На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Место и значение кадровой службы в системе управления организацией. Исследование найма и отбора персонала на предприятии. Рекомендации по повышению качества отбора персонала, снижению текучести кадров и использованию внутреннего резерва предприятия.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 06.03.2008. Сдан: 2008. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


12
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
Привлечение и отбор персонала в филиал ОАО «Группа «ИЛИМ» в г. Братске целлюлозного производсвва № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сравнительный анализ традиционного и нового подходов к управлению персоналом
1.2 Место и значение кадровой службы в системе управления организацией
1.3 Привлечение и отбор персонала в современных организациях
2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ФИЛИАЛА
ОАО «ГРУППА «ИЛИМ» В г.БРАТСКЕ ЦЕЛЛЮЛОЗНОГО ПРОИЗВОДСТВА № 1 ПРОДУКТОВОЙ ЛИНИИ «ХВОЙНАЯ ЦЕЛЛЮЛОЗА И КАРТОН».
2.1 Характеристика объекта исследования
2.2 Анализ персонала филиала ОАО «Группа «Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»
2.3 Исследование найма и отбора персонала на предприятии филиала ОАО «Группа «Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ФИЛИАЛ ОАО «ГРУППА «ИЛИМ» В г. БРАТСКЕ ЦЕЛЛЮЛОЗНОГО ПРОИЗВОДСТВА № 1 ПРОДУКТОВОЙ ЛИНИИ «ХВОЙНАЯ ЦЕЛЛЮЛОЗА И КАРТОН»
3.1 Разработка инструмента для проведения социологического исследования привлечения и отбора персонала в филиал ОАО «Группа «Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»
3.2 Анализ результатов анкетирования
3.3 Рекомендации по совершенствованию привлечения и отбора сотрудников в филиал ОАО «Группа «Илим»в г. Братске целлюлозного производства № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»
3.3.1 Рекомендации по повышению качества отбора персонала
3.3.2 Рекомендации по снижению текучести кадров на предприятии филиал ОАО «Группа «Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»…
3.3.3 Рекомендации по использованию внутреннего резерва и услуг консультативных фирм, как источников найма
3.3.4 Рекомендации по обеспечению предприятия работниками технических и редких специальностей
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.
Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз, разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.
В целом - это снижает уровень образования и профессиональной подготовки у нас в стране и влияет на психологическое состояние множества безработных специалистов.
Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.
Объектом данного дипломного проекта является организация ОАО «Группа «Илим» в г. Братске. Предметом - персонал завода целлюлозного производства № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон».
Целью дипломного проекта является изучение вопросов в области привлечения и отбора персонала на примере организации ОАО «группа «Илим» в г. Братске завода целлюлозного производства № 1, определение проблем в этой области и выработка рекомендаций по их устранению.
Для достижения указанной цели последовательно решим ряд задач, а именно:
- исследуем теоретические аспекты управления персоналом в современных организациях;
- проанализируем внутреннюю среду организации ОАО «группа «Илим» в г. Братске завода целлюлозного производства № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»;
- дадим краткую характеристику организации ОАО «группа «Илим» в
г. Братске; - проанализируем персонал организации;
- проанализируем существующие методики по процедуре привлечения и отбора персонала в организации;
- рассмотрим перечень документов, необходимых для обеспечения процесса привлечения и отбора персонала;
- предложим практические рекомендации для совершенствования системы привлечения и отбора персонала.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сравнительный анализ традиционного и нового подходов к управлению персоналом
Признание человека ключевым ресурсом в современных организациях вызывает необходимость научного обоснования их роли, что позволит в дальнейшем сформулировать основные теоретико-методологические положения концепции управления персоналом.
Традиционным термином при исследовании роли человека в сфере производства в советской экономической науке была «рабочая сила» Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 637с.. «Под рабочей силой, или способностью к труду, мы понимаем совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека и которые пускаются в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительские стоимости».
Категория «рабочая сила» учитывает духовные и физические способности, которыми уже обладает индивид, то есть по отношению к непосредственному процессу труда она выступает как потенциальная величина, в то время как современный труд - это функциональная способность. В настоящее время в обществе происходит постоянное обновление технологий, внедрение компьютерных информационных систем, активный процесс интеллектуализации бизнеса, а это требует периодического повышения квалификации, переподготовки работников, развития их способностей к труду. Поэтому в современном менеджменте способности и возможности работника должны рассматриваться не как нечто зафиксированное, а как непрерывно развивающееся, обновляющееся в соответствии с требованиями производства.
Наряду с категорией «рабочая сила» в отечественной экономической науке и практике широко используется другая категория - «трудовые ресурсы», впервые введенная академиком С.Г. Струмилиным в 1922 г. в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы». Понятие «трудовые ресурсы» Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - Москва - Новосибирск: «ИНФРА - М», 2009. - 312с. как экономическая категория рассматривает часть населения, обладающую необходимым физическим развитием, умственными способностями и знаниями. Понятие «трудовые ресурсы» как планово-учетная категория характеризует часть населения, находящегося в трудоспособном возрасте. Согласно определению Е.В. Касимовского, трудовые ресурсы - это определенная совокупность трудоспособного населения, участвующего в общественном производстве.
Начиная с 60-х гг. в экономической литературе все активнее стало использоваться понятие «человеческий фактор» Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2008. - 524с.. Человеческий фактор характеризует многообразие качеств субъекта (работника), которые проявляются в процессе его трудовой деятельности и обеспечивают развитие как организации, так и общества в целом. Это определение указывает на решающую роль человека в повышении эффективности производства и выдвигает на первый план задачу создания необходимых условий для развития профессиональных и творческих способностей людей.
Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал». Трудовой потенциал характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей, которые при необходимости могут быть им реализованы Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. - СПб, 2008г..
Таким образом, трудовой потенциал представляет собой обобщенную характеристику трудовых ресурсов, необходимых для эффективного функционирования и развития современных организаций. В отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал» Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008г..
Так, под кадрами (фр. cadres) понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников.
Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал» Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. - К.: Ника - Центр, 2007. -236с.. Понятие «персонал» происходит от лат. personalis, что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия.
В 50-60-е годы XX в., когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие - «человеческий капитал» Зайцев Г. Г. Упраление персоналом: Учебное пособие - СПб.: Северо- Запад, 2009.- 346с.. Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В своем классическом труде «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию» Г. Беккер определяет понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг».
Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы» Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2009г..
