На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Количество вакансий на рынке труда. Сущность и основные источники найма персонала. Исследование человеческого капитала и его потенциальных возможностей. Технология найма и оценки персонала при отборе и аттестации. Требования, предъявляемые к вакансии.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 02.12.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ НАБОРА, ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА
1.1 Сущность и источники найма персонала
1.2 Технология найма и оценки персонала при отборе и аттестации
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАБОРА, ПОДБОРА И НАЦМА ПЕРСОНАЛА В ООО «МИДИТЕКС-ИНВЕСТ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Мидитекс-Инвест»
2.2 Деловая оценка и отбор персонала при найме в ООО «Мидитекс-Инвест»
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ НАБОРА, ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ООО «МИДИТЕКС-ИНВЕСТ»
3.1 Мероприятия по реализации системы набора, подбора и найма персонала на предприятии ООО «Мидитекс-Инвест»
3.2 Социально-экономическая оценка эффективности мероприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время такие понятия, как "человеческий потенциал" и "человеческий капитал", являются востребованными деловым миром, и это очевидно. Все имеющиеся в мировом хозяйстве естественные и экономические блага были и есть достижения человечества, ведь именно человек является творцом шедевров, произведений искусства и одновременно - конструктором, строителем, создателем космического аппарата. Так благодаря его уму и таланту постигается и развивается мир, и управлять этим миром должны менеджеры нового поколения, обладающие мощным человеческим потенциалом.
Вопросами исследования человеческого капитала, его потенциальных возможностей успешно занимались как зарубежные, так и отечественные ученые: Г. Беккер, И. Фишер, О. Тоффлер, Дж. Кендрик, В. Иноземцев, С. Дятлов, М. Критский, Б. Генкин и др.
Человеческий потенциал становится главным показателем в социально-экономическом развитии как отдельных стран, компаний, так и населения в целом. Традиционные факторы экономического роста: накопление капитала, естественный прирост, научно-технический прогресс, повышение производительности труда, вероятнее всего, стоит рассматривать по-новому, во взаимосвязи с человеческим потенциалом.
Ключевыми фигурами в рыночной экономике становятся деловые люди, осуществляющие важные управленческие функции. Особое место среди представителей делового мира занимают менеджеры. Чтобы выполнять качественно свои функции, менеджерам, требуется постоянная, тщательная подготовка и обучение, т.е. постоянное инвестирование в человеческий капитал.
Актуальностью дипломной работы является то, что подбор и расстановка кадров - длительная и ответственная работа, поскольку относится к начальному этапу управления персоналом. Для такой работы требуется значительный запас знаний и умений кадровика. Работник кадровой службы - это лицо организации, его первого встречает человек, приходя устраиваться на работу. Если претендент видит, как серьезно подходит кадровик к подбору персонала, то и его отношение к организации, к своим обязанностям, к себе, к своей деятельности будет у него более ответственное.
Прежде всего, кадровик должен точно знать требования, предъявляемые к вакансии, которые зафиксированы в должностной инструкции и которые хотел бы видеть в новом сотруднике руководитель будущего работника. Кроме того, нужно учитывать личные качества, необходимые для вакантной должности, а также знать, кто занимал освободившуюся должность, почему уволился, что не устраивало бывшего работника либо его руководителя.
Подбор кадров ведется из двух источников: внутренних и внешних. Внутренний резерв для заполнения вакансий - это продвижение или передвижение сотрудников внутри собственной организации. Хотя этот способ и дешевле, здесь многое зависит от степени соответствия того или иного работника занимаемой должности, его потенциальных возможностях.
При внешнем подборе кадров размещаются объявления о вакансиях путем публикаций в газетах, журналах, на радио и телевидении; направляются запросы в городские и районные Центры занятости населения; оформляются заявки в рекрутинговые фирмы и т.д. Этот путь достаточно трудоемкий, поскольку приходится сталкиваться с большим количеством претендентов, что связано с затратами времени, средств, аналитических и моральных усилий.
Объектом дипломного исследования являются методологические аспекты формирования системы набора, подбора и найма персонала.
Предмет - особенности формирования кадрового потенциала на предприятии ООО «Мидитекс-Инвест».
Цель - выявление основных аспектов и направлений процесса формирования системы набора, подбора и найма персонала.
При написании данной работы перед автором ставились задачи:
- рассмотреть теоретико-методологические аспекты формирования системы набора, подбора и найма персонала;
- проанализировать сущность и источники найма персонала;
- раскрыть методы отбора претендентов на вакантные должности (зарубежный опыт и российская практика);
- проанализировать систему набора, подбора и найма персонала в ООО «Мидитекс-Инвест»;
- рассмотреть направления дальнейшего совершенствования системы набора, подбора и найма персонала в ООО «Мидитекс-Инвест».
В ходе исследования были использованы следующие методы: анализа, сравнения, обобщения, определения.
Научная новизна данного исследования заключается в разработке методических рекомендаций по совершенствованию системы набора, подбора и найма на предприятии.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, шести параграфов, заключения и списка использованной литературы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ НАБОРА, ПОДБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и источники найма персонала

Количество вакансий на рынке труда с октября прошлого года начало постепенно падать. В нормальной ситуации, при отсутствии экономического кризиса, активность работодателей начинала обычно снижаться с середины декабря, но уже после новогодних каникул постепенно возвращалась на прежний уровень. В 2008 г. все было иначе. Уже в октябре стала складываться декабрьская ситуация, то есть рынок предложений пошел на спад, и так продолжалось вплоть до января 2009 года. Обычно в этот период деятельность по поиску персонала резко возрастает. И сейчас ситуация повторилась - рынок труда очнулся. Другое дело, что он очнулся относительно декабря 2008-го, а фактически откатился к началу 2007 г. При этом надо понимать, что положение на рынке труда в Москве, Санкт-Петербурге и других городах-миллионниках сильно отличается от общего положения дел. Самые большие трудности сейчас испытывают те города, в которых только одно-два так называемых градообразующих предприятия.
