Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Смыслы термина организация, виды структур. Последовательность построения и типология организационной структуры. Характеристика функциональной, дивизиональной, матричной структур управления, множественная организация и ошибки делегирования полномочий.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Реферат
Построение организации
Основные аспекты организационного устройства предприятия, фирмы

В менеджменте термин организация используется как минимум в трех смыслах, очень тесно связанных между собой:
организация как некое свойство предприятия, фирмы, компании - плохая, хорошая или удовлетворительная организация, с которой, как правило, связывают рациональность, четкость взаимодействия элементов, упорядоченность, согласованность действий работников и пр.;
организация как объект - предприятие, фирма, компания;
организация как функция менеджмента, в результате осуществления которой формируется структура управления, позволяющую достигать цели, распределять и координировать совместную работу работников компании, т. е. решаются основные вопросы организационного устройства компании.
Организация как функция - это важнейший вид управленческой деятельности позволяющий создать условия для реализации выбранной стратегии. Логически функция организации выполняется после завершения процесса планирования и направлена на определение двух основных аспектов устройства объекта:
принятие решения о форме структуры управления и построение организационной структуры;
налаживание взаимодействия и полномочий внутри организации, обеспечивающего связь высшего руководства с остальными уровнями и распределение задач в аппарате управления.
Если формируется новое предприятие, то в результате осуществления функции создается требуемая организация. Если компания уже существует, то производится анализ сложившейся организации, и делаются выводы о том, пригодна ли она для реализации выбранной стратегии и достижения поставленных целей, какие необходимо внести изменения и как это следует сделать.
Организационная структура представляет собой модель должностей и подразделений в организации и взаимосвязей между ними. К взаимосвязям обычно относят иерархические, властные, процессные, временные и пространственные.
Организационная структура является важным мотивом индивидуального и группового поведения. Должности и подразделения - характерный признак любой организации. Человек, попав в нее, отказывается от свободного поведения и делает то, что ему предписано должностью.
Служебные обязанности человека требуют от него взаимодействия с другими работниками в организации. Взаимодействия могут быть рутинными и творческими, требовать различного уровня квалификации и осознанности действий.
Предприятие, фирма, компания, выполняя функцию организации, разрабатывает концепцию структуры. Концепция структуры подразумевает характерную устойчивую и непрерывно возобновляемую форму деятельности, главной особенностью которой является ее шаблонная регулярность. Например, ровно в восемь часов утра работники приходят в фирму, садятся за свои столы и делают то-то и то-то, взаимодействуют с определенными людьми и пр. Структура позволяет организовать предсказуемую деятельность.
Каждая компания, кроме организационной, имеет еще несколько видов структур - производственную, технологическую, экономическую, социальную и информационную:
производственная структура - упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей;
технологическая структура - состав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей;
экономическая структура - соотношение стоимостных параметров основных и оборотных фондов, затрат на продукцию, ценит, п.;
социальная структура - распределение работников по профессиональному, квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;
информационная структура - источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей;
Организационная структура является абстрактным понятием, так как она выстраивается в виде схемы, отражающей статическое положение должностей и подразделений. Остальные виды структур отражаются в ней косвенно и для целей анализа рассматриваются специально. Важным является тот факт, что все структуры должны быть согласованными и обеспечивать реализацию выбранной стратегии компании. Фактическое положение дел в компании является свидетельством наличия или отсутствия организационной структуры.
В организационной структуре выделяют три группы организационных связей:
линейные - административная подчиненность должностных лиц, например, начальник цеха - директор по производству;
функциональные - административная подчиненность отсутствует, но имеются связи по выполнению отдельных работ - методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации, например, начальник цеха - производственный отдел;
межфункциональные, или кооперационные, - между подразделениями или должностями одного и того же уровня, например, между начальниками цехов. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление, например, на вывод оборудования в ремонт, о выдаче материалов; обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определенной проблемой, и т. д.
Документально зафиксированная, регламентированная организационная структура является формальной. Кроме формальной в каждой организации существует неформальная структура. Неформальная структура - это нерегламентированные, неформальные отношения членов организации, неизбежно возникающие в процессе адаптации существующей системы к изменяющимся условиям. Фактически сложившаяся структура за счет особой влиятельности отдельных членов организации, их способности воздействовать на индивидов или группы, навязывать им свои идеи или планы может значительно отличаться от формально зафиксированной. Неформальные элементы делают организационную структуру более гибкой и надежной. В этом случае усиливаются горизонтальные связи.
