У той же час не слід перешкоджати службовому росту перспективних керівників.

Коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками полягають у внесенні в них тих або інших приватних доповнень, виправлень, уточнень і змін. Такі дії керівникам доводиться виконувати досить часто. Справа в тому, що навряд чи в принципі можна сформувати ідеальні рішення, у яких були б правильно передбачені всі деталі майбутньої діяльності.

Іншими причинами коректування управлінських рішень є їхня недостатня обґрунтованість, недостатня підготовка керівників до застосування доручених їм рішень, зміни, що відбулися в умовах застосування рішень, нові можливості й т.д.

Керівники обов'язково й вчасно коректують рішення, якщо їхнє послідовне застосування стає збитковим для самих організаційних ланок. У таких випадках керівники повинні якнайшвидше довести до відома вище й нижче вартих керівників інформацію про зроблені корективи. У той же час необхідно пам'ятати, що постійні коректування можуть дезорганізувати всю діяльність.

Завершальним етапом технології управління в органах безпеки є оцінка реалізованих управлінських рішень. Наявність саме такого заключного технологічного етапу процесів управління багато в чому сприяє підвищенню якості й посиленню відповідальності керівників за формування й застосування управлінських рішень. Крім того, це створює умови для нагромадження досвіду вирішення різних управлінських проблем [10].

Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:

1) зіставлення цілей, передбачених управлінськими рішеннями, з результатами завершеної діяльності;

2) зіставлення обов'язків, прав і відповідальності, шляхів і ресурсів, порядку й інтенсивності, часу й місць, умов, передбачених управлінськими рішеннями, з відповідними їм компонентами в реально завершеній діяльності;

3) вивчення причин формування що виправдали й не виправдали себе в практиці управлінських рішень, підготовка рекомендацій (пропозицій) про можливе використання тих або інших з них у майбутньому.

Зіставлення цілей, які були передбачені управлінськими рішеннями, з отриманими результатами виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках.

Аналізуючи інформацію, керівники послідовно знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:

а) щирі або мнимі управлінські проблеми були виявлені й виділені для наступного дозволу;

б) які особливості виявлення й виділення щирих або мнимих управлінських проблем;

в) щирі або мнимі причини виникнення управлінських проблем були виявлені й виділені для наступного усунення або нейтралізації;

г) які особливості, що визначили виявлення й виділення щирих або мнимих причин виникнення управлінських проблем;

д) щирі й реальні або мнимі й нереальні цілі майбутньої діяльності були визначені для наступної реалізації керівниками;

е) які особливості визначення щирих і реальних, мнимих і нереальних цілей майбутньої діяльності керівників?

Зіставлення різних можливостей досягнення цілей діяльності, передбачених управлінськими рішеннями, з аналогічними можливостями реально завершеної діяльності виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у різних організаційних ланках.

Вивчаючи інформацію, керівники знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:

а) правильно або неправильно були визначені обов'язки, права й відповідальність керівників;

б) які причини правильного або неправильного визначення обов'язків, прав і відповідальності керівників;

в) правильні або помилкові шляхи були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;

г) які причини вибору правильних або помилкових шляхів досягнень цілей діяльності керівників;

д) правильні або неправильні ресурси були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;

е) які причини вибору правильних або неправильних ресурсів досягнення цілей діяльності керівників;

ж) правильно або неправильно були визначені порядок і інтенсивність досягнення цілей діяльності керівників;

з) які причини правильного або неправильного визначення порядку й інтенсивності досягнення цілей діяльності керівників;

и) правильно або неправильно був визначений час, місця й інші умови досягнення цілей діяльності керівників;

к) які причини удач або помилок у визначенні часу, місця і інших умов досягнення цілей діяльності керівників? [11]

Причини формування, що виправдали себе в практиці управлінських рішень, повинні вивчатися керівниками в обов'язковому порядку, інакше буде загублений коштовний досвід. Основними з них є:

а) наявність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;

б) наявність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;

в) наявність необхідного й достатнього рівня знань і досвіду (кваліфікації) у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень.

