На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Характеристика мотивации персонала предприятия в современных условиях. Исследование системы мотивации на примере ОАО Татэлектромонтаж. Анализ кадровой политики предприятия. Зарубежный, отечественный опыт использования трудовых ресурсов на предприятии.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание
Введение
1 Теоретические аспекты мотивации персонала предприятия в современных условиях
1.1 Подходы к рассмотрению понятия «мотивация»
1.2 Факторы, влияющие на мотивацию
1.3 Показатели мотивации
2 Исследование системы мотивации на примере ОАО «Татэлектромонтаж».
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ кадровой политики предприятия
2.3 Анализ использования персонала ОАО «Татэлектромонтаж»
3 Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации
3.1 Зарубежный и отечественный опыт использования трудовых ресурсов на предприятии
3.2 Аттестация как форма оценки работы персонала
Заключение
Список использованных источников и литературы
Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуацией. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. В связи с этим, одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность использования человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы. Таким образом, актуальность данной темы обусловлена тем, что мотивация является важнейшим управленческим инструментом любой деятельности предприятия, который служит основой роста и процветания предприятия.
Цель дипломной работы - анализ и совершенствование существующей системы мотивации персонала предприятия в современных условиях.
Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:
- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала предприятия в современных условиях;
- проанализировать эффективность использования персонала предприятия;
- провести анализ кадровой политики предприятия ОАО «Татэлектромонтаж»;
- разработать рекомендации по повышению эффективности системы мотивации.
Объектом исследования является Казанский филиал открытого акционерного общества «Татэлектромонтаж» «Нижнекамское монтажное управление».
Предмет исследования - система мотивации персонала на ОАО «Татэлектромонтаж».
В работе был проведен системный, логический, комплексный и сравнительный анализы, использовались методы факторного анализа.
Практическая значимость дипломной работы заключается в выработке прикладных рекомендаций для анализируемой компании. Сформулированные и представленные предложения по повышению эффективности мотивации персонала могут быть использованы в практике деятельности предприятий.
В данной работе были использованы работы таких российских ученых и авторов как: Г.В. Савицкой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко, Т.Ю. Базарова, и др. Также был использован зарубежный опыт по использованию трудовых ресурсов на предприятии.
Источниками информации по предприятию являлись планы по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.
Структурно данная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников, приложения.
Во введении обоснована актуальность выбранной темы, четко определены цель, предмет, объект исследования и сформулированы конкретные задачи исследования, раскрывается практическая значимость и методы исследования используемые в данной дипломной работе. Здесь отражается степень изученности исследуемых вопросов, указывается объект и предмет исследования. Были поставлены конкретные задачи с последующим вынесением проблем и показ путей их решения.
В первой главе работы раскрываются теоретические аспекты использования трудовых ресурсов предприятия. На основе изученной литературы, публикаций в периодической печати, систематизации современных экономических исследований рассматривается причина возникновения проблем мотивации и аргументируется собственная точка зрения относительно понятий, проблем, определений. В частности, рассматриваются подходы к понятию «мотивация», факторы влияющие на мотивацию, показатели мотивации.
Во втором, практическом, разделе объектом исследования выступает фактическое состояние изучаемой проблемы на примере предприятия ОАО «Татэлектромонтаж». Раздел носит аналитический, прикладной характер, где отражены основные технико-экономические показатели, методы анализа производительности труда, обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, эффективность использования персонала предприятия. Прослеживается структура кадровой политики на предприятии ОАО «Татэлектромонтаж». Достаточно глубоко, целенаправленно анализируется действующая практика, выявляются закономерности и тенденции развития предприятия на основе использования собранных первичных документов.
Третий раздел является логическим завершением исследования, проведенного в первом и во втором разделах. В заключительной части дипломной работы обосновываются и подтверждаются экономическими расчетами основные направления по решению выявленных проблем.
В заключении подведены основные итоги и краткие выводы по разделам основной части дипломной работы, дана оценка полноты решения поставленных во введении задач, перспективы дальнейшего исследования проблемы мотивации.
1 Теоретические аспекты мотивации персонала предприятия в современных условиях

1.1 Подходы к рассмотрению понятия «мотивации»

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.
Люди - важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны.
Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличии от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.
Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего своей численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации [7, с.258].
Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.
Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Проблема мотивации и мотивов поведения - одна из стержневых в психологии [12, с.240].