При построении организационной структуры, как правило, соблюдается следующая последовательность:
Менеджеры решают, как разделить общее задание на более мелкие последовательные операции. Цель этого решения - дать точное определение управленческим должностям, детализируя действия и ответственность. Хотя управленческие должности имеют много особенностей, наиболее важной из них является степень специализации.
Менеджеры определяют основы для группировки отдельных должностей. Результатом этого решения могут быть группы должностей - относительно однородных и разнородных.
Менеджеры определяют соответствующую численность группы, подчиняющейся определенному начальнику. Это решение предполагает установление узкой или широкой нормы управляемости. Количество работников в группе - норма управляемости.
Менеджеры распределяют полномочия между должностями. Все должности дают определенную долю права принимать решения в предписанных пределах, но не все должности дают право требовать подчинения от других, что отличает управленческие должности от неуправленческих.
При построении организационной структуры используются приемы разделения труда на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации. Затем возникает необходимость объединения операций (должностей) в отдельные группы - отделы и отделов в организацию в целом - с целью их координации. Этот процесс называется департаментализацией.
Менеджеры могут производить департаментализацию в соответствии с функциями (этот вид наиболее распространен в небольших компаниях, производящих ограниченный ассортимент продукции) или с учетом географического положения групп, что характерно для крупных компаний с физической разобщенностью операций, затрудняющих координацию из центра. Также возможна департаментализация по продукту, которая характерна для многопродуктовых компаний, и по потребителю, если у организации имеется большое количество групп потребителей. Наконец, используется объединение основ департаментализации - функциональной и продуктовой, когда необходимо повысить гибкость организации и обеспечить ее быстрое реагирование на конкретные ситуации, технические достижения и другие внешние условия.
Конкретный вид организационной структуры - это результат решений, принятых менеджерами. В зависимости от их предпочтений и внешних условий может быть выбран тот или иной тип структуры.
Типология организаций

Тип организационной структуры, или тип организации, определяется ориентацией предприятия на внутренние проблемы или на потребителя, взаимодействия на уровнях «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация» (Рис. 2).
Для организаций механистического типа характерны функциональные, или традиционные, структуры с функциональной депертаментализаций. Часто механистические структуры отождествляют с бюрократическими, построенными на основе теории идеальной бюрократии немецкого ученого М. Вебера. Макс Вебер (1864-1920), пытаясь решить вопрос, как добиться, чтобы рабочий действовал подобно машине, пришел к выводу, что для этого вся организация должна работать как машина на основе установленных четких правил, процедур и инструкций.
Основное ограничение в использовании механистических организаций - их неприспособленность к изменениям. Иерархически построенные организации действуют по правилам и инструкциям, разработанным на основе прошлого опыта. Они не допускают самостоятельных действий менеджеров в меняющейся ситуации, требуют обязательных согласований всех решений с первым руководителем. Эти обстоятельства определяют негибкость структур механистического типа.
Видами механистических организаций являются все функциональные, или традиционные структуры.
Органические структуры - гибкие, приспособленные к нововведениям, хорошо реагирующие на изменение внешних условий. Они эффективны в условиях использования новых технологий, нерутинных операций, характерных для динамично развивающихся новых отраслей промышленности. Видами органических структур являются матричные и множественные; дивизиональные или отделенческие структуры относятся к промежуточному виду, так как имеют признаки как механистических, так и органических принципов построения.
По типам взаимодействия с человеком выделяют корпоративную и индивидуалистическую организации. Корпорацию можно рассматривать в юридическом плане как субъект права и форму акционерного общества. Вместе с тем, корпорация - социальное объединение, представляющее собой замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоствляющую себя другим социальным объединениям на основе своих узкокорпоративных интересов. Попав в корпорацию, человек вынужден ей служить.
Индивидуалистическая организация тоже является объединением, но в отличие от корпорации это свободное, открытое и добровольное.
