На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Економчна сутнсть контролнгу та його мсце в економц та управлння. Використання контролнгу в плануванн виробничої програми пдприємства. Шляхи оптимзацї контролнгу на пдприємств. Впровадження контролнгу.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 04.09.2007. Сдан: 2007. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


37
Курсова робота
з дисципліни „Контролінг”
на тему:
„Практичне використання контролінгу в плануванні виробничої програми підприємства”
ПЛАН

    Вступ 3
    Розділ 1. Економічна сутність контролінга та його місце в економіці та управління 5
      1.1 Поняття контролінга 5
      1.2 Концепція контролінга 7
      1.3 Організація служби контролінга на підприємстві 11
    Розділ 2. Використання контролінгу в планування виробничої програми підприємства 16
      2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства 16
      2.2.Планування собівартості продукції за системою „контролінг” на підприємстві 18
      2.3 Визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства 23
    Розділ 3. Шляхи оптимізації контролінгу на підприємстві 28
      3.1 Необхідність впровадження контролінга на вітчизняних підприємствах 28
      3.2 Моніторинг дебіторської заборгованості як процес покращення фінансового контролінгу на ТОВ „Ферум” 32
    Висновок 37
    Список використаної літератури 38

Вступ

Формування ринкових відносин, поява підприємств різних форм власності як у виробничій, так і невиробничій сферах, вносить істотні зміни в систему управління мікроекономікою. На перший план виходять економічні, ринкові критерії ефективності, підвищуються вимоги до гнучкості управління. У цій ситуації неодмінною умовою вдосконалення методів управління є повне використання внутрішніх можливостей підприємства, тобто створення дійової системи внутрішнього обліку і звітності.

Нестабільність як зовнішніх (інтернаціоналізація економічного життя, загострення конкуренції на внутрішніх і світових ринках і т.ін.), так і внутрішніх (обсяги виробництва, заборгованість по зарплаті, пошук надійних партнерів і постачальників) чинників висувають додаткові вимоги до управління бізнесом підприємства. Як наслідок цього - пошук більш нових та досконалих систем управління, що забезпечують гнучкість і надійність функціонування підприємства. А це в свою чергу передбачає вироблення механізмів координації і контролю всередині системи управління. Ефективність менеджменту визначається якістю інформаційного забезпечення, що передбачає істотні зміни в ньому. Ці зміни можна в повній мірі визначити як необхідність організації контролінгу в управлінні мікроекономікою.

Контролінг - нова концепція інформації і управління, що забезпечує підтримку внутрішнього балансу підприємства шляхом формування інформації про витрати і прибутки і надання її керівництву для прийняття оптимальних управлінських рішень. Контролінг досить широко використовується в практиці західних підприємств і приносить відчутні результати. В управлінні вітчизняними підприємствами він не знаходить належного застосування, і насамперед, внаслідок того, що потреба в ньому часто перевищує знання, що є в цій галузі.

Внаслідок цих причин розв'язання проблем організаційно-методологічної побудови системи контролінгу на вітчизняних підприємствах буде сприяти підвищенню якості менеджменту, а отже забезпеченню стабільного розвитку підприємства.

Основна мета курсової роботи полягає у дослідженні можливостей практичного використання контролінга в плануванні виробничої програми підприємства.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов'язаних завдань:

· дослідити економічну сутність поняття „контролінг”;

· вивчити практичні особливості використання контролінгу при плануванні виробничої програми підприємства;

· розглянути необхідність впровадження контролінга на вітчизняних підприємствах.

Предметом курсової роботи є економічні відносини, які виникають в процесі становлення та використання контролінга на підприємстві.

Об'єктом курсової роботи є практичне застосування контролінга в плануванні виробничої програми підприємства.

Курсова робота складається із трьох розділів, в яких послідовно розглядається поставлена проблема.

