На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


методичка Понятие полномочия, их классификация. Централизованная и децентрализованная система управления. Делегирование полномочий. Многоуровневая система управления. Норма управляемости. Власть и ее виды. Лидерство и влияние. Отличие власти от полномочий.

Информация:

Тип работы: методичка. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2008. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


24
Федеральное агентство по образованию
Самарская Государственная Экономическая Академия
Филиал в г. Тольятти
«Полномочия и власть в системе управления предприятием»
Методические рекомендации и задания для самостоятельной и индивидуальной работы студентов по дисциплине «Менеджмент»
Для студентов заочного отделения всех специальностей

Разработала:
Нестеренко Е.Г.
Тольятти 2004
Содержание
I. Понятия «полномочия». Классификация полномочий……………......3
II. Централизованная и децентрализованная система управления. Делегирование полномочий………………………………………….……….….8
III. Власть и ее виды……………………………………...……………….16
IV. Вопросы и задания……………………………………………………23
I. Понятия «полномочия». Классификация полномочий

Полномочия это право распоряжаться ресурсами предприятия (материальными, финансовыми) и давать управленческие указания подчиненным.
Директора предприятия полномочиями наделяют собственники предприятия (акционеры, участники общества с ограниченной ответственностью).
Полномочия первого руководителя юридически закрепляются в уставе предприятия, контракте, в положении о (генеральном) директоре компании и т.д. Директором определяются полномочия других сотрудников фирмы.
Различают 2 типа полномочий:
1) линейные полномочия;
2) штабные полномочия.
Линейными полномочиями обладает линейный персонал. Штабными полномочиями обладает штабной персонал.
Прежде чем рассматривать линейные и штабные полномочия определимся, на основании какого критерия все сотрудники фирмы подразделяются на линейный и штабной персонал.
Деление работников на линейный и штабной персонал имеет глубокие исторические корни. Так в армии Александра Македонского впервые было введено понятие штаба. В пылу сражения невозможно было эффективно командовать людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Было принято решение четко разделить функции по разработке стратегии (это делает штаб) и функции непосредственного командования (это выполняют строевые офицеры). По аналогии также необходимо деление персонала предприятия на штабных работников, которые разрабатывают стратегии, бизнес-планы и линейных работников, которые реализуют утвержденные руководством стратегии, планы развития.
Линейные полномочия - это те полномочия, которые делегируются (передаются) непосредственно от руководителя к подчиненному, в результате таких действий образуется цепь команд.
Делегирование полномочий и образование цепи команд.

Штабной персонал

Линейный персонал

- цепь команд
Рис.1
К штабному персоналу на рис.1 относятся работники отдела маркетинга, бухгалтерии, отдела кадров, инженер, технолог, юрист.
В отличие от линейных существует значительное количество разновидностей штабных полномочий. Остановимся на них более подробно.
1. Рекомендательные полномочия.
Если штабной персонал (например, работники отдела маркетинга) обладает рекомендательными полномочиями, это значит, что линейный персонал обращается к сотрудникам отдела маркетинга за советом, рекомендациями, по своему усмотрению, по мере необходимости. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям штабного аппарата.
2. Полномочия: обязательные согласования.
Если штабные работники обладают выше названными полномочиями, то это означает, что линейные руководители обязаны в обязательном порядке прежде чем принять решение согласовать свои действия со штабным персоналом в пределах их компетенции. Однако линейные руководители не обязаны и в этом случае следовать рекомендациям штабного персонала.
3. Параллельные полномочия.
В случае если штабной персонал наделен параллельными полномочиями, последний имеет право отклонять решения линейных руководителей. Решение принимается только в том случае, если между линейными и штабными работниками будет достигнут консенсус. Параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер (бухгалтер) при подписании финансовых документов. Например, платежное поручение на перечисление денежных средств с расчетного счета предприятия действительно, как правило, при наличии двух подписей - директора предприятия и бухгалтера.
4. Функциональные полномочия.
При таких полномочиях штабной персонал может давать указания линейным работникам в пределах своей компетенции. Наиболее яркий запоминающийся пример функциональных полномочий можно рассмотреть на примере пожарной части (рис.2.) На любом крупном заводе существует начальник пожарной части (штабной аппарат). При несоблюдении техники пожарной безопасности на производстве начальник пожарной части вправе приостановить работу цеха, участка.
Функциональными полномочиями могут обладать и другие работники штаба (технологи, инженеры, бухгалтера). Указания технолога в области соблюдения технологии обязательны для личного персонала. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией. Наделение штабных работников функциональными полномочиями приводит к образованию функциональной структуры управления (см. рис.2).
Функциональная структура управления
Рис.2