Корпоративные и индивидуалистические организации являются полярными. Различия представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организации
Корпоративная организация
Индивидуалистическая организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям
Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации
Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных структур
Интересы согласовываются лидерами
Господство принципы увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением
Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация
Субъект интереса - личность
Организация отвечает за человека
Суверенитет организации
Свобода для организации
Человек отвечает сам за себя
Суверенитет личности
Свобода для личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решения
Принцип меньшинства или право вето в принятии решения
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека
Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Двойная мораль (личная и организации) в поведении
Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Лояльность по отношению к организации
Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы
Работа для человека.
Тип организационной структуры определяет возможности компании развиваться, гибко и быстро реагировать на среду, повышать свою конкурентоспособность.
Функциональная (традиционная) организация

Функциональная (традиционная) структура хронологически является самой первой, появившейся в результате разделения управленческого труда. Она предполагает группировку должностей в отделы на основе функциональной близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов (Рис. 2.).
Достоинством функциональных организационных структур является их простота, четкое функциональное разделение управленческого труда, соблюдение принципа единоначалия, формальных правил и процедур деятельности. Такая структура эффективна в монопродуктовых отраслях, массовом производстве, в малых предприятиях, во всех компаниях, действующих в относительно стабильной внешней среде. Она хорошо приспособлена к выполнению функций управления и повторяющихся операций. Обеспечивает производственный тип реакции на среду.
К основным недостаткам структуры относятся ее негибкость, неприспособленность к быстрым изменениям, отсутствие горизонтальных взаимоотношений из-за жестко выстроенной вертикали власти. С рынком соприкасается только первый руководитель, он же отвечает за конечные результаты деятельности, тогда как структура ориентирована преимущественно на выполнение функций управления, а сотрудники и менеджеры отвечают за работу отделов, а не организации в целом.
Недостатки функционального разделения труда менеджеров проявляются по мере роста предприятия и усиления конкуренции на рынке, когда перегруженный первый руководитель не в состоянии эффективно решать все вопросы повышения конкурентоспособности компании.
Дивизиональная организация

Многие недостатки функциональной структуры удалось преодолеть растущим компаниям в результате создания дивизиональной организации. Дивизиональная структура предполагает построение организации вокруг основных ее продуктов или услуг за счет создания единиц, отвечающих за выполнение всех функций по производству и сбыту продукции или всех функций по обслуживанию потребителей (Рис. 3).
Главная причина развития дивизиональных структур - диверсификация производства и расширение географии деятельности фирмы. Различают следующие виды дивизиональных структур.
Продуктовая структура, в которой каждое самостоятельное подразделение осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Продуктовые структуры (рис.3) в значительно большей мере, чем функциональные, ориентированы на конечную цель фирмы - максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Все возникающие противоречия по производству и сбыту каждого продукта разрешаются не генеральным директором, а на уровне продуктовых руководителей.
Структура, ориентированная на потребителя, в которой каждое подразделение фирмы обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить их запросы так же хорошо, как это делает организация, обслуживающая всего одну группу.
Региональная структура, используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе (рис. 3).
В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти. Руководители дивизионов контролируют все осуществляемые компанией функции в условиях территориального рынка. Характерный пример - сбытовые организации. Крупные транснациональные компании в региональных отделениях зачастую создают продуктовые дивизионы. В этом случае имеет место глобальная дивизиональная структура управления.
Преимущество дивизиональных структур: большая целевая ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются условия для децентрализации управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации к конкурентной среде.
Каждый дивизион является бизнес-единицей, сконцентрированной на единственной товарной линии, и центром получения прибыли. Руководитель дивизиона отвечает за качество и рентабельность проданной продукции или оказанных услуг. За счет относительно небольших размеров дивизионы хорошо вписываются во внешнее окружение и гибко, оперативно реагируют на изменения внешней среды, изменение потребностей клиентов. Этими особенностями и определяются достоинства дивизиональной организации, обеспечивающей конкурентный тип реакции на среду.
Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Также к недостатками дивизиональной структуры относятся высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.
Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные результаты могут с лихвой перекрыть убытки от проявления отрицательных сторон дивизионализации. Считается, что средней по размерам компании очень трудно сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурой. Малые предприятия данный вид структуры не используют. Проблема изменения структуры управления возникает у растущих компаний, когда функциональная организация сдерживает ее развитие.
Матричная организация
Матричная структура управления предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной организаций. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий - традиционных линейно-функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям (Рис. 4). Последние вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или новой товарной линии (матричный руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению), тем самым производится отделение новых разработок от текущей производстве и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.