Как известно, функционирование любой экономической системы представляет собой процесс преобразования ресурсов для удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах. Понятие «ресурсы» происходит от фр. resources - запасы, средства, источники чего-либо, которые могут быть использованы для получения дохода. Таким образом, под экономическими ресурсами понимаются ресурсы, используемые для производства экономических благ Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 2008. - 365с..
Ресурсы можно классифицировать, но согласно традиционной в экономической науке типологии ресурсы подразделяются на природные, трудовые, финансовые, информационные. При этом экономические ресурсы обладают как общими свойствами, так и специфическими.
К общим свойствам следует отнести, во-первых, то, что почти все ресурсы имеются в ограниченном количестве. Поэтому одной из ключевых проблем экономики является проблема эффективности - поиска путей наилучшего использования ограниченных ресурсов, с тем чтобы достичь удовлетворения потребностей.
Во-вторых, все экономические ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции, принося владельцу, определенный доход в виде ренты (от земли), процента (от капитала), заработной платы (от человеческих ресурсов).
В-третьих, практически все ресурсы имеют износ, нуждаясь в расходе средств на их «ремонт», обновление и развитие.
Перечисленные свойства в полной мере присущи и человеческим ресурсам как базовому ресурсу современной организации.
Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в том, что люди наделены интеллектом, и, в отличие от машин, их участие в производственном процессе носит не механический, а сознательный и эмоциональный характер.
Поскольку только человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, то, в отличие от других ресурсов, продуктивность этих способностей не имеет видимых пределов. Именно в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.
В современных условиях научно-технического прогресса возможно устаревание знаний, так называемый «моральный износ» человеческих ресурсов. Но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков, ожидая от организации помощи и предоставления возможностей.
Способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется их постоянное обучение.
Работник как личность действует, с одной стороны, в соответствии со своими внутренними склонностями и решениями, а с другой - в соответствии с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента.
Именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействия всех остальных ресурсов. Из всего вышеизложенного очевидно возрастающее значение кадровых служб в настоящее время.
1.2 Место и значение кадровой службы в системе управления организацией
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность. В связи с этим в настоящее время растет роль, значение, ответственность кадровых служб в организациях.
Ключевая задача кадровых служб заключается в создании высококвалифицированного трудового коллектива организации, способного решать поставленные задачи стратегического развития Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело .2007. - 247с..
Для этого службы занимаются стратегическим (долгосрочным) и тактическим (оперативным) кадровым планированием, центральное место в котором занимает планирование потребности в персонале.
Основные этапы планирования персонала представлены на рис. 1.
Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек.
В практике управления персоналом планирование потребности в персонале выражается следующими формулами:
1. Общая потребность (ОП) предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется делением объема производства (Оп) на выработку на одного работающего (В)
Ч=Оп/В (1)
Планирование потребности в персонале
12
Рис.1.
2. Общая потребность организации в специалистах и служащих (А) определяется как сумма численности специалистов, имеющихся в отрасли, регионе на начало планируемого года (Чс) и дополнительной потребности в специалистах (Д)
А=Чс+Д (2)
3. Долговременная потребность в специалистах (на период более 5 лет) определяется среднесписочной численностью работающих (Чр) умноженной на нормативный коэффициент насыщенности специалистами (Кн)
А=Чр*Кн, (3)
Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика,2009.- 264с.:
- Обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
- Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.
С учетом основных положений всех составных частей концепции предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:
- Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимодействие с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.)
- Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).
Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономкой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям "уполномоченных" (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием.
Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.
Кадровой службе в настоящее время все больше приходится уделять тенденциям развития новых технологий и их требованиям к опережающей подготовке. Компетентность в области технологии также занимает 40% в общей структуре факторов конкуренции. Здесь учитывается и качество продукции и сроки разработки, и степень использования информационной технологии.
Таким же образом оценивается роль кадров в принятий решений стратегических вопросов управления.
Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адаптироваться к экономической ситуации на внешнем рынке так и внутри предприятия.
Основную роль при этом играют факторы обучения, сохранения и управления.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и под давлением научно-технического развития нужны в большом количестве универсально подготовленные руководители. Высокой квалификации в технической или другой узкопрофессиональной области сегодня уже недостаточно для того, чтобы эффектно руководить людьми и добиваться существенных успехов.
Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы на современном предприятии обусловливает необходимость переосмысления и основных качеств руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией. Он должен уметь слушать и внушать доверие Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2009- 334с..
Происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые включают такое направо как консультирование по вопросам развития предприятия основных тенденций кадровой политики, ориентированной на будущее. Этот тезис усиливается еще и тем, что возрастает сложность производственной деятельности, приводит к реальному износу рабочей силы -- отставание знаний человека от современных требований, постоянно повышающихся в условиях научно-технической революции.
Профессиональными задачами руководителя кадровой службы считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, отбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей пподразделений по кадровым вопросам.
1.3 Привлечение и отбор персонала в современных организациях
Управление персоналом организации начинается с найма персонала.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009г..
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:
- где искать потенциальных работников?
- как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?
Есть два возможных источника найма:
- внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией);
- внутренний (из работников организации).
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.
Таблица 1
Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения
Недостатки привлечения
1
2
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора.
Появление новых импульсов для развития организации
Новый человек, как правило, легко
добивается признания.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
Меньшая угроза возникает интриг внутри организации.
Более высокие затраты на привлечение кадров.
Высокий удельный вес работников,
принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.
Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.
Плохое знание организации.
Длительный период адаптации.
Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо
знают в организации
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия.
Повышение степени привязанности к организации.
Улучшение социально-психологического климата на производстве.
Низкие затраты на привлечение кадров.
Претендентов на должность хорошо знают в организации.
Претендент на должность