Розділ 1. Економічна сутність контролінга та його місце в економіці та управління

1.1 Поняття контролінга

Останніми роками все частіше серед вітчизняних учених і практиків в області економіки і управління використовується термін контролінг. Кожний потрактує його по-своєму. Деякі говорять, що контролінг - це внутрішній контроль, інші ж вважають, що контролінг зрідни аудиту. Фахівці в області автоматизованих систем управління підприємствами (АСУП) вважають, що контролінг - це практично те ж саме, що і АСУП, але лише з урахуванням нових умов господарювання. Контролінг порівнюють також з системою програмно-цільового планування. Частіше за все контролінг ототожнюють частково або повністю з управлінським обліком.

На нашу думку, ні з одним з приведених вище визначень контролінга не можна повною мірою погодитися. В системі контролінга є місце і управлінському обліку, і контролю, і аудиту і програмно-цільовому плануванню, але це ще далеко не всі базові принципи, інструменти і методи контролінга.

Сам термін зародився в Америці, в 70-е роки перекочував до Західної Європи, а потім на початку 90-х до України. У визначенні термін об'єднує дві складові: контролінг як філософія і контролінг як інструмент:

1) Контролінг - філософія і образ мислення керівників, орієнтований на ефективне використовування ресурсів і розвиток підприємства (організації) в довгостроковій перспективі.

2) Контролінг - орієнтована на досягнення мети інтегрована система інформаційний - аналітичної і методичної підтримки керівників в процесі планування, контролю, аналізу і ухвалення управлінських рішень по всіх функціональних сферах діяльності підприємства.

Основні постулати сучасної філософії контролінга можна сформулювати таким чином:

1. Примат рентабельності діяльності підприємства над зростанням об'ємних показників, тобто розміри підприємства, об'єми випуску, кількість філіалів і клієнтів, асортимент продукції, сума балансу і т.п. є другорядною в порівнянні з ефективністю роботи підприємства в цілому і його підрозділів;

2. Зростання об'ємів бізнесу підприємства (організації) виправдано лише при збереженні колишнього рівня або зростанні ефективності;

3. Заходи щодо забезпечення зростання прибутковості не повинні підвищувати допустимі для конкретних умов функціонування підприємства рівні ризиків.

Цільова задача контролінга полягає в системно - інтегрованій інформаційній, аналітичній, інструментальній і методичній підтримці керівництва для забезпечення довгострокового існування і розвитку підприємства.

Сучасний стан контролінга в Україні характеризується явним ухилом в оперативний контролінг, який в методичному і інструментальному плані добре розроблений. В оперативному контролінгу самими розвинутими складовими є контролінг витрат і результатів. Практично всі сучасні програмні засоби інформаційної підтримки систем управління включають блоки «Контролінг витрат», «Контролінг фінансів», «Контролінг показників ефективності».

Домінування обліково-аналітичної компоненти привело, на наш погляд, до мікро кризі в практиці сучасного контролінга. Керівники підприємств все частіше виказують незадоволеність на адресу служб контролінга, дорікаючи їм в зайвій «дріб'язковості» і зацикленності на поглибленому аналізі даних фінансового і управлінського обліку.

Як за рубежем, так і в Україні, в роботі служб контролінга невиправдано багато уваги уділяється плануванню і контролю оперативних бюджетів. В цій частині резерви зростання ефективності підприємства, особливо в довгостроковій перспективі, вельми обмежені. Для умов України йдеться про потенційне зростання інтегральних показників ефективності діяльності підприємства на 1 - 3% в рік, що при існуючому положенні справ у вітчизняній економіці можна вважати незначною величиною. В індустріально розвинутих країнах ці цифри істотно нижче і обчислюються частками відсотків.

По суті справи, сучасний контролінг працює з вторинними джерелами інформації, не виходячи в ті шари, які роблять на ефективність діяльності підприємства істотно більший вплив. Йдеться про такі напрями, як організація робочих місць і виробничих процесів на принципах наукової організації виробництва, за рахунок чого, за оцінками експертів, можна добитися зростання інтегральних показників ефективності на 15 - 30 %. В даний час практично не зачіпаються проблеми управління інноваціями на підприємстві. А саме там закладений за різними оцінками потенціал зростання ефективності порядка 50 - 75%.

