На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ Гродноэнерго, пути совершенствования системы мотивации работников.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



42
5
Введение
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.
Целью данного дипломного проекта является изучение сущности и методики построения мотивации персонала предприятия.
Объектом исследования дипломного проекта является предприятие «Лидские электрические сети» (далее сокращенное наименование - Лидские ЭС, ЛЭС) филиал РУПЭ «Гродноэнерго».
Для достижения поставленной цели дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:
-
Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и динамики основных технико-экономических показателей за 2006-2008 годы.
- Оценка действующей системы мотивации персонала на предприятии.
- На основании проведенных исследований выдвинуть основные направления совершенствования системы мотивации персонала.
- Определение путей реализации предложений по совершенствованию системы мотивации персонала.
Только детальное изучение и оценка системы мотивации персонала на предприятии позволит выявить направления по ее совершенствованию и дать экономическое обоснование последующих предложений.
В процессе написания данного дипломного проекта использовались работы отечественных и зарубежных экономистов и менеджеров, учебники и бухгалтерские документы. Основными источниками практического материала, используемого при написании дипломного проекта являются отчетные данные, методические разработки, плановые расчеты по вопросам системы мотивации персонала и путей ее совершенствования.

1 Теоретические основы системы мотивации персонала
1.1 Социально-экономическая сущность и построение системы мотивации персонала
В самом общем виде мотивация
человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействия, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности руководителей, коллективов и организаций. В компании должны быть разработаны средства управляющего воздействия на личность через систему побуждений. Менеджеру необходимо владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и быть ответственным за любой побочный результат [1, с. 17].
На мотивацию работника влияют следующие параметры:
- индивидуальные качества сотрудника и его усилия по самомотивации;
- задача, которую ставит менеджер;
- характер руководства (стиль руководства, способности менеджера и т.д.);
- группа, в которой сотрудник работает;
- вся организация с ее структурами и культурой;
- общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы [2, с. 199].
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
В процессе создания системы мотивации руководству предприятия предлагается придерживаться проблемно-ориентированного подхода, который характеризуется следующими принципами:
а) принципы соответствия:
1) соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;
2) соответствие функций системы мотивации потребностям управленческого аппарата;
3) соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;
4) адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании;
б) организационные принципы:
1) управляемое развитие системы, обусловливающее необходимость выработки стратегических целей компании, с учетом которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;
2) поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда;
в) методологические принципы:
1) взаимодействие материального стимулирования и нематериальной мотивации;
2) принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации;
3) основная цель построения системы - обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития компании;
г) технологические принципы:
1) наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры мотивационной системы, а также между системами стимулирования и вознаграждения [2, с. 199].
Таким образом, в соответствии с вышеперечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода необходимо сформулировать основную концепцию системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения.
Эффективное функционирование компании тесно связано с развитием человеческого потенциала и требует активного привлечения руководителей к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп. Для того чтобы построить систему мотивации в организации, менеджер должен решить следующие задачи:
а)
Поставить перед сотрудниками ясные цели, включающие элемент состязательности, способствовать осознанию подчиненными уровня требуемой отдачи. Обозначенные цели должны быть достижимыми, иначе ожидания работников не оправдаются;
б)
Определить способ действий подчиненных, являющийся наиболее эффективным в конкретной ситуации. Как правило, существует несколько путей достижения цели. Например, снизить издержки предприятия можно путем эффективного контроля всех затрат или за счет сокращения расходов на чрезмерные запасы сырья. Менеджеры должны знать, какой вариант является наиболее предпочтительным для компании, и сообщать об этом сотрудникам;
в)
Устранить барьеры, возникающие в процессе осуществления деятельности. Руководитель увеличивает ожидания работника в отношении результатов труда, следя за обеспечением компании необходимыми ресурсами, организовывая подготовку персонала, устраняя бюрократические преграды;
г)
Иметь информацию о ценностях работников, которые могут в значительной степени отличаться друг от друга. Зная желания и стремления сотрудников, руководитель может разработать соответствующую систему мотивации для каждого из них;
д)
Поощрять за достигнутые результаты. Справедливое вознаграждение может плодотворно повлиять на ожидания работника. Осознание того, что полученная премия является результатом высокой производительности, может способствовать увеличению последней;
е)
Создать соответствующую рабочую обстановку путем развития духа состязательности, увеличения ответственности и независимости сотрудников, повышения их интереса к работе [2, с. 200].

1.2 Классификация мотивационных теорий
В основу мотивационных действий руководителя может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы показанные на рисунке 1.1.
Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, заставляющих человека поступать определенным образом. Эти теории связаны с изучением человеческих потребностей, их учетом и влиянием на них в процессе мотивации его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по тому, что делает человек, поскольку именно потребности во многом определяют поведение людей.

Рисунок 1.1 - Классификация мотивационных теорий [3, с. 46, рис. 5.1]
Согласно
процессуальным теориям мотивации, поведение человека - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможными последствиями его поступков. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизма распределения их усилий в процессе достижения различных целей. Сторонники этих теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Сторонники теории отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.
Теория потребностей Абрхама Маслоу.
В настоящее время можно говорить о том, что классической
мотивационной теорией является теория потребностей Абрхама Маслоу, предложенная им в 1943 г. в работе «Теория человеческой мотивации».
Все человеческие потребности Маслоу разделил на 5 категорий:
а) физиологические, удовлетворяя которые человек получает возможность выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;
б) безопасности и уверенности в будущем, включающие, во-первых, потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и, во-вторых, потребности в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
в) социальные - это потребности ощущать себя членом какой-либо человеческой общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;
г) уважения - это потребность в признании личных качеств и достижений;
д) самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности [15, с. 73].
Согласно Маслоу, эти потребности имеют иерархическую зависимость, которая представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Иерархия потребностей по А. Маслоу [4, с. 73, рис. 4.2]
Суть теории Маслоу может быть изложена в двух основных положениях:
а)
если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, будет потребность более низкого уровня;
б)
физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными, или потребностями низших уровней. Поскольку они определены с рождения, то они не меняются в течение человеческой жизни и поэтому их в принципе можно удовлетворить. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Поскольку они являются приобретенными, то они развиваются вместе с развитием человека, поэтому они никогда не могут быть полностью удовлетворены и поэтому мотивация через них бесконечна [4, с. 74].
Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда.
Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид Мак-Клелланд в работе «Два лица власти» в 1970
 г. Он выделил потребности власти, успеха и причастности.
Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Человек с этой потребностью чаще проявляет себя как энергичный, не боящийся конфронтации, стремящийся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Людей с потребностью власти привлекает руководство, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при решении которых они могут взять ответственность на себя, но сами проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым [3, с. 48].
Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу.
Теория ERG.
Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено
К. Аль-дерфером в 1972 г. в работе «Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации».
Альдерфер выделил три уровня потребностей:
Е (existence) - потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека;
R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми и за счет ощущения уважения с их стороны;
G (growth) - потребности личностного роста, например потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении [3, с. 49].
В отличие от Маслоу Альдерфер считал, что не имеет смысла говорить о иерархии потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение человека. Более того, неудовлетворенность какой-либо потребности может компенсироваться более полным удовлетворением другой потребности. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Верно и обратное: человек может соглашаться с относительно небольшим материальным вознаграждением, если выполняемая работа позволяет ему иметь широкие социальные контакты или способствует удовлетворению потребности роста.
Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга.
Двухфакторная теория мотивации была предложена Фредериком Герц-бергом в 1959
 г. в работе «Мотивация на работе». Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.
Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:
а) факторы - мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;
б) гигиенические факторы, или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.
К факторам - мотиваторам относятся:
а) возможность достижения и признание успеха;
б) интерес к данному виду деятельности;
в) ответственность;
г) продвижение по службе;
д) возможность профессионального роста.
Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0. К гигиеническим факторам относятся:
а) способ управления и политика администрации;
б) условия труда;
в) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;
г) заработок;
д) степень непосредственного контроля за работой;
е) влияние работы на личную жизнь [3, с. 50].
Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наилучшем случае может быть равно 0.
Можно отметить, что факторы - мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что, согласно Маслоу, предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу, работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.
Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора.
Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе «Человеческая сторона предприятия» в 1960
 г., исходит из того, что руководитель может в той или иной степени контролировать следующие факторы, определяющие деятельность исполнителей:
- задания и инструкции, получаемые подчиненным;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задания;
- средства, имеющиеся для выполнения задания;
- коллектив, в котором работает подчиненный;
- убежденность подчиненного в посильности задачи;
- убежденность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу;
- размер вознаграждения за работу;
- уровень вовлеченности подчиненного в круг проблем, связанных с работой [3, с. 50].
Исходя из своих представлений о человеческой природе, руководитель может по-разному использовать эти факторы. На основании этого Мак-Грегор выделил два типа отношений руководителя к подчиненному:
а) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией X;
б
) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией У.
Сущность
теории X может быть выражена в следующих положениях:
а) Средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, и, если возможно, они стараются от нее отделаться;
б)
Вследствие нежелания людей работать их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;
в)
Средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.
Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях:
а) Для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;
б)
Контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов; если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;
в)
Средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности, а способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей [3, с. 51].
Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях «руководитель - подчиненный», определяет границы некоторого пространства, в котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем более у человека развито чувство ответственности и выше его творческий потенциал, тем выше уровень его требований к руководителю.
Концепции Эдгара Шеина.
Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшая из которых -
«Организационная психология» - вышла в 1965 г. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека, которые не столько помогают решить проблему мотивации, сколько осознать ее сложность.
Концепция рационального экономического человека может быть выражена в следующих положениях:
а) Люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;
б)
Поскольку экономические побуждения находятся под контролем организации, люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;
в)
Поскольку человеческие чувства иррациональны, то необходимо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных человеческих интересов, поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.
Концепция социального человека может быть выражена в следующих положениях:
а) Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;
б)
В результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;
в)
Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;
г)
Люди будут отзывчивы к распоряжениям руководства, если руководитель сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.
Концепция сложного человека может быть выражена в следующих положениях:
а) Люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;
б)
В процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;
в)
Мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;
г)
В разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления [3, с. 52].
Теория Z Уильяма Оучи.
В 1981
 г. теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Уильяма Оучи «Теория Z».
Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:
а) Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни.
б) Работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя.
в) Свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров [3, с. 53].
Теория ожиданий Виктора Врума.
Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в «Работе и мотивации» в 1964
 г., базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума, сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:
а) зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;
б) зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;
в) удовлетворенностью получаемыми вознаграждениями. Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы определяется рядом обстоятельств (рисунок 1.3):
Рисунок 1.3 - Связь между усилиями и качеством выполняемой
работы [3, с. 53, рис. 5.3]