знает данную организацию.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации.
Ограничение возможности для выбора кадров.
Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Нежелание отказать в чем-либо
сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набор
Из внешних источников найма в нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. -2009г. -№12 -С. 39-42.:
- люди, случайно зашедшие в поисках работы;
- объявления в газетах;
-средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;
- службы по трудоустройству;
- частные агентства по найму;
- объявления по радио и телевидению.
В ряде организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя Теория и практика управления персоналом: Учебно-метод. пособие, Авт.-сост. Г.В. Щекин, К., МАУП, 2009. :
- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
- отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы.
Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами.
Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
В данной методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных качеств руководителя по пяти бальной системе:
1 балл - зона очень слабого руководителя;
2 балла - зона слабого руководителя;
3 зона - среднего руководителя;
4 балла - зона хорошего руководителя;
5 баллов - зона лучшего руководителя.
Отбор кадров осуществляется работниками отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджера по управлению персоналом входят:
- выбор критериев отбора;
- утверждение критериев отбора;
- отборочная беседа;
- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
- беседа по поводу принятия на работу;
- проведение тестов;
- конечное решение при отборе.
Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника.
Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.
Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных
физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.
Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст.
Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами.
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Подбор и расстановка кадров -- одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители -- от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами.
От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации (рис.2). Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор -- это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: “отбор кандидатов на вакантную должность”, “отбор сотрудников для продвижения по службе” и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места Щекин Г.В., Основы кадрового менеджмента: Учебник, К., МАУП, 2009г..
Система подбора персонала
12
Под подбором и расстановкой персонала, понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, -- с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.
Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников Сперанский В. И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: Изд-во МГУ, 2009.- 371с..
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой -- принять во внимание личные качества работников.
2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФИЛИАЛА ОАО «группа Илим» в г. Братске (на примере целлюлозного производства №1 Продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»)
2.1 Характеристика объекта исследования
Полное наименование организации в соответствии с уставом: филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске.
Предприятие филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске является акционерным обществом открытого типа. Характерными признаками этой коммерческой организации является деление её уставного капитала на определённое число акций. Участники акционерного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. ОАО признается общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске проводит открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами Устав организации ОАО филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске.
Учредители предприятия несут солидарную ответственность по обязательствам, возникшим до его регистрации.
Общество несет ответственность по обязательствам учредителей, связанным с его созданием, только в случае последующего одобрения их действий общим собранием акционеров.
Учредительным документом организации филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске является его устав, утвержденный учредителями.
Уставный капитал общества состоит из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами.
Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров.
Предприятие филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске располагается по адресу: 665718, Иркутская обл., г. Братск, ул. Мира - 1.
Филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске - образован на базе Братского ЛПК - одного из крупнейших в России производителей целлюлозы и картона. В июле 2009 года ОАО «ЦКК» было преобразовано в филиал «Группа «Илим» в г. Братске.
В 2004 году предприятие прошло сертификационный аудит на соответствие международному стандарту управления качеством ISO 9001, а в 2005 году получило сертификат соответствия системы экологического менеджмента международному стандарту ISO 14001. В конце 2006 года предприятие прошло сертификацию на соответствие стандартом системы менеджмента промышленной безопасности и здоровья OHSAS 18001. В филиале ведется внедрение ERP системы SAP.
Предприятие сертифицировано на соответствие международным требованиям Лесного Попечительского Совета (FSC).
Деятельность предприятия ОАО «группа Илим» в г. Братске осуществляется строго в соответствии с требованиями российского законодательства и базируется на следующих принципах:
- компания осуществляет финансовые и нефинансовые инвестиции в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанных напрямую с основной деятельностью компании;
- компания последовательно и систематически реализует инвестиционные программы в развитие людских ресурсов и человеческого потенциала в целом.
Филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске изготавливает следующие виды продукции: сульфатная беленая хвойная целлюлоза, сульфатная беленая лиственная целлюлоза, сульфатная небеленая целлюлоза, картон тарный для плоских слоев гофрокартона (крафтлайнер), продукты лесохимической переработки. В состав ОАО «Целлюлозно-картонный » входит две продуктовые линии: «Целлюлозное производство №1» и «Целлюлозное производство №2» с общей проектной мощностью около 1 млн. тонн целлюлозы по варке в год, щепное производство, ТЭС, производство приготовления химикатов, лесохимическое производство.
На продуктовой линии «Целлюлозное производство №1» вырабатывается беленая хвойная целлюлоза, картон и небеленая целлюлоза. Беленая хвойная целлюлоза вырабатывается по ТУ марок «Суперэкстра», «Экстра», «Стандарт» до 220 тысяч тонн в год. 70-80 % целлюлозы отгружается на экспорт в Китай, 20 - 30 % отгружается потребителям внутреннего рынка - Краснокамской бумажной фабрике, бумажной фабрике «Коммунар», картонно - полиграфическому комбинату г. Санкт - Петербурга и другим бумажным фабрикам. Служит сырьем для производства различных видов бумаг - писчих, газетных, типографских, а также для производства беленых видов картона. На картонном потоке вырабатывается двухслойный картон для плоских слоев гафрированного картона пяти плотностей: 125 гм/м2, 150 гм/м2, 175 гм/м2, 200 гм/м2, 220 гм/м2 , марок КА, КЕ, КС до 220 тыс. тонн тарного картона в год. Около 80 % картона отгружается в Китай, остальные объемы - потребителям внутреннего рынка - заводам по производству гофротары - «Алтайкровля», «Готэк» Курской области, «Тара» г. Болотное Новосибирской области и др.
Из отходов производства как небеленых, так и беленых видов целлюлозы вырабатывается небеленая целлюлоза на установке АФС «Флект» до 30 тыс. тонн в год. Используется в производстве различных видов картона и упаковочных бумаг. Отгружается до 90 % на экспорт в Китай, Корею по ТУ.
Миссия предприятия филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске: профессионализм во всех сферах деятельности организации - наш стиль работы с нашими клиентами, партнерами и сотрудниками.
Сегодня предприятие филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске насчитывает 2492 квалифицированных сотрудника, из них - 510 человек заняты на целлюлозном производстве № 1.