В первую очередь, необходимо определить, для чего необходимо изучение мотивации. Д.Карнеги в своей книге “Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей” утверждает, что единственная возможность заставить человека сделать чего-либо - это сделать так, чтобы он сам захотел это сделать [11, с.97].
Литвинов выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.
Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:
- им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;
- однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;
- имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием.
Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха [13, с.125].
Изучение мотивации необходимо, так как это один из методов управления личностью, воздействия на ее потребности и желания.
Мотивация как психологическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, определяющих поведение. В другом - как совокупность мотивов. В третьем - как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. И так далее. Для однозначности восприятия понятия “мотивация” в данном тексте мы будем рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива (как основания поступка) [10, с.169].
Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являются косвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большого свободного времени и соответствующих духовных благ. В структуру мотива труда входят:
- потребность, которую хочет удовлетворить работник;
- благо, способное удовлетворить эту потребность;
- трудовое действие, необходимое для получения благ;
- цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Мотивы труда формируются, если:
- в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
- для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности [9, с.240].
В.Г.Асеев считает, что важной особенностью мотивации человека является двумодальное, положительно-отрицательное ее строение. При положительной мотивации у человека возникает побуждение к непосредственной реализации потребности. Отрицательная мотивация, напротив, выступает как самозапрет, тормозящий побуждения к реализации потребности [6, с.232].
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии:
- Возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.
- Осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.
- Определяется цель (направления) действия, т.е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.
- Реализация действия, т.е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.
- Получение вознаграждение за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получат то, что поможет удовлетворить потребность.
- Удовлетворение потребности.
Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна.
Под внешнеорганизованной мотивацией понимается воздействие на процесс мотивации субъекта А со стороны субъекта Б. Речь идет о влияние одного субъекта на мотивационный процесс другого субъекта, а не о формировании мотива посторонним человеком.
Нельзя извне в процессе воспитания формировать мотивы, на что уповают многие педагоги. Можно только способствовать этому процессу. Мотив - сложное психологическое образование, которое должен построить сам субъект. Следовательно, извне формируются не мотивы, а мотиваторы.
При внешнеорганизационной мотивации может происходить конкурентная борьба мотиваций двух взаимодействующих в процессе общения субъектов. Поэтому психология воздействия субъекта на субъект может привести как к согласию, так и к отказу первого выполнить просьбу, требование и т.п. Однако это не значит, что отказ человека выполнить просьбу или приказ не мотивирован. При отказе формируется мотив не действия, а поступка. Под мотивом следует понимать наличие комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом [4, с.112].
Необходимо рассмотреть две важные теории мотивации - теорию справедливости и теорию ожиданий.
Теория справедливости показывает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонным изменять свое поведение и деятельность.
Теория ожиданий предполагает, что ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи [17, с. 240].
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности работников предприятия [5, с.32].
Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Мотивацию можно рассматривать как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии: возникновение потребностей, поиск путей устранения потребности, определение направления действия, осуществление действия, получение вознаграждения за осуществление действия и устранение потребности.
1.2 Факторы, влияющие на мотивацию

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организации, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.
Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.
Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течении нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности организации.
В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.
В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации [29, с.14].
Таким образом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильным будет употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта и т.д.), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. В тоже время эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются.
Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата [15, с.249].
На мотивацию человека влияют многие факторы:
- вознаграждение;
- оценка;
- профессиональное развитие и перспективы профессионального роста;
- уровень общей культуры и т.д.
Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтому одной из главных задач способность не просто распознать истинный мотив каждого своего сотрудника, но и максимально удовлетворить его [24, с.244].
Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
При этом даже просто с экономической точки зрения люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать, что существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем вопрос: какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:
- иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;
- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать автономия (в установленных пределах).
- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
- приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы [25, с.97].
Как уже было сказано, мотивация - динамический процесс внутреннего психологического и физиологического управления поведением человека, включающий его инициацию, направление, организацию и поддержку.
Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
- высокая текучесть кадров, что подразумевает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником;
- высокая конфликтность, когда происходит столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, имений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия;
- низкий уровень исполнительской дисциплины, что в свою очередь, является результатом несправедливости в оплате труда и оценке заслуг сотрудников, сложной производственной и организационной структуры, низкого качества должностных инструкций и необоснованной системы отбора персонала;
- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, что ведет к снижению производительности и инициативности со стороны персонала и в конечном счете ухудшает показатели деятельности предприятия;
- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, следствием чего может стать уход сотрудника в конкурирующую организацию, предоставившую сотруднику возможности для самовыражения и реализации своих способностей;
- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, что, с одной стороны, является показателем низкого уровня качества менеджмента, а с другой стороны, способствует росту неэффективности и халатности на рабочем месте;
- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников и негативно влияющая на работоспособность и инициативность сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала, что является следствием недостаточного внимания к учебе и стажировке резерва и выявляет неэффективность работы кадровых служб предприятия.
Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели [19, с.322].
Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от:
- ценности вознаграждения (желательности);
- его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).
То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию.
Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится - “Стоит ли пытаться...”. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг замыкается. От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник [21, с.285].
Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.
В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует из каждого способа деятельности [38, с.43].
Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию [18, с. 82].
Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.
С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.
Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.
С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:
- Потребность в достижении цели. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
- Потребность в присоединении. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.
- Потребность во власти. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации.
C точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе 5-7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.
Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры.
Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось.
Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в разных должностях. На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно:
- Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение). На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства.
- Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое место можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором.
- Представление о значении задачи для организации. Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.
- Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего - не - говорение ” снижает чувство удовлетворенности.
- Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же самое можно выразить и другими словами: самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.
Данные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию работы.
Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте. Пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов: путешествия, хобби в рабочее время [22, с.144].
Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются следующие:
- Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.
- Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
- Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
- Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
- Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.
1.3 Показатели мотивации

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Вместе с тем в последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой мотивации, хотя оценка состояние дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.
В основе причин лежит кризис трудовой активности. Его суть - отчуждение труда. Кризис труда привел к тому, что деформированными стали конкретные варианты поведения людей в сфере производства. Позитивное поведение - повышение своего благосостояния и социального статуса посредством повышения уровня знаний и профессионализма в работе, добросовестного отношения к труду - оказалось часто неэффективным, что не приводило к желаемым результатам.
Между тем трудовая мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Это и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использование человеческого фактора в целом.
Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.
Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе потребности, интересы и стимулы субъектов труда [28 с.100].
В период экономического спада поведение многих предприятий определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому руководители предприятий вынуждены пересматривать систему мотиваций на основе установления динамических положительных обратных связей.
Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общественные интересы [33, c.45].
Причем действительность учета каждого из интересов легко определить с помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива. Скажем, соблюдение общественных интересов выражается в увеличении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т. д. Подобным образом можно определить и интересы отдельного коллектива (повышение производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объёме труда, инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями, современными технологическими навыками.
Проблема состоит во взаимоувязке этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы, основа которой - оптимальная модель оплаты труда. Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.
Концепция системы трудовой мотивации основанной на участии работников предприятия в его деятельности имеет несколько преимуществ.
Во-первых, система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и коллектива. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода на контрактную форму оплаты труда любого из работников предприятия.
Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных, подразделения либо предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты или недоплаты наиболее ценным из них работников.
В-третьих, система позволяет установить зависимость оплаты труда как от индивидуальных результатов, так и от результатов работы предприятия в целом.
Данная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Система предоставляет возможность задействовать все формы воздействия на персонал [26, с.85].
Система трудовой мотивации позволяет также по средствам установления общих целей увеличивать профессиональные, межличностные и психологические контакты коллектива с предприятием. О важности сплочения работников вокруг их общей цели говорил еще основоположник теории «человеческих отношений» Э. Мэйо. Ему же принадлежит сравнение коллектива со спортивной командой, т.е. гармонизация трудовых отношений с помощью оптимальных управленческих решений. Очевидно, что самым эффективным регулятором этих отношений мог бы стать механизм установления зависимости заработной платы каждого работника от экономических показателей, как подразделения, так и всего предприятия.
Проведённый теоретический анализ литературы, посвящённой проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов: состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками:
- общая трудовая пассивность;
- низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста;
- желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда.
Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда. Рассматривая вопросы эффективности мотивации, необходимо подробнее остановиться на видах мотивации: материальной и нематериальной. Основной элемент материальной мотивации - заработная плата.
Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника. Она является основным источником дохода работника.
Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции. На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы:
- стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника;
- квалификация, условия труда работника;
- рост производительности труда работника;
- конъюнктура на рынке труда - она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей;
- результаты хозяйственной деятельности предприятия - получение предприятием высокой прибыли дает возможность руководству выплачивать премии работникам, что позитивно сказывается на уровне зарплаты;
- кадровая политика предприятия - работа по повышению квалификации персонала, продвижение работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда [27, с.44].
Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы:
- основная заработная плата;
- дополнительная заработная плата;
- премии по итогам работы всего предприятия.
Способы мотивации должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников персонала. К нематериальной мотивации относятся:
- льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
- создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива;
- моральное поощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;
- благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами;
- рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования;
- благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель. Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия [32, с.62].
Систематизировав все вышеперечисленное, можно выделить следующие аспекты нематериальной мотивации и варианты их практического применения:
- Подчеркивание важной роли данного сотрудника (например, шеф здоровается с ним за руку, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Доверяйте своему чувству меры.
- Поощрение разного рода дипломами, призами, проведение профессиональных конкурсов, стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это интересно.
- Разделение власти. Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности и качество работы повышается.
- Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит фирме в целом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями.
- Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов -- психологов и специалистов по консалтингу.
В качестве измерителя и оценки эффективности мотивационного механизма используется методика расчета показателя «плотность мотивации»:
(1.1)
Pji =
где Рji - относительная плотность представленных j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей предприятия;
Ynji - фактическое число j-x мотивов, направленных на достижение i-x целей, единиц;
N - потенциально возможное число мотивов, способных содействовать в обеспечении целей предприятия [31, с.45].
Таким образом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом. Эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.
Подводя итоги первой главы, отметим, что мотивацию можно рассматривать как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии: возникновение потребностей, поиск путей устранения потребности, определение направления действия, осуществление действия, получение вознаграждения за осуществление действия и устранение потребности. Существуют две важные теории мотивации - теория справедливости и теория ожиданий.
Необходимо отметить, что реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом ряда условий. Эффективность использования отдельного работника зависит не только и не столько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от «прилежания», с которым эти функции выполняются.
2 Исследование системы мотивации на примере ОАО «Татэлектромонтаж»

2.1 Общая характеристика предприятия

На сегодняшний день ни одна стройка, масштабная она или малая, не обходится без электромонтажных работ. Со дня начала строительства г.Нижнекамска здесь появилась группа электромонтажников из Альметьевского монтажного управления. Однако Нижнекамск начал бурно развиваться и появилась необходимость создания своего управления.
5 апреля 1965 года по приказу треста «Татэлектромонтаж» Бугульминское монтажное управление переводится в Нижнекамск и получает название «Нижнекамское монтажное управление». Что характерно, принимать участие на вновь созданной ударной стройке, люди приезжали из разных концов страны. Все они приехали строить новый город, принимать участие в создании новых промышленных объектов. Так из года в год создавался коллектив Нижнекамского Монтажного Управления [41].
ОАО «Татэлектромонтаж» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами. Местонахождение общества (почтовый адрес) г.Нижнекамск, ул. Мира, 75. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством РФ, Уставом и локальными нормативными актами Общества [1] Основная сфера деятельности - электромонтажные работы на объектах добычи, транспортировки и хранения нефти, а также на объектах жилья и соцкультбыта в г.Нижнекамск. Акционерное общество открытого типа ОАО "Татэлектромонтаж" - крупнейшая электромонтажная организация, успешно работающая в Татарстане длительное время. Обладая высококвалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технических работников, вооруженный самыми прогрессивными и высокопроизводительными технологиями, коллектив ОАО выполняет в короткие сроки и с высоким качеством практически все виды электромонтажных и пусконаладочных работ:
- это комплексная электрификация промышленных предприятий, объектов нефтедобычи и нефтепереработки, объектов сельского хозяйства;
- это строительство воздушных и кабельных линий электропередачи и трансформаторных подстанций напряжением до 110кв;
- это монтаж электроосвещения в жилых домах, школах, детсадах, больницах и других гражданских сооружениях;
- это пусконаладочные испытания, ввод установок в эксплуатацию и сервисное обслуживание.
Имея в своем составе цех по производству электрооборудования и по производству светотехнической аппаратуры. Общество осуществляет изготовление и поставку вводно-распределительных устройств, ящиков и шкафов управления, щитков освещения, светильников, электроустановочных изделий, а также металлические опоры для различных видов воздушных линий напряжением до 110кв [14, с.5].
Управление выполняло работы на Нижнекамском нефтехимическом комбинате, объектах стройиндустрии, были построены трамвайная линия Нижнекамска, воздушная линия Чистополь - Алексеевск протяженностью более 38 км. Традиционными заказчиками являются: "Нижнекамскшина", "Нижнекамский нефтехимический завод", Нижнекамский Нефтеперерабатывающий Завод .
Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности не запрещенные законом [41].
Организационная структура предприятия состоит из: высший орган управления является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы: определение основных направлений деятельности Общества, принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях [3].
Сегодня оно является самым крупным подразделением ОАО «Татэлектромонтаж» как по количеству работников, так и по объему выполняемых работ. Управление среди строительных организаций города занимает достойное место и из года в год выполняет производственные задания. Среди работников немало заслуженно удостоенных правительственными наградами, они десятилетиями работают на данном предприятии вносят наиболее весомый вклад в деятельность управления.
В 1982 году начальником управления назначают Махмута Мингалимовича Гатина, с каждым годом управление успешно справляется с производственным заданием. Главным условием достижения положительных показателей считается заслуга ИТР, которые трудятся дружно, технически грамотно решают производственные вопросы; результат умелой работы группы подготовки производства; своевременное комплектование электромонтажными материалами и наличие соответствующей материально-технической базы управления; современное решение социально-бытовых вопросов и организация досуга работников.
В управлении ежегодно внедряется не менее 10 рационализаторских предложений с экономическим эффектом более 500 тысяч рублей, рентабельность составляет 8-10%.
Предприятие состоит из 6 участков, в среднем на каждом участке работает 40-50 специалистов разной квалификации и разрядов. Предприятие «Татэлектромонтаж» с большой численностью работников имеет кадровую службу. Кадровая политика основана на высоком профессионализме работников, чувстве их корпоративной ответственности, активной жизненной позиции и направлена на осуществление целей и задач, стоящих перед обществом [7, с.8].
Рассматривая трудовой коллектив предприятия можно выделить группы работников, которые образуют структуру трудовых ресурсов. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура трудовых ресурсов отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее [30, с.26].
В составе кадров предприятия выделяется группа промышленно-производственного персонала и группа работников, занятых в организациях непромышленного характера.
Весь промышленно-производственный персонал (ППП) по характеру выполняемых функций подразделяется на следующие категории: рабочие, инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, пожарная и сторожевая охрана.
К категории рабочих относятся основные производственные рабочие (электрики, монтажники, прессовщики, наладчики, замерщики), непосредственно участвующие в технологическом процессе переработки предметов труда в готовые изделия; вспомогательные рабочие -- это ремонтные рабочие, транспортные рабочие и т.д.; рабочие, занятые подготовкой вспомогательных материалов для основного производства и другие. Эта категория данного предприятия составляет около 80 %. Организационная структура управления предприятия представлена в Приложении А.
Категория ИТР -- лица, осуществляющие техническое, производственное и экономическое руководство производственно-хозяйственной деятельностью (технолог, начальник смены, мастер и т. д.).
К категории служащих относятся лица, занимающие учетные, канцелярские, некоторые административно-хозяйственные должности (экономист, бухгалтер, секретарь-машинистка и т. д.).
Непромышленный персонал -- работники, обслуживающие жилые дома, амбулатории, детские сады, клубы, подсобные хозяйства, принадлежащие промышленным предприятиям. Их функции не относятся к промышленной деятельности.
Рабочие в зависимости от участия в том или ином производственном процессе, вида и сложности выполняемых работ подразделяются по профессиям, специальностям и уровню квалификации.
Профессия характеризует определенный вид работы в одной или нескольких отраслях производства, требующий особого комплекса знаний и практических навыков для ее выполнения, приобретенных в результате специальной подготовки, опыта работы.
Под квалификацией рабочей силы следует понимать способность выполнять работу определенной сложности в рамках той или иной профессии в соответствии с определенным уровнем общеобразовательной и специальной подготовки. Профессиональная подготовка осуществляется в целях получения рабочей профессии и специальности и предусматривает разные уровни подготовки [21, с.288].
Начальная подготовка проводится в ПТУ и технических лицеях. Продолжительность обучения 2-3 года. Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (электриков, монтажников, сварщиков и др.). Продолжительность обучения от 2 до 5 лет в зависимости от базового общего образования. Готовят специалистов в техникумах, училищах, колледжах, институтах.
В 46 училищу готовят специалистов для производственных отраслей, которые проходят производственную практику на данном предприятии, а в последствии трудоустраиваются на ОАО «Татэлектромонтаж», в будущем много молодых работников идут повышать свой уровень знаний в высшие учебные заведения по своей специальности.