Контроллінг найближчого майбутнього повинен буде переорієнтувати вектор своєї діяльності у бік основних джерел ефективності: розробка нових продуктів, технологій і методів організації праці і виробництва у всіх функціональних сферах діяльності підприємства.

1.2 Концепція контролінга

В даний час одним з основних напрямів розвитку системи управління підприємством є розробка і застосування концепції контролінга.

Концепція контролінга є стрижнем, навкруги якого повинні бути з'єднані основні елементи організації і управління діяльністю підприємства, а саме:

· всі категорії бізнес-процесів і їх витрати;

· центри відповідальності підприємства;

· системи планування і бюджетування, сформовані на основі центрів відповідальності підприємства;

· система управлінського обліку, побудована на основі центрів відповідальності і їх бюджетів;

· система стратегічного управління, заснована на аналізі ланцюжка цінностей, аналізі стратегічного позиціонування і аналізі затратоутворюючих чинників;

· інформаційні потоки (документообіг), який позволяє оперативно фіксувати поточний стан виконання бюджетів центрів відповідальності;

· моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;

· виявлення причин відхилень і формування управляючих дій в рамках центрів відповідальності.

Основна ціль контролінга - орієнтувати процес управління підприємством на досягнення всієї цілі. Як правило, ціль підприємства утворює «дерево цілей» (Рис.1.1). На кожному рівні «дерева цілей» формується своя мета.

37

Рис. 1.1 Дерево цілей

Таким чином, контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:

· стратегічний контролінг;

· оперативний контролінг.

Кожний вид контролінгу має свою мету, методи, принципи,  засоби і інструменти.

Стратегічний контролінг повинен забезпечити тим підприємствам, які знаходяться в скрутному становищі, відстежування наміченої мети розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямами аналізу стратегічного контролінгу є:

· аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища;

· аналіз конкуренції;

· аналіз ключових чинників успіху;

· формування портфеля стратегій;

· аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;

· аналіз ланцюжка цінностей;

· аналіз стратегічного позиціонування;

· аналіз затратоутворюючих чинників.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а, отже, і контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали і чинники успіху,  сильні і слабі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.

Можна виділити найважливіші практичні інструменти і принципи стратегічного управління, які використовує стратегічний контролінг:

· Матричні аналітичні інструменти.

· Алгоритми роботи з «слабими і «сильними» сигналами».

· Принципи управління попитом і пропозицією.

· Принципи фінансової оцінки стратегічних планів.

· Сценарний аналіз.

· Функціонально-вартісний аналіз.

· Стратегічне управління витратами.

Головною метою оперативного контролінгу є створення такої системи управління, яка ефективно допомагає  досягати поточної мети підприємства, а також оптимізує співвідношення «витрати-прибуток».

Оперативний контролінг орієнтований на короткострокову мету і контролює такі основні показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.

Арсенал основних методів і інструментів оперативного контролера сильно відрізняється від стратегічного. Самими відомими є наступні інструменти:

· GAP-аналіз - аналіз відхилень (розривів).

· Портфоліо-аналіз - аналіз розподілу діяльності підприємства по окремих стратегіях щодо продуктів і ринків.

· CVP-аналіз - аналіз співвідношення “витрати-об'єм-прибуток”(Cost-Volume-Profit).

· АВС-аналіз - аналіз груп виробничих підрозділів залежно від їх внеску в дохід (не плутати з функціонально-вартісним аналізом).

· Планування потреби в матеріалах.

· Фінансовий аналіз показників діяльності.

· Статичні і динамічні методи інвестиційних розрахунків.

· Бюджетування.

· Функціонально-вартісний аналіз.

Отже, можна зробити висновок, що функціонально-вартісний аналіз (ФВА) є інструментом як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Далі ми розглянемо більш детально сутність і особливості методології ФВА.