-
способностями сотрудника. Руководитель, давая задание подчиненному, должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала;
- четкостью поставленной задачи. Это означает, что сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи;
- наличием необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов, что неизбежно снижает мотивацию;
-
предшествующим опытом исполнителя, который может быть положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели. Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу. Результатом этого является человек-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможности их решения и получении вознаграждения [3, с. 54].
Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, тк. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл такую систему упростить.
Очевидно, что менеджеры невысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. таблицу 1.1).
Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе, или рефлексе «что такое?») или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Таблица 1.1
- Внутренние и внешние вознаграждения и наказания
Вознаграждения
Внутренние
Внешние
Рост самоуважения и самооценки
Зарплата
Восприятие работы как интересного
занятия (хобби)
Дополнительные материальные
вознаграждения
Вознаграждение себя
(подарок или разрешение себе отдыха)
Положение в организации
(включая возможность стать лидером)
Чувство познания нового
Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу
Положение за пределами организации
(в том числе в семье)
Чувство выполнения чего-то нужного
Благоприятные условия работы
Чувство востребованности
Разнообразиеработы
Чувство достижения
Похвала
Рост самоуверенности
Продвижение по службе
Чувство уверенности в завтрашнем дне
Свободное время
Наказания
Усталость
Штрафы
Чувство вины
Социальные порицания
Апатия
Понижение в должности
Депрессия
Штамп «неудачника»
Падение самоуважения и самооценки
Снижение доверия
Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы
Привлечение к работе в свободное время
Отказ себе в отдыхе
Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы, и тем, что он получил в действительности (см. рисунок 1.4). Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.
Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Рисунок 1.4 - Связь мотивационных факторов [3, с. 56, рис. 5.4]

Теория справедливости
.
Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70
-х гг. XX в. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Поэтому можно говорить о субъектах отношений, каждый из которых в эти отношения что-то вносит (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), это называется вкладом. При этом что-то получают взамен, это называется отдачей. Схема отношений представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Схема отношений [3, с. 56, рис. 5.5]
При любых отношениях с кем бы то ни было люди на подсознательном уровне ведут учет собственных вкладов и получаемых отдач. Результаты эт
ого учета представлены на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Соотношения вкладов и отдач [3, с. 57, рис. 5.6]

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показ
али, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают (см. таблица 1.2).
Таблица 1.2 - Оценка справедливости в организации
Считают, что их
Руководители (%)
Подчиненные (%)
Переоценивают
13
7
Оценивают справедливо
34
10
Недооценивают
53
83
Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. С
огласно второму, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.
В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Само восприятие зачастую не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию других людей. Поэтому при строительстве взаимоотношений с подчиненными необходимо учитывать, что их оценка справедливости базируется на их восприятии. Поэтому управление отношениями - это, прежде всего, управление восприятием.
Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - чувство обиды.
Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил, - то это чувство можно использовать в интересах организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги воспринимаются людьми как эквивалент затраченных усилий, прошлых, настоящих или будущих, а вещественный подарок - как символ признания заслуг. Поэтому полученный в первый день работы подарок ставит человека в положение виноватого, который должен загладить свою вину лояльным отношением к организации и повышенной производительностью.
Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:
- попытаться уменьшить свой вклад;
- попытаться увеличить отдачу от организации;
- прекратить взаимоотношения.
Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может одним из следующих способов:
а) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;
б) увеличивать количество собственных заболеваний;
в) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.
Увеличить отдачу от организации можно:
а)
обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;
б) с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих организации [3, с. 58].
Все вышеназванное говорит о том, что создание и поддержание с работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя. При ее реализации руководителю необходимо учитывать следующие моменты.
Во-первых, основой нормальных человеческих отношений является доверие, именно доверия к себе ждут люди от других, но в то же время сами не спешат доверять другим. И труднее всего завоевать утраченное доверие.
Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними исходить из положения, удачно сформулированного Аристотелем: «Получить то, чего ты не хочешь - это то же самое, что не получить ничего». Человек из отношений хочет вынести то, что представляет ценность именно для него. Поэтому при построении отношений руководителю следует исходить из правила: «Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них было сделано».
В-третьих, необходимо учитывать, что человек приходит в организацию, имея определенные надежды. И если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей.
В-четвертых, людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Когда руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего в памяти появляется «черная зарубка» на руководителя. Хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действительно было не до него, и в душе он может даже сочувствовать руководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного и получить еще одну «зарубку». И когда в таких зарубках окажется вся «папочка», отведенная в подсознании подчиненного для руководителя, то разрыв между ними неминуем, хотя до этого отношения выглядели гладкими и спокойными. Для предотвращения этого необходимо периодически беседовать с подчиненным, вызывая его на откровенность, и тогде «зарубка» «стирается» в памяти, т.е. подчиненный не должен находиться в «режиме умолчания» по отношению к руководителю.
Модель Портера-Лоулера.
Модель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Э
двардам Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение». В этой модели (см. рис. 1.7) предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов:
а) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;
б) усилия, затрачиваемые на выполнение работы;
в) получаемый результат;
г) получаемое вознаграждение;
д) удовлетворение этим вознаграждением [3, с. 59].

Рисунок 1.7 - Модель Портера-Лоулера [3, с. 59, рис. 5.7]
Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком на выполнение какой-либо работы усилия зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения «ус
илие - вознаграждение». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение.
Отличительной чертой этой модели является утверждение, что удовлетворение - это следствие результата, а не его причина.

1.3 Мотивационный процесс

При мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

- люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

- индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроение работников;

- ввиду более простой определенности и ясности организационных и материальных мотивов часто используются только административные и экономические методы, что нельзя признать правильным;

- даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы между собой;

- не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма [3, с. 70].

Процесс мотивации работника может быть представлен в виде схемы (см. рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 - Процесс мотивации [3, с. 70, рис. 6.4]

Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а с другой стороны, является побудителем к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.

В структуру мотива входят (см. рисунок 1.9):

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;

- действие, необходимое для получения блага.

Рисунок 1.9 - Трудовая мотивация [3, с. 71, рис. 6.5]

При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если:

а) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

б) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

в) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

г) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально.

Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяется в основном лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов называется мотивационным ядром. В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:

- мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;

- мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;

- мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

Различные люди в своей трудовой деятельности отдают предпочтение разным группам мотивации.

Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника - это потеря основного источника дохода. Поэтому в некотором смысле работник - больший патриот предприятия, чем владелец.

Во-вторых, у разных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы признания и престижа. Для них более важным может быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служебной машины. Это объясняется тем, что работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной платы, и переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место.

1.4 Управленческие мотивационные стратегии

К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации, относятся следующие:

- создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников;

- целеполагание;

- программы изменения организационного поведения;

- участие в прибылях [5, с. 276].

Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников.

Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, способствующей формированию мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей [2, с. 200].

Данный подход возник как важное направление использования теорий трудовой мотивации. Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте, тк. качество трудовой жизни становится основной социальной проблемой. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. При создании условий, обеспечивающих вовлеченность персонала, используют различную практику управления, включая совместное принятие решений, формирование самоуправляемых рабочих групп, управление качеством, предоставление улучшенных условий деятельности, безопасности и т.д.