На предприятии происходит регулярное повышение квалификации, проводятся различные курсы, которые проводятся как в г. Нижнекамске, так и в г. Казани. В 5 лет один раз проводятся аттестация всех специалистов и работников предприятия с последующей выдачей документов о разрешении работать как на крупных предприятиях так и малых, таких как « Нижнекамский Шинный Завод», «Нижнекамскнефтехим», « Нефтеперерабатывающий Завод», «Татарстанский Нефтеперерабатывающий Комплекс».
2.2 Анализ кадровой политики предприятия

Целью кадровой политики является формирование единого коллектива для сохранения и приумножения позиций в условиях рыночной экономики, получения прибыли и ее эффективное использование в интересах Общества. Задачами кадровой политики являются сохранение основного кадрового потенциала и пополнение его новыми квалифицированными кадрами, предоставление необходимых условий труда, мотивация персонала, обеспечение профессиональной подготовки и содействие личному росту каждого сотрудника.
Цель и задачи кадровой политики реализуются путем:
- постоянного анализа потребности в кадрах в зависимости от количества производимой работы, применяемых технологий, динамики рабочих мест;
- привлечения, отбора, оценки и расстановки необходимых кадров;
- планирования служебного роста, аттестации и формирования кадрового резерва;
- обеспечения систематического обучения и повышения квалификации кадров для выявления и полной реализации способностей каждого;
- стимулирования личной инициативы, самостоятельных решений и ответственности, карьерного роста, поощрения и поддержки активности сотрудников, их идей и новых проектов;
- информированности работников о целях, задачах и перспективах развития предприятия;
- постоянного расширения делегирования полномочий на всех уровнях управления;
- обеспечения наилучших условий для постоянного повышения производительности труда при безусловном выполнении действующего трудового законодательства;
- обеспечения строгого соблюдения трудовой и производственной дисциплины, проведения работы, направленной на ее укрепление, устранение потерь рабочего времени;
- непрерывного улучшения и повышения результативности управления персоналом в рамках системы качества;
- формирования и постоянного расширения пакета социальных мероприятий для сотрудников компании.
Каждый работник, от директора до водителя, в пределах своей компетенции, полномочий, ответственности, отвечает за реализацию кадровой политики предприятия.
Кадровая политика - это свод правил и принципов конкретной фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации ее миссии. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структурой организации. Планирование кадрового спроса рассмотрено в виде схемы на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Планирование кадрового спроса
Планирование качественного спроса ставит целью определение необходимого потенциала профессионально-квалифицированной структуры кадров. При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадрового потенциала во времени.
Планирование качественного спроса ставит целью определение необходимого потенциала профессионально-квалифицированной структуры кадров. При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадрового потенциала во времени [15, с.345].
Кадровая политика рассчитана на длительную перспективу развития и совершенствования персонала. Воплощение данной политики позволит удовлетворить потребности работников фирмы в самореализации и обеспечит развитие предприятия в целом. Основными принципами кадровой политики остаются вопросы повышения квалификации, создание нормальных условий труда для закрепления кадров, повышение уровня оплаты труда.
В вопросах управления производством основными принципами являются:
- сохранение единой цепочки технологической зависимости в масштабе всего производства;
- формирование новых действенных механизмов, позволяющих повысить ответственность работников за конечные результаты работы.
Представляется целесообразным рассмотреть данные по динамике среднесписочной численности работников в период с 2007 по 2009 гг. и в том числе количество человек принятых на предприятие. Представим их в виде диаграммы на рисунке 2.2 и 2.3.
Просматривая данные по численности работающих и принятых в течении трех лет на предприятие ОАО «Татэлектромонтаж» можно сделать вывод, что происходит значительное изменение численности работников на предприятии за 2009 г. составила - 320 человек, в 2008 г.- 262 человек, в 2007 г. - 233человека, на рисунке 2.3 показано сколько человек из них принято в 2009 г - 144 человека, в 2008 году - 143 человека, 2007 году - 102 человека.
Основную массу работающих составляют ИТР (инженерно-технические работники) - 36 человека, 24 человек - водителей, рабочих - 260 человек. За 2008 год ИТР - 38 человек, водителей - 19 человек, водителей - 21человек, рабочих - 174 человека (по данным 2009 года).
Данные диаграмм показанные на рисунках 2.2 и 2.3 демонстрируют тенденцию роста работников предприятия, что говорит о расширении предприятия, внедрение в производство информационных систем, автоматизации рабочих мест диктует необходимость постоянного обновления и омолаживания персонала.
