На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Актуальность управления персоналом. Последовательность развития персонала. Эволюция требований к персоналу управления и развитие ответственности. Понятие и эволюция требований к менеджеру. Мероприятия по повышению квалификации управленческого персонала.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 01.04.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


20
Содержание
Введение
1. Актуальность управления персоналом
2. Система и последовательность развития персонала
3. Эволюция требований к персоналу управления и развитие ответственности
3.1 Понятие требований
3.2 Эволюция требований к менеджеру
3.3 Развитие ответственности персонала
4. Анализ системы развития персонала
в ОАО «Белэлектромонтаж»
5. Разработка плана мероприятий по повышению
квалификации управленческого персонала
в ОАО «Белэлектромонтаж» с учетом изменения
внешних и внутренних факторов
Заключение
Список использованных источников
Введение
Важнейшей задачей в рыночной экономике является удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование кор-пуса компетентных государственных служащих и контингента ци-вилизованных собственников, предпринимателей и менеджеров. Работа в сложных условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспе-чивающих предприятию реальный переход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.
Руководители большинства отечественных предприятий кон-центрируют сегодня основное внимание на управлении производ-ством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствова-ние такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются крайне медленно.
Глобализация экономики привела к переосмыслению функций управления человеческими ресурсами на оперативном, а также и стратегическом уровнях.
Целью данной работы является изучение таких основ как системы и последовательности развития персонала и эволюция требований к управленческому персоналу и развития ответственности. Рассмотрение практических вопросов развития персонала на примере конкретной организации ОАО «Белэлектромонтаж».
1. Актуальность управления персоналом
Современные предприятия вынуждены адаптироваться к ус-ловиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факто-рами выживания организации. Каждый из них связан с деятель-ностью сотрудников предприятия.
Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, иннова-ции; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприя-тия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость про-дукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.
Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изме-нениям внешней среды, но и к их скорости.
В этом случае организация должна представлять собой не зас-тывшую систему, а мобильный организм с единственным посто-янным фактором -- обновления и непрерывного развития.
Традиционная организация имеет ярко выраженную иерар-хию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это -- бюрократическая организация.
Организация нового тина ориентирована на управление про-цессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.
Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управле-ния:
Ш стратегический менеджмент персонала;
Ш индивидуальное планирование карьеры менеджера;
Ш техника кадрового регулирования;
Ш управление персоналом в экономически сложное время.
Решение перечисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориента-ция на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосоз-нание.
Дискуссии на ведущих предприятиях Беларуси о путях дости-жения успехов в новых условиях содержат принципиальные ас-пекты развития управления персоналом. Так, основными вопросами, обсуждения руководств предприятий и кадровых служб являются:
1. кто выполняет функции управления персоналом?
2. какой дол-жна быть структуризация этой деятельности?
3. Как обеспечить адекватные требованиям 2000 г. организаци-онные формы работы кадровых служб?
4. Каковы лучшие из них?
5. Что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, а также при подведении итогов работы?
6. Как обеспечить деловую активность персонала?
7. В каком направлении ориентировать профессиональную дея-тельность по управлению персоналом отдела кадров, функцио-нальных подразделений и линейных руководителей?
Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами концепции управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде все-го сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управлен-ческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления организаци-ей.
2. Система и последовательность развития персонала
Комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями, называется системой развития персонала данной организации. В основе этой системы находятся относящиеся к конкретным должностям и ра-бочим местам информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников. Скрытая, или косвенная, квалификация сотрудников увеличива-ется в процессе изучения задач на тех рабочих местах, которые они занимают.
К числу элементов системы развития персонала относятся: эле-менты развития кадрового потенциала (штатное расписание, рота-ция, профессиональная карьера, замещение должностей); элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации); информационные элементы (анализ рынка образо-вания, анализ предложения и спроса на образование внутри органи-зации, персонифицированная система данных о развитии кадров, ре-зультаты аттестации и оценки работы персонала).
Анализ элементов системы позволяет определить последова-тельность развития персонала. Зарубежный опыт выработал шесть этапов внедрения мероприятий по развитию персонала, каждый из которых требует ответа на конкретные вопросы.
1. Основополагающая кадровая политика
- Каких целей Вы хотите достичь?
- Есть ли необходимость в мероприятиях по развитию персо-нала?
- Каковы взаимосвязи кадровой политики с вопросами планиро-вания персонала (например, проблема преемственности)?
- Какое кадрово-политическое решение необходимо принять?
2. Сбор информации и необходимость в ней
- Какими знаниями сотрудники уже владеют?
- Как эти знания оцениваются и ценятся?
- Какие мероприятия по повышению квалификации уже прово-дились?
- Какие требования предъявляются к персоналу сегодня, завтра и в связи с намеченными планами?