Тем не менее, обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а его стратегии широко используются на практике. Рассмотрим их более подробно.

Методика обогащения труда базируется на двухфакторной теории мотивации Герцберга и исходит из предположения о том, что для стимулирования персонала должны быть созданы условия труда, обеспечивающие возможность карьерного роста, признания сотрудников. Обогащение труда, в частности, предполагает формирование таких должностей, занять которые могут только люди, обладающие соответствующими знаниями, умениями и навыками. Кроме того, деятельность работников должна характеризоваться разнообразием содержания, последние должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля над своей деятельностью. Такие условия труда обеспечивают большие возможности для личностного роста и приобретения трудового опыта.

В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку (число выполняемых заданий и операций), обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали, т.е. работник получает больше прав по принятию решений в отношении выполняемых заданий. При этом необязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность индивидуума за свою работу.

Стратегия обогащения труда
Ключевые характеристики стратегии
Результат

Укрупнение,

комбинирование задач

Формирование

рабочих групп

Установление контактов

с клиентами

Обеспечение вертикальной

связи, передача

ответственности

Создание каналов

обратной связи

Разнообразие навыков

Определение рабочего задания

Значимость рабочего задания

Автономность

Обратная связь

Повышение значимости работы

Возрастание чувства

ответственности

Повышение степени

информированности

о результатах труда

Рисунок 1.10 - Стратегии обогащения труда [2, с. 201, рисунок 1]

Стратегии обогащения труда, представленная на рисунке 1.10, базируются на модели характеристики работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность и значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала.

Стратегии обогащения труда.

Укрупнение, комбинирование задач. Небольшие поручения должны быть объединены в более масштабные. Если задача слишком «комплексна» для одного работника, ее решение следует предоставить рабочей группе, например самоуправляемой команде. Комбинирование может способствовать как усовершенствованию навыков, так и усилению идентичности задач.

Формирование рабочих групп. Цели необходимо ставить так, чтобы действия, направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом у сотрудников вырабатывается чувство собственничества по отношению к работе, увеличиваются определенность и значимость задач.

Установление контактов с клиентами. Желательно обеспечить взаимопонимание между персоналом и покупателем (если это возможно) либо создать систему обратной связи «работник-потребитель». Налаживание партнерских взаимоотношений с клиентом способствует развитию разнообразных навыков, увеличению их числа, повышению автономности сотрудника, усилению информационного обмена.

Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности. Вертикальные связи должны быть использованы для обогащения труда, поэтому руководству следует возлагать определенную долю ответственности на низшие уровни управления, что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат,

Создание каналов обратной связи. Существует два способа обеспечения обратной связи:

а) работник самостоятельно оценивает результат в соответствии с содержанием работы;

б) оценка итогов деятельности производится руководителем или путем использования различных отчетов [2, с. 201].

Принципы создания условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников. Конкретные рекомендации по созданию комфортных условий труда приведены на рисунке 1.12.

Рисунок 1.12 - Принципы создания комфортных условий
труда [2, с. 202, рис. 2]

Данные рекомендации достаточно легко реализовать, поэтому менеджеры организаций часто ориентируются на них, для того чтобы увеличить степень вовлеченности работников и повысить эффективность управления человеческими ресурсами.

Создавая условия, обеспечивающие вовлеченность работников, следует учитывать влияние внешней среды, т.е. той социальной информации, которую человек получает. Люди адаптируются к определенной ситуации, приспосабливая свои взгляды, формы поведения и убеждения к социальному контексту своего существования. Социальная информация, получаемая от окружающих, формирует восприятие, взгляды и поведение работника, его отношение к полученному заданию и вознаграждению,

Целеполагание.

Целеполагание - один из управленческих подходов, наиболее часто используемых в последние годы. Суть данного подхода заключается в определении задач отдельных работников, координации целей и совместной работе по их достижению [2, с. 202].

Целеполагание базируется на теории постановки целей Эдвина Локка, признававшего целенаправленность поведения, значимость ценностей (валентностей) и результата. Данная теория делает акцент на взаимосвязи задач и деятельности.

Целеполагание как управленческая стратегия мотивации обеспечит эффективность деятельности при выполнении следующих условий:

а) управление по целям должно распространяться на всю организацию;

б) менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей, которые необходимо достичь за определенный период, средств осуществления деятельности и способов оценки результатов [2, с. 203].

Значение постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.

Так, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие (например, «Делай как можно лучше»). Другими словами, сотрудник должен точно знать, каких результатов от него ожидают (число деталей за смену, количество напечатанных страниц и т.д.).

Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются (см. рисунок 1.13). Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника.

Кроме того, необходимым, но недостаточным условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи.

Ответственность за разработку корпоративных целей несет высшее звено управления (совет директоров, вице-президенты компании). Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня (например, хозяйственных подразделений), которые не должны противоречить основным. После этого формулируются задачи отделов, цехов и т.д.

Рисунок 1.13 - Соотношение между сложностью цели и производительность согласно различным теориям мотивации [2, с. 203, рис. 3]

Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно.

Программы изменения организационного поведения.

Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью улучшения их организационного поведения за счет изменения стимулов и результатов их использования.

На первом этапе реализации программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые предстоит решить. Они должны быть точно сформулированы и оценены. Данная оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются результаты, полученные после выполнения программы. Например, если необходимо улучшить качество деятельности секретарей, то, прежде всего, следует определить количество ошибок, которые допускает каждый из работающих в организации секретарей.

На втором этапе надлежит определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами. Например, секретарей не поощряют при небольшом количестве допущенных ошибок и не наказывают при большом числе ошибок.

На третьем этапе формулируется цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом. Например, каждый секретарь должен снизить количество допускаемых ошибок на 30%.

На четвертом этапе осуществляется контроль за движением к достижению цели, фиксирование промежуточных результатов. Контролировать свои действия должен сам сотрудник: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к цели.

На финальном этапе определяется, способствовало ли определенное поведение сотрудника достижению намеченной цели. В случае если результат оказался положительным, руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д. [2, с. 204].

Данная программа нашла широкое практическое применение в крупных фирмах. Залог успеха - эффективная реализация программы изменения организационного поведения. Для обеспечения эффективности необходимо следующее:

а) использовать для вознаграждения работников то, что они ценят. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения;

б) устанавливать связь между поведением и поощрением. Высокие результаты необходимо отметить, как только они будут достигнуты;

в) назначать размер вознаграждения, соответствующий полученным результатам, тк. незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника;

г) увеличивать величину вознаграждения сотрудника в зависимости от достигнутых результатов;

д) чаще поощрять сотрудников. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое вознаграждение не означает, что работник получает желаемое в любое время. Если система поощрений базируется на их соответствии достижениям, то отрицательное воздействие на отношение сотрудника к своим обязанностям отсутствует;

е) поощрять работника после того, как получен позитивный результат, тк. сотрудник обычно воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Предварительное вознаграждение крайне редко улучшает поведение персонала [2, с. 205].

Программа изменения организационного поведения способствует переключению внимания менеджера на более широкий круг работников. Последний перестает фокусироваться на наиболее слабых работниках.

Участие в прибылях.

Большинство стратегий мотивации ориентируются на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаимных интересов: работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, тк. от этого зависит размер их вознаграждения. Наиболее целесообразно использование такой стратегии в небольших организациях, работающих в наукоемких отраслях, характеризующихся жесткой конкуренцией.

Участие в прибылях основано на нетрадиционных вознаграждениях: распределение определенной части дохода компании между ее работниками происходит либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока. Широко распространено мнение, что участие в прибылях усиливает мотивацию и повышает эффективность бригадной работы.

Традиционной формой участия в прибылях являются Scalon Plan, Rucker Plan, Imposhare Plan [2, с. 205] (см. таблицу 1.3).

Таблица 1.3 - Модели распределения выгод

Наименование
Характеристика
Трудовые затраты

Scalon Plan - одна из наиболее известных систем участия в прибылях, направленная на интеграцию интересов работников и самой компании и на усиление сотрудничества между руководителями и подчиненными

Расходы на рабочую силу сопоставляются с объемом продаж, и полученное соотношение становится нормативом для определения стимулирующих выплат. Если доля затрат на рабочую силу в общем объеме продаж сократится, то сэкономленные средства распределят между сотрудниками и организацией в соответствии с заранее разработанной методикой
Доход
Трудовые затраты

Система Rucker Plan базируется на добавленной стоимости. Если последняя растет, работники получают определенный процент от суммы, на которую она возросла

При расчетах данная система также использует показатель затрат на рабочую силу. Однако в знаменателе используется объем дохода, скорректированный с учетом роста цен на материалы, который вызван инфляционными процессами. Как и в Scalon Plan, в рассматриваемой системе улучшение соотношения затрат и продаж впоследствии служит основой для расчета поощрения

Скорректированная

выручка
Фактическое время

Система Imposhare Plan предусматривает выплату определенных бонусов сотрудникам, занятым в производственной и непроизводственной сферах

В этом случае устанавливается норматив затрат рабочего времени на производство определенного количества продукции или выполнения конкретного объема работ. При этом либо используется хронометраж, либо учитываются фактические затраты в прошлом. Любая экономия, полученная в результате сокращения рабочего времени по сравнению с нормативным, распределяется между организацией и группой работников на основе заранее определенной схемы
Нормативное время

Социальные аспекты рассматриваемой стратегии не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, сотрудники организации должны разбираться в механизмах системы, на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений.