Необходимо отметить такой положительный момент, как неуклонное снижение коэффициента текучести кадров. На рисунке 2.4 показана тенденция текучести кадров за 2007-2009 гг.
Данные представленные на диаграмме наглядно демонстрируют неустойчивую динамику показателей текучести кадров, за 2009 год, видим резкое снижение процента текучести, это в свою очередь, свидетельствует о эффективности работы кадровой службы предприятия.
Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов. В 2008 году коэффициент увеличился на 15% по сравнению с 2007 годом. В 2009 году коэффициент текучести кадров уменьшился по сравнению с 2007 годом на 12%, а по сравнению с 2008 годом на 27%.
В ОАО «Татэлектромонтаж» прослеживается линейная связь управления между подчиненными и администрацией организации. Управление персоналом осуществляется непосредственно генеральным директором, начальниками отделов и главным бухгалтером [7, с.5].
Общая численность руководителей на предприятии постепенно увеличивается, а количество женщин-руководителей остается неизменным. Удельный вес руководителей и специалистов примерно равен и составляет 7,00 и 7,98% соответственно.
Ежегодно повышается общеобразовательный уровень работников. Количество работников с высшим образованием с каждым годом увеличивается, но со средне-профессиональным образованием преобладает по сравнению с высшим и техническим образованием.
Как уже говорилось выше, в организации постоянно ведется работа по повышению квалификационного уровня работников и стремлении занять руководящие посты, а также является признаком наличия отлаженной системы переподготовки кадров на предприятии. Отметим высокий процент (98%) начальников с высшим образованием, при приеме на работу этот аргумент имеет одно из важных мест. Кроме того, количество рабочих, переведенных с повышением разряда из числа прошедших обучение в учебном центре, существенно увеличилось, с 103 человек в 2007 г. до 248 человек в 2008. г.
Увеличение категории работников предпенсионного и пенсионного возраста с одной стороны говорит о наличии большого опыта в работе, с другой стороны, это может сказаться негативно на работе предприятия, так как эти категории часто не адаптированы к рыночным условиям. За весь период наблюдается незначительное уменьшение численности данной возрастной категории: группы от 45 до 50 лет - на 32 человека, и от 50 до 55 лет - на 39 человек.
В ОАО «Татэлектромонтаж» трудятся работники более 15 профессий. Такое многообразие профессий вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда. Для того, чтобы стимулировать эффективность деятельности и развитие трудового потенциала каждого работника внедрена ранговая система оплаты труда, а также разработаны индивидуальные доплаты работникам.
В соответствии с Коллективным договором между работниками и администрацией ОАО «Татэлектромонтаж», работникам производятся выплаты, которые включаются в фонд оплаты труда для их социальной защиты, социальной привлекательности предприятия и снятия социальной напряженности между отдельными группами работников.
Для минимизации налогов предприятие использует различные варианты снижения выплат во внебюджетные фонды. Поэтому размеры начислений по ФОТ (Фонду оплаты труда) составляют по 2007 г. 6340,1 млн. руб., в 2008 г. 7387,4 млн. руб., в 2009 г. 7173,0 млн.руб. Наглядные изменения в размерах начисления по Фонду оплаты труда представим на рисунке 2.5.
Из них на рабочих выделено 2007 год - 4540,3 млн.руб. (в месяц 23,280 тыс.руб.), 2008 год -5298,5 млн.руб. (23,650 тыс.руб.), 2009 год - 4942,2 млн.руб. (17,400 тыс.руб.). Средняя заработная плата рабочего за 2009 год составила 17,400 руб., т.е. уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 6250 руб. или в процентном соотношении на 27%,снижение заработной платы прослеживается и в сравнении с 2007 годом на 5880 тыс.руб. на 370 руб. или в процентном соотношении на 2% к уровню 2007 года по 2008 года. Уровень минимальной оплаты труда на предприятии на 01.01.2009 г. достиг 7332 руб., что на 16% выше, чем на 01.01.2007 г, но по сравнению с 2008 году резко уменьшилось.
Основная часть расходов по социальной защите работников - это обязательные взносы в государственные социальные фонды, уплачиваемые в составе единого социального налога, и взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве.
Предоставляемые работникам предприятия меры социальной защиты оговорены в ежегодно заключаемом коллективном договоре. В него включены доплаты за медицинское обслуживание, предоставление бесплатных путевок на санаторно-курортное лечение, оказание материальной помощи, предоставление гарантий и компенсаций отдельным категориям работников. В 2009 году 91 человек пользовались установленными гарантиями и компенсациями.