Современный экономический кризис влияет на все уровни экономики и на всех ее участников. Поэтому и службы персонала компаний, и кадровые агентства сразу же почувствовали начало кризиса. Компании меньше стали давать вакансий в работу, а по закрытым вакансиям неохотно оплачивают предварительные договоренности.
Сегодняшний рынок труда вовсе не становится легче для поиска сильных кадров. Несмотря на высокую конкуренцию, мероприятий по отбору сейчас приходится проводить в разы больше. Помимо этого, рынок нестабилен, находится в состоянии постоянных изменений.
В период кризиса у работодателей появится соблазн купить услуги по неоправданно низким ценам. Наблюдается следующее: с одной стороны, есть увеличение предложения на рынке со стороны кандидатов; с другой стороны, остается вопрос: каково качество персонала, выброшенного на рынок, есть ли там те, кто действительно нужен компаниям?
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: "Где и когда потребуются работники?".
Различают понятия "набор" и "наем кадров". Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3) определение основных источников поступлений кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?
Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).
В Российской Федерации наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.
Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.
Все чаще в последнее время в российской хозяйственной практике встречается указанная инновационная форма организации предпринимательства. Аутсорсинг подразумевает под собой передачу другой компании части функций или целиком определенный процесс деятельности. Именно это действие позволяет остановиться на главных и основных функциях предприятия, приспособиться к новым технологиям, повысить надежность и рыночную репутацию и значительно снизить издержки производства. Аутсорсинг - это решение, принимаемое непосредственно руководителем предприятия и непосредственно связанное с организационными вопросами, о передаче каких-либо бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия стороннему подрядчику.
Аутсорсинг заключается в рассредоточении основных выполняемых функций внутри фирмы. Последняя на себя берет ответственность за функции, которые выполняет лучше других и с наименьшими затратами, а остальные распределяет между другими субъектами.
Аутсорсинг для них включает в себя: передачу функций программирования, администрирования сетей и поддержания информационных систем. На данный момент это очень модная тенденция среди крупных организаций: компании и банки освобождаются от необходимости иметь своих информационных специалистов, деятельность которых стала неэффективной и финансово невыгодной. Целесообразнее передать всю выполняемую ранее ими работу крупной информационной системы фирме, для которой непосредственно данный вид деятельности является основным. Именно такие решения являлись одними из первых попыток применения аутсорсинга.
Основным моментом аутсорсинга является то, что предприятие, которое хочет увеличить свою конкурентоспособность, заключает договор с другим предприятием-партнером о предоставлении данному предприятию необходимых для их деятельности деталей или оказании определенных услуг (функций), необходимых для эффективного поддержания производственных процессов. Все обязательства согласно составленному договору берет на себя предприятие-партнер. И при данном факте возможна передача в структуру предприятия-партнера подразделений предприятия с их производственными активами.
Такой вид партнерства выгоден для обоих предприятий, так как усилия каждого из них концентрируются на основных видах деятельности, выполняемых ими, позволяют обеспечить должный контроль и сокращение издержек производства, повысить качество выпускаемой продукции и услуг, стремиться к полному удовлетворению запросов потребителей, разделить возможные риски.
Предприятие основные функции оставляет за собой. Чаще всего в аутсорсинг передаются добавочные и поддерживающие производство функции, к ним относятся: информационные технологии, бухгалтерский учет и отчетность, управление недвижимостью и ее охраной, производство комплектующих, маркетинг, логистика, подбор персонала.
Аутсорсинг логистических услуг в основном группируется в транспортной, складской и экспедиторской сферах деятельности, в функциях таможенного департамента, в подготовке различной транспортной документации.
Нельзя отрицать, что Россия остается на последнем уровне развития аутсорсинга в сравнении с другими странами мира. Годами велись различные мероприятия для того, чтобы многие отечественные предприятия развивались, как натуральные хозяйства, собирая вокруг себя различные структурные звенья, которые постоянно охватывали бы не только производство, но и, как правило, их социальную сферу. В то время о самостоятельной передаче части работ или услуг от одного предприятия другому даже нельзя было и предположить. Данный факт мог иметь место лишь как следствие жесткого директивного решения.
В результате перехода к рыночным отношениям нашей экономики, интенсивного роста профессиональной сферы услуг возрос интерес к распределению некоторых незначительных, но весьма необходимых работ и услуг между предприятиями. Особенно проявился такой интерес в практике современных информационных технологий на предприятиях, в создании и использовании складских распределительных центров, обслуживающих предприятия торговли, фирм, ведущих автоматизированный бухгалтерский учет, финансовую и налоговую отчетность на предприятиях малого бизнеса.
Проводимые столь редкие семинары по аутсорсингу, организуемые отечественными консалтинговыми фирмами, как правило, затрагивают и отражают лишь только опыт зарубежных фирм. Даже не удивляет тот факт, что по полученным данным одного из анкетных опросов менеджеров 132 российских компаний о применении данными компаниями аутсорсинга только лишь 20% анкетированных ответили утвердительно "да". Около 17% анкетированных сообщили, что не имеют ни малейшего представления о данном виде поддержки конкурентоспособности их бизнеса.
