На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Анализ руководителей различных уровней. Система управления предприятия Востокмонтаж. Характеристика структуры предприятия. Выявление проблем структурного характера и причин их возникновения. Решение возникающих проблем по структуре предприятия.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Московский государственный индустриальный университет
(ГОУ МГИУ)
Кафедра ИДО 72 « Экономика»

Курсовая работа
по специальности «Менеджмент»
на тему «Построение организационной структуры управления (на примере ООО «Востокмонтаж»)

Группа
Дв 09Ф22п
Студент
Л.З. Сахибгареева
Руководитель, преподаватель
А.А. Сафронова
ДОПУСКАЕТСЯ К ЗАЩИТЕ
Заведующий кафедрой
Оценка________________ ___________
Москва, 2011
Содержание
Введение
Глава 1. Общие положения теории
1.1 Внешняя среда
1.2 Менеджмент и самоорганизации
1.3 Анализ, руководителей различных уровней
Глава 2. Система управления предприятия «Востокмонтаж»
2.1 Характеристика структуры предприятия. Выявление проблем структурного характера и причин их возникновения. Решение возникающих проблем по структуре предприятия
2.2 Анализ процессов групповой динамики
Заключение
Список использованной литературы
Введение

Любое предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Что же является системным свойством предприятия или его системными свойствами, если таких особенностей у него больше одной?
Во-первых, это способность выпускать продукт (товар, работу или услугу), который порознь его сотрудники производить не в состоянии. Трудно представить себе, как в одиночку можно плавить сталь или алюминий, или выпускать бытовую электронику и компьютеры, или печь хлеб в сколько-нибудь значительных объемах.
Во-вторых, интегративным свойством предприятия как системы является его повышенная, по сравнению с индивидуальным производством, эффективность и нечувствительность к персоналиям. Системным качеством предприятия является сочетание его «производительности и эффективности». Производительность без эффективности превратит предприятие в артель «Напрасный труд» со всеми вытекающими последствиями, а эффективно производить неизвестно что невозможно по определению.
Управление любым предприятием должно быть направлено прежде всего на поддержание его основного системного свойства -- способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.
Так как предприятие является открытой системой, через которую текут потоки вещества и энергии, то оно поддерживает высокий эквивалент обмена только в том случае, если правильно выполняет свое предназначение в системе более высокого уровня -- на рынке. Если оно плохо следует своему предназначению (по сути, выпускает такую продукцию, которая никому не нужна), то что толку в его возможности поддерживать свою способность что-то выпускать -- оно все равно разорится.
Объектом исследования в данном курсовом проекте является система управления предприятием «ВОСТОКМОНТАЖ».
Предмет исследования - деятельность менеджмента предприятия по формированию системы управления на предприятии.
Цель исследования: оценка системы управления предприятием, выявление «слабых мест» в системе управления предприятием.
Задачи исследования:
- оценка современной ситуации на предприятии;
- выявление недостатков системы управления;
- выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления на предприятии.
ГЛАВА 1. Общее положение теории