Общая характеристика филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон» помещена в приложении 1.
Основные направления достижения приоритетных целей являются:
- выполнение требований к качеству продукции при безусловном соблюдении технологической дисциплины и обеспечении надежной и безаварийной работы технологического оборудования;
- ведение технологических процессов с учетом рационального использования природных, материальных и энергетических ресурсов, снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение безопасности и охраны здоровья Общества;
- своевременное предупреждение аварийных ситуаций;
- постоянное изучение потребностей рынка;
- своевременное определение тенденций запросов потребителей;
- безусловное выполнение договоров на поставку готовой продукции;
- обеспечение предприятия квалифицированным и компетентным персоналом;
- гибкое реагирование на изменение окружающей среды;
- вознаграждение сотрудников в зависимости от результатов труда и личного вклада;
- видение в каждом работнике личности.
На предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске (целлюлозное производство № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон») используется линейно - функциональная структура управления. Данный подход обеспечивает качественное разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохраняют за собой право отдавать распоряжение и принимать решение при участии и помощи функциональных служб. Структура управления линейно - функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов, решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе может обеспечить эффективное управление. Все это позволило аппарату управления линейно- функционального типа оставаться до настоящего времени основой организационной формой управления.
Однако с развитием производства, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели.
Для достижения целей в области качества разрабатываются целевые программы, в которых указываются сроки их реализации, должностные лица, ответственные за их реализацию. В 2009 году на предприятии введена должность зам. Генерального директора по качеству, создан отдел менеджмента качества, который организует работы по внедрению стандартов ISO 9000, программы планов СМК, проведение внутреннего аудита.
В структурных подразделениях организуют и контролируют проведение работ по внедрению СМК руководителей и уполномоченные по качеству.
Девиз в работе - честность, порядочность, строгое исполнение заказов.
Ценности предприятия - это персонал, репутация и инновационность.
Филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске - организация очень динамичная, постоянно меняющаяся и развивающаяся, которая никогда не останавливается на достигнутом. Очень много внимания уделяется тому, чтобы сделать работу наиболее эффективной, профессиональной и перспективной.
Место, роль и функции СМК в общей системе предприятия определена в Руководстве по качеству. В системе качества применяются следующие процессы:
· производственные процессы, непосредственно связанные с созданием продукции (идентификация и прослеживаемость);
· процессы управления качеством (планирование уровня качества, подготовка отчетных данных о качестве, анализ требований потребителей, проверка технологической дисциплины);
· процессы управления ресурсами (людские, технологические, материальные, сырьевые);
· процессы измерения, анализа и совершенствования СМК, обеспечивающие соответствие продукции (мониторинг и измерение процессов продукции, управления не соответствующей продукцией).
Организационная структура управления предприятием филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске (целлюлозное производство № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон») представлен на рис.3.
Рисунок 3. Организационная структура управления предприятием филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске (целлюлозное производство № 1
продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»)
12
Рис.3.
Внутренняя политика предприятия базируется на кадровой, финансовой политике и политике безопасности. Она ориентирована на максимальную клиентоориентированность и создание атмосферы, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потенциал для достижения стратегических целей организации.
Внешняя политика корпорации базируется на политике взаимодействия с клиентами, партнерами, обществом, ориентирована на развитие стабильных, долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами, партнерами и обществом.
Основополагающими принципами внешней политики предприятия являются:
· направление всех своих усилий на благо страны и общества, для достижения целей, стоящих перед организацией;
· максимальное удовлетворение потребностей и ожидание клиентов и партнеров;
· направление усилий на создание позитивной репутации организации.
2.2 Анализ персонала филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске (целлюлозное производство № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»)
Для каждой организации анализ персонала является очень важным фактором.
Ведь любой организации необходимо регулярно оценивать свое финансовое, экономическое, техническое состояние, именно благодаря этому руководитель может принять больше верных решений относительно деятельности организации.
Подробнее рассмотрим структуру персонала филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске (целлюлозное производство № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»).
На сегодняшний день предприятие насчитывает 510 квалифицированных сотрудников, из которых 233 женщины, а остальные 277 мужчины (рис.4). Это объясняется тем, что на предприятие внедряются новые технологии изготовления целлюлозы, не требующие тяжелого физического труда.
Рисунок 4. Процентное соотношение мужчин и женщин, работающих на целлюлозном производстве № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»
Рис.4.
где 1- количество женщин в процентном соотношении (45,68 %), работающих на целлюлозном производстве № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон»;
2- количество мужчин в процентном соотношении (54,32%), работающих на целлюлозном производстве № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон».
Рис. 4 отражает долю мужчин и женщин в общей численности персонала предприятия, и как видно из рисунка процентное соотношение мужчин и женщин практически одинаково, что обусловлено спецификой деятельности предприятия (три основные формы разделения труда: технологическое, функциональное, квалификационное).
Возрастной состав работников отражен на рисунке 5.
12
Рис.5.
Где 1- количество работников в возрасте до 18 лет
2- количество работников в возрасте от 18 до 25 лет
3-количество работников в возрасте от 25 до 45 лет
4- количество работников в возрасте старше 45 лет
Как видно по рис.5 основная доля приходится на работников старше 45 лет - их 57%, работники в возрасте от 25 до 45 лет составляют 30 % от общего числа, 12% работников в возрасте от 18 до 25 лет, работники до 18 лет составляют лишь 1% от общего числа.
Численность работающих по категориям на целлюлозном производстве № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон» составляет:
· рабочие - 464 человека;
· руководители - 31человек;
· специалисты и служащие- 15 человек.
Таблица 2
Численность работающих на целлюлозном производстве № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон» по категориям
Категория сотрудников
Численность сотрудников в %
руководители
6,2 %
специалисты и служащие
2, 9 %
рабочие
90, 9%
Все рабочие целлюлозного производства № 1 продуктовой линии
«Хвойная целлюлоза и картон» распределены на 2 потока:
1. Кордный поток. В состав этого потока входят:
· Варочно - промывочный цех (основной персонал - (дневной и сменный персонал);
· Отбельный цех (основной персонал - (дневной и сменный персонал);
· Сушильный цех (основной персонал - (дневной и сменный персонал);
Итого по кордному потоку: человек.
2. Картонный поток. В состав этого потока входят:
· Варочно - промывочный цех (основной персонал - (дневной и сменный персонал);
· Картонный цех (основной персонал - (дневной и сменный персонал);
Участок по изготовлению гильз состоит из основного персонала - чел., и вспомогательного персонала - чел.);
Ремонтно - механическая служба состоит из ремонтного персонала - чел., дежурного персонала - чел., вспомогательный персонала - человек.