Можно определить конкретные цели, которые ставит перед собой каждая компания-производитель непосредственно при решении вопроса, прибегать к аутсорсингу или осуществлять данный вид деятельности самостоятельно.
1. Улучшение качества товаров и услуг при конкретных производственных затратах.
2. Снижение цены на предлагаемые услуги и реализуемую продукцию при сохранении оптимального уровня качества за счет максимального снижения производственных затрат.
3. Увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации затрат, но при этом сохраняя определенный уровень качества продукции и услуг.
При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.
Например, вопросы могут касаться следующего.
1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?
2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
3. Что кандидат реально хочет в жизни?
4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
7. Как бы кандидата мог описать его друг?
8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?
12. Планирует ли кандидат продолжать образование?
13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу.
Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.
Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
1) разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы:
2) широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям:
3) проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой:
4) отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение. Оценочное собеседование практическое пособие для руководителей / Магура М. // "Управление персоналом", N 21, 24, ноябрь, декабрь 2008 г.С.44-46.
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
- общественно-гражданская зрелость;
- отношение к труду;
- уровень знаний и опыт работы;
- организаторские способности;
- умение работать с людьми;
- умение работать с документами и информацией;
- умение своевременно принимать и реализовывать решения;
- способность увидеть и поддержать передовое;
- морально-этические черты характера.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент.
Методы оценки и на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Митрофанова Е. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 8, август 2008 г.С. 56-57.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 2)
Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:
выбор критериев отбора;
утверждение критериев отбора;
отборочная беседа;
работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
беседа по поводу принятия на работу;
тестирование;
окончательное решение при отборе.
Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала / Аколупина Р.Р. // "Управление персоналом", N 9, май 2007 г. С. 11-12.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию.
Таблица 1.1 Методы оценки и отбора персонала.
------------------------------------------T-----------------------------¬
¦ Оцениваемые качества ¦ Предпочтительные методы оценки ¦
+-----------------------------------------+-----------------------------+
¦Интеллект (сообразительность, быстрота мышления,¦Тесты на интеллектуальный уровень ¦
¦способность к абстрактному мышлению и пр.) ¦ ¦
+----------------------------------------+-----------------------------+
¦Физические способности (острота зрения, ¦Специальные тесты на двигательные, сенсорные и¦
¦выносливость, реакция и пр.) ¦прочие способности ¦
+--------------------------------------+---------------------------------+
¦Социальные способности (коммуникабельность, спо-¦Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в¦
¦собность к управлению конфликтами и пр.) ¦группах) ¦
+------------------------------------------+----------------------------------+
¦Мотивация (материальные стимулы, карьера, при-¦Тесты с целью определения мотивации к достижению¦
¦надлежность, риск и пр.) ¦результата ¦
¦ ¦Документы соискателя ¦
¦ ¦Интервью ¦
+--------------------------------------------------+----------------------------+
¦Свойства личности (эмоциональная стабильность, ¦Тесты (опросники) ¦
¦конфликтность и пр.) ¦Стресс-интервью ¦
+-------------------------------------+-------------------------------+
¦Профессиональные знания и способности ¦Тесты (пробная работа) ¦
¦ ¦Документы соискателя (дипломы с оценками) ¦
+------------------------------+-------------------------------+
¦Профессиональный опыт ¦Документы соискателя (трудовая биография) ¦
¦ ¦Собеседование ¦
L-------------------------------+-------------------------------
При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют. Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1.1.
------------------------------------¬
¦Кандидаты на занятие должности ¦
L--------------------T----------------------
---------------------+---------------------¬
¦Предварительная отборочная беседа ¦ ------¬
L--------------------T---------------------- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------+ ¦
¦ ¦
---------------------+---------------------¬ ¦ ¦
¦Заполнение бланка заявления и анкета пре-¦ ¦ ¦
¦тендента на должность ¦ ¦ ¦
L--------------------T---------------------- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------+ ¦
¦ ¦ ¦
---------------------+---------------------¬ ¦ ¦
¦Беседа по найму ¦ ¦ ¦
L--------------------T---------------------- ¦ О ¦
¦ ¦ т ¦
+-------------------------------------------+ к ¦
¦ ¦ а ¦
---------------------+---------------------¬ ¦ з ¦
¦Тестирование ¦ ¦ ¦
L--------------------T---------------------- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------+ ¦
¦ ¦ ¦
---------------------+---------------------¬ ¦ ¦
¦Проверка рекомендаций и послужного списка ¦ ¦ ¦
L--------------------T---------------------- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------+ ¦
¦ ¦ ¦
---------------------+---------------------¬ ¦ ¦
¦Медицинский осмотр ¦ ¦ ¦
L--------------------T---------------------- ¦ ¦
¦ ¦ ¦
+-------------------------------------------+ ¦
¦ ¦ ¦
---------+---------------------¬ L------
¦Принятие решения о приеме ¦
L-------------------------------
Рис. 1.1. Процедура процесса отбора претендентов.
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Туже последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Корпоративный человеческий капитал: проблема переподготовки работников / Згонник Л.В. //"Управление персоналом", N 24, декабрь 2007 г. С. 66.
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:
1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
2) соответствие практического опыта характеру должности;
3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.
Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:
- проводимые по схеме;
- слабоформализованные;
- выполняемые не по схеме.
В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией.
1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.
4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.
5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу. Особенности оценки эффективности деятельности персонала компании, действующей в условиях конкурентного рынка / Александрова Н.С. // "Управление персоналом", N 15, август 2008 г. С. 67-68.