Можна виокремити наступні функції контролінгу:

1. Контроль за станом економіки підприємства;
2. Сервісна функція;
3. Управляюча функція;
4. Функція підготовки (розробки) методології ухвалення рішень і їх координації, а також контролю сприйняття цієї методології керівництвом;
5. Контроль економічності роботи підрозділу.
1) Сутність першої функції: контроль рівноваги прибуток / затрати. Рівновага здійснюється тим, що визначають проміжки часу заданої величини, порівнюють з фактичним і визначають, чи не потрібне втручання, розробка протидіючих заходів для досягнення бажаного результату фірми. Контролінг - це система регулювання витрат і результатів діяльності, що допомагає уникнути несподіванок і «запалити червоне світло», коли загрожує небезпека.
2) Сутність другої функції: представлення необхідної інформації керівництву. Інформаційне забезпечення контролінгу реалізується за допомогою систем:
· Обліку;
· Нормування;
· Контролю.
Орієнтовано на досягнення мети діяльності фірми.
3) Сутність третьої функції: переоцінка стратегії, коректування мети.
4) Сутність четвертої функції: здійснюється з використанням даних по відносинах ставок покриття, загальних результатів діяльності для забезпечення функцій управління.
5) Сутність п'ятої функції: цікавить рівень витрат, але не цікавить процес формування цих витрат.

1.3 Організація служби контролінга на підприємстві

Відомо, що управління підприємством - це сфера задач менеджменту. Без контролю, перш за все фінансового, говорити про реальне управління підприємством неможливо. Плутати менеджмент і контролінг неприпустимо, проте, оскільки контролінг управлінську функцію не виконує, працівник служби контролінгу (пропонується назвати його "контролер") управлінських рішень не приймає і керівництво підприємства замінити не може.

Служба контролінгу займається перш за все обліком і аналізом витрат і результатів господарської і фінансової діяльності підприємства. Фактичні дані для аналізу поставляються контролеру бухгалтерією. Статистичні викладення, планові дані і результати порівняння фактичних значень показників з плановими величинами контроллер одержує з планової і фінансової служб підприємства. На підставі проведених розрахунків головний контролер пропонує вищому керівництву фірми рекомендації по скороченню витрат і збільшенню прибутковості і рентабельності виробництва і збуту. Ці рекомендації служать обґрунтовуванням для ухвалення управлінських рішень.

Дуже широко контролінг використовується при прогнозуванні цін на продукцію і послуги, для визначення нижніх допустимих меж цін і тарифів, розрахунку очікуваних прибутків, податкових платежів і створюваних резервів. В рамках контролінга перевіряється ефективність різних варіантів інвестицій до і в ході їх здійснення, моделюються умови реалізації проекту. Інформація, що поставляється службою контролінга керівництву підприємства, незамінна для оперативного і стратегічного управління. Найважливіші види діяльності контролера приведені нижче:

