На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Модели и способы принятия управленческих решений. Основные технико-экономические показатели предприятия ООО Амур-Аудит. Анализ финансовых показателей деятельности предприятия. Расчет экономической эффективности принятия управленческих решений.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Содержание

    Введение
    1. Аналитическая часть
      1.1 Модели и способы принятия управленческих решений
      1.2 Основы принятия управленческих решений
    2. Проектная часть
      2.1 Основные технико-экономические показатели предприятия ООО «Амур-Аудит»
      2.2 Анализ эффективности деятельности предприятия ООО «Амур-Аудит»
      2.3 Расчет экономической эффективности управленческого решения
    Заключение
    Список использованной литературы
    ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Когда мы собираемся что-либо делать, мы всегда сознаем, что это будет и для чего это нужно. И если обстоятельства меняются, мы абсолютно спокойно меняем и наши намерения. Так на бытовом уровне выглядит процесс принятия решения, организации его выполнения, анализа и контроля над нашими действиями по внедрению решения. Слишком часто при принятии управленческих решений делаются фатальные ошибки. Именно грамотные управленческие решения помогают любому предприятию адаптироваться во внешней среде. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. - М.: Фирма Гардарика, 1996. - с. 217. Именно поэтому тема данной курсовой работы является актуальной.

Целью написания данной работы является рассмотреть возможные модели по подготовке и реализаци управленческих решений на примере предприятия ООО «Амур-Аудит».

В соответствии с поставленной целью ставим перед собой следующие задачи: рассмотреть возможные модели и способы принятия управленческого решения; ознакомиться с основами принятия и реализации управленческого решения; изучить основные технико-экономические показатели предприятия ООО «Амур-Аудит»; произвести анализ эффективности данного деятельности предприятия и рассчитать экономическую эффективность выбранного варианта управленческого решения.

Объектом исследования является предприятие ООО «Амур-Аудит»

Предметом исследования является маркетинговая структура анализируемого предприятия.

Субъектом исследования является система управления консалдингом ООО «Амур-Аудит».

1. Аналитическая часть

1.1 Модели и способы принятия управленческих решений

Любое решение, в том числе и управленческое, является неотъемлемой частью волевого действия по достижению заранее поставленных задач и целей. Также решение можно рассматривать как способ достижения целей, выбранных волевым действием. Таким образом, управленческое решение - результат мыслительного волевого действия, предполагающего предварительное осознание целей и средств действия, всех «за» и «против», предшествующий фактическому физическому действию. Поскольку каждое управленческое решение есть результат конкретной управленческой деятельности менеджера, то его смело можно назвать основой всех систем управления. Действительно, перед осуществлением какого-либо действия вольно или невольно, осознанно или неосознанно принимается решение о порядке и ходе его проведения.

Принятие управленческого решения предполагает предварительное осознание средств, моделирование действий и представляет собой процесс, состоящий из отдельных процедур. Некоторые авторы определяют управленческие решения как творческий акт субъекта управления, определяющий программу действий коллектива по эффективному разрешению объективно назревшей проблемы на основе четкого представления законов функционирования управляемой системы и анализа информации по ее состоянию. Под управленческим решением также можно понимать одно из следующих направлений:

· Продукт управленческого труда в виде реакции организации на некоторую объективную или перспективную проблему.

· Выбор какого-либо набора действий из нескольких вариантов.

· Выбор предварительно осмысленной цели или целевого направления, средств и методов достижения целей организации.

· Выбор способа действий, обеспечивающего заранее определенный положительный исход той или иной операции.

Таким образом, вполне закономерным является понимание решения как некоего процесса, так как оно обычно осуществляется в несколько этапов. Не менее логичным является описание управленческого решения как законченного результата, являющегося предписанием к действию.

Поскольку любое решение есть волевое действие, то должны существовать объект и субъект принимаемого решения. В качестве объекта обычно выступает организация. Субъектом управленческого решения является лицо, чье решение является окончательным, решающим и обязательным для исполнения. Таким образом, в теории управленческих решений имеется особый термин: так называемое Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но это не значит, что ЛПР это всегда единоличный субъект управления. Иногда может быть и коллективный ЛПР, как в случае с Государственной Думой Российской Федерации или советом директоров акционерных обществ. При этом выявление ЛПР обязательно. Именно его достоинства и недостатки являются причиной успехов и провалов в деятельности организации. Хотя проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных отделов и сфер. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на участниках подготовки решения.