Таблица 1.2 Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу
---T-------------------=====----T--------------------------------¬
¦N ¦ Вид тестов ¦ Категория тестируемых работников ¦
¦ ¦ +---------T--------T---------+
¦ ¦ ¦ Линейные ¦Функциональные¦Специалистов¦
¦ ¦ ¦руководители¦ руководители ¦ ¦
+--+--------------------------------------==------+------+-----+------+
¦1 ¦На определение творческого потенциала работника ¦+ ¦+ ¦+ ¦
+--+----------------------------------+-----+------+------+
¦2 ¦На определение трудностей во взаимоотношениях ¦ ¦+ ¦+ ¦
+--+-------------------------------------+-----+-------+----+
¦3 ¦На определение авторитета работника ¦+ ¦+ ¦ ¦
+--+----------------------------------------+-----+-------+----+
¦4 ¦На наличие организаторских способностей молодого руко-¦+ ¦ ¦ ¦
¦ ¦водителя ¦ ¦ ¦ ¦
+--+----------------------------------------------+-----+------+-----+
¦5 ¦На определение пригодности к работе руководителем ¦+ ¦ ¦ ¦
+--+----------------------------------+-----+------+------+
¦6 ¦На определение способности быть предпринимателем ¦+ ¦ ¦ ¦
+--+----------------------------------+------+------+-----+
¦7 ¦На конфликтность характера ¦+ ¦+ ¦+ ¦
L--+---------------------------------------+-----+-------+-------
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:
- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;
- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.
Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации / Горшенин В. // "Управление персоналом", N 1, январь 2008 г. С. 51-52.
1.2 Технология найма и оценки персонала при отборе и аттестации

При использовании методов набора в современной России необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.
В Японии сейчас полным ходом идет переход от системы пожизненного найма к другим, более приемлемым для применения их в России формам занятости. Система пожизненного найма означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2-3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что, во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а, во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность "пощупать" все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. В России такой поход практически неосуществим.
Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий Известный специалист в области менеджмента М. Цуда, например, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Он ссылается на специальные исследования, проводившиеся в конце 80-х годов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии. Согласно результатам исследования, полученным путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что "система пожизненного найма движется к своему краху". Оценка персонала в современных Российских компаниях / Сардарян А. // "Управление персоналом", N 15, август 2008 г. С. 23-25.
Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.
Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России. Стратегические аспекты формирования и развития персонала / Карцева Н.В. // "Управление персоналом", N 8, апрель 2007 г. С. 19-20.
Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.
К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный найм), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая "система арбайто", или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.
К сравнительно новым формам найма относится также "система обязательного набора". Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. На крупных предприятиях российского бизнеса "система обязательного набора" может быть одним из решений остановки в развитии сотрудников предприятия и одновременно высокой текучести кадров. Ведь перевод проводится в рамках одной компании.
Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый "групповой пожизненный найм". Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.
Система пожизненного найма вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.
Оплата труда является краеугольным камнем в отношениях между работодателем и работником. От нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда работника. Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным издержкам на производство. Учитывая японский опыт оплаты труда, можно избежать множества аналогичных проблем.
Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.
В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала / Шныренкова Л. // "Управление персоналом", N 14, июль 2005 г. С. 44.
Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы.
1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.
Решение об увеличении заработной платы принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.
Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.
2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы, и т.д.
3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%.
Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.
Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях: система оплаты труда госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.
4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда. Японский опыт управления персоналом / Куцивол В.А. // "Управление персоналом", N 7, апрель 2007 г. С.78-79.
5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1:4 (в Швеции - 1:3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.
Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования неприемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем работников высшей квалификации.
Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся:
- повышение заработной платы;
- регулярные выплаты бонусов;
- выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния;
- заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.
О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии. Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда.
Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающей промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза и к началу 90-х годов составила примерно 450 тыс. йен, что соответственно в 1,3 и 1,8 раза больше, чем на средних и мелких предприятиях. (Для примера приводятся средние цены на некоторые продукты в Токио. Цены на 1990 год за 1 кг: рис - 536 йен, белый хлеб - 385 йен, тунец - 4580 йен, говядина - 3830 йен, свинина - 1530 йен. Цена пылесоса 23 550 йен, стиральной машины - 39 260 йен, цветного телевизора - 88 140 йен). Японский опыт управления персоналом / Куцивол В.А. // "Управление персоналом", N 7, апрель 2007 г. С.78.
И даже (хотя цены медленно, но неуклонно растут) повышение номинальной заработной платы несколько опережает их рост. Другими словами, налицо устойчивый рост реальной заработной платы (с 1970 по 1990 гг. во всех отраслях хозяйства она выросла в среднем почти на 12%). К сожалению, здесь нет больших перспектив для российских предпринимателей. Учитывая темпы инфляции и общую экономическую обстановку в стране, значительный рост заработной платы в рамках одной организации неминуемо приведет к серьезному повышению себестоимости товары, что, в свою очередь, повлечет за собой потерю конкурентоспособности данной продукции.
Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и ,размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.
Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще в среднем по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4- и даже 6-месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль. Этот опыт вполне можно применять в российских организациях. Сезонные выплаты заставляют работников стремиться к качественному и эффективному труду постоянно. В отличие от помесячных премиальных выплат, сезонные бонусы в Японии выдаются лишь при оценке работы сотрудника в течение полугода.
Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост цен на землю, а, следовательно, возрастают цены на строительство жилья и цены арендной платы за него. Поэтому почти все крупные японские компании строят свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья. Счастливый работник - хороший работник. Но российский специалист по управлению персонала снова сталкивается с серьезной проблемой - ограниченность ресурсов предприятия. Лишь крупные фирмы способны предоставить своим сотрудникам жилье или оплатить комплекс из питания, культурных и медицинских нужд. Однако следует учесть, что этот способ стимуляции очень эффективен в Японии. Как и все приемы японской материальной стимуляции, по прошествии некоторого времени он окупается.
Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы. Понимание этого порой приводит к действительно фантастическим условиям. В России, где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны фирмы выглядит особенно актуальным. За подобным методом стимуляции будущее.
В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды. Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей. В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство. Здесь дело только за инициативой российского правительства. В рамках одной организации это, конечно, невозможно.
Среди психологических стимулов можно выделить следующие:
- непосредственное психологическое воздействие на работников;
- вовлечение их в различные производственные движения;
- установление "человеческих отношений в промышленности" и т.д.
К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического "гимна компании". Наиболее известными производственными движениями являются следующие: "движение за повышение производительности труда", "движение за работу без брака", "движение контроля над качеством продукции" и т.д. Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений в промышленности", которая родилась в США в конце 30-х годов. Оценка эффективности социально-экономической политики предприятия / Колесникова Е. // "Управление персоналом", N 17, сентябрь 2007 г. С. 59-61.
Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются лишь в самом крайнем случае. В Японии (в отличие от России) при финансовом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала. Ведь рядовой сотрудник - член семьи предприятия, его главное богатство. Этому следует поучиться российским менеджерам у своих восточных коллег.
Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг производственных операций или квалифицированно решать многие производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.
Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное "наставничество" возложено на специально подготовленных инструкторов.
Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.
Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов:
- ротация должностных функций;
- персональная оценка результатов труда каждого работника;
- собеседования с руководством предприятия;
- экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.
Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладение смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании действует так: из 6 тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-я ставка - для освоивших две специальности; 5-я - три. По высшему "классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями.
Метод персональной оценки результатов труда работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.
Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.
Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является "железное правило", согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.
Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании.
Также следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке.
Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом чисто административного решения руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры значительно чаще меняют место работы. Среди членов правления преобладают люди "со стороны", не отвечающие за руководство участками деятельности корпорации.
В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал "со стороны", руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. Соответственно, и в России данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике.. Японский опыт управления персоналом / Куцивол В.А // "Управление персоналом", N 7, апрель 2007 г. С.89-90.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАБОРА, ПОДБОРА И НАЦМА ПЕРСОНАЛА В ООО «МИДИТЕКС-ИНВЕСТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Мидитекс-Инвест»

Ростовское предприятие ООО «Мидитекс-Инвест» было создано в г. Ростове-на-Дону в 2000 году на основе "Положения о порядке государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности", утвержденного Указом Президента Российской Федерации от 8 июля 1994 г., и в соответствии с действующим законодательством.
Предприятие является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печати со своим наименованием, фирменные знаки, символику, торговые знаки, от своего имени заключает договоpа (совершает сделки), пpиобpетает имущественные и личные неимущественные пpава и несет обязанности, выступает истцом (ответчиком) в судебных органах.
ООО «Мидитекс-Инвест» приобрело права юридического лица с момента ее государственной регистрации.
Предприятие имеет право создавать на территории страны и за рубежом филиалы, представительства, предприятия различного правового статуса, совместные и дочерние предприятия, с правом юридического лица и без такового, другие обособленные подразделения с правом открытия текущих и расчетных счетов, вступать в ассоциации, концерны и другие объединения, заниматься внешнеэкономической деятельностью, а также участвовать в капитале других обществ.
Предприятие обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли, самостоятельно планирует свою деятельность и создает производственную структуру.
Предметом деятельности является развитие потребительского рынка текстильной продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах народного потребления с целью извлечения прибыли в пользу акционеров.
ООО «Мидитекс-Инвест» реализует текстильную продукцию, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе; осуществляет расчеты по своим обязательствам как в безналичном порядке, так и наличным расчетом.
Лицензируемые виды деятельности осуществляются пpи условии получения лицензий установленного образца с соблюдением порядка, установленного действующим законодательством РФ.
Имущество формируется за счет:
- уставного капитала;
- доходов, полученных от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;
- доходов от ценных бумаг;
- денежных средств и имущества, полученных из законных источников;
- кредитов и ссуд банков;
- объектов интеллектуальной собственности, произведенных работниками, а также приобретенных иными, не запрещенными законом способами.
Имущество ООО «Мидитекс-Инвест» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные и нематериальные ценности и финансовые ресурсы, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Акционеры осуществляют право владения, пользования и распоряжения имуществом предприятия.
ООО «Мидитекс-Инвест» имеет право распоряжаться по своему усмотрению своим имуществом, в том числе продавать, передавать другим предприятиям возмездно и безвозмездно, списывать с баланса.
Владение и пользование имуществом, не принадлежащим на праве собственности, осуществляется на основе его аренды с последующим выкупом или без него, других законных основаниях. Предприятие владеет и пользуется землей и иными природными ресурсами в установленном законодательством порядке. Несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом, на которое, по действующему законодательству может быть обращено взыскание.
В настоящее время предприятие, как и большинство предприятий на территории РФ, преодолевает кризис. Финансовое состояние предприятия характеризуется как не очень стабильное.