1.1 Внешняя среда

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов.
Элементы: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и тому подобное.
Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.
«Спокойная» внешняя среда. Чарльз Ф. Сэйбл и Джейн Е. Прокоп в своей работе «Стабилизация через реорганизацию», а также Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге «Реорганизация корпорации» пишут, что примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:
- длительные циклы жизни товаров;
- наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);
- цены -- главное условие в кооперации менеджерам было выгодно;
- увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой - содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;
- массовое производство;
- содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.
Изменчивая внешняя среда. Те же авторы говорят, что примерно с конца 70_х, начала 80_х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.
Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.
Глобальные изменения. В результате равномерного перехода внешней среды из «спокойного» состояния в изменчивое состояние, произошли глобальные изменения основных экономических показателей среды. Так, можно отметить:
- резкое укорочение жизненных циклов товаров;
- уменьшение сроков разработки товаров;
- невыгодность содержания складов;
- изменение требований к технической подсистеме организации;
- усложнение продукции;
- изменение отношений заказчик-изготовитель (уверенность в компетентности);
- нереальность содержания собственных экспертных наукоемких служб
- потребитель диктует поставщику;
- ужесточение конкурентной борьбы;
- цены более не самое главное условие в кооперации.
Усложнение продукции, естественно, привело к усложнению разработки ее новых видов. Вместо разработки продукта как единого целого, фирмы производят его разделение на отдельные дискретные части или подсистемы, формулируют требования к работе каждого из них, а затем поручают дальнейшее тщательно продуманное описание и проектирование фирмам, специализирующимся в соответствующей области. За счет параллельного исполнения экономятся затраты и время проектирования. Например, покупатель получает выгоду от специальных знаний и компетенции, которые специалист приобрел, решая проблемы других клиентов, и по выполнению заказа, оплачивает затраты на производство таких знаний, вместо того, чтобы брать эти затраты на себя целиком (это не единственное преимущество описанного подхода). Тут же содержится объяснение невыгодности содержания собственных экспертных служб. Сейчас даже крупнейшие фирмы не могут позволить себе иметь собственные экспертные знания и инвестиционный капитал, достаточные для того, чтобы успевать идти в ногу со всеми нововведениями, соответствующими текущему и будущему спросу на продукцию.
Турбулентная среда предъявляет именно требования, которым существующие в этой среде предприятия вынуждены подчиняться. Условия «звучат» как требования еще и потому, что если менеджеры компании, какой сильной она бы ни была, не «уловят» изменения в окружающей среде и вовремя не изменят свою компанию, то через некоторое, довольно небольшое время уже будет поздно что-либо предпринимать и прежние позиции будут проиграны более современным конкурентам.
Коротко эти требования таковы:
- уменьшение размеров организации;
- реорганизация (reengineering);
- постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;
- немедленная реакция на изменения внешней среды;
- введение системы производства «in time».
При «in time» производстве части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале, вообще без попадания на склад.
Заметим, авторы книги «Реорганизация корпорации» считают, что концепция реорганизации по своей значимости стоит в одном ряду с теорией Адама Смита. Даже более того, они утверждают, что теория Смита работала на практике более 200 лет, и сейчас полностью изжила себя. В свое время она произвела подлинную революцию в деловом мире. Реинжиниринг (реорганизация, reengineering) призван совершить подобную революцию в современных условиях, придя, таким образом, на смену ушедшей в историю теории Адама Смита. Авторы упомянутой работы не одиноки в подобных суждениях, с ними согласны ведущие ученые современности.
Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации. Менеджеры должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой, что очень важно для нормального функционирования организации как живущей системы. Граница создается как физическая составляющая (ограничивает рамки здания), так организационная (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий), так и в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации).
Граница управляема, значит, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы. Входом в процессы трансформации организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации. Существующие входы могут быть неочевидны до тех пор, пока не определены процессы трансформации. Выходы организации -- это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования - жизни.
Для живых систем процесс трансформации входов в выходы заключается в изменении структуры потребляемой пищи (вход) путем ее переваривания (трансформация) в сохранение себя и продолжение своего рода (выход). В живущих системах, организациях, трансформация - это, например, переработка орехов в ореховое масло, природной нефти во множество других продуктов, карточек учета рабочего времени в чеки по их оплате, голодного человека на входе столовой в сытого на выходе, больного пациента клиники - в здорового человека. Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с существующими запросами рынка (внешней среды).
1.2 Менеджмент и самоорганизация