При использовании вышеперечисленных стратегий мотивации организации могут столкнуться со значительными трудностями, тк. для их реализации необходимы знания, опыт и настойчивость менеджеров. Однако их эффективное применение будет способствовать увеличению производительности труда и повышению показателей деятельности компании.

2 Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ «Гродноэнерго» филиал «Лидские электрические сети»

2.1 Общая характеристика предприятия и организационная
структура управления

«Лидские электрические сети» (ЛЭС) являются филиалом Гродненского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики «Гродноэнерго», входящего в состав Белорусского государственного энергетического концерна «Белэнерго». Лидские ЭС являются обособленным подразделением юридического лица и осуществляют часть его функций, в том числе функцию представительства.

«Лидские электрические сети» как филиал РУПЭ «Гродноэнерго» действует на основании Положения утвержденного генеральным директором РУПЭ «Гродноэнерго». Филиал наделен его имуществом, является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, правовыми актами Концерна «Белэнерго» и РУПЭ «Гродноэнерго». Филиал действует на принципах хозяйственного расчета, имеет печать, штамп и бланки со своим наименованием, текущий счет в учреждении банка и расположен по адресу: 231300, Гродненская область, г. Лида, ул. Игнатова, 65.

ЛЭС обслуживают электрические сети в Вороновском, Кореличском, Лидском и Новогрудском районах Гродненской области. Обслуживаемая территория предприятия составляет 5,8 тыс. км2

Основными потребителями поставляемой электроэнергии «Лидские электрические сети» является г. Лида и Лидский район, г. Новогрудок. Среди основных потребителей электроэнергии можно выделить ОАО «Лидалакокраска», Литейно-механический завод, Лидская обувная фабрика, Лидский завод электроизделий, ОАО «Лидское пиво», Лидский комбинат хлебопродуктов, ОАО «Лидсельмаш», ОАО «Лидаагропроммаш», Новогрудский завод металлоконструкций и т.д.

Анализ учредительных и организационных документов показал, что основными целями деятельности «Лидские электрические сети» как филиала РУПЭ «Гродноэнерго» являются:

хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли;

надежное обеспечение потребителей электроэнергией.

Основными задачами ЛЭС являются:

обеспечение надежной и бесперебойной работы оборудования, установок, сооружений и передаточных устройств, гарантирующее выполнение РУПЭ «Гродноэнерго» главной задачи по удовлетворению потребителей в электрической энергии на договорной основе в пределах выделенной энергии и мощности при минимальных затратах;

обеспечение необходимых условий для безопасного труда на производстве, внедрение новых средств и способов предупреждения производственного травматизма;

соблюдение оперативно-диспетчерской дисциплины, выполнение указаний РУПЭ «Гродноэнерго»;

развитие производственной базы в соответствии с планами РУПЭ «Гродноэнерго», обеспечение освоения финансовых средств, материалов и других ресурсов, выделенных из централизованных фондов предприятия под реализацию его программ;

обеспечение ремонтно-эксплуатационного обслуживания оборудования в соответствии с Правилами технической эксплуатации, Правилами техники безопасности и другими правилами, инструкциями, положениями, утвержденными Концерном «Белэнерго» и РУПЭ «Гродноэнерго»;

осуществление контроля качества электроэнергии;

обеспечение максимальной экономичности и надежности производства, сохранности и эффективного использования закрепленных за филиалом основных и оборотных средств;

обеспечение социального развития трудового коллектива и социальных гарантий работникам в области охраны и оплаты труда;

оказание услуг производственного характера физическим и юридическим лицам в пределах имеющихся средств и возможностей с целью извлечения прибыли, направляемой в соответствующие фонды предприятия.

Согласно Уставу общее руководство производственно-хозяйственной деятельностью и ее контроль осуществляет аппарат управления ЛЭС. В состав аппарата управления входят директор ЛЭС, заместитель директора, главный инженер, заместитель директора по сбыту электроэнергии, заместитель главного инженера, а также работники планово-экономического отдела, отдела кадрово-правовой работы, бухгалтерии.

Общее управление предприятия осуществляет директор, который назначается на должность и освобождается приказом генерального директора РУПЭ «Гродноэнерго» по согласованию с Концерном «Белэнерго». Директор предприятия для реализации своих функций наделен Уставом соответствующими полномочиями. В частности, директор:

- организует работу предприятия;

- утверждает организационно-штатную структуру предприятия;

- заключает трудовые договоры с работниками;

- заключает договоры от имени предприятия;

- издает приказы и указания по решению соответствующих организационных вопросов и др.

Главный инженер, заместители директора и главного инженера, главный бухгалтер, начальники структурных подразделений, служб, отделов назначаются на должность и освобождаются от нее директором ЛЭС по согласованию с РУПЭ «Гродноэнерго».

Директор ЛЭС осуществляет общее руководство предприятием. В его непосредственном подчинении находятся заместители директора, главный инженер, планово-экономический отдел, отдел кадрово-правовой работы, бухгалтерия, и отдел сбыта.

Главный инженер осуществляет производственно-техническое руководство предприятием при помощи специализированных производственно-технических служб. В его непосредственном подчинении находятся начальники районов электрических сетей, инспекция, производственно-техническая служба, оперативно-диспетчерская служба, отдел автоматизированных систем управления, служба средств диспетчерского и технологического управления и вычислительной техники, служба распределительных сетей, служба изоляции, измерений и защиты от перенапряжения, служба релейной защиты, автоматики и измерений, а также служба подстанций.

Заместитель директора осуществляет руководство по вопросам, касающимся снабжения, транспортного обеспечения и социального обеспечения. В его подчинении находятся заведующий общежитием, завхоз, отдел материально-технического снабжения, ремонтно-строительный участок, заведующий складом, а также служба механизмов и автотранспорта. Организационная структура управления представлена в прил. 1.

В состав Лидские ЭС в качестве структурных подразделений входят следующие районы электрических сетей (РЭС):

- Лидский РЭС;

- Вороновский РЭС;

- Новогрудский РЭС;

- Кореличский РЭС.

Действующая структура управления ЛЭС позволяет оперативно управлять процессом производства с учетом налаженных производственных связей, сложившейся специализацией и кооперированием.

Источниками формирования имущества Лидских ЭС являются:

- имущество, в том числе денежные средства, переданные предприятием РУПЭ «Гродноэнерго»;

- продукция, произведенная предприятием в результате хозяйственной деятельности;

- полученные доходы и иное имущество, приобретенное предприятием по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Бухгалтерский учёт ведётся централизованной бухгалтерией, являющейся структурным подразделением. Возглавляет её главный бухгалтер, который подчиняется непосредственно директору. При временном отсутствии главного бухгалтера его функции выполняет - заместитель главного бухгалтера. В подчинении главного бухгалтера находятся ещё 19 бухгалтеров, которые ведут каждый свой участок.

Основным документом на ЛЭС, комплексно регламентирующим вопросы организации работы с документами, которым руководствуются все структурные подразделения и работники организации, является Инструкция по оформлению документов в РУПЭ «Гродноэнерго», утв. приказом РУПЭ «Гродноэнерго» 996 от 01.11.2007 г.

Организационно-распорядительные документы предприятия «Лидские электрические сети» подразделяются на три группы: организационные - положения, инструкции, правила и др., распорядительные - приказы, указания, протоколы и др.; справочно-информационные - акты, докладные и объяснительные записки, письма и др. Приказы издаются во всех случаях, когда необходимо принять нормативный или индивидуальный акт по вопросам основной деятельности. Указания издаются по оперативным вопросам и для организации исполнения приказов.

Распорядительные документы, поступающие на «Лидские электрические сети» из вышестоящих органов, в случае необходимости, доводятся до структурных подразделений ЛЭС посредством издания самостоятельных распорядительных документов, в которых излагается содержание документа вышестоящего органа применительно к задачам ЛЭС, или информационного письма, если распорядительный документ вышестоящих органов не требует конкретизации.