Вивчення причин, які в остаточному підсумку обумовили формування рішень, які не виправдали себе в практиці управлінських рішень, показує, що основними з них є:

а) відсутність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;

б) відсутність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;

в) відсутність необхідного й достатнього рівня знань і вмінь у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень [2].

Отже, всі управлінські дії, що становлять зміст основних етапів технології управління в органах безпеки, практично виконуються всіма керівниками тих або інших організаційних ланок.

Подібним чином керівники діють, як правило, у стандартних ситуаціях.

У складних же нестандартних ситуаціях керівники виконують сукупність описаних вище управлінських дій у повному обсязі. При цьому для розробки проектів складних і відповідальних управлінських рішень керівниками можуть створюватися різні групи із кваліфікованих фахівців. Нерідко проекти майбутніх рішень представляються керівникам різними ініціаторами.

Для вдосконалювання змісту й форми проектів управлінських рішень практикується їхнє обговорення за участю всіх зацікавлених керівників у найрізноманітніших формах.

Узгодження проектів здійснюється керівниками в тому випадку, якщо це передбачено процедурою підготовки управлінських рішень. У таких випадках узгодження є обов'язковою умовою дієвості даних рішень. У практиці можливо також ініціативне узгодження, необхідне для з'ясування думок зацікавлених керівників і наступного обліку їх у даних рішеннях.

Візування проектів управлінських рішень передбачається для забезпечення їхньої відповідності вимогам законності. Воно здійснюється відповідними керівниками, а також юридичними службами органів безпеки. Іноді візування проводиться усередині тих або інших організаційних ланок і являє собою форму узгодження проектів у внутрішньоланковому масштабі.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИКО-РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА

2.1 Проблеми управління

Управлінські проблеми варто розуміти як форми існування й вираження протиріч між уже назрілою необхідністю в успішності службової діяльності виконавців, функціонування різних організаційних ланок і ще недостатніми умовами для досягнення таких успіхів. Управлінські проблеми - це труднощі (перешкоди, питання), що виникають в організаційних ланках у зв'язку із проявом таких протиріч (невідповідностей).

У принципі призначення керівників тих або інших організаційних ланок у тім і складається, щоб вчасно виявляти виникаючі проблеми й ефективно їх усувати або локалізувати, «розчищаючи шлях до досягнення успіхів». У певнім відношенні, на думку деяких фахівців, управління являє собою діяльність по виявленню й вирішенню різного роду проблем.

На основі сутності й призначення, типології й цілей, закономірностей і принципів управління, з урахуванням позитивного досвіду управлінської діяльності в органах безпеки можна сформулювати сукупність проблем управління, що утворять певну систему. Це проблеми:

1) адміністративно-організаційного управління

Залежно від змісту серед адміністративно-організаційних проблем управління можна виділити такі основні різновиди: проблеми створення формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми підтримки формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми розвитку формальних систем управління в різних організаційних ланках.

Суть проблем адміністративно-організаційного управління полягає в тому, що для успішного функціонування організаційних ланок (виконавців) недостатньо ефективними є сформовані, удосконалені й обновлені формальні системи управління

2) кадрово-ресурсного управління

Залежно від змісту серед кадрово-ресурсних проблем управління виділимо такі основні різновиди: проблеми комплектування організаційних ланок виконавцями службової діяльності; проблеми професійної підготовки виконавців службової діяльності; проблеми активізації виконавців службової діяльності; проблеми ресурсозабезпечення виконавців службової діяльності; проблеми оцінювання виконавців службової діяльності.

Зміст проблем кадрово-ресурсного управління виражається в тім, що для успішної службової діяльності недостатньо ефективними є підібрані, підготовлені, активізовані, забезпечені ресурсами й оцінені виконавці.

3) процесно-організаційного управління.

Залежно від змісту серед процесно-організаційних проблем управління, можна виділити наступні основні різновиди: проблеми планування процесів службової діяльності виконавців; проблеми контролювання процесів службової діяльності виконавців; проблеми підсумування процесів службової діяльності виконавців.