Побудова системи планування:
Сприяння при визначенні загального плану розвитку підприємства і його мети;
Керівництво і координація робіт по плануванню і складанню бюджету;
Узгодження проміжної мети і планів і їх зведення в єдиний загальний план підприємства;
Складання звітності:
Ведення змістовної системи інформаційної забезпеченості і звітності;
Облік специфічних потреб керівника в інформації і звітності.
Своєчасне аналізування періодичної інформації про відхилення між фактичними і плановими значеннями показників:
1) витрати;
показники, що характеризують оборот;
показники, що характеризують фінансовий стан;
ефективність і об'єм інвестицій;
Аналіз відхилень і обговорення результатів аналізу з керівниками відповідних підрозділів підприємства, а також розробка варіантів альтернативних рекомендацій по виходу з ситуації, що створилася;
Координація розрахунків очікуваних результатів діяльності і складання звітів для керівництва фірми.
При організації служби контролінгу треба брати до уваги наступні передумови:
1) Необхідно прагнути наочних простих структур (використовувати лінійну, лінійно-функціональну, але не матричну структуру);
2) Узгодження мети, управління метою і досягнення мети координуються тільки на першому рівні управління;
3) Методи управління підприємством, фірмою в рамках загальної, керівної стратегії, стають ефективними тільки тоді, коли контролеру вдається їх скоординувати;
4) Контролер потребує отримання інформації про економічні взаємозв'язки і резерви, щоб мати незаперечний особистий і професійний авторитет серед співробітників (останнє слово за контролером);
5) Служба контролінгу самостійна, незалежна і нейтральна по відношенню до рівнів управління.
В практиці господарської діяльності зустрічаються два основні варіанти організації служби контролінгу:
централізована;
децентралізована.
При централізованій організації служби контролінга головний контролер підкоряється президенту компанії, або керівнику фірми.
На головного контролера покладається узагальнення рекомендацій, встановлення контактів з особами, що ухвалюють рішення. Головний контроллер також координує діяльність централізованих служб контролінга в області стратегічного і оперативного планування, аналізу планових і фактичних показників, бере на себе обробку спеціальних доручень від керівника фірми, особливих замовлень і завдань від осіб, що ухвалюють управлінські рішення.
Децентралізована служба контролінга дозволяє делегувати частину задач централізованої служби контролінга структурним підрозділам, філіалам, дочірнім організаціям, які знаходяться далеко один від одного. Але в підкоренні головного контролера залишаються:
· контролер по маркетингу;
· контролер по логістиці;
· контролер по ЗЕЗ (зовнішньо-економічним зв'язкам);
· контролер по ресурсах.
Використовується 4 варіанти організації служби контролінга:
Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, у головного контролера він консультується і інструктується.
Плюси: Контролер працює значною мірою самостійно. Інтереси підрозділів підкоряються інтересам центральної служби контролінга.
Мінуси: Проте, якщо блокувати зв'язок підрозділу з головним контролером, то підрозділ одержує зайву самостійність, що небажано.
На практиці цей варіант зустрічається рідко.
2) Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, а функціонально головному контролеру.
Плюси: Керівник підрозділу визначає, коли і де використовувати контролера підрозділу. Головний контролер визначає, як і що з круга проблем потрібно вирішити в першу чергу.
Мінуси: Подвійне підкорення приводить до конфліктних ситуацій.
Цей варіант вважається класичним і широко поширений.
3) Контролер підрозділу функціонально підлеглий керівнику підрозділу, а адміністративно головному контролеру.
Плюси: Керівник підрозділу вирішує, як і що з круга проблем повинен вирішувати контролер, а головний контролер - коли і де.
Мінуси: Контролер схильний сильним конфліктним ситуаціям.
Цей метод також використовується.
4) Контроллер підрозділу орієнтований на спільну роботу разом з керівниками підрозділів, але функціонально і адміністративно він підлеглий головному контроллеру.
Така форма рекомендується в кризових ситуаціях.

Розділ 2. Використання контролінгу в планування виробничої програми підприємства

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

ТОВ „ФЕРУМ” зареєстровано у 1991 році в формі товариства з обмеженою відповідальністю.

Юридична адреса: м. Київ, вул.. Промислова 17.

Вид діяльності: виробництво промислових двигунів.

Проаналізуємо фінансово-економічний стан підприємства за останні три роки.

Таблиця 2.1

Оцінка фінансового стану ТОВ „ФЕРУМ”.

Показники
Методика розрахунку показників
2003
2004
2005
Зміни
абсолютні
5-3

відносні,
%

1
2
3
4
5
6
7
1. Загальна вартість активів (майна).
Підсумок балансу (р.280)
39794,00
41399,00
44182,00
4388,00
11,03
2. Вартість необоротних (довгострокових, постійних) активів.
Розділ І активу балансу (р.080)
25585,00
26313,00
29290,00
3705,00
14,48
3. Вартість оборотних (мобільних) активів.
Підсумок р.ІІ і ІІІ активу балансу (р.260+р.270)
14209,00
15086,00
14892,00
683,00
4,81
4. Дебіторська заборгованість.
Підсумок р.150-210 розд. ІІ активу балансу.
3536,00
3036,00
2089,00
-1447,00
-40,92
5. Власний капітал.
Розділ І пасиву балансу (р.380)
36143,00
38996,00
42440,00
6297,00
17,42
6. Залучений капітал.
Підсумок (р.430, 480, 620, 630) розділів ІІ - V пасиву балансу.
3651,00
2403,00
1742,00
-1909,00
-52,29
7. Фондоозброєність:
 
 
 
 
 