2.2 Анализ технико-экономических показателей работы
предприятия

Анализ технико-экономических показателей является основным направлением исследования эффективности функционирования предприятия на современном этапе его развития. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия «Лидские электрические сети» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели работы ЛЭС

Показатели
Ед.изм.
2006 год
2007 год
2008 год
Темп роста 2008/2006 г., %

Поступление электроэнергии

в сеть
млн. кВтч

496,6
521,46
531,05
106,94

в т.ч по вводам 10кВ:

Лидские РЭС
млн. кВтч
296,16
310,97
317,68
107,27
Вороновский РЭС
млн. кВтч
41,24
43,31
44,69
108,37
Новогрудский РЭС
млн. кВтч
92,1
96,70
96,39
104,66
Кореличский РЭС
млн. кВтч
39,8
41,83
42,95
107,91
Потери, млн. квт. ч.
млн. кВтч
62,08
66,07
67,39
108,55

в т.ч по вводам 10кВ:

Лидские РЭС
млн. кВтч
16,34
17,82
20,08
122,9
Вороновский РЭС
млн. кВтч
6,84
7,27
6,80
99,42
Новогрудский РЭС
млн. кВтч
8,7
9,60
7,49
86,09
Кореличский РЭС
млн. кВтч
3,01
3,08
3,68
122,3
Потери, %
%
12,5
12,67
12,69
101,52

в т.ч по вводам 10кВ:

Лидские РЭС
%
5,52
5,70
6,30
-
Вороновский РЭС
%
16,59
16,80
15,20
-
Новогрудский РЭС
%
9,44
9,26
7,80
-
Кореличский РЭС
%
7,56
7,40
8,60
-
Производственные нужды
млн. кВтч
1,06
1,02
0,96
90,57
Полезный отпуск
млн. кВтч
433,46
454,37
462,70
106,74
Лидские РЭС
млн. кВтч
277,41
292,1
296,64
106,93
Вороновский РЭС
млн. кВтч
34,68
36,0
37,89
109,26
Новогрудский РЭС
млн. кВтч
83,66
87,4
88,90
102,26
Кореличский РЭС
млн. кВтч
37,71
38,8
39,27
104,14
Товарная продукция, в т.ч.

млрд. руб.

68,44
76,95
94,39
137,92
Лидские РЭС

млрд. руб.

46,63
50,96
61,71
132,34
Вороновский РЭС
млрд. руб.
4,58
4,98
6,77
147,82
Новогрудский РЭС
млрд. руб.
14,16
15,43
18,72
132,2
Кореличский РЭС
млрд. руб.
5,07
5,58
7,19
141,81

Объем реализации товарной

продукции
млрд. руб.

69,3
78,29
94,67
136,6

Себестоимость товарной

продукции

в том числе:

млрд. руб.

61,4

68,58

83,55

136,07
покупная электроэнергия
млрд. руб.
37,62
40,70
52,38
139,23

условно-постоянные

затраты
млрд. руб.
23,78
27,88
31,17
131,08
Тариф покупной электроэнергии (п. 8.а/ 1)
руб.
75,8
78,1
98,6
130,08

Себестоимость 1 кВт/ч

полезно-отпущенной электроэнергии (п. 8 / п. 5)
руб.

141,65
150,9
180,6
127,5
Тариф отпущенной эл. энергии (п. 6 / п. 5), в.т.ч.
руб.

155,03
169,4
204,0
131,59
Лидские РЭС
руб.
168,1
174,65
208,03
123,75
Вороновский РЭС
руб.
132,06
134,98
178,68
135,3
Новогрудский РЭС
руб.
169,25
173,89
210,57
124,41
Кореличский РЭС
руб.
134,45
142,08
183,09
136,18

Уровень покрытия

себестоимости тарифом, %
%
109,45
112,6
112,96
-

Лидирующее положение в обеспечении потребителей электроэнергией в Лидских ЭС занимает Лидские РЭС, доля его отпуска составляла за исследуемый период порядка 60%, на долю потребления Новогрудских РЭС приходится 19,5%, Кореличских РЭС - 10,1% и Вороновских РЭС - 10,4%.

Анализ основных показателей работы предприятия за 2006-2008 гг. показал, что за исследуемый период эффективность работы предприятия по ряду показателей улучшилась. В частности, увеличился отпуск энергии потребителям на 6,74%. В свою очередь, потери электроэнергии увеличились незначительно на 5,31 млн. кВтч или на 8,55%, что является негативной тенденцией в работе предприятия. Однако, с учетом инфляции и ряда других объективных экономических условий к 2008 году тарифы отпущенной энергии увеличились на 31,59%, что соответственно повлекло и изменение объемов выручки предприятия.

Себестоимость 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии в 2006 году составляла 141,65 руб., в 2007 году 150,9 руб., в 2008 году возросла до 180,6 руб., рост за исследуемый период выразился в размере 38,95 руб. или 27,5%. При этом тариф отпущенной электроэнергии возрос за период 2006-2008 году на 31,59% и составил в 2008 году 204 руб. Наиболее высокий уровень тарифов по предприятию «Лидские электрические сети» приходился на Новогрудские РЭС, размер его в 2008 году достиг 210,57 руб. и на Лидские РЭС - 204 руб.

Уровень покрытия себестоимости тарифом на предлиятии «Лидские электрические сети» в 2006 году составлял 109,45%, в 2007 году 112,6%, в 2008 году 112,96%, таким образом за анализируемый период данный показатель в целом возрос на 3,51% что было обоснованно превышением темпов роста тарифов отпущенной электроэнергии над темпами роста себестоимости 1 кВт/ч полезно-отпущенной электроэнергии.

На основании данных бухгалтерской и финансовой отчетности проанализируем общие финансово-экономические показатели работы предприятия (см. таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Динамика финансово-экономических показателей ЛЭС

Наименование показателей
Ед. изм.

2006

год
2007 год
2008 год
Темпы роста 2008/2006 г., %

1. Объем оказанных услуг

в сопоставимых ценах
млрд. руб.
68,9
77,14
94,52
137,18

2. Объем оказанных услуг

в действующих ценах
млрд. руб.
68,1
76,95
94,39
138,6

3. Выручка от реализации

продукции (работ, услуг)

без учета налогов
млрд. руб.
69,3
78,29
94,67
136,6

4. Стоимость основных

производственных фондов
млрд. руб.
38,14
34,22
43,25
113,4

5. Себестоимость товарной

продукции
млрд. руб.
61,4
68,22
83,55
136,07

6. Прибыль от реализации

продукции
млрд. руб.
7,9
9,71
11,12
140,76

7. Сальдо внереализационных

доходов и расходов
млрд. руб.
0,021
0,03
0,051
242,86
8. Балансовая прибыль
млрд. руб.
7,921
9,74
11,17
141,03

9. Прибыль остающаяся

в распоряжении предприятия
млрд. руб.
5,01
6,43
7,15
142,71
8. Рентабельность продукции
%
12,87
14,16
13,3
-
9. Производительность труда
млн. руб.
88,4
98,7
118,9
134,5
10. Фондоотдача
руб.
1,817
2,28
2,19
120,53
12. Фондоемкость
руб.
0,55
0,44
0,45
81,82

13. Коэффициент текущей

ликвидности
коэф.
0,624
0,578
1,22
-

14. Коэффициент обеспеченности

собственными средствами
коэф.
2,114
2,273
0,750
-

Динамика финансово-экономических показателей предприятия «Лидские электрические сети» за 2006-2008 гг. отражает устойчивый рост эффективности производства. Рост выручки от реализации продукции (работ, услуг) за анализируемый период составил 36,6%, что обосновано увеличением объема полезного отпуска электроэнергии потребителям и ростом общереспубликанских тарифов.

Себестоимости товарной продукции возросла на 36,07%, рост себестоимости связан с ростом тарифов покупной электроэнергии и увеличением условно-постоянных затрат предприятия. Интенсивный рост выручки от реализации продукции отразился на прибыли от реализации в размере увеличения на 40,76%. Чистая прибыль (прибыль остающаяся в распоряжении), представлена на рисунке 2.1, за период 2006-2008 гг. возросла на 42,74%.

Рисунок 2.1 - Динамика показателей прибыли и рентабельности Лидских ЭС за 2006-2008 гг.

Рентабельность продукции (полезно-отпущенной электроэнергии) ЛЭС в 2006 году составляла 12,87%, в 2007 году 14,23%, в 2008 году 13,31%, что на 0,86% меньше уровня 2007 года, но больше по сравнению с 2006 годом на 0,43%. Некоторое снижение уровня рентабельности продукции предприятия в 2008 году по сравнению с 2007 годом связано с более интенсивным ростом себестоимости продукции по сравнению с темпами роста прибыли от реализации.

Производительность труда по предприятию в 2008 году составила 118,9 млн. руб. на единицу персонала, что на 34,4% больше по сравнению с уровнем 2006 года. Существенный рост производительности труда персонала обоснован интенсивным ростом выручки от реализации продукции по сравнению с темпами роста численного состава предприятия.

Рост фондоотдачи составил 20,53%, соответственно фондоемкость, как величина обратная фондоотдачи, сократилась на 18,2%. Изменение фондоотдачи связано со стабильным увеличением выручки от реализации.

Оценивая финансовое состояние предприятия необходимо отметить и особенности платежеспособности и кредитоспособности данного предприятия (см. таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ ликвидности ЛЭС

Показатель

Расчетная

формула
на 01.01.06
на 01.01.07
на 01.01.08

Отк.

2008/

2007 г.

Отк.

2007/

2006 г.