Сутність проблем процесно-організаційного управління виражається в тім, що для успішності процесів службової діяльності недостатньо ефективними є підготовлені плани, відкоректовані плани й дії виконавців, проаналізований і узагальнений практичний досвід [6].

По своєму практичному прояві управлінські проблеми можуть здобувати різний характер:

1) адміністративно-організаційні - значною мірою правової;

2) кадрово-ресурсні - соціальний, насамперед морально-матеріально-психолого-педагогічний;

3) процесно-організаційні - по більшій мірі інформаційний (аналітико-прогнозтично-документаційний).

Їхній дозвіл здійснюється керівниками в ході реалізації тих або інших управлінських функцій.

2.2 Рекомендації з удосконалення функцій управління в органах безпеки

2.2.1 Здійснення функцій адміністративно-організаційного управління

Зміст методики вдосконалення створення систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) формування цільових систем;

2) виділення блоків організаційних ланок і формування їхніх систем управління;

3) виділення організаційних ланок у кожному із блоків і формування їхніх систем управління;

4) формування систем посад у різних організаційних ланках;

5) створення правових актів, що регламентують будову й порядок функціонування систем управління.

Вихідними моментами формування цільових систем є формулювання або уточнення (з'ясування) загальних цілей функціонування проектованих основних організаційних ланок (органів безпеки) і деталізація їх на різні підцілі. Можливості деталізації базуються на якостях, які властиві всім цілям. Основними серед них вважаються розгортаємість, співпідпорядкованість і співвідносна важливість.

Одержувані в результаті декомпозиції (деталізації загальних цілей на різні підцілі) цільові системи практично фіксуються в основному за допомогою описових або графічних моделей. Серед останніх найпоширеніші моделі «дерево цілей».

Такі моделі мають ієрархічну будову: на верхньому (нульовому) рівні перебувають загальні цілі, на наступному (першому) - основні підцілі, нижче - підцілі першого порядку й т.д.

Фактично будова цільових систем багато в чому визначає будову організаційних ланок, що звичайно відповідає тим або іншим різновидам лінійно-функціонального типу.

Потім виділяються блоки - укрупнені організаційні ланки, керівники яких будуть безпосередньо підкорятися вищому керівництву. Ними раніше: центральний (столичний) апарат органів безпеки; центральні апарати регіональних і інших аналогічних органів безпеки, міські, районні й інші аналогічні апарати органів безпеки.

У кожній з укрупнених організаційних ланок виділяються свої блоки загального керівництва, функціональних підрозділів, основних і спеціалізованих підрозділів.

Блоки загального керівництва включають керівників цих ланок, їхніх заступників і органи колективного керівництва (не у всіх укрупнених ланкок). Блок функціональних підрозділів складається з ланок, призначенням яких є різного роду забезпечення базової діяльності укрупнених ланок. Блоки основних і спеціалізованих підрозділів містять ланки, що призначені для виконання базової діяльності укрупнених ланок і сприяння їм [11].

Виділення різних блоків відбувається, на думку фахівців, залежно від важливості й змісту цілей, територіального розміщення, специфіки й обсягу необхідної діяльності, специфічних вимог до виконавців зв'язків (взаємодії) із зовнішнім середовищем.

У якості основних кількісних характеристик, які визначають доцільність формування тих або інших блоків організаційних ланок, фахівці рекомендують використати обсяг службової діяльності, передбачуваної для виконання, а також чисельність виконавців, необхідних для виконання передбачуваної діяльності.

Практика показує, що більшість можливих варіантів виділення блоків може бути зведене до певного набору типових рішень. Однак це не виключає можливості прийняття нестандартних рішень щодо виділення тих або інших блоків, які мають функціонувати в особливих умовах.

Одночасно визначається чисельність блоків організаційних ланок. Це виконується або з урахуванням досвіду успішно діючих аналогічних ланок, або на основі існуючих типових нор и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.