 
- (за оплатою праці)
ф.1 (р.030):ф.2(р.240)
8,60
8,16
6,41
-2,19
-25,51
- середньооблікового працівника
ф.1 (р.030):ф.5 (середньооблікова чисельність працівників)
112,59
91,27
92,80
-19,79
-17,58
8. Вартість основних засобів:
 
 
 
 
 
 
- первісна
ф.1, р.031
46812,00
48725,00
52689,00
5877,00
12,55
- залишкова
ф.1, р.030
25333,00
26195,00
29233,00
3900,00
15,39
9. Коефіцієнт зносу основних засобів.
ф.1, р.032 / ф.1, р.031
0,46
0,46
0,45
-0,01
-2,98
10. Матеріаломісткість господарської діяльності.
ф.2 (р.230:р.280)
0,73
0,76
0,73
0,00
0,64
11. Трудомісткість господарської діяльності.
ф.2 (р.240 + р.250) : (р.035)
0,12
0,08
0,09
-0,02
-19,78
12. Фондомісткість господарської діяльності.
ф.2 (р.260:р.280)
0,07
0,07
0,07
0,00
-6,18
13. Матеріаловіддача.
ф.2 (р.280:р.230)
1,37
1,31
1,36
-0,01
-0,63
14. Коефіцієнт співвідношення:
 
 
 
 
 
 
- необоротних і оборотних активів.
ф.1 (р.080):(р.260+р.270)
1,80
1,74
1,97
х
х
- оборотних і необоротних активів.
ф.1 (р.260+р.270):(р.080)
0,56
0,57
0,51
х
х
15. Середньооблікова чисельність працівників.
ф.5 (середньооблікова чисельність працівників)
225
287
315
90,00
40,00

Згідно даних. наведених в табл.. 2.1 загальна вартість активів підприємства на кінець 2005 року склала 44182 тис. грн. В порівнянні з 2003 роком вона збільшилась на 4388 тис. грн. або 11,03%. Це свідчить про те, що підприємство розвивається і має стабільний фінансовий стан.

Вартість необоротних активів у 2005 році в порівняння з 2003 роком збільшилась на 3705 тис. грн., або на 14,48%; оборотних на 683 тис. грн. або 4,81%. Дана ситуація типова для підприємства виробничої сфери на якому, як правило, необоротні активи перевищують оборотні.

Дебіторська заборгованість за аналізований період зменшилась на 1447 тис. грн., або на 40,92%, це є позитивний показник, який свідчить про виважену політику керівництва підприємства щодо дебіторів.

Власний капітал підприємства збільшився на 6297 тис. грн., або на 17,42%, внаслідок чого відпала потреба в залучені додаткового запозиченого капіталу, сума якого скоротилась на 1909 тис. грн., або 52,29%.

Вартість основних засобів збільшилась на 5877 тис. грн., або на 12,5%, проте коефіцієнт зносу основних засобів свідчить, що основні засоби підприємства зношені на 45% (2005р.) і потребують більш інтенсивного оновлення.

Матеріаломісткість господарської діяльності є дуже високою - 0,73 (2004р.), а трудомісткість досить низькою - 0,09 (2005р.). Це обумовлено специфікою випускаємої продукції.

Коефіцієнти співвідношення необоротних і оборотних активів та оборотних і необоротних активів свідчать, що підприємство займається виробничою діяльністю (необоротних активів більше ніж оборотних), що характерно для всіх виробничих підприємств.

Середньо облікова чисельність працівників за аналізований період збільшилась на 90 чол., або на 40%, що свідчить про збільшення обсягу виробництва.

2.2.Планування собівартості продукції за системою „контролінг” на підприємстві

Річне планування собівартості продукції за системою „контролінг” здійснюється в три етапи:

1. складання річного плану;

2. визначення на основі річного плану пріоритетних напрямів розвитку підприємства;

3. розбиття річного плану по кварталах.

При складанні річного плану початковими даними служать звітні показники виробничої діяльності підприємства по-перше трьох кварталах поточного року і планові показники, яких передбачається досягти, з урахуванням очікуваної ситуації, в 4 кварталі поточного року.