1. Коэффициент абсолютной

ликвидности
Денежные средства и быстрореализуемые активы/ Краткосрочные обязательства
0,000323
0
0
-0,000323
0

2. Коэффициент срочной

ликвидности
(Денежные средства + быстрореализуемые активы + дебиторская задолженность)/Краткосрочные обязательства
0,111937
0,123791
0,155806
0,0438693
0,0320147

3. Коэффициент общей

ликвидности
Текущие активы (раздел 2 + раздел 3) / Краткосрочные обязательства
1,960265
1,588579
1,530034
-0,4302306
-0,0585444

4. Оборотный

капитал

Текущие активы - краткосрочные обязательства
594,5
645,2
540,9
-53,6
-104,3

5. Коэффициент ликвидности

материальных ценностей
Материальные ценности (запасы и затраты) / Краткосрочные обязательства
1,848328
1,464787
1,374228
-0,4740999
-0,0905591
6. Коэффициент ликвидности средств в расчетах
Средства в расчетах / Краткосрочные обязательства
0,108383
0,116767
0,130426
0,02204312
0,0136592

Баланс анализируемого предприятия является ликвидным, так как оно имеет чистый оборотный капитал и его текущие активы превышают текущие обязательства на 594,5 тыс. на начало 2006 г., 645,2 тыс. на 01.01.2007 г. и 540,9 тыс. на начало 2008 г. Однако нельзя сказать, что предприятие имеет абсолютно ликвидный баланс, так как коэффициент абсолютной ликвидности на 01.01.2008 г. равен 0, при этом, следует учитывать что, в балансе отражаются средства на определенный момент времени, а финансовые средства могут поступить на счет предприятия через 2-3 дня после его составления.

В целом финансово-хозяйственная деятельность предприятия признана эффективной, производство и оказание услуг предприятия «Лидские электрические сети» является прибыльным и рентабельным.

2.3 Анализ эффективности материальной мотивации

Важнейшим аспектом управления персоналом являются мотивация и стимулирование труда. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация неразрывно связана со стимулированием труда, при котором стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, - об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляемых их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Будучи основным источником дохода трудящихся предприятия «Лидские электрические сети», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции. Система вознаграждения за труд, должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Заработная плата является одним из основных стимуляторов роста производительности труда на предприятии. Неэффективная работа некоторых структурных подразделений предприятия, а именно, нецелевое использование рабочего времени, порой оплачивается вознаграждением за сверхурочную работу. При этом, перерасход смет в отчетном периоде, наделяет увеличением сметы планируемый период, из чего следует вывод, что отработанное время не является автоматическим показателем эффективной работы подразделения, и не должно положительно отражаться на действующем механизме оплаты труда персонала предприятия. Таким образом, решение проблемы заключается в научно обоснованном подходе к подбору таких условий, при которых достигается оптимизация стимулов. Современная концепция заработной платы как цены рабочей силы предусматривает, что она не может расти бесконечно. Поскольку базовых (материальных) стимулов порой недостаточно, следует возрождать системы общественного признания заслуг работника, его вклада в общее дело.

Ниже представлены результаты проведенного исследования мотивации труда в ЛЭС в контексте оптимизации стимулов на примере заработной платы.

Оплата труда работников предприятия «Лидские электрические сети» производится на основе тарифных ставок и должностных окладов, определяемых в коллективном договоре организации, в зависимости от выполняемых работ. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), Квалификационного справочника профессий рабочих, не вошедших в ЕТКС, и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.
Персональная ответственность руководителя предприятия за своевременность выплаты работникам заработной платы предусмотрена в коллективном договоре. На предприятии выплата заработной платы производится только в денежной форме. Выплачивается заработная плата по пластиковым картам. Вновь принятые сотрудники до получения пластиковой карты получают деньги в кассе предприятия по платежной ведомости. Выдача денег по платежной ведомости осуществляется в трехдневный срок, включая и день получения денег из банка.
На предприятии «Лидские электрические сети» оплата труда производится согласно штатному расписанию. Штатное расписание включает в себя две группы промышленно-производственного персонала: рабочие и служащие и персонал непромышленной деятельности. Рассмотрим динамику, структуру численного состава и уровень фонда заработной платы персонала (см. прил. Б, В, Г) более подробно в таблице 2.4 и на рис. 2.2 Анализ полученных данных табл. 2.4 позволяет сделать ряд выводов. Численность персонала предприятия за 2006-2008 гг. возросла на 1,5% и составила в 2008 году 796 человек против 784 человек в 2006 году. Рост численности персонала ЛЭС обоснован увеличением объема поставляемой энергии, ростом ремонтных работ и заменой изношенной части оборудования.

Таблица 2.4
- Динамика, структура численного состава и фонд заработной платы персонала ЛЭС
Наименование
показателя
2006 год
2007 год
2008 год
Темп роста, 2008/2006 гг., %
Чел.
ФЗП, млн. руб.
Чел.
ФЗП, млн. руб.
Чел.
ФЗП, млн. руб.
Чел.
ФЗП, млн. руб.
Среднесписочная
численность всего
в том числе:
784
8006,1
793
9208,7
796
11934,3
101,5
149,07
промышленно-производственный персонал (ППП)
из него:
764
7865,3
773
9038,8
781
11798,2
102,2
150,0
рабочие
507
4316,2
515
4922,4
515
6544,1
101,6
151,6
служащие
из них:
257
3549,1
258
4116,4
266
5254,1
103,5
148,0
руководители
95
1518,8
100
1844,9
105
2360,6
107,4
152,9
специалисты
158
1998,0
154
2233,1
161
2893,5
101,9
144,8
персонал непромышленной деятельности
в том числе:
20
139,1
20
167,5
15
133,3
75,0
95,8
жилищное
хозяйство
11
52,8
11
56,5
11
69,8
-
132,2
здравоохранение
-
4,2
1
12,0
2
34,5
-
821,4
культура
2
22,5
2
23,7
2
29,0
-
128,9
прочие
7
59,6
6
75,3
-
-
Фонд заработной
платы несписочного
состава
-
1,7
-
2,4
-
2,8
-
164,7
Среднемесячная
заработная плата персонала по филиалу (руб.)
-
850989
-
967707
-
1249403
-
146,82
Структура персонала предприятия «Лидские электрические сети» за 2006-2008 году представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 -
Структура персонала ЛЭС
Структура персонала «Лидские электрические сети» за период исследования оставалась относительно стабильной. Некоторые изменения затронули категорию служащих, на данную категорию в 2006 году приходилось 32,8% а к 2008 году возросла до 33,4%. Удельный вес персонала непромышленной деятельности сократился с 2,5% в 2006 году до 1,9% в 2008 году.
Средний возраст работников предприятия составляет:
- В целом по ЛЭС: 39 лет;
- Среди работников, относящихся к категории «руководителей» - 41 год;
- Среди работников, относящихся к категории «специалисты» - 39 лет.
Возрастной состав персонала представлен на рисунке 2.3.

Рисунок
2.3 - Возрастной состав персонала
В филиале работают: 185 человек (23,
2%) в возрасте от 18 до 30 лет; 234 человек (29,4%) в возрасте от 31 до 39 лет; 310 человек (38,9%) в возрасте от 40 до 54 лет; 67 работник (8,5%) в возрасте старше 55 лет.
В 2008 году численность работников старше трудоспособного возраста (пенсионеры по возрасту) увеличилась по сравнению с 2007 годом на 7 и составила 67 человек.
Качественный состав кадров по категориям изменился в 2008 году следующим образом: на 6 человек увеличилось количество работников, имеющих высшее образование, на 5 человек - среднее специальное. В процентном соотношении качественный состав персонала филиала отражён на рисунке 2.4.