Итого по картонному потоку: человек.
Таблица 3
Численность работающих
Структурные подразделения
Состав
Численность (человек)
Общая численность всего
(человек)
1
2
3
4
Кордный поток:
1) варочно - промывной цех
2) отбельный цех
3) сушильный цех
- варщик целлюлозы
- диффузорщик целлюлозы
- варщик целлюлозы (на загрузке)
- отбельщик
- машинист пресспата
- наладчик оборудования в бумажном производстве
- сушильщик пресспата
- прессовщик пресспата
- накатчик пресспата
- оператор очистного оборудования
- наладчик оборудования в бумажном производстве
- укладчик - упаковщик
- резчик бумаги, картона и целлюлозы
- крановщик
163
18
12
13
18
10
10
16
8
8
10
10
8
16
6
464
Картонный поток:
1) варочно - промывной цех
2) картонный цех
- варщик целлюлозы
- диффузорщик целлюлозы
- машинист картоноделательной машины
- размольщик
- резчик бумаги, картона и целлюлозы
- размольщик
укладчик - упаковщик
- клеевар
- накатчик картоноделательной машины
- машинист крана
- машинист пресспата
- сушильщик пресспата
- наладчик оборудования
- оператор очистного оборудования
- контролер целлюлозно-бумажного проиводства
176
16
12
16
12
16
14
14
10
12
12
8
8
8
6
12
Участок по изготовлению гильз
- машинист машины по изготовлению гильз
- резчик бумаги, картона и целлюлозы
- оператор электронно - вычислительных машин
48
14
24
10
Ремонтно - механическая служба
- слесарь - ремонтник (по ремонту и обслуживанию технологического оборудования варочно - промывного и отбельного цехов)
- слесарь - ремонтник (по ремонту и обслуживанию технологического оборудования сушильного цеха картоноделательной машины)
- столяр
- кладовщик
- машинист крана
77
27
18
6
10
16
Возглавляют организацию филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1 продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон» лица, длительное время работавшие в системе лесного хозяйства и деревообрабатывающей промышленности.
Целлюлозное производство № 1 имеет в своем штате сотрудников с высшим, среднетехническим и специальным образованием в лесопромышленной области и имеющие практический опыт работы Практически весь персонал организации имеет очень высокий стаж работы:
большинство сотрудников имеет стаж работы около 20 лет - их примерно 50 %, со стажем работы 35 лет примерно 30 % сотрудников, а около 10% сотрудников организации работают в ней уже 40 лет.
Управленческий персонал организации постоянно проходит мероприятия по повышению квалификации.
Для рабочих специальностей необходимым требованием является наличие средне - технического или средне - специального образования, достаточно высокие разряды (5,6 разряд). Квалификация персонала повышается 1 раз в 4 года в обязательном порядке.
Средняя заработная плата на данном предприятии является выше средней по городу Братску и составляет 12 тыс. руб., что выше прожиточного уровня по городу в целом.
Организация трудовых отношений происходит на основании трудового коллективного договора, по контракту работают только директора. Форма оплаты труда повременно - премиальная. Система оплаты труда - тарифная.
2.3 Исследование найма и отбора персонала на предприятии ОАО филиал «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства №1 Продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон».
В данном разделе рассмотрим фактическое состояние привлечения и отбора персонала на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства №1 и выявим недостатки в работе отдела кадров.
Системность кадрового регулирования обеспечивается комплексным характером подбора персонала. Подбор персонала имеет два взаимосвязанных направления -- назначение персонала и формирование резерва.
Назначение персонала зависит от таких факторов, как штатное расписание и текучесть, причем решающим выступает штатное расписание. Оно предопределяет весь оперативный подбор персонала. Составление штатного расписания в системе работы с персоналом связано с построением организации, ее структурой и функциями управления. Например, планирование зависит от возможностей набора необходимых сотрудников, их наличия, особенно когда речь идет о редких профессиях или о высоких требованиях к персоналу.
Составление штатного расписания в организации филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске происходит по следующей схеме (рис.6):
Порядок составления штатного расписания в организации филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске
Рис.6.
Штатное расписание филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске приведено в приложении 2.
Целью найма персонала является пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.
Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать наём своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.
Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.
Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.
Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Существуют стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.
Отбор кадров на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске осуществляется работниками отдела кадров. На предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик (приложение 1).
Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:
- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);
- формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).
При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).
Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью (приложение 3). На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.
Ответственные: сотрудник отдела кадров (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.
Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус в организации. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом по управлению персоналом совместно с руководителями линейных подразделений, при активном участии самих работников, занимающих данную должность.
Алгоритм разработки должностной инструкции на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске имеет следующий вид (рис.7):
Алгоритм разработки должностной инструкции филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске
12
Рис.7. Пример должностной инструкции (приложение 2)
На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется
руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.
Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем отдела кадров предприятия филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.
Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия
соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.
На данном этапе решаются следующие задачи:
- выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности
(требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;
- формирование группы соискателей соответствующих квалификационным
требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.
Данные задачи решаются путем:
- заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;
- проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);
- определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на
предыдущих этапах критерии;
- сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).
На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности (приложение 2) и результатов анкетирования кандидатов на должность (приложение 5).
Например, отбор кандидатов на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства №1 на должность старшего мастера смены кордного потока проводится по следующим требованиям:
1) обязательные:
- высшее техническое образование;
- опыт работы не менее 10 лет;
- должен в совершенстве знать деревообрабатывающее производство;
- не моложе 30 лет
2) желательные:
- коммуникабельность;
- умение воздействовать на людей для достижения результата;
- способность быстрого реагировании на критическую ситуацию;
- самообладание.
Функции, осуществляемые отделом кадров предприятия филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске:
- планирование
- отбор и наём
- увольнение
- личные дела
- ведение баз данных
- учет рабочего времени
- составление резерва кадров
- составление рабочие правила.
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ФИЛИАЛ ОАО «ГРУППА «ИЛИМ» В г. БРАТСКЕ ЦЕЛЛЮЛОЗНОГО ПРОИЗВОДСТВА № 1
3.1 Разработка инструмента для проведения социологического исследования привлечения и отбора персонала в филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске

На основании подробно изученной работы отдела кадров и документации автором работы была предложена анкета.
Цель анкетирования: выявить существующие проблемы в области привлечения и отбора персонала, вскрыть недостатки в работе отдела кадров, посредством опроса сотрудников всех отделов, категорий, мужчин и женщин разных возрастов.
Анкета позволяет больше узнать о мотивах сотрудников, их потребностях, ожиданиях, причинах неудовлетворенности работой.
АНКЕТА
1. Ваш пол
- Мужской
- Женский
2. Ваш возраст
- 20-30
- 31- 40
- 41-50
- 51- 60
3.Ваше образование
- Средне специальное
- Незаконченное высшее
- Высшее
- 2 высших образования
4.Стаж работы:
Общий ________________________________________
По специальности ________________________________
На нашем предприятии _____________________________
5.Опыт работы
-отсутствует
-от 1 до 3 лет
- свыше 3 лет
6. Наличие рекомендаций с прежнего места работы
- имеются
- отсутствуют
7. Откуда узнали о нашем предприятии
-рекомендации друзей и родственников
-рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала
-объявление, реклама
-различные источники внутри компании
-инициативные письма- обращения о приеме
-прочие
8. Почему вы заинтересовались именно нашим предприятием?
-соц. гарантии
- заработная плата
-другое
9. Каковы ожидания от поступления на работу?
- достойная заработная плата
-хороший психологический климат
- стремление к самоутверждению
-карьерный рост
10. Оправдались ли ваши ожидания в процессе трудовой деятельности?
-да
-нет
11. Довольны ли вы своей работой?
-да
-нет
12.Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
Таблица 4
Оценка удовлетворенности работников
Вопрос
Удовлетворен
Скорее удовлетворен чем не удовлетворен
Затрудняюсь ответить
Скорее не удовлетворен чем удовлетворен
Не удовлетворен
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности

13.На сколько вы удовлетворены своим трудом (в процентах).

- от 0% до 25%

-от 25% до 50%

-от 50% до 75%

-от 75% до 100%

14. Каковы Ваши планы на ближайшие будущее ?

- Продолжать работать на этом предприятии в той же должности

- Продвигаться по служебной лестнице

- Перейти работать в другой отдел

- Работать по той же специальности в другой организации

- Изменить место работы со сменой специальности

15. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?
- Да
- Нет
- Затрудняюсь ответить
16.Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?
- Да
- Нет
- Затрудняюсь ответить
17.Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас?
Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной - 2 затем 3,4,5.
Таблица 5
Характеристика работы
Характеристика работы
Балл
Обеспечение оргтехникой
Возможность профессионального роста
Возможность должностного продвижения
Разнообразие работы
Сложность работы

Высокая заработная плата
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Благоприятные условия труда
Низкая напряженность труда
Благоприятный психологический климат
Возможность общения в процессе работы
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Участие в управлении компанией

18.Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

19.Как вы ощущаете зависимость от заработной платы:

- Выполнения заданных объемов

- От уровня квалификации

- От инициативности в работе

- От соблюдения дисциплины

- Другое ___________________________________________

20.Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

- Стиль управления, грубость с подчиненными

- Некомпетентность руководства

- Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха

- Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных

- Переработка, частые сверхурочные

- Частая сменяемость состава отдела

- Несправедливое распределение заработной платы, премий

- Неудовлетворительно распределение отпусков

- Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами

- Невозможность карьерного роста

- Другое ____________________________________________

21.Существуют ли в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?