Можно выделить четыре основных функции всей социальной подсистемы организации, а также ее менеджеров всех уровней. Этими функциями являются:
Адаптация ( А ), Интеграция ( И ), Долгосрочное Развитие ( Р ), Достижение цели (Ц) -- краткосрочные цели, связанные с производством продукции.
Адаптация (А) - концентрация ресурсов для выживания. Адаптация к изменениям ситуации внутри и вокруг организации.
Организация должна также объединять и интегрировать действия по разрешению внутренних конфликтов организации и для становления мягкого взаимодействия между ее людьми -- Интеграция (И).
Наконец, она должна гарантированно обеспечить долгосрочное развитие технической системы, структур, знаний, навыков, мотивации людей для соответствия будущим требованиям целей, среды и системы -- Долгосрочное развитие (Р).
Многие организации имеют специальные отделы и институты для выполнения функций (Ц, А, И, Р). Например, отделы промышленного инжиниринга, планирования, управления кадрами и обучения, институт менеджеров могут отвечать за ту или другую из четырех функций. Однако, по опыту известно, что не все деятельности управляются специализированными отделами. В самом деле, неформальная деятельность, зачастую, является более влиятельным и действенным средством управления по сравнению с официальными методами.
Интегрирование, адаптация, развитие могут осуществляться по решению и под волевым воздействием менеджеров или формироваться специально выделенными людьми (социологи, психологи) - структурными элементами организации. Это необходимо и полезно. Однако если эти функции социальной системы не стали сущностью целевых установок и постоянным усилием каждого (большинства) индивидуумов организации, административная «управляющая» часть элементов социальной системы рано или поздно будет вступать в конфликты явного и скрытого толка со своими подчиненными.
Когда система целеформирования, мотивации и структурирования организации приблизится к тому, чтобы личная цель каждого индивидуума (группы) совпадала с целью организации, тогда причины конфликтов будут сведены к минимуму.
Самоорганизация может помочь компании сконцентрировать свои силы и ресурсы, и направить их в нужном направлении. В быстроменяющейся внешней среде, при условии, что менеджеры будут быстро и вовремя принимать верные решения, общая направленность всех работников предприятия на осуществление функций социальной системы (ЦАИР) может помочь принять верное решение и быстрее воплотить его в жизнь. Благодаря этому реакция на изменения внешней среды будет производиться быстрее и продуманнее, что сделает организацию лучше приспособленной к этой среде. Такая организация будет лучше функционировать как живущая система.
Организация, в период перевода себя в новое состояние должна одновременно выживать и адаптироваться в турбулентной окружающей среде. Главной силой реализации изменений является социальная система организации. Для согласования внутренних отношений, для выработки внутриорганизационных законов, писаных и неписаных правил поведения членов организации необходимо при участии всех членов организации создать документ, определяющий границы некой «трубки» допустимых поведенческих реакций работников, позволяющей в сложных для управления организацией условиях изменчивой среды поддерживать и развивать реализацию новой внутренней культуры, основных функций организации и самоорганизации. В то время как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующими как единое целое, совершенно ясно, что руководству (менеджменту) предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект - как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.
К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения: структурной точки и поведенческой точки зрения.
При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.
При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.
Ниже приведены основные принципы управления принципы, которые были сформулированы А. Файолем.
Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.
Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.
Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.
Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.
Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.
Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю
Среди изложенных выше принципов Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Урвик высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.
Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.
1.3 Анализ, руководителей различного уровня
На примере предприятия - «Востокмонтаж», специализирующегося на установки нефтегазового оборудования, его эксплуатации и ремонте проведём анализ руководителей различных уровней.
Рассмотрим структуру предприятия.
Схема - 1.
Схема работы фирмы следующая. Генеральный директор (главный менеджер) проводит комбинированную систему управления: то есть, по вертикальным структурам в большей степени проявляется иерархическая схема управления предприятием. По горизонтальным структурам проводится линейно - функциональная схема коммерческой деятельности предприятия.
Цель деятельности предприятия «Востокмонтаж» - получение прибыли в процессе коммерческой деятельности.