5. Линейные полномочия внутри штабных подразделений. По мере роста штабного аппарата внутри него формируется линейная структура. Например, в бухгалтерии главному бухгалтеру подчиняется заместитель главного бухгалтера, которому в свою очередь подчиняются простые бухгалтера. Таким образом, выстраивается цепь команд.
Стоит обратить внимание, что выше названные штабные полномочия были перечислены в порядке возрастания силы воздействия на линейный персонал. Например, при рекомендательных полномочиях штабной персонал только советует, как нужно поступить в том или ином случае линейному персоналу, то есть слабая, незначительная сила воздействия на линейных работников. Если же рассматривать функциональные полномочия, то здесь распоряжения функциональных работников строго обязательны для линейного персонала. Сила воздействия на линейный персонал велика.
В зависимости от производственной ситуации и решаемых задач один и тот же работник штабного аппарата может обладать различными полномочиями. Так, например, главный бухгалтер в отношении своего заместителя обладает линейными полномочиями внутри штабных подразделений. При подписании платежных поручений и других финансовых документов главный бухгалтер обладает параллельными полномочиями. При определении учетной политики на предприятии главный бухгалтер наделен функциональными полномочиями. При разработке системы оплаты на предприятии главный бухгалтер, как правило, обладает полномочиями обязательных согласований.
II. Централизованная и децентрализованная система управления. Делегирование полномочий

Система управления называется централизованной, если все вопросы решаются на высшем уровне управления. И наоборот, система управления называется децентрализованной, если значительная часть проблем и вопросов решается на среднем и низших уровнях управления.
Решать все вопросы из центра можно на небольшом предприятии. При увеличении размеров предприятия это становится затруднительным и руководителю приходится делегировать часть своих полномочий на нижестоящие уровни, то есть происходит децентрализация управления. В реальной жизни не существует только централизованной и децентрализованной систем управления. Как правило, можно говорить лишь об определенном соотношении вопросов, которые решаются централизованно или на средних и низших уровнях управления. Тем не менее, можно выделить достоинства и недостатки централизованной и децентрализованной систем управления.
Достоинства централизованной системы управления состоит в том, что в критической ситуации за короткий промежуток времени можно быстро перераспределить ресурсы организации в нужном направлении.
Достоинства децентрализованной системы управления заключаются в следующем:
1) проблемы решаются на том уровне, на котором они возникают;
2) при децентрализованной системе управления работники привыкают решать производственные проблемы, а не ждать указаний «сверху». Это дает возможность подготовить инициативные, творчески мыслящие кадры.
Для определения типа системы управления (централизованная, децентрализованная) на предприятии не достаточно информации о том, какая организационная структура управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная). Как правило, при линейной организационной структуре управления система управления централизована. Решение всех вопросов на уровне директора на малом предприятии возможно. В тоже время при определенных условиях и при наличии линейной структуры управления система управления на предприятии может быть децентрализована. Например, директор может выдать мастеру доверенность на право подписания договоров, таким образом значительная часть производственных проблем будет решаться на среднем уровне, система управления будет децентрализована.
В дивизиональной структуре управления, напротив, предполагается децентрализованная система управления, иначе невозможно будет сосредоточить внимание на производстве отдельного продукта, узла, агрегата и т.д. В то же время при определенной политике высшего руководства предприятия и при дивизиональном структуре управления фактически может сложится централизованная система управления. Это происходит в том случае, если генеральный директор ограничивает полномочия директоров производств, и пытается все проблемы решать самостоятельно.
Для того, чтобы понять насколько организация централизована по сравнению с другими необходимо определить:
1) какое количество решений принимается на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество таких решений, тем больше степень децентрализации.
2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
3) контроль за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов (прибыль, рентабельность).
Из выше сказанного следует, что для того, чтобы определить степень централизации, не достаточно изучить организационную структуру управления на предприятии, необходимо изучить должностные инструкции, контракты, заключенные с руководителями, приказы, доверенности и т.д., чтобы изучить полномочия руководителей.
Децентрализация системы управления предприятием путем выделения производственных подразделений в самостоятельные юридические лица.
М а т е р и н с к а я к о м п а н и я