Вся политика руководства ОАО «Татэлектромонтаж» направлена на возможно более полное удовлетворение жизненно важных интересов работников, сохранение их здоровья, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда.
Среднегодовая стоимость имущества по 2007 г. составила 9974037 руб., в 2008 г.17371659 руб., в 2009 г. 34301467 руб. Это связано, прежде всего, с увеличением штата работающих. Рассмотрим рисунок 2.6, где наглядно представлена среднегодовая стоимость имущества.
Уволено в 2009 году - 86 человек, в 2008 году - 104 в 2007 году - 90. На рисунке 2.7 представлена динамика изменения числа уволенных работников.
Увольнение в большинстве случаев происходит по собственному желанию, как правило, это уход на пенсию, переезд в другой город, появление более высокооплачиваемой работы, за нарушение трудовой дисциплины. На предприятии существует четкая, отлаженная система управления трудовой дисциплиной.
В частности, ведется определенная работа по улучшению состояния трудовой дисциплины. На предприятии в этом направлении работает комиссия, которая проводит собрания. Ведется строгий учет всех нарушителей трудовой дисциплины.
Ежемесячно в отдел кадров подаются сведения по подразделениям о нарушителях трудовой дисциплины, ежедневно поступают сведения о задержанных на проходных в состоянии алкогольного опьянения. Все нарушения фиксируются в журналах учета и вносятся в ЭВМ. Запрашиваются материалы о наложении дисциплинарного взыскания. По каждому нарушению издается приказ генерального директора о наложении дисциплинарного взыскания (выговор, строгий выговор; сокращение дополнительного отпуска на число дней прогула, при этом продолжительность отпуска не может быть менее 24 рабочих дней; увольнение).
Работает комиссия по борьбе с пьянством и алкоголизмом, куда приглашаются нарушители трудовой дисциплины, задержанные в состоянии алкогольного опьянения. Решением комиссии на каждого налагается штраф, что в полной мере соответствует трудовому законодательству
Как и на любом другом предприятии в ОАО «Татэлектромонтаж» практикуются переводы в внутри предприятия, при изменении должности пишет заявление, визируя его начальником участка, начальником ООТиЗ, директором предприятия. Заявление о переводе подписывает начальник отдела кадров.
Специалист по кадрам группы по оформлению переводов выдает работнику приказ о переводе на другую работу (типовую межведомственную форму № Т-5 на основании заявления, служебной записки. В данной форме (№ Т-5) работник собирает визы: начальника участка, начальника нового участка, проходит в поликлинике медицинский осмотр, получает заключение медицинских работников.
Начальник по техники безопасности проводит с работником инструктаж по безопасности, противопожарному минимуму.
Работник собирает справку о несданных имущественно-материальных и других ценностях.
При полном оформлении приказа о переводе на другую работу работник сдает этот приказ в отдел кадров (группа оформления переводов), где присваивается номер приказа в журнале регистрации переводов. На руки работнику выдается выписка из приказа - для бухгалтера расчетной группы.
На сновании приказа о переводе на другую работу вносится запись в трудовую книжку работника. Данные свидетельствуют о том, что в 2008 году резко возросло количество оформленных переводов внутри предприятия по сравнению с 2007 годом. Данное увеличение, обусловлено желанием работников приобрести лучшие условия труда и недостатком мотивационных стимулов на прежнем рабочем месте.
Количество случаев выдвижения из числа рабочих на должности руководителей и специалистов в 2009 году существенно возросло (в 0,5 раза) по сравнению с двумя предшествующими годами.
Итак, показатели обеспеченности предприятия ещё не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выполняемой работы. Выполняемость работы зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.
2.3Анализ использования персонала ОАО «Татэлектромонтаж»

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства, себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Основные задачи анализа:
- выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия;
- изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персонала по количественным и качественным параметрам;
- оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использование персонала на предприятии;
Интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагает максимальное развитие хозяйственной инициативы трудового коллектива предприятия. На современном этапе развития экономики необходимо, прежде всего, выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с прошлым периодом.
Проведем анализ использования трудовых ресурсов предприятия ОАО «Татэлектромонтаж» для выявления всех отрицательных и положительных факторов влияющих на мотивацию работников предприятия.
В анализе большое внимание необходимо уделить изучению обеспеченности предприятия рабочими кадрами по профессиональному и квалификационному составу данных оперативно-техническог и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.