Помимо субъекта управления у любого управленческого решения есть среда, в которой оно принимается. Для принятия любого решения, прежде всего, необходима информация. Но все субъекта предпринимательства имеют различную предельную способность к получению информации, которая часто определяется высокой стоимостью получения каких-либо данных. Если входящая информация является объективной, и ее можно получить в принципе, то информация о последствиях принимаемых решений по природе субъективна, и получить ее гораздо сложнее. Поэтому управленческим решениям присущи неопределенность - отсутствие необходимой для принятия максимально эффективного управленческого решения информации, и риск - вероятностная угроза потери части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате принятия управленческих решений. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 1997. - с.102.

Любое управленческое решение характеризуется следующими признаками.

Возможность выбора из нескольких вариантов, чаще всего альтернативных. В противном случае, при безысходности, когда невыполнение какого-либо действия невозможно, или когда субъект управления никоим образом не может повлиять на ситуацию, отпадает необходимость принимать решение. Примером обязательности исполнения может служить приказ начальника, то есть решение, принятого другим лицом. При этом за работником остается выбор, выполнить или не выполнить приказ руководителя. Примером невозможности повлиять на ситуацию является необходимость попасть с какое-либо место через максимально короткий срок. В этом случае нет иного, альтернативного, действия, кроме как воспользоваться услугами авиационных перевозок.

Наличие предварительно поставленной цели. Только полностью случайные события не имеют целевых предпосылок. По всех остальных случаях ЛПР заведомо представляет себе ожидаемый конечный результат, которого, при этом, не всегда удается достичь.

Необходимость воли ЛПР при выборе данного решения. То есть ЛПР должен быть желать данного управленческого решения, даже если оно продиктовано объективной необходимостью, идущей в разрез с его собственным мнением. Иначе, ЛПР просто не примет подобного решения.

Все управленческих решения можно классифицировать на основе следующих четырнадцати основных признаков:

По содержанию; по срокам действия и степени влияния на будущие решения; по характеру ЛПР; по степени определенности (полноты информации); по стадии жизненного цикла товара; по характеру цели; по уровню управления; по масштабности; по объекту воздействия; по методам формализации; по форме; по способу передачи управленческого решения; по отпечатку личности менеджера.

Принятие управленческого решений означает разрешение проблемной ситуации, которая представляет собой такое взаимодействие человека как субъекта мышления и объекта, при котором возникает противоречие между имеющимися знаниями и способами действия на основе потребности в новых знаниях о внешних условиях и актуальных элементах среды. Каждая проблемная ситуация включает следующие компоненты:

1. познавательную потребность, и в этом аспекте проблемная ситуация - это состояние субъекта;

2. интеллектуальные возможности;

3. неизвестные знания или проблему-задачу.

Принятие решений в ряде случаев приобретает специфические признаки в зависимости от вида проблемной ситуации и условий управленческой деятельности. Различают три вида проблемных ситуаций:

1. Детерминированные. Это ситуации, в которой события и явления увязаны линейной причинно-следственной связью (самый простой пример: если солнце садится, скоро будет темно).

2. Вероятностные. Это ситуации, в которых наступление того или иного события, проявление свойства может осуществиться с той или другой степенью вероятности (например: падающая монета или кубик с цифрами).

3. Стратегические. Это ситуации, в которых определенное явление может или должно произойти в отдаленном будущем (например: выполнение годового плана, получение диплома, получение урожая и т. д.).

В реальной жизни все эти виды ситуаций могут переплетаться между собой на оси времени и событий и определяют движение управленческой информации в разных конкретных циклах и стадиях. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес/Под ред. Ю. М. Осипова. - М.: Ассоциация «Гуманитарное дело», 1992. - с. 218с.

Управленческие решения могут различаться по ряду признаков. На их основе составляются варианты классификации решений:

1. по степени охвата и сложности объекта;

2. по длительности времени, в течение которого действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долговременные. Особенности поставленных целей обусловливают тактические и стратегические ориентиры управления;

3. по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие - затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений;

4. по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными;

5. по степени директивности выполнения. В этом измерении решения могут варьировать от строго обязательных до советов и пожеланий.

Любое управленческое решение в процессе его выработки, принятия и передачи к исполнению должно отвечать некоторым важным требованиям. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно.

Важным требованием к принятию решения, является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как указующего цель, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может приводить к "эффекту бумеранга", который бьет по ЛПР.

Таким образом, принятие управленческих решений является неотъемлемой частью жизни любой организации. И при всем разнообразии видов и классификаций управленческих решений необходимо отметить, что важно знать все методологии принятия управленческих решений, способы их обоснования и отбора. Если по каким-либо причинам произошла ошибка в принятии решения или определения перспективных направлений развития организации, то результат может быть непредсказуемым. Именно этим проблемам посвящен следующий пункт данной работы.

1.2 Основы принятия управленческих решений

Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени или шаги этого процесса: постановка цели решения; установление критериев решения; разделение критериев; выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска; принятие решения.

Остановимся на краткой характеристике некоторых из них. Так первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.

