На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Пути совершенствования организационной структуры предприятия. Применение социально-психологических методов в управлении персоналом. Роль повышения квалификации специалистов в соответствии с изменениями во внешней среде и развитием рыночных отношений.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 12.06.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ
кафедра менеджмента
РЕФЕРАТ
на тему:
«ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТКУП «УНИВЕРМАГ БЕЛАРУСЬ»»
Минск, 2009
Совершенствование организационной структуры управления предприятия

Характер разделения труда внутри организации и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия.
Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функциями.
Построение эффективной организации осуществляется с учетом следующих требований:
1. Организационная структура должна отражать содержание деятельности организации: цели, стратегию, принципы, функции, методы, этапы и стадии принятия и реализации решений, учитывать особенности внутренней и внешней среды. Это достигается за счет проведения периодических реорганизаций действующих структур. Небольшие изменения в организационную структуру вносятся ежегодно, в соответствии с вновь принятыми планами.
2. Организационная структура должна обеспечивать быструю адаптацию организации к изменяющимся условиям и требованиям потребительского рынка.
3. В организационную структуру целесообразно закладывать механизмы, блокирующие разрастание административных функций.
Соблюдение перечисленных требований делает структуру конкретной организации уникальным продуктом, обеспечивающим эффективность её работы в определенных условиях.
Наибольшее распространение в торговле получила линейно-функциональная структура управления. В линейно-функциональной структуре управления линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные - специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи.
Для оценки состояния организационной структуры можно использовать ряд показателей.
Таблица 1 Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия торговли
Характеристика структуры
Показатели
Элементы структуры и их соотношение
1. Количество уровней управления.
2. Количество структурных подразделений на каждом уровне.
3. Количество структурных единиц.
4. Соотношение численности персонала каждого уровня.
5. Соотношение численности персоналии линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений организации.
Информационное обеспечение
Объем информации, используемой для принятия решения.
Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно.
Распределение прав и ответственности
Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры.
Взаимосвязь элементов структуры
1.Количество межфункциональных и целевых групп.
2. Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений.
3. Количество связей между структурными подразделениями.
4. Количество связей, выполняющих функции согласования.
Уровень мобильности структуры
1. Количество изменений организационной структуры, осуществляемых за год.
2. Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5 лет.
3. Количество нововведений, внедряемых в организации за определенный период времени
Уровень специализации управленческого персонала
1.Количество специализированных функций, реализуемых на каждом уровне.
2. Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением.
3. Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач), не свойственных его специализации
Для принятия и реализации управленческих решений в ТКУП «Универмаг Беларусь» создана линейно-функциональная структура управления, которая состоит:
- административно-управленческий персонал;
- специалисты и служащие;
- торгово-оперативный персонал;
- вспомогательный персонал.
Организационная структура предприятия разработана с учетом численного и квалифицированного состава работников, а также характера выполняемых работ. В положениях о структурных подразделениях закреплены основные функции, задачи, права и ответственность и другие.
Проведем оценку состояния организационной структуры ТКУП «Универмаг Беларусь».
Таблица 2 Оценка эффективности организационной структуры ТКУП «Универмаг Беларусь» по перечню показателей
Количество уровней управления
Количе
ство структурных подразделений
Количество структурных единиц
Численность персонала
Руководители
В т.ч. в подчинении
Директор
1
9
-
-
Первый заместитель директора
2
7
55
1
854,5
Помощник директора
-
-
-
1
Секретарь
-
-
-
1
-
Отдел организаации
1
2
3
1
18,5
Ведущий юрисконсульт
-
1
1
Ведущий специалист по гражданской обороне
-
1
-
Инженер по охране труда
-
1
-
Экономический отдел
-
-
-
1
3
Главный бухгалтер
1
5
-
1
37,5
Заместитель директора по строительству
2
4
6
1
126,5
Заместитель директора по продовольственным товарам
2
4
6
1
175
Заместитель директора по идеологической работе и кадрам
1
3
1
10,5
ИТОГО
12
1210
Преимуществом организационной структуры управления ТКУП «Универмаг Беларусь» является универсальность, высокое качество решений и исполнительская дисциплина, мобильность использования ресурсов. Недостаток- громоздкость, низкие адаптационные возможности. Можно отметить громоздкость управления в структуре управления:
первому заместителю директора подчиняется 7 структурных подразделений и 55 структурных единиц;
главному бухгалтеру - 5 структурных подразделений;
заместителю директора по строительству - 4 структурных подразделения и 6 структурных единиц.