Стиль руководства генерального директора предприятия можно отнести к модели руководства, которая получила название «командный менеджмент или руководство «лицом к лицу» ». То есть, руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Характерной чертой такого стиля руководства является:
- данный тип управления не останавливается на полпути,
- руководитель не склонен к компромиссу.
Но в некоторой сфере производственных и социальных вопросах без компромиссов не обойтись. То есть, генеральный директор (главный менеджер фирмы) считает, что компромисс в некоторых случаях - лучшее решение и является основой для эффективного управления. Окончательные решения принимает генеральный директор, но при этом происходит обсуждение и корректировка вопросов с подчинёнными. Контроль за процессом принятия решений является как бы компенсацией для работников за осуществление контроля над их деятельностью в процессе функционирования предприятия. Положительными моментами такого руководства генерального директора, являются заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, которые, однако, не распространяются на сам стиль руководства, что не способствует развитию коммерческой деятельности фирмы.
Первый заместитель генерального директора, главный инженер, заместители генерального директора, директора заводов и подразделений предприятия (старшие менеджеры) выполняют более конкретные функции и имеют широкие границы для свободного принятия решений по производственному процессу, по технологическим проблемам производства, по финансовым событиям, по формированию пакета заказов, по маркетинговым исследованиям и так далее. При этом в отношении всего предприятия и по подразделениям предприятия старшие менеджеры поддерживает стиль руководства генерального директора предприятия (главного менеджера).
Менеджер более низкого звена: начальники отделов, начальники цехов, начальники участков, выполняют ещё более узкий круг функций. При этом эти менеджеры выполняют функции контроля по качеству произведённых работ и качеству выпускаемой продукции, учёту и сохранению продукции на складе.
В обязанность данной группы менеджеров входит решение как вопросов, касающихся всех этапов производства, а так же вопросы социального характера, бытовой инфраструктуры работников предприятия. То, что в компетенции данной группы менеджеров, решается ими непосредственно, а о более серьёзных проблемах производства и бытовой сфере, они докладывают старшим менеджерам.
При этом руководитель предприятия должен поставить перед коллективом и решить задачи, связанные с расширением деятельности предприятия, разработать стратегию поведения в отношении конкурентов, свести к минимуму проблемы, связанные с внутрифирменными вопросами, проводить антиинфляционные мероприятия, решать социальные вопросы работников предприятия.
Рассмотрим проблемы, которые периодически возникают в процессе коммерческой деятельности предприятия «Востокмонтаж».
Проблемы производственно - технологического характера (нестандартность оборудования под каждый из заказов);
Проблемы материально - технического плана по обеспечению производственного процесса;
Проблемы кредитно - финансового плана и инвестиционного плана;
Проблемы, связанные с маркетинговой политикой предприятия;
Проблемы реорганизации предприятия.
Для решения возникающих проблем, необходимо провести реорганизацию подразделений предприятия. Для подготовки реорганизации необходимо:
чётко сформулировать проблему, цель проекта реорганизации;
обсудить ситуацию с руководством предприятия и прийти к соглашению о том, что проблема есть и её нужно решать;
проанализировать варианты решения;
создать на предприятие группу для анализа выработки и внедрения рекомендаций по улучшению работы предприятия;
проследить, чтобы в группу были включены представители всех заинтересованных сторон.
Не нужно игнорировать наличие проблемы и реорганизовывать отдельные подразделения, не обращая внимания на связи между ними.
Первым шагом руководителя фирмы - формирование конечной цели проекта, согласование её с ключевыми подразделениями и документальное закрепление. Следующий этап - анализ текущей ситуации на предприятии по всем позициям, наличие документов на каждой стадии процесса, выделение наиболее важных по каждой позиции проблемы. На этих этапах формулируются ключевые параметры для оценки результатов проекта в целом и деятельности подразделений фирмы в будущем.
ГЛАВА 2. Система управления развития предприятия «ВОСТОКМОНТАЖ».

2.1 Характеристика структуры предприятия. Выявления проблем структурного характера и причин их возникновения. Решение возникающих проблем по структуре предприятия.
Рассмотрим структуру предприятия. Построим матрицу соподчинённости.
Генеральный директор.
Заместители генерального директора.
Службы
Директора заводов.
Подразделения заводов.
Схема - 2. Организационная структура системы управления предприятия.
Выше отметили, что в данном случае реализуется комбинированная линейно - функциональная схема коммерческой деятельности предприятия.
Составим матрицу соподчинённости организационной структуры предприятия «Востокмонтаж».
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
1
1
1
9
1
10
1
11
1
12
1
13
Матрица соподчинённости организационной структуры предприятия «Востокмонтаж».


Схема 3. Кибернетическая модель управления
Рассмотрим как и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.