Главный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции.

В ситуации группового решения все лица могут иметь возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель осмысливал ситуации и требования к прилагаемому решению не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире -- с позиций общего результата.

Шаг третий -- это разделение выделенных и сформулированных критериев на "жесткие" и "мягкие", т. е. обязательные и желательные.

С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив. В этом процессе и состоит четвертый шаг, или ступень, принятия решения.

Пятый шаг заключается в сравнении этих наработанных альтернатив.

Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев. Однако в анализе альтернатив важно определить и прогнозировать степень риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта процедура основа - на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник. - М.: 1998. - с.127.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подробнее.

Пропорциональность -- принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Непрерывность -- принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.

Параллельность -- принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Прямоточность -- принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

Ритмичность -- принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Каждое управленческое решение должно быть оптимальным, то есть максимально учитывать конкретные особенности объекта и субъекта управления, внутренней и внешней ситуации. Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. - М.: Банки и биржи, 1995. - с.285.

Каждое управленческое решение нацелено на какой-либо результат. Обычно конечная цель системы менеджмента - увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы.

Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к этим расчетам. К принципам экономического обоснования относятся: учет фактора времени; учет затрат и результатов за жизненный цикл товара; применение к расчету системного подхода; применение к расчету комплексного подхода; обеспечение многовариантности технических и организационных решений; обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации; учет факторов неопределенности и риска. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997. - с. 76.

2. Проектная часть

2.1 Основные технико-экономические показатели предприятия ООО «Амур-Аудит»

Для проведения анализа возможности организации нового малого предприятия на базе предприятия ООО «Амур-Аудит» необходимо всесторонне изучить это базовое предприятие для принятия решения о его текущем положении дел и имеющегося потенциала по расширению своей сферы деятельности. Для начала надо описать количество работников в ООО «Амур-Аудит» согласно штатному расписанию, в том числе по отдельным категориям. Это позволит оценить кадровый потенциал ООО «Амур-Аудит» (смотри таблицу 2.1). Орлов А.И. Экспертные оценки.//ж: «Заводская лаборатория». - Т. 62., №3. - 2002., с.54-60.

Таблица 2.1

Трудовой коллектив ООО «Амур-Аудит»

ПОКАЗАТЕЛЬ
2002год
2003год

2004

год
Темп роста 2003 к 2002г.
Темп роста 2004 к 2003г.
Число работников всего, чел.
30
40
49
1,33
1,23
в том числе:
- руководящий персонал
5
5
5
1
1
- работники отделов
18
26
32
1,47
1,24
- обслуживающий персонал
7
9
12
1,28
1,33
Фонд з/п работников всего, тыс. р.
879
1803
3568
2,05
1,98
в том числе:
- руководящего персонала, тыс. р.
243
389
745
1,61
1,92
- работников отделов, тыс. р.
506
1158
2325
2,29
2,01
- обслуживающего персонала, тыс. р.
130
256
498
1,97
1,93
Среднемесячная з/п рабочих всего, р.
2442
3756
6068
1,54
1,62
в том числе:
- руководящего персонала, р.
3375
5452
10347
1,60
1,91
- работников отделов, р.
2481
3863
6250
1,55
1,62
- обслуживающего персонала, р.
1540
2378
3458
1,53
1,46

Проанализируем данные таблицы 2.1. Из нее видно, что в политике подбора персонала у ООО «Амур-Аудит» есть определенные устойчивые и, на мой взгляд, достаточно позитивные тенденции. Действительно, все три года существования фирмы численность ее персонала возрастает прямо пропорционально потребностям организации, причем не за счет руководящего персонала (он остается неизменным), а за счет рядовых работников и обслуживающего персонала. То есть в ООО «Амур-Аудит» был изыскан и в более полной мере использован норматив управляемости персонала. Не забывает фирма и о материальных формах стимулирования работников. Заработная плата повышается практически в равной с темпами инфляции степени. При этом соблюдается политика здоровой конкуренции: руководство получает больше, чем его подчиненные, что должно заставлять последних стремиться повысить свой статус на служебной лестнице организации.

Теперь необходимо определить некоторые основные натуральные показатели работы ООО «Амур-Аудит» за три года его существования. Данные о количестве клиентов, общественном и социально-экономическом эффектах работы предприятия приведены в таблицах 2.2. и 2.3.