Следовательно, для повышения эффективности организационной структуры управления ТКУП «Универмаг Беларусь», создания ей гибкости, динамичности и экономичности, а также для соответствия современным требованиям рыночной экономики, адаптации к новым изменениям макроэкономической ситуации в Республике Беларусь (девальвации белорусского рубля) и в период изменения внешней среды (мирового экономического кризиса) целесообразно внести в неё некоторые изменения.
В период девальвации белорусского рубля исходя из аналитических данных объема реализации наблюдался резкий рост покупательского спроса на сложно-технические товары, ювелирные и меховые изделия, особенно в начале января 2009 года. Например, рост объема реализации товаров (в количественном измерении) за первую декаду января месяца по сравнению с аналогичным периодом прошлого 2008 года составил:
по сложно-техническим товарам - 623,3 %
ювелирным изделиям - 199,0 % .
Кроме того, следует отметить рост покупательского спроса на телевизоры и пылесосы «ОАО «Горизонт», ОАО «Витязь», холодильники и стиральные машины ОАО «Атлант», газовые и электроплиты отечественных производителей. Со второй половины января 2009 года наметился спад покупательской активности.
Для упразднения управленческой структуры можно привести изменения в структуре коммерческого службы, создать новую структуру - службу торгового маркетинга, исключив количество структурных подразделений, которые находятся в подчинении первого заместителя директора.
Количественный состав коммерческого отдела составит 30 чел. и уменьшится на 24 чел.
Указанная структура является новым принципом построения организационной структуры и напоминает дивизиональную структуру, в которой предусматривается деление на организационные единицы (отделения).
Сегодня это популярный шаг, направленный на повышение конкурентоспособности компании и увеличения прибыли. Под торговым маркетингом следует понимать функцию менеджмента, управляющую процессом совершения покупки. Необходимость целенаправленного управления покупками объясняется ростом конкуренции и возможностью влияния на покупателя.
Основная задача маркетинга - обеспечение соответствия потребностей покупателя и возможностей продавца с целью получения последним прибыли. Однако статическое фиксирование полученных в процессе маркетинговых исследований данных приводит к невозможности оперативно реагировать на различные изменения, происходящие вне и внутри самого объекта бизнеса. Следовательно, полученными в ходе исследования параметрами, характеризующими процесс предпринимательства, необходимо управлять с целью достижения ими оптимальных величин и состояний.
При этом маркетинг системы мероприятий по управлению бизнес-процессами охватывает все сферы деятельности компании - производственной/коммерческой единицы. Цель каждого мероприятия - достижение удовлетворенности спроса потребителей, которые в конечном итоге и определяют успешность бизнеса. Таким образом, рационально спланированное и организованное маркетинговое управление в производственной/ коммерческой единице обеспечивает достижение прибыльности на каждом этапе бизнес-процесса.
Маркетинговое управление необходимо для каждого вида бизнес-деятельности. Но наиболее мобильной рыночной структурой является розничная торговля, которая позволяет настраивать торговый процесс в соответствии с изменяющимися требованиями потребителя, изменениями окружающей среды и т. д.
Торговый процесс представляет собой сложную многоуровневую систему. На каждом его этапе маркетинг решает определенные задачи, соответствующие специфике отдельно взятой производственной/коммерческой единицы. Приведем основные задачи маркетингового управления, своевременное решение которых позволяет любой бизнес-структуре прибыльно функционировать, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей.