- Каковы потребности в персонале управления?
- Насколько велика разница между требованиями к рабочим местам и реальной квалификацией персонала?
- Есть ли потребность в особых мероприятиях, связанных с флуктуациями персонала?
3. Мероприятия и инструменты
- Какие мероприятия и инструменты необходимо применять ис-ходя из возможностей предприятия?
- У каких мероприятий соотношение цены и качества наилуч-шее?
- Как осуществить выбор мероприятий с точки зрения структу-ры предприятия?
- Кто из сотрудников может провести или, по меньшей мере, под-держать проведение необходимых мероприятий?
- Как осуществить выбор фирм, предлагающих свои услуги по обучению, для участия в осуществлении мероприятий?
4. Организация как заказчик и исполнитель развития персонала
- Кто должен заниматься вопросами развития персонала?
- Отвечают ли руководители за рост своих подчиненных?
- Кто отвечает за организацию семинаров?
- Кто определяет даты проведения семинаров?
- Кто следит за порядком проведения семинаров?
5. Затраты и бюджет
- Существует ли в бюджете статья, направленная на развитие персонала? (Это ключевой вопрос в оценке результатов и эффек-тивности мероприятий.)
- Отвечает ли руководитель напрямую за расходование средств на эти цели?
6. Контроллинг
- Насколько глубоко повлияли проведенные мероприятия на развитие персонала?
- Насколько окупились проведенные инвестиции?
- Были ли внедрены полученные знания?
Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения, необходимых в будущем, кад-ровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от филосо-фии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей. В связи с этим цели развития персонала формируются ру-ководством предприятия. Одновременно они должны быть дости-жимыми с точки зрения сотрудника и приносить осязаемые ре-зультаты. Четкое определение задач, стоящих перед сотрудни-ком, является предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности повышать свой профессиональный уровень.
3. Эволюция требований к персоналу управления и развитие ответственности
3.1 Понятие требований.
Под требованиями к персоналу понимаются, прежде всего, деловые качества менеджера, а также те осо-бенности в работе, которые диктует конкретная должность. К ним относятся образование и его профиль, возраст, стаж управленчес-кой работы. Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления.
Например, у руководителя крупной организации отсутствует необходимость в знании новых технологий или измерительной техники. Для этого существует разветвленный аппарат управле-ния. Руководитель же организации меньших размеров нередко выполняет функции целого штаба.
Структура организации динамична, в ней происходит непре-рывный процесс изменения задач и требований. В таких услови-ях особое значение приобретают предпринимательские, комму-никационные и информационные способности персонала уп-равления.
Изменение структуры организации -- только один из многих факторов, приводящих к изменению задач, стоящих перед мене-джером, и требований к нему. Для установления перечня ка-честв, которыми должен обладать менеджер, необходимо точное знание управленческих и производственных задач, стоящих перед ним. Их структура определяет количество и уровень тре-бований, предъявляемых к менеджеру. Качества менеджера обусловлены функциями, которые он выполняет. Изменение за-дач влечет за собой изменение функций, что в свою очередь обусловливает изменение требований. Степень пригодности к выполнению функций оценивается по соответствию требова-ний должности и качеств кандидата на эту должность. Качества менеджера зависят от задач, производных от целей организации (рис.1).
Рис. 1 Взаимосвязь целей организации и требований к исполнителям
Шкала требований к персоналу управления имеет несколько разрядов. Например, пятибалльная шкала может выглядеть следу-ющим образом:
ограниченно соответствует требованиям;
существенно соответствует;
весьма соответствует;
полностью соответствует;
в высшей степени соответствует.
Оценка качеств менеджера может быть представлена в различ-ной форме, например в виде линейного профиля, или полярного профиля оценок, основанного на противоположных качествах, например: непостоянный -- ста-бильный, мягкий -- жесткий, подозрительный -- доверчивый, нуждающийся в защите -- независимый.
Полярный профиль оценок может включать и ряд других про-тивопоставлений вместе с их оценками в баллах. Такой профиль образуется при обобщении экспертных оценок.
Не существует требований, полное соответствие которым га-рантировало бы приход наиболее подходящего менеджера. Но профессиональный успех по определенным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению в интересах органи-зации и самого менеджера.
3.2 Эволюция требований к менеджеру.
Один из первых иссле-дователей качеств администраторов - французский ученый и предприниматель, владелец современных горно-обогатительных предприятий А. Фаиоль. В 20-е гг. он разработал систему требова-ний, которая известна как шкала Файоля (табл. 1). В ее основе - разделение знаний на три группы и различная значимость этих групп в зависимости от должности.
Таблица 1 Шкала Файоля
Должность
Знания
Итого
управленческие
технические
экономические
Рабочий
5
85
10
100
Мастер
15
60
25
100
С и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.