- Безусловно существуют и значительные________________

- Возможно существуют незначительные ________________

- Все резервы использованы _______________________

- Затрудняюсь ответить _______________________

22.В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы

- В организации труда персонала

- В не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников

- В отсутствии у сотрудников творческой инициативы

- В качестве страховых услуг

- В стиле и методах управления персоналом

- Другое ____________________________________________
___________________________________________________

23.Постарайтесь, как можно объективнее оценить уровень своей квалификации?

- Высокий

- Достаточный для работы в нынешней должности

- Пока недостаточный

24.Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?

- Да

- Нет

25.Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?

- Полностью

- Частично

- Не зависит

- Затрудняюсь ответить

26.Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________

27.Удовлетворены ли Вы своей работой?

- Удовлетворен

- Не удовлетворен

- Затрудняюсь ответить

28.Дополнительные предложения!

a. мне нравится работать в организации, потому что _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b. Мне не нравится работать в организации, потому что ____________________________________________________________________________________________________________________________________________
29. Что вас не устраивает в процессе трудовой деятельности?
-низкий уровень заработной платы
-неудовлетворительные отношения с руководством
-неудовлетворенность условиями и режимом труда
-тяжелый физический труд
30.Возникала ли у вас мысль о смене работы?
-сменить место работы, если не будет изменений к лучшему
-думаю сменить место работы
-решил сменить место работы
31.Причины возможного ухода из организации
-неудовлетворенность заработной платой
-неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе
-неудовлетворенность отношениями с руководством
-неудовлетворенность условиями и режимом труда
-неритмичность работы (простои)
-отсутствие условий для повышения образования
-работа не по специальности
32. Причины недовольства руководителя работником
-недисциплинированность
-безответственность
-несоответствие должности
-неумение прислушиваться к критике
-неумение работать в коллективе
33.Полностью ли обеспечено предприятие работниками разных специальностей?
-да
-нет
34. Нехватку работников каких специальностей вы ощущаете?
35. К какой категории работающих вы относитесь?
-руководители
-специалисты и служащие
-рабочие
36. Как осуществлялся отбор на вашу должность?
- телефонное интервью
- собеседование
- тестирование
36. Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании?
37. С кем проходило собеседование при приеме на работу (Ф.И.О., должность)?
3.2 Анализ результатов анкетирования
Целью проведенного опроса было выявление отрицательных моментов в работе отдела кадров, определение недостатков в отборе и привлечении персонала на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске.
В опросе участвовало 110 человек, что составляет 23,7 % от общего числа работников целлюлозного производства № 1.
Представим результаты анкетирования в таблице, отражающей наиболее интересующие нас вопросы (приложение 6). Таблица содержит подробную информацию о том, сколько всего сотрудников и по категориям отвечали, так или иначе, на конкретный вопрос.
Проанализировав данные, приведенные в таблице можно выявить ряд недостатков и проблем, касающихся привлечения и отбора персонала на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1. Рассмотрим ответы работников предприятия филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1 на наиболее интересующие нас вопросы.
Исходя из ответов на вопрос № 7 видно, что 35% работающих разных категорий, должностей и возраста, устроились работать на данное предприятие по рекомендациям друзей и родственников, 15% - через консультативные фирмы, специализирующиеся на поиске и продвижении персонала, 25% всех опрошенных через объявления и рекламу, 17% через различные источники внутри компании, 5% через инициативные письма-обращения о приеме, 3% узнали о предприятии через прочие источников (рис.7).
12
Рис.7.
где 1- количество сотрудников, устроившихся на предприятие по рекомендациям и родственников
2 -сотрудники, устроившиеся через консультативные фирмы
3- сотрудники, нашедшие работу через объявления и рекламу
4- сотрудники, устроившиеся через внутренние источники
5-сотрудники, устроившиеся с помощью инициативных писем - обращений
6-сотрудники, нашедшие работу из прочих источников
Из всего вышесказанного следует, что внутренние источники при найме сотрудников составляют лишь 17% от общего числа, что говорит о недостаточности использования внутреннего резерва работников предприятия. Недостаточно используются и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов (принятие сотрудников через консультативные фирмы составляет всего лишь 15%, что является недостаточным).
Проанализировав ответы на вопросы № 33, 34 можно сделать вывод о том, что на предприятии имеется недостаток кадров, предприятие ощущает нехватку работников редких специальностей, таких как варщик целлюлозы, отбельщик, диффузорщик целлюлозы. Недостаток работников определенных специальностей отмечают 60 сотрудников из 110 опрошенных, что составляет 55%.
Изучив ответы на вопросы № 9,10,11,12,13,14,16,18,27,29,30,31 можно выявить основные причины недовольства работников своим местом работы и понять основные мотивы, которые побуждают работников оставить свое место работы и искать новое, тем самым вскрыть причины высокой текучести кадров на предприятии.
12
Рис.8.
где 1-количество сотрудников, удовлетворенных своей работой
2-количество сотрудников, неудовлетворенных своей работой
Вопрос № 27 отражает удовлетворенность сотрудников своей работой. Проанализировав его мы видим что удовлетворены своей работой 64% опрошенных, а остальные 36% своей работой неудовлетворенны, что отражено на рис. 8.
Из рисунка 8 видно, что 36% сотрудников недовольны своей работой и их ожидания в процессе трудовой деятельности не оправдались. Причины неудовлетворенности сотрудников отражает вопрос № 29, из данных сотрудниками ответов можно сделать вывод, что 20% из них не устраивает уровень заработной платы, 26% - неудовлетворенны отношениями с руководством, 27% неудовлетворенны условиями и режимом труда. 18% всех работников решили сменить место работы.
Степень удовлетворенности сотрудников своим трудом отражает вопрос № 13, из ответов на который видно, что наибольшее количество сотрудников (40%) удовлетворены своим трудом лишь на 25% - 50% (рис.9).
12
Рис.9.
где 1- количество сотрудников, удовлетворенных своим трудом от 0% до 25%
2-количество сотрудников удовлетворенных своим трудом от 25% до 50%
3- количество сотрудников удовлетворенных своим трудом от 50% до 75%
4- количество сотрудников удовлетворенных своим трудом от 75% до 100%
Исходя из ответов сотрудников на вопрос № 31 можно определить основные причины возможного их ухода из организации (рис. 10).
Из рисунка 10 видно, что основными причинами возможного ухода сотрудников являются: неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством, неудовлетворенность условиями и режимом труда так отвечали 25%, 23% и 21% сотрудников соответственно.
12
Рис.10.
Где 1-неудовлетворенность заработной платой
2-неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе
3-неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством
4-неудовлетворенность условиями и режимом труда
5-неритмичность работы
6-отсутствие условий для повышения образования
7-работа не по специальности
Из ответов на вопросы №20, 32 видно, что основной причиной недовольства руководителя является несоответствие кандидата своей должности, т.е в этом случае мы имеем дело с некачественным подбором кадров.
Таким образом, на предприятии можно выделить ряд недостатков в процессах привлечения и отбора персонала. Отметим их и попробуем устранить путем усовершенствований и предложений, представленных в пункте 3.3
1) Основным недостатком отбора является некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности, что вследствие является основной причиной недовольства руководителя сотрудником.
2) Наличие высокой текучести кадров.
3) Недостаточность использования внутреннего резерва предприятия и услуг консультативных фирм, как источников найма.
4) Недостаток кадров технических и редких специальностей.
3.3 Рекомендации по совершенствованию привлечения и отбора сотрудников в филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске
3.3.1 Рекомендация по повышению качества отбора персонала
Несоответствие должности новых работников является основной причиной недовольства руководителя, как это видно на основании анализа проведенного социологического исследования. Также это является и основной причиной увольнений. Для обеспечения соответствия кандидатов должности автором работы были предложены следующие рекомендации.
Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Автором дипломного проекта предлагается использование профиль - метода для определения степени соответствия кандидатов должности. Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Смысл этого метода состоит в том, что каждого кандидата можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве как результирующий вектор этих качеств.
Профиль - метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом:
1) Разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;
2) На основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств.
3) Проводится сравнение кандидатов.
Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:
1- не проявляются требования;
2- проявляются недостаточно;
3-проявляются достаточно четко;
4- проявляются со средней активностью;
5- проявляются хорошо;
6-проявляются очень хорошо;
7-проявляются отлично.
Удельные веса gi групп требований представлены в таблице 6.
Таблица 6
Группы требований и их удельные веса gi
Требования
gi
1.специальные знания
2. Образование
3.Опыт
4.Характер
5. Внешний облик
Итого
0,37
0,26
0,15
0,14
0,08
1,00
Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на эту должность (табл.7).
Количественные и качественные требования к должности должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;
Значения профилей кандидатов А и Б были определены в результате в результате проведенного собеседования по вопросам представленным в приложении 1. Собеседование помогает определить степень проявления требуемых качеств, и дать их оценку по шкале от 1до 7 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009г.
.
Таблица 7
Сравнение профилей требований кандидатов и должности
Качества
Профиль кандидата А
Профиль кандидата Б
Профиль требований должности
Требования
Специальные знания
Образование
Опыт
Характер
Внешний облик
1
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
2
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
3
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Затем определяется индекс сходства кандидатов Cij с требованиями должности (табл.8), где d - это разность между значениями профиля требований должности и значениями профилей кандидатов А и Б, g - удельный вес групп требований.
Таблица 8
Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль - метода
Требования
(качества, критерии)
Значения профилей
d
Удельный вес gi
d*g
профиль
1-2
3*4
требований
А и Б
1
2
3
4
5
6
7
Специальные знания
6
3
3
0,37
1,11
1,232
1,381
Образование
5
4
1
0,26
0,26
0,067
Опыт
6
1
5
0,15
0,75
0,562
Личность
7
6
1
0,14
0,14
0,019
Внешний облик
5
3
2
0,08
0,16
0,025
Кандидат Б
Специальные знания
6
1
5
0,37
1,85
3,422
2,029
Образование
5
5
0
0,26
0
0
Опыт
6
3
3
0,15
0,45
0,202
Личность
7
2
5
0,14
0,7
0,490
Внешний облик
5
5
0
0,08
0
0
Чем больше индекс сходства, тем меньше кандидат соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кадров.
При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя автором работы предлагается анкета «Самооценка личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Эффект данной рекомендации состоит в том, что это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству (табл.9). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Пример анкеты «Самооценка личности»:
- Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
- почему и как он готовит себя к их достижению?
- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
- что кандидат реально хочет в жизни?
- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
- планирует ли кандидат продолжать образование?
- как кандидат работает в стрессовых условиях?
- что является наиболее важным для кандидата в работе?
- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.
Таблица 9 Методы оценки и отбора персонала
Наименование оцениваемых качеств
Методы оценки и отбора
Анализ анкетных данных
Психологическое тестирование
Оценочные деловые игры
Квалификационное тестирование
Проверка отзывов
Собеседование
1. Интеллект
++
++
+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)
+
++
+
3.Профессиональные знания и навыки
+
+
++
+
+
4.Организатор-
ские способности и навыки
+
++
+
+
+
5.Коммуникативные способности и навыки
+
++
++
6. Личностные способности
(психологический портрет)
++
+
+
++
7. Здоровье и работоспособность
+
+
+
++
8. Внешний вид и манеры


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.