Приведем основные факторы эффективной торговли, а также задачи, решаемые в процессе маркетингового управления.
Месторасположение магазина
Задачи:
? выбор предпочтительного месторасположения магазина с точки зрения потенциальных потребителей и возможностей фирмы;
? анализ потоков транспорта и пешеходов;
? анализ покупательской способности населения, проживающего или работающего в ближайших к магазину районах;
? анализ конкурентов, торговые точки которых находятся вблизи магазина;
? оценка потенциального радиуса охвата
? оценка удобства подъезда к магазину, наличие парковки, остановок общественного транспорта.
Товарная политика (представленные группы и подгруппы товаров; стратегия по изменению товарной политики; особенности различных товарных групп; характеристика спроса на различные товарные группы; единообразие товарной политики во всех магазинах сети; взаимоотношения с поставщиками; наличие наиболее популярных моделей, эксклюзивных прав, товарных групп, отличающихся от ассортимента конкурентов; товарные запасы; неликвидный товар, методы его ликвидации).
Задачи:
? анализ уровня спроса на предлагаемый товар в целом и по группам товаров;
? анализ предпочтений и мотиваций покупателей;
? разработка товарной и ассортиментной политики;
? анализ степени удовлетворенности покупателей предлагаемым ассортиментом;
? разработка новых товарных групп;
? маркетинговое описание особенностей и привлекательности различных групп товаров, ассортиментных групп;
? анализ эффективности ассортимента и выработка рекомендаций по его оптимизации.
Ценовая политика (отличие общего уровня цен от среднерыночного, обоснование такого отличия; частота изменения цен; наличие дорогих/дешевых товаров; частота, виды и размеры скидок, особенности проведения различных распродаж со скидками; наличие дисконтных карт; связь с магазином сети).
Задачи:
? анализ цен на рынке соответствующего товара;
? анализ системы ценообразования на фирме;
? разработка рекомендаций по установлению конкурентоспособной цены;
? разработка системы скидок и бонусов;
? организация распродаж и акций со скидками.
Дополнительные услуги (гарантийное обслуживание, доставка, установка; наличие хорошо отлаженной справочно-консультационной службы; удобство расчетов для покупателя (кредитные карты, обмен валют и т. д.); услуги по сдаче товара во временное пользование; обмен устаревшего товара клиента на новый; ведение ежемесячных счетов клиентов; индивидуальное обслуживание; демонстрация товара; бесплатная упаковка товаров; дополнительные гарантии; работа с постоянными клиентами).
Задачи:
? анализ спроса на дополнительные услуги;
? разработка перечня сервисных услуг;
? выявление неудовлетворенного спроса на дополнительные услуги.
Продвижение товаров (имидж фирмы, стратегия и основная рекламная концепция фирмы, постоянная реклама (вывески, щиты, указатели), реклама в прессе, на ТВ, радио, адресная реклама, прочие виды рекламы; рекламные акции: описание и особенности, совместная реклама с поставщиками, партнерами, участие в выставках, ярмарках, распродажи, рекламные затраты, бюджет, эффективность рекламы, методы ее оценки, направленность рекламы).
Задачи:
? формирование маркетинговой концепции фирмы;
? разработка фирменного стиля и имиджа фирмы;
? разработка программы продвижения товаров/услуг;
? разработка рекламной кампании;
? анализ эффективности рекламы;
? анализ особенностей воздействия различных рекламных мероприятий на потребителей.
Обеспечение конкурентоспособности (показатель конкурентоспособности, который учитывается в процессе организации торговли, методы конкурентной борьбы, преимущества перед конкурентами, слабые места по сравнению с ними).
Задачи:
? анализ цен конкурентов;
? анализ товарной политики конкурентов;
? анализ ценовой политики конкурентов;
? анализ стратегии развития конкурентов;
? анализ дополнительных видов деятельности конкурентов;
? анализ работы конкурентов с поставщиками;
? анализ рекламы конкурентов;
? анализ степени автоматизации управления у конкурентов;
? разработка мероприятий по внесению изменений в торговый процесс
в соответствии с полученной информацией о конкурентах.