Випуск продукції в поточному році представлений в таблиці 2.2.

Для складання річного плану на планований рік необхідні звітні дані про склад витрат на виробництво і реалізацію продукції за 1-3 квартали і планові на 4 квартал поточного року, а також кошториси комплексних статей витрат (витрат на утримання і експлуатацію устаткування, загальновиробничих і загальногосподарських витрат).

Таблиця 2.2

Випуск продукції в поточному році

Вид продукції
Всього випуск в поточному році
Ціна за одиницю, грн.
По звіту
План на 4 кв. поточного року
За 1 кв.
За 2 кв.
За 3 кв.
Двигуни
Всього:
тис. шт.
1160
232
278
325
325
тис. грн.
1688000
У тому числі
СМД 17Н
тис. шт.
250
46
70
16
118
тис. грн.
330000
1320
60720
92400
21120
155760
СМД 18Н
тис. шт.
490
93
125
146
126
тис. грн.
627200
1280
119040
160000
186880
161280
СМД 21
тис. шт.
420
93
83
163
81
тис. грн.
730800
1740
161820
144420
283620
140940

Планування витрат на виробництво передбачає угрупування витрат за системою контролінга.

По цій системі всі поточні витрати підрозділяються на 3 групи:

1. прямі виробничі витрати, які викликаються безпосередньо процесом виготовлення продукції певного вигляду, залежать від особливостей того або іншого замовлення і ступеня завантаження устаткування;

2. витрати на організацію і підготовку виробництва групи 1, які не можна віднести до конкретних видів продукції, але можна враховувати по групах виробів, сферах відповідальності або функціональних областях діяльності;

3. витрати на організацію і підготовку групи 2, які, як правило, є умовно-постійними, нерозподілюваними ні по видах продукції, ні по видах діяльності.

В таблиці 2.3 розраховуються суми покриття витрат, які є перевищенням валового обороту над прямими витратами і служать для того, щоб скоротити або усунути ризик збитків у величині витрат на організацію виробництва і отримати прибуток.

Таблиця 2.3

Калькуляція собівартості за системою контролінга

№ рядки
Показник
Накопичені фактичні дані за 1-3 кв. поточного року
План на 4 кв. поточного року
Разом в поточному році
Прогноз на планований рік
01
Об'єм товарної продукції в оптових цінах
1230020
457980
1688000
1875720
02
Витрата сировини, матеріалів, купованих виробів
344230,6
122994,3
467224,9
518619,6
03
Знос спецінструментів
42312,5
15509,7
57822,2
64182,6
04
Попередній підсумок (01-02-03)
843476,9
319476
1162952,9
1290877,7
05
Зарплата за основну виробничу роботу з відрахуваннями на соціальне страхування
222333,3
82090
304423,3
337909,9
06
Сума покриття 1 (04-05)
621143,6
237386
858529,6
952967,9
07
Зарплата керівників, фахівців, службовців
69797,7

26460,2

96257,9
106846,3
08
Витрати на утримання виробничих приміщень
58164,7
22050,1
80214,8
89038,4
09
Транспортні витрати
25850,99
9800
35650,99
39572,6
10
Амортизаційні відрахування
81430,6
30870,2
112300,8
124653,9
11
Витрати на поточний і капітальний ремонт виробничих приміщень
11632,9
4410
16042,9
17807,6
12
Інші витрати
11632,9
4410
16042,9
17807,6
13
Витрати на організацію групи 1 (07+08+09+10+11+12)
258509,9
98000,5
356510,4
395726,5
14
Сума покриття 2 (06-13)
362633,7
139385,5
502019,2
557241,3
15
Витрати на організацію групи 2
115255,7
44274,1
159529,8
177078
16
Сума покриття 3 (14-15)
247378
95111,4
342489,4
380163,2
17
Прибуток (+), збиток (-) (16+17)
247378
95111,4
342489,4
380163,2

Розрахунок в таблиці проводиться в 4 етапи:

1. підсумовуються і заносяться в графу 3 дані за 1-3 квартали поточного року



Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.