Рисунок
2.4 - Структура кадров предприятия по уровню образования

По сравнению с 2007 годом коэффициент общего оборота кадров в Лидских ЭС в 2008 году уменьшился на 5 пунктов (в
2007 г. - 21,4%, в 2008 году - 16,4%), а коэффициент текучести кадров стал меньше на 0,5% - в целом по Лидским ЭС и на 0,9% - среди работников, относящихся к категории «рабочих».
В 2008 году зафиксировано 10 случаев нарушения трудовой дисциплины, в том числе работниками Лидских ЭС совершено 7 прогулов, 2 опоздания, 1 работник появился на работе в состоянии алкогольного опьянения. С двумя руководителями расторгнуты контракты за не обеспечение безопасных условий труда.
За отчётный период 2008 года в Лидские ЭС прибыло 9 молодых специалистов, в том числе 4 человека с высшим образованием, и 6 человек со средним специальным образованием. Непосредственно после прибытия, им разработаны планы подготовки по занимаемым должностям, закреплены для обучения на производстве высококвалифицированные работники, проведена стажировка.
На предприятиях электроэнергетики Республики Беларусь в основном преобладает повременно-премиальная система оплаты труда, при которой, кроме заработка по тарифным ставкам (окладам), выплачивается премия за достижения определенных количественных и качественных показателей. Согласно коллективного договора на Лидских ЭС применяется повременно-премиальная системы оплаты труда.
Фонд заработной платы персонала «Лидские электрические сети» в 2006 году составлял 8006,1 млн. руб., в 2007 году 9208,7 млн. руб., в 2008 году возрос до 11934,3 млн. руб. (см. табл. 2.4). Рост фонда заработной платы персонала предприятия за весь период исследования составил 49,07%, что было связано с ростом ставки 1 разряда, как на предприятии, так и по Республике Беларусь в целом, а также некоторым ростом численного состава организации. Среднемесячная заработная плата персонала по филиалу за весь период исследования (2006-2008 гг.) возросла на 398414 руб. или на 46,82% и составила в среднем за 2008 год 1249403 руб. Средняя заработная плата по предприятию в Лидском районе находится на наиболее высоком уровне.
В структуру фонда заработной платы персонала «Лидские электрические сети» входит заработная плата, начисленная за выполненную работу и отработанное время, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсирующего характера и оплату за неотработанное время. Динамика основных составляющих фонда заработной платы персонала предприятия представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5
- Динамика и структура фонда заработной платы персонала ЛЭС
Наименование показателя
2006 год
2007 год
2008 год
Темп роста, 2008/2006 гг., %
Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава
в том числе:
8006,1
9208,7
11934,3
149,07
заработная плата, начисленная за
выполненную работу и отработанное время
сновная заработная плата)
2988,3
3887,3
5269,6
176,3
выплаты стимулирующего характера
из них:
3842,4
3809,3
4874,0
126,9
включаемые в себестоимость продукции
1825,2
2379,3
3368,5
184,6
выплачиваемые за счет прибыли
2017,2
1430,0
1505,5
74,63
выплаты компенсирующего характера
427,0
522,2
715,5
167,6
оплата за неотработанное время
748,4
989,9
1075,2
143,7
Структура фонда заработной пл
аты персонала ЛЭС представлена на рисунке 2.5.


Рисунок
2.5 - Структура фонда заработной платы персонала ЛЭС
Уровень заработной платы персонала начисленной за отработанное время и выполненную работу в 2006 году составлял 37,
3% и 2008 году возрос до уровня 44,2%, что было обосновано сокращение уровня выплат стимулирующего характера и оплаты за неотработанное время.
Выплаты стимулирующего характера персонала «Лидские электрические сети» включают:
- надбавки (доплаты) к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, классность, почетное звание ученую степень, выслугу лет, стаж работы и другие доплаты и надбавки;
- премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты;
- единовременные (разовые) премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы) и по итогам работы за год;
- единовременная материальная помощь (денежная компенсация), выплачиваемая всем или большинству работников (к отпуску, на овощи и другая), а также вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь).
Выплаты стимулирующего характера по своей структуре делятся на относящиеся, на себестоимость продукции предприятия и выплачиваемые за счет прибыли. Выплаты, включаемые в себестоимость продукции, в 2006 году составляли 47,5% от общего объема выплат стимулирующего характера и в 2008 году возросли до 69,1%. Выплачиваемые за счет прибыли напротив сократились с 52,5% в 2006 году до 30,9% в 2008 году.
На предприятии «Лидские электрические сети» разработано Положение о премировании. Премиальная система носит четкий характер, не вызывает осложнений в практическом использовании. Положение о премировании дает четкие ответы на следующие вопросы: каковы показатели и условия премирования, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования, источник выплаты премий.
Размер премии определяется экономической целесообразностью системы оплаты труда на предприятии и оптимальным уровнем надтарифной части заработной платы в размере 30-40% тарифа (оклада). Размер премии дифференцирован с учетом напряженности установленных показателей премирования посредством введения различных шкал с пропорциональным размером премии в зависимости от степени улучшения показателей по сравнению с базовым уровнем.
Положение о премировании персонала предприятмя «Лидские электрические сети» содержит:
а) общие положения, в которых определяется круг премируемых за основные результаты хозяйственной деятельности по различным группам персонала (руководители, специалисты, служащие, рабочие) с указанием конкретных задач, на которые нацелено премирование;
б) источники, показатели, условия, размеры, периоды и сроки премирования для отдельных групп персонала или категорий работающих;
в) порядок начисления, утверждения и выплаты премии и другие показатели.
Основными показателями премирования на ЛЭС являются:
а) Для работников всех отделов и подразделений:
1) достижение наиболее высокой производительности труда при хорошем качестве работы по сравнению с другими работниками;
2) проявление инициативы, в результате которой повысилась производительность труда и сокращены сроки выполнения задания;
3) увеличение выполняемого объема работ, связанного с замещением отсутствующего работника.
б) для работников производства и некоторых отделов:
1)
досрочное выполнение этапов календарных планов;
2)
досрочное окончание работ по договору.
Для определения размеров вознаграждении по итогам работы за год устанавливается единая шкала, таблица 2.6, размер вознаграждения за выслугу лет представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.6
- Коэффициенты трудового стажа
Стаж работы
Коэффициент (базовых величин)
От 1 до 3 лет
1,0
От 3 до 5 лет
1,3
От 5 до 10 лет
1,6
От 10 и более
2,0
Таблица 2.7 - Размер вознаграждения за выслугу лет
Стаж работы
Размер вознаграждения (в процентах) в месяц
От 1 до 3 лет
5
От 3 до 5 лет
10
От 5 до 10 лет
15
От 10 и более
20
Выполнение показателей премирования определяет размер премии, а выполнение его условий становится основанием для ее начисления. При невыполнении основных показателей или основных условий премирования премия не выплачивается.
Руководству ЛЭС, предоставлено право, снижать работникам предприятия размер премий, или полностью лишать их, которое предусмотрено Положением о премировании. Основанием для лишения (снижения) премий являются:
- нарушение производственных и технологических инструкций, требований по технике безопасности и другие производственные упущения;
- прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин.
Полное или частичное лишение премий производится по общему правилу за тот период, в котором имело место упущение. Работник, по вине которого допущено изготовление недоброкачественной продукции, лишается премии за месяц, в котором выявлены такие факты.
Работник может быть лишен премии, если доказана его вина в совершении тех действий, за которые Положением о премировании предусмотрено лишение (снижение) премии.
На предприятии «Лидские электрические сети» по результатам работы за месяц и проведения итоговой комиссии директор вправе повысить размер премии за достижение успехов в труде или уменьшить за допущенные производственные или другие упущения. Размер повышения либо снижения процента премии с указанием причин фиксируется в протоколе итоговой комиссии. Выплата премии производится одновременно с выплатой заработной платы.
На основании проведенного анализа, следует отметить, что принципы организации премирования на ЛЭС являются достаточно пропорциональным, выплаты производятся своевременно и регулярно, отмечается высокая эффективность и заинтересованность персонала организации.
К выплатам компенсирующего характера на ЛЭС относятся доплаты, начисляемые сверх основного заработка, которые подразделяются на доплаты установленные в целях компенсации потерь в заработке, происходящих не по вине работника. Для возмещения дополнительных затрат труда на предприятии применяются доплаты:
- за работу во вредных условиях труда;
- интенсивность труда;
- выполнение обязанностей бригадира;
- совмещение профессий (должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
- денежные компенсации за неиспользованный отпуск.
Выплаты компенсирующего характера в 2006 году составляли 427 млн. руб. или 5,3% от фонда заработной платы работников предприятия и в 2008 году возросли на 67,6% и составили 715,5 млн. руб. или 6,0 от общего объема ФЗП филиала «Лидские электрические сети».
Оплата за неотработанное время включает:
- отпуска (в частности, отпуска в связи с обучением, предоставляемых работникам, обучающимся в учебных заведениях без отрыва от производства);
- свободных от работы дней матерей;
- время выполнения государственных, общественных и воинских обязанностей и другое.
За период 2006-2008 гг. на ЛЭС динамика выплат за неотработанное время выглядит следующим образом, в 2006 году 748,4 млн. руб., в 2007 году 989,9 млн. руб., в 2008 году возросли до 1075,2 млн. руб., рост за весь период анализа выразился в размере 43,7%.
Удержания с заработной платы персонала производятся из общей суммы начисленной за месяц заработной платы. Это подоходный налог, обязательные страховые взносы в Фонд социальной защиты населения, взыскания по решению судебных органов, профсоюзные взносы и другие.
На предприятии «Лидские электрические сети» производятся следующие удержания с заработной платы персонала:
- 1% - в пенсионный фонд;
- 9% или 15% (и выше) - подоходный налог в зависимости от суммы совокупного годового дохода. Подоходный налог перечисляется платежным поручением в бюджет.
- ФСЗН 35% (Итого начислено за исключением больничных листов и пособий по расчетной ведомости без удержаний 35%) + 1% Пенсионный фонд - перечисляется платежным поручением в бюджет. Если человек заболел, то в ФСЗН перечисляется не 36%, а сумма за вычетом больничного листа и пособия до 3-х лет, а также пособия по беременности и родам.
- 0,22% Государственное социальное страхование (для каждой организации индивидуален) перечисляется от всей суммы начисленной заработной платы за исключением больничных и пособий.