Деятельность предприятия осложняется рядом проблем, которые стоят перед предприятием. Основными из них являются:
- отсутствие достаточной стратегии развития предприятия;
- отсутствие ориентации предприятия на платежеспособного потребителя;
- отсутствие проработанной рекламной политики;
- не высокий уровень сервисного обслуживания;
- отсутствие четко построенной сети сбыта, неритмичность поставок продукции оптовому звену;
- не высокая обеспеченность собственными средствами.
Основные виды деятельности ООО «Мидитекс-Инвест»:
- организация оптовой и розничной торговли по реализации различных тканей и текстильной продукции;
- торговля (в том числе комиссионная) товарами народного потребления;
- оказание услуг по хранению продукции, сбыту продукции, проведению контрольных анализов продукции, коммерческих, транспортных, технических и других услуг.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Управление предприятием осуществляется на базе определенной производственной структуры.
Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. Каждый филиал предприятия состоит из подразделений, которые в совокупности и представляют собой это предприятие.
Директор осуществляет текущее руководство, в пределах своей компетенции выполняет функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности организации. Он самостоятельно определяет структуру административно-управленческого аппарата организации, ее штатный состав. В соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.
Отдел главного инженера обеспечивает ремонт и своевременное ТО машин и оборудования, механизацию и автоматизацию. Отделом руководит главный инженер, в подчинении которого находятся механики, энергетик, токарь, газоэлектросварщик, водители.
Торговые отделы осуществляют прием, погрузку, разгрузку и непосредственную реализацию продукции.
Лаборатория проводит анализ реализуемой продукции. В состав лаборатории входят: начальник ПТЛ, техники-лаборанты, пробоотборщики.
Охрана обеспечивает сохранность имущества, порядок на территории и пожарную безопасность.
Бухгалтерия осуществляет учет средств организации и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Функцией бухгалтерии является анализ финансового состояния предприятия, которое показывает, по каким направлениям надо вести работу, чтобы улучшить его. Возглавляет бухгалтерию главный бухгалтер.
Важнейшим элементом в структуре является бухгалтерия, которая ведет учет хозяйственных средств и объектов учета предприятия. Бухгалтерия обязана следить за точными и своевременными выплатами налогов и денежных обязательств предприятия. Бухгалтерия состоит из 4 человек: главного бухгалтера, двух бухгалтеров (бухгалтер расчетного отдела, бухгалтер оперативного отдела), кассира. Бухгалтер расчетного отдела ведет учет:
- с поставщиками и подрядчиками;
- расчетов по налогам и сборам;
- расчетов по социальному страхованию и обеспечению продаж.
Бухгалтер операционного отдела ведет учет: производственных запасов, основных средств, товаров, дебиторов и кредиторов, целевого финансирования, резервов предстоящих расходов. Главный бухгалтер ведет учет расчетов с подотчетными лицами, все журналы-ордера, сводную №10, Главную книгу. Бухгалтерский учет на предприятии ведется согласно учетной политики предприятия, разработанной на основании правил бухгалтерского учета.
Учет основных производственных фондов ведется по амортизационным группам, поэтому структуру основных фондов рассмотрим в разрезе этих групп.
Таблица 2.1. Структура основных средств предприятия (тыс. руб.) за 2006-2008 года.
№№
п/п
Наименование
группы
2006 г.
2007 г.
Посту-
пило
Выбы-
ло
2008 г.
Уд.
вес
в
общем
объеме
2008 к 2007 г, %
1
Здания
9335
9335
9335
59,96
100
2
Сооружения и передаточные
устройства
1125
1125
1125
7,22
100
3
Машины и оборудование
3215
3314
969
4283
27,52
129,24
4
Транспортные
средства
690
710
136
86
760
4,88
107,05
5
Производственный и хозяйственный инвентарь
27
37
28
65
0,42
175,68
Итого
14392
14521
1133
86
15568
100
107,21
Как видно, структура основных производственных фондов практически не меняется, в 2008 году приобретено основных средств на сумму 1133тыс. рублей. Обновление основных средств составляет 7,21%.
В 2008 году были приобретены машины и оборудование для техпроцесса складирования, частично обновлен транспорт и приобретено оборудование для лаборатории.
Наибольший удельный вес имеют основные фонды первой группы: - здания, что объясняется наличием на балансе предприятия зданий различного назначения. Удельный вес машин и оборудования составляет 27,52%.
Таблица 2.2. Анализ износа основных средств по предприятию (тыс. руб.) на 01.01.09.
№№п/п
Наименование группы
Балансовая
стоимость
Оста-
точная
стоимость
Износ
на
1.01.09
%
износа
1
Здания
9335
4504
4831
51,76
2
Сооружения и пере-
даточные устройства
1125
739
386
34,32
3
Машины и оборудование
4283
2275
2008
46,89
4
Транспортные средства
760
334
426
56,06
5
Производственный и хозяйственный инвентарь
65
39
26
40,0
Всего
15568
7891
7677
40,32
Основные средства длительный период используются в производстве, износ по зданиям составляет 51,76%, по машинам и оборудованию 46,89% по транспорту превысил 56,06%.
На предприятии разработаны мероприятия по обновлению производственных фондов в 2009-2010 году.