Кроме того, предлагается упразднить структуру управления подразделений, которые находятся в подчинении главного бухгалтера. На сегодняшний день в подчинении главного бухгалтера находятся пять структурных подразделений с количественным составом 37,5 чел. Указанная структура с течением времени не изменялась в связи с недостаточной автоматизированной информационной системой бухгалтерского учета. В бизнес-плане универмага на 2009 год запланировано внедрить программу «1С«, которая позволит упразднить структуру управления бухгалтерии и рационально использовать трудовые ресурсы. В результате вместо пяти подразделений в централизованной бухгалтерии предлагается создать 4 подразделения: отдел финансово-расчетных операций и оформления товаров в кредит, отдел по учету товаров и тары, отдел расчетов с рабочими и служащими, контрольно-инвентаризационный сектор с количественным составом 25 чел. (уменьшение на 12,5 чел.
Для обеспечения роста производительности труда целесообразно осуществлять укрупнение секций и создание салонов. Предлагается создание салона «Товары для дома» с объединением секций № 22 « Обои, зеркала», № 24 «Тюлегардинные изделия», № 25 «Ткани», № 27 «Ковры и ковровые изделия» (77 чел.). Указанное направление сократит количество расчетных узлов, уменьшит численность работников торгового зала на 20 чел. и повысит производительность труда на 26 %.
Таким образом, изменение организационной структуры предприятия будет достигаться за счет создания современных программных продуктов, что позволит решать задачи по управлению предприятием. На основе единого банка данных будет формироваться информационно-управляющая система, включающая в себя ряд информационных подсистем, обеспечивающих принятие решений в конкретной области управленческой деятельности. К наиболее важным из них относятся:
- управление маркетинговыми исследованиями;
- управлением закупками и продажами;
- управление товародвижением, товарными запасами;
- управление ассортиментом и качеством товаров;
- управление ценообразованием;
- управление персоналом;
- учет и управление финансами;
- управление материально-техническим снабжением.
Следовательно, в результате использования современных информационных технологий, совершенствования организационной структуры управления , уменьшится численность предприятия на 56,5 чел или на 4,6 % (56,5 х1222/100) и соответственно повысится производительность труда на 25% . Экономический эффект от проведенных мероприятий составит 920 млн. руб. в год, что повысит результативность предприятия.
Повышение эффективности управления персоналом
В настоящее время типичная ситуация в сфере управления персоналом на ряде предприятий Республики Беларусь можно охарактеризовать следующими признаками:
1. Решение проблем персонала по остаточному принципу, когда кадровая работа не является важнейшим приоритетом для руководителя. Такой руководитель считает, что задача персонала - обеспечивать решение более важных, по его мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.
2. Недостаточная идентификация работника с организацией, с выполняемой работой. Это порождает феномен «внутреннего увольнения», когда человек, не меняя места работы пли сферы деятельности, становится пессимистом, не заинтересованным в производительном труде.
3. Высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций; множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений, вводятся стандартные формы составления планов и отчётов о проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.
4. Наличие высокой степени бюрократизации в управлении людьми, что создает недоверие между руководством и исполнителями, снижает уровень творчества. Все чаще возникаем вопрос: «Руководитель работает с людьми или только с информацией о людях?» Действительные знания о сотрудниках заменяются их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем управления персоналом, которые позволяют иметь и в любой удобный момент получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое для успешного управления персоналом. Однако это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно адекватно создать образ человека.
5. Недостаточная мотивация людей на достижение целей opганизации. Это порождает эгоизм и эгоцентризм в их поведении, что ведет к снижению эффективности коллективного труда.
6. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников. Например, низкая дисциплина персонала может быть следствием недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата.