Рис
унок 2.6 - Динамика отчисления с фонда заработной платы персонала ЛЭС
Анализ представленного рис
унка 2.6 отражает интенсивный рост отчислений с заработной платы. Отчисления в 2006 году составили 3361,6 тыс. руб., в 2007 году возросли на 9,0% и составили 3663,7 тыс. руб., в 2008 году возросли по сравнению с 2007 годом на 27%, а по сравнению с 2006 годом на 38,44% и выразились в размере 4654 тыс. руб. Рост отчислений обоснован увеличением заработной платы и некоторым увеличением численности персонала организации, при этом следует отметить, что с 2007 году согласно налоговому законодательству Республики Беларусь был отмене чрезвычайный налог в размере 4,0%.
Следующими по значимости в структуре механизма материальной мотивации на ЛЭС, являются расходы на обеспечение социальных гарантий работников предприятия, которые включают в себя:
1) Единовременную материальную помощь работникам при регистрации брака (если брак работника регистрируется впервые) в размере 10 базовых величин.
2) Единовременную материальную помощь семьям работников при рождении ребенка - 10 базовых величин (при рождении двух и более детей выплачивается по 10 базовых величин на каждого родившегося ребенка).
3) Ежемесячную материальную помощь одному из родителей, находящемуся в отпуске по уходу за ребёнком до достижения им возраста 3 лет, в размере трех базовых величин на каждого ребёнка.
4) Ежемесячную материальную помощь семьям работников, воспитывающих детей-инвалидов и (или) осуществляющих уход за инвалидами с детства, являющимися по медицинскому заключению нетрудоспособными, в размере трех базовых величин.
5) Ежегодную единовременную материальную помощь семьям, имеющим трёх и более несовершеннолетних детей, в размере 10 базовых величин на каждого ребенка.
6) Одноразовый беспроцентный заем молодым (в т.ч. неполным) семьям, имеющим детей, для приобретения домашнего имущества.
7) Предоставление целевого займа для оплаты обучения работников и членов их семей.
8) Выходное пособие в связи с выходом на пенсию и ценный подарок при уходе на пенсию стоимостью до двух базовых величин.
9) Ежемесячную материальную помощь неработающим пенсионерам в зависимости от стажа работы в отрасли энергетики в следующих размерах:
- от 5 до 10 лет (ушедшим на пенсию до 1 апреля 2004 года) - 0,8 базовой величины;
- от 10 до 20 лет - 1,0 базовая величина;
- от 20 до 30 лет - 1,2 базовой величины;
- свыше 30 лет - 1,4 базовой величины.
10) Неработающим пенсионерам, ушедшим на пенсию по инвалидности, наступившей в результате несчастного случая на производстве или профзаболевания, ежемесячная материальная помощь выплачивается в соответствии со шкалой, но не ниже 1,2 базовой величины.
11) Награждённым отраслевыми почётными знаками «Почётный энергетик», «Отличник энергетики и электрификации», «Отличник энергетики», а также имеющим почётные звания концерна «Белэнерго» «Выдатнiк Беларускай энергасiстэмы», «Ганаровы работнiк Беларускай энергасiстэмы», «Ветэран Беларускай энергасiстэмы», «Заслуженный энергетик СНГ» размер материальной помощи увеличивается на коэффициент 1,2.
12) Награждённым Почётными грамотами Верховного (Президиума Верховного) Совета БССР, Совета Министров Республики Беларусь в период работы в Белорусской энергосистеме размер материальной помощи увеличивается на коэффициент 1,4.
13) Имеющим государственные почётные звания «Заслуженный энергетик БССР», «Заслуженный строитель БССР (РБ)», «Заслуженный работник промышленности БССР (РБ)», награждённым государственными орденами и медалями «За трудовую доблесть», «Трудовое отличие» размер материальной помощи увеличивается на коэффициент 1,6 (при условии присвоения звания и награждения в период работы в Белорусской энергосистеме).
14) Если неработающий пенсионер имеет право на увеличение материальной помощи по нескольким основаниям, применяется более высокий коэффициент.
15) Неработающим пенсионерам, являющимся председателями Советов ветеранов в филиалах предприятия, размер ежемесячной материальной помощи увеличивается на две базовые величины.
16) Оказание материальной помощи работникам и неработающим пенсионерам предприятия в осенний период для приобретения и заготовки сельхозпродуктов.
17) Оказание материальной помощи пострадавшим от пожаров, затоплений и других стихийных бедствий и непредвиденных обстоятельств в зависимости от размера причиненного ущерба.
18) Выделение автотранспорта и спецмеханизмов работникам в установленном порядке:
- для доставки личных вещей и стройматериалов;
-
для доставки детей в лагеря отдыха в летний оздоровительный сезон;
- для организации экскурсий, выездов для активного отдыха по заявкам структурных подразделений.
19) В случае смерти работника выделение единовременной материальной помощи на погребение и ритуальные услуги семье умершего (члену семьи, взявшему на себя организацию погребения) в размере 40 базовых величин на дату смерти.
20) Выделение единовременной материальной помощи на погребение и ритуальные услуги каждому работнику в случае смерти близких родственников работника (родителей, супруга(и), детей, усыновителей, усыновленных) в размере 10 базовых величин на дату смерти.
21) Обеспечение транспортом или оплату транспортных услуг, связанных с ритуальным обрядом в пределах Гродненской области или в пределах населённого пункта места погребения.
22) В случае смерти неработающего пенсионера выделение единовременной материальной помощи на погребение и ритуальные услуги члену семьи (родственнику), взявшему на себя организацию погребения, в размере 20 базовых величин на дату смерти.
23) Приобретение новогодних подарков работникам, имеющим на иждивении детей до 18 лет включительно, в том числе детям бывших работников, погибших или ставших инвалидами в результате несчастного случая на производстве, умерших или инвалидов - участников ликвидации последствий аварии на ЧАЭС.
24) Возмещение работникам и их несовершеннолетним детям стоимости приобретенных за счет средств предприятия путевок на лечение и оздоровление в следующем порядке:
- в отраслевые санатории и оздоровительные организации - 70 процентов стоимости путевки;
- в санатории, оздоровительные организации не отраслевой принадлежности - 50 процентов стоимости путевки;
- в детские оздоровительные лагеря в пределах Республики Беларусь - 85 процентов стоимости путевки.
При этом обеспечивается преимущественное приобретение путевок в отраслевые санаторно-оздоровительные учреждения. В иные санаторно-оздоровительные учреждения путевки приобретаются в исключительных случаях при наличии медицинских заключений и невозможности оздоровления в отраслевых учреждениях по медицинским показаниям.
25) Выделение работникам, имеющим детей в возрасте от 6 до 18 лет, один раз в год бесплатно путевки в детские оздоровительные лагеря:
- двух детей - одну путевку;
- трех и более детей - одну путевку на каждого ребенка;
- детей-инвалидов - одну путевку на каждого ребенка-инвалида;
- неполным семьям, опекунским семьям - одну путевку на каждого ребенка;
- детям, один из родителей или родители которых погибли или получили тяжелую травму на производстве - одну путевку на каждого ребенка.
26) Выделение путевок в санаторий «Энергетик».
27) Распределение путевок на санаторно-курортное лечение и отдых (включая страны СНГ), выделяемых областным управлением Республиканского центра по оздоровлению и санаторно-курортному лечению населения, согласно поданным заявкам в зависимости от нуждаемости и выделение их работникам предприятия с дифференцированной частичной оплатой в соответствии с действующим законодательством.
28) Приобретение в исключительных случаях санаторных путевок по прямым договорам со здравницами для остронуждающихся работников при наличии источника финансирования на эти цели.
29) Единовременную выплату работникам материальной помощи на оздоровление при предоставлении трудового отпуска.
30) Выделение в исключительных случаях, по совместному решению нанимателя и областной организации профсоюза, работникам предприятия беспроцентных займов для оплаты сложных дорогостоящих операций.
31) Ежемесячную доплату председателям коллективов физической культуры РУПЭ «Гродноэнерго» в размере двух базовых величин.
32) Ежемесячную доплату общественным инспекторам по охране труда в размере одной базовой величины по ежемесячному представлению руководителя структурного подразделения и председателя комитета профсоюза (профгруппорга).
33) Осуществление мер по социальной защите и материальной поддержке ветеранских организаций, создание условий для их деятельности.
Структура прочих выплат и расходов в целях материальной заинтересованности работников филиала представлена в приложение Д.
Социальные гарантии, представленные выше, не распространяются на работающих на предприятии по совместительству, а также на работников предприятия, с которыми заключен срочный трудовой договор на срок до 1 года.
Отдел кадрово-правовой работы совместно с планово-экономическим отделом предприятия «Лидские электрические сети» 2 раза в год проводят опрос сотрудников с целью исследования эффективности их работы и оценки степени удовлетворенности действующим механизмом материальной мотивации. Регулярный и систематический анализ полученных результатов положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты опроса являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении матер и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.