Для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятие, кроме основных фондов, должно также иметь оборотные фонды. Оборотным средствам присущ кругооборот: непрерывно повторяющийся процесс смены стадий оборота, форм стоимости, перехода из сферы производства в сферу обращения и обратно, возвращение первоначально авансированных средств к своей исходной форме. Назначение оборотных средств состоит в обслуживании расширенного воспроизводства, создании условий для нормальной производственной деятельности, а также бесперебойного процесса реализации продукции и своевременного проведения расчетов. В зависимости от сферы функционирования оборотные средства разделяются на оборотные производственные фонды и фонды обращения. Оборотные производственные фонды включают производственные запасы (материалы, топливо, запасные части, а также малоценные и быстроизнашивающиеся предметы), незавершенное производство вспомогательных хозяйств и расходы будущих периодов. В состав фондов обращения входят средства, вложенные в остатки готовой продукции вспомогательных производств, товаров на складах предприятий, денежные средства и средства в расчетах. В зависимости от планового регулирования оборотные средства разделяются на нормируемые, по которым устанавливаются плановые нормы и нормативы, и ненормируемые, по которым плановые показатели не разрабатываются, а размер этих средств регулируется в оперативном порядке. Рассмотрим динамику и структуру оборотных фондов в 2007-2008 гг.
Таблица 2.3. Структура оборотных активов предприятия (тыс. руб.) за 2006-2008 года.
№№
п/п
Наименование
оборотных
активов
На 01.01.08
год
На 1.01.08
год
На 1.01.09
год
% соотношения
1
Производственные запасы
4512
4814
7811
162,26
2
Дебиторская задолженность
378
428
558
130,38
3
Денежные средства
234
256
637
248,83
Всего
5124
5496
9006
163,87
По данным таблицы можно увидеть значительный рост оборотных активов, что дает возможность предприятию своевременно производить расчеты с поставщиками за приобретенные материальные ценности, услуги, оплачивать налоги и производить расчеты с рабочими по оплате труда.
Успешная работа любого предприятия определяется, прежде всего, его способностью увеличивать прибыль. Получение прибыли является непосредственной целью любого хозяйствующего субъекта в условиях рынка. Реализация этой цели возможна только в том случае, если субъект хозяйствования производит продукцию (работы, услуги), которые по своим потребительским свойствам соответствуют потребностям общества.
Стремление к увеличению прибыли ориентирует предприятия ООО «Мидитекс-Инвест» на увеличение объема реализации продукции.
Прибыль отражает экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального плана. Она характеризует степень деловой активности и финансового благополучия.
Прибыль это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получает предприятие. Только после реализации продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой и полной себестоимостью реализованной продукции. Это значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли. Экономические показатели работы Константиновского филиала ООО «Агро-Индустриальная корпорация Астон» в 2003-2005 годах.
Поэтому поиск резервов увеличения рентабельности - одна из основных задач в любой сфере бизнеса. Большое значение в процессе управления финансовыми результатами отводится экономическому анализу.
Основные источники информации: данные аналитического бухгалтерского учета, бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма №2), «отчет об изменении капитала» (форма №3),формы №4 и №5 приложений к годовому отчету предприятия.
Таблица 2.4.Основные результаты деятельности предприятия (тыс. руб.) за 2006-2008 года.
№№п/п

Наименование

показателей

За 2006

год
за 2007 год

за 2008

год

+ рост

- снижение
1
Выручка
13344
14085
24323
+10238
2
Себестоимость
4785
6902
15389
+8487
3

Прибыль от реализации

продукции и услуг
5647
7183
8934
+1751
4
Операционные доходы
101
104
184
+80
5
Операционные расходы
80
87
86
-1
6
Внереализационные доходы
58
62
75
+13
7
Внереализационные расходы
72
75
86
+11
8
Прибыль до налогообложения
6756
7187
9021
+1834
9
Налог на прибыль
1577
1725
2165
+440
10
Чистая прибыль
5322
5462
6856
+1394
Таблица 2.5. Финансово-экономические показатели деятельности предприятия за 2007-2008 годы по выполненным работам и услугам.
№№п/п
Наименование показателей
Ед.
изм.
На начало 2007
года
На начало 2008 года
Разница
+ прирост
- уменьш.
2008 г. в % к 2007 г.
1
Выручка от реализации
работ и услуг
тыс.
руб.
11739
21143
+9404
180,1
2
Себестоимость реализованных
работ и услуг
тыс.
руб.
5315
13187
+7872
248,1
3
Прибыль от продаж работ и услуг
тыс.
руб.
6424
7956
+1532
123,85
4
Среднесписочная численность
рабочих
чел.
65
105
+40
161,54
5.
Выработка на 1 рабочего
(стр 1:стр 4)
тыс. руб.
180,6
201,36
+20,76
111,5
6.
Фонд оплаты труда
тыс.
руб.
1825
6056
+4231
331,84
7.
Среднемесячная зарплата
1 рабочего
руб.
2340
4806
+2466
205,39
8
Среднегодовая
стоимость основных
фондов
тыс.
руб.
7440
8512
+1072
114,41
9.
Процент износа основных фондов
%
54,2
57,5
+3,3
106,09
10.
Фондоотдача (стр 1/стр8)
руб.
1.58
2,48
+0,90
156,97
11.
Фондоемкость (стр 8/стр1)
руб.
0,63
0,40
-0,23
63,5
12
Затраты на 1 рубль продаж
(стр2/стр 1)
руб.
0,45
0,62
+0,17
137,78
13
Дебиторская задолженность
тыс.
руб.
428
558
+130
130,38
14
Кредиторская задолженность
тыс.
руб.
492
252
-240
51,22
15
Рентабельность
(стр3/стр2*100%)
%
120,87
60,33
-60,54
49,92
Проанализировав работу предприятия за три года в динамике, видно увидеть, что на 9404 тыс. рублей вырос объем выручки от реализации работ и услуг. По сравнению с 2006 годом в 2008 году это дает рост 80,1%.