Д о ч е р н е е п р е д п р и я т и е А Д о ч е р н е е п р е д п р и я т и е В

Рис.3
Способы децентрализации системы управления

Можно выделить два основных способа децентрализации.
1) делегирование полномочий.
2) выделение подразделений в самостоятельные юридические лица.
Делегирование полномочий осуществляется по решению первого руководителя фирмы. От его же решения зависит, на каком этапе и при какой производственной ситуации делегировать или децентрализовать полномочия.
Делегирование полномочий тесно связанно с делегированием, передачей подчиненным функций и определением ответственности.
Вопрос делегирования полномочий возникает не сам по себе, в связи с необходимостью передачи подчиненным дополнительных функций. (В данном случае синонимом слова «функция» является слова «работа»). По мере роста и развития предприятия руководителю приходится делегировать часть работы, функций на нижестоящие уровни. Для того чтобы подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности им необходимо передать дополнительные полномочии . Например, если теперь все производственные проблемы на предприятии решает заместитель директора по производству, то тогда необходимо ему передать соответствующие полномочия по управлению производственным персоналом. В противном случае зам. директора по производству не сможет выполнять работу по организации производственного процесса. В тоже время при делегировании полномочий ответственность никогда не делегируется. Директор передав полномочия по организации производства своему заместителю по производству, не снимает с себя ответственности за производственный процесс. За директором остаются функции контроля за производственным процессом и ответственность. Ответственности становится как бы больше, за производственный процесс отвечают теперь и зам. директора по производству и директор.
Для того чтобы система управления работала эффективно должен соблюдаться определенный баланс между функциями, полномочиями и ответственностью. При передаче функций, для эффективного выполнения работы должны соответственно делегироваться и полномочия. Если работник наделяется полномочиями (правом распоряжаться ресурсами и руководить), то он должен нести ответственность в пределах переданных полномочий.
И совсем не допустимо (но, к сожалению, в реальной жизни встречается), когда функции делегируются одним сотрудникам, полномочии передаются другим, а отвечают третьи. Об эффективности управления в таком случае говорить не приходится.
Децентрализация управления путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица целесообразна, когда на предприятии необходимо уменьшить количество уровней управления.
Для рассмотрения этой ситуации остановимся сначала на такой категории, как норма управляемости. Норма управляемости - это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости - 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектов. В реальной жизни норма управляемости может достигать до 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач. Бригадир может руководить бригадой из 40 человек, если рабочие, выполняют однотипные операции. В противном случае, при выполнении разнородных операций количество подчиненных резко сокращается.
При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные перегрузки, эффективность управления падает. Для того, чтобы уменьшить норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления (рис. 1), в нашем примере у директора в подчинении появляются заместитель директора по производству.
В свою очередь многоуровневая система управления имеет следующие недостатки:
1) пр и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.