На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Содержание и классификация управленческих решений, стадии, методы и модели их принятия. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО ЦП и НТ Пирант, оценка эффективности данной системы. Разработка рекомендаций по совершенствованию этой схемы.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические основы принятия управленческих решений
1.1 Содержание и классификация управленческих решений
1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений
1.3 Методы и модели принятия управленческих решений
ГЛАВА 2. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»
2.1 Анализ эффективности деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант»
2.2 Анализ системы принятия решений в ООО «ЦП и НТ «Пирант»
2.3 Оценка эффективности системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»
ГЛАВА 3. Направления совершенствования системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»
3.1 Контроль исполнения управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию действующей схемы принятия решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»
3.3 Оценка эффективности оптимизированной системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Анализ актива баланса
ПРИЛОЖЕНИЕ В Анализ пассива баланса
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Анализ организационной структуры
ПРИЛОЖЕНИЕ Д Алгоритм разработки решений
ПРИЛОЖЕНИЕ Е Процесс контроля реализации решений
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Схема принятия решения
ПРИЛОЖЕНИЕ И Схема антикризисного управленческого решения

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, эко-номической, культурной, личной жизни и т. п. Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.

Принятие решений - это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения компонентов внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта. В подтверждение этого положения приведем соотношение из американской практики менеджмента 1:10:100:1000, где 1- экономия, полученная на стадии маркетинга и научно-исследовательских работ за счет игнорирования современных методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческих решений; 10 - потери на стадии проектно-конструкторских и технологических работ; 100 - потери на стадии производства объекта