Причиной перечисленных недостатков зачастую являются не ограниченные способности работников, а сигнал отсутствия в организациях целостной и продуманной системы управления персоналом, построенной на новой качественной основе.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Определим шаги необходимые для роста производительности труда.
Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе ТКУП «Универмаг Беларусь». Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может вызвать отрицательные эмоции.
Оценка результатов деятельности ТКУП «Универмаг Беларусь». Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Определим роль социально-психологических методов в управлении работником.
По направлению воздействия социально-психологические методы управления делятся на две взаимосвязанные группы: методы и приемы воздействия, направленные непосредственно на конкретного работника с учетом его индивидуально-личностных характеристик, и методы управления группой или коллективом предприятия, представляющим собой единый социальный организм. По способам воздействия различают:
? методы, учитывающие психологию поведения личности;
? методы формирования социального взаимодействия нутрии коллектива;
? методы формирования социальных факторов труда, обеспечения условий труда, быта и отдыха работников.
Эффективное управленческое воздействие менеджера предусматривает принятие решений на основе анализа личностных, индивидуально-типологических характеристик подчиненного. Речь идет, прежде всего, о подборе и распределении функций между работниками.
В понятие профессиональной пригодности применительно к торговле включается наличие у работника ряд психологических характеристик, необходимых для делового общения, налаживания и развития партнерских связей, обслуживания денежных и товарных ценностей, работы с покупателями, клиентами. Совокупность этих требований можно дифференцировать по следующим группам:
1. Психические процессы (восприятие, память, воображение, мышление).
2. Психические состояния (усталость, утомляемость, апатия, стресс, тревожность, депрессия).
3. Эмоциональные состояния (сдержанность, аффектация, индифферентность).
4. Волевые качества (настойчивость, последовательность, импульсивность).
5. Свойства личности (темперамент, уровень интеллекта, умение оказывать влияние на людей, склонность к самостоятельности, творчеству, стремление к саморазвитию).
6. Черты характера (организованность, пунктуальность, исполнительность, коммуникабельность, манера поведения).
Так, от персонала, работающего непосредственно в торговом зале (администраторов торгового зала, продавцов, кассиров), требуется наличие таких профессиональных характеристик, как собранность, внимательность, чуткость, нетерпение, самообладание. Использование при подборе персонала нормативных профилей должности позволит оценить степень соответствия работника характеру выполняемых функций.
Применение социально-психологических методов основывается на изучении внутренних ценностей, идеалов, убеждений человека, которые определяют тип мотивационной направленности работника. Его соответствие параметрам системы управления предприятия, организационной культуре следует рассматривать в качестве внутренних факторов конкурентоспособности бизнеса. Групповые ценности (нормы) определяют поведение группы в процессе выполнения поставленных перед ней задач. Социально-психологические методы управления связаны с изучением этих норм и воздействием руководителя на процесс их формирования.
В этой части они являются составным элементом групповой динамики. Групповая динамика -- область менеджмента, занимающая вопросами свойств, развития и управления внутригрупповым взаимодействием. В практической деятельности менеджера широко используются методы формирования эффективных групп, их сплочения, развития групповой активности, формирования благоприятного социально-психологического климата. Методы социального взаимодействия опираются на использование определенных норм, и прежде всего социальных. Их целенаправленное формирование высшим руководством -- важная задача менеджмента. Общеорганизационные нормы поведения персонала определяются корпоративной культурой, философией организации.
Этот термин появился в управленческой практике в 60-х годах XX столетия. Организационную культуру можно охарактеризовать как систему основополагающих ценностей, внутрифирменных правил, социальных норм, идентифицирующих организацию во внешней среде и определяющих требования к поведению ее персонала. Организационная культура определяет модель поведения организации в целом, формальных и неформальных групп внутри нее и отдельных работников. Она рассматривается как интегрирующий механизм, средство включения работника в систему внутрифирменных связей, формирующее стиль ведения бизнеса, подходы к распределению ресурсов организации, ее поведение в кризисных ситуациях. Организации, обладающие и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.