Увеличен фонд оплаты труда на 4231 тыс. рублей. Необходимость в повышении заработной платы возникает периодически из-за роста прожиточного минимума, хотя этот показатель сразу же отражается на себестоимости продукции. Даже, если иметь штат на уровне 2007 года, то только за счет повышения заработной платы предприятие вынуждено было выплатить рабочим в 2008 году дополнительно 1923480 рублей.
Эта статья расходов влечет за собой и увеличение отчислений во внебюджетные фонды (фонд социального страхования, Пенсионный фонд РФ и фонды обязательного медицинского страхования, и страхование от травматизма).
Из аналитической таблицы видно, что организация имеет основные фонды, износ которых достиг 46-56 %. Помещения складов построены в 50-е годы и требуют постоянных затрат для нормальной их эксплуатации. Требуется реконструкция технологических линий.
Большое внимание уделяется сокращению кредиторской задолженности, так по сравнению с 2007 годом задолженность снижена на 240 тыс. рублей, а это означает, что предприятие имеет только задолженности за последний месяц по налогам, платежам во внебюджетные фонды по расчетам с рабочими и служащими.
На предприятии рост прибыли, полученной от реализации текстильной продукции, составил 38,07%, а рост прибыли от производства крупы составил 20, 89%. Увеличился фонд оплаты труда на 23,58%. Реализация продукции дает возможность получать в кассу предприятия ООО «Мидитекс-Инвест» в среднем не менее 10 тысяч рублей на текущие расходы и выплаты социального характера.
В 2009 году намечен ремонт оборудования в связи с износом рабочих частей. Ремонт комплекса позволит увеличить объемы разгрузки/погрузки и получить дополнительную прибыль.
2.2 Анализ сложившейся системы набора, подбора и найма персонала в ООО «Мидитекс-Инвест»


Динамичное и интенсивное развитие ООО «Мидитекс-Инвест» на Юге России в значительной степени обусловлено корпоративной системой работы с персоналом. В последние годы стало преобладать мнение, что из всех организационных ресурсов именно "человеческий ресурс" или "человеческий потенциал" стал ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. "Человеческий фактор" стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важным, чем сооружения, оборудование, технологии. В России, к сожалению, не подошли еще к осознанию важности и необходимости крупных инвестиционных вложений именно в человека, в работника, создающего материальные и интеллектуальные ценности в стране, хотя, если вспомнить отечественную историю, то лозунг "Кадры решают все" и претворение его в жизнь дал мощный стимул для развития экономики страны в тот период.
На рис. 3 представлена схема системы работы с персоналом, сложившаяся в ООО "Мидитекс-Инвест" и используемая во всем предприятии в целом. Система состоит из пяти основных блоков: кадровая политика, подбор, оценка, расстановка и обучение персонала, а каждый блок из нескольких взаимосвязанных подсистем. При всей важности каждой подсистемы, в рассмотрим только три важнейших элемента: корпоративная культура, мотивация и стимулирование как наиболее актуальные для российских организаций.
Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих общие рамки поведения для сотрудников. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие принципы, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам.
Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Оцениваем персонал: задачи и цели / Крамар В. // "Кадровый менеджмент", N 9, декабрь-январь 2007-2008 г. С. 89-91.
В ООО "Мидитекс-Инвест" главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. Соревнование - это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой - позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач подразделения и компании всеми сотрудниками, а также культивировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника организации. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха.
Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративных праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения.
Корпоративным кодексом предприятия "Мидитекс-Инвест" принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу. В компании применяются "ритуалы поощрения", которые показывают одобрение компанией достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". На предприятии по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у генерального директора компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудников к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.
Элементы корпоративной культуры ООО "Мидитекс-Инвест":
Все сотрудники ходят на работу в "офисном стиле". Пятница является свободным днем, и сотрудники одеваются свободно. Как правило, крупные переговоры на этот день недели не назначаются. У всех работников фирмы есть ручки, сумки, футболки и бейсболки с фирменным логотипом компании. Корпоративная политика компании предусматривает общение всех сотрудников на "ты" и по имени, что в значительной степени снижает барьерные рамки общения с вышестоящими. День образования компании - праздник с выездом в дом отдыха или в ресторан. Ежегодная корпоративная вечеринка на Новый год. Причем сотрудники могут прийти на это мероприятие со своими мужьями или женами. Забота о сотрудниках поддерживает корпоративный дух и работоспособность, создавая творческую команду единомышленников. Хороший настрой человека к предстоящей работе - это немаловажный фактор для процветания фирмы. Как и любая коммерческая организация ООО "Мидитекс-Инвест", это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это живой организм, состоящий из личностей. А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху - это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способности, препятствует достижению целей деятельности.
Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Если человек разделяет общие цели, участвует в их достижении, то вклад его должен быть обязательно отмечен. Поощрение должно следовать немедленно и всегда соотноситься с высшей целью, с делом. Сотрудники знают, что даже в самом малом они "бьют по мишени, вносят свою лепту" вдело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя - "усадить своих подчиненных в одну лодку", помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов. Философия управления / Кибанов А. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2008 г С. 67-69.
Наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.
Налаженная мотивация и обратная связь обеспечивают хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, способствуют росту взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, и как следствие, эффективное и спокойное ведение бизнеса.
Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешние мотивы создаются организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, похвалы и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и "небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей. Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения. Анализ существующих методов стимулирования на ООО "Мидитекс-Инвест" показал, что систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и ма и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.