Таблица 2.2

Показатели обслуживания клиентов ООО «Амур-Аудит»

ПОКАЗАТЕЛЬ
2002год

2003

год

2004

год
Темп роста 2003к 2002г.
Темп роста 2004 к 2003г.
Количество обслуженных клиентов
5895
12587
26990
2,13
2,14
в том числе:
- устные консультации
4897
10258
19876
2,10
1,94
- проведено проверок
258
585
1254
2,27
2,14
- оказано юридических услуг
740
1744
5859
2,36
3,36
Предъявлено за работу претензий
129
148
164
1,15
1,11
в том числе:
- за устные консультации
95
105
114
1,10
1,08
- - из них обоснованных
24
31
64
1,29
1,10
- по проведенным проверкам
14
24
38
1,71
1,54
- - из них обоснованных
3
8
15
2,67
1,87
- за оказанные юридические услуги
20
19
14
0,95
0,74
- - из них обоснованных
13
9
8
0,69
0,89
Взыскано по претензиям, штрафам, р.
28963
45632
103050
1,57
2,26
в том числе:
- за устные консультации
10258
22365
44568
2,18
1,99
- по проведенным проверкам
15853
19874
51254
1,25
2,58
- за оказанные юридические услуги
2852
3393
6718
1,19
1,98

Из таблицы видно, что количество обслуживаемых предприятием клиентов за период 2002 - 2004гг. возросло в 5 раз. Орлов А.И. Современная прикладная статистика.//ж: «Заводская лаборатория». - Т. 64., № 3. - 2004, с.52-60. Это произошло за счет увеличения персонала и улучшения качества оказываемых ими информационных услуг.

Таблица 2.3

Социально-экономический эффект работы ООО «Амур-Аудит»

ПОКАЗАТЕЛЬ

2002

год

2003

год

2004

год
Темп роста 2003 к 2002г.
Темп роста 2004 к 2003г.
Доначислено, тыс. р.:
- в федеральный бюджет налогов
25258
98633
258966
3,90
2,63
- в местный бюджет налогов
12584
41596
126478
3,30
3,04
- во внебюджетные фонды
18895
52587
141236
2,78
2,68
Расшито неплатежей на сумму, тыс. р.
9852
29564
125986
3,01
4,26
Выиграно в арбитражном суде, тыс. р.
1254
3547
13658
2,83
3,85
Сэкономлено, тыс. р.:
- клиентом на штрафных санкциях.
82256
256874
1023654
3,12
3,98
- клиентом на налогах
12548
34589
123654
2,76
3,57

Таким образом, из вышеизложенных таблиц видно, что и социальный, и экономических эффект от работы ООО «Амур-Аудит» многократно возрос с момента создания организации и продолжает расти и по настоящее время. При этом следует отметить, что причина динамики всех экономических параметров и результатов деятельности заключается не только в инфляционных составляющих экономики, но и в самой достаточно эффективной работе организации. Действительно, после девальвации рубля вместо падения спроса на услуги организации темпы прироста количества клиентов не упали. Это может объясняться повышением качества работы организации в указанный период.

2.2 Анализ эффективности деятельности предприятия

ООО «Амур-Аудит»

Теперь необходимо описать основные экономические показатели работы, достигнутые ООО «Амур-Аудит» за три года. Они приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Экономические показатели работы ООО «Амур-Аудит»

Показатели
2002 год
2003 год
2004 год
План
Факт
План
Факт
План
Факт
Выручка от реализации, р.
2154786
2458975
2879874
3111524
3565547
4125632
Затраты на ведение дела, р.
2001874
2214587
2600215
2728974
3128996
3498864
Затраты на 1 р. выручки, коп.
93
90
90
88
88
85
Прибыль, р.
154912
244388
279659
382550
436551
626768
Рентабельность, %
8%
11%
11%
14%
14%
18%

Из таблицы видно, что все экономические показатели работы ООО «Амур-Аудит» в течение его работы постоянно улучшались. Так, например, все планы организации не только в точности исполнялись, но можно отметить их значительное перевыполнение по всем отдельным статьям. При этом стоит отметить, что рост выручки от реализации не сопровождается аналогичным увеличением затрат на ведение дела. Затраты на рубль выручки неуклонно снижаются, рентабельность работы организации постоянно повышается, причем в значительной степени.

Распределение средств организации можно проследить по финансовому плану ООО «Амур-Аудит». Финансовый план представлен балансом доходов и расходов организации на 2002, 2003и 2004 годы, которые представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Баланс доходов и расходов на 2002, 2003 и 2004 годы (рублей)




Наименование показателя
2002год
2003год
2004 год
Доходы и поступления средств
1
Прибыль от реализации работ, услуг
244388
382550
626768
2
Прибыль от реализации прочих активов
14857
52214
155425
3
Прибыль от прочих операций
35441
125487
356254
4
Амортизационные отчисления
50000
65000
120020
5
Прочие доходы и поступления средств
30000
40000
350000
Итого доходов и поступлений
374686
705251
1608447
Расходы и отчисления средств
1
Федеральные налоги
241659
460707
782896
2
Местные налоги
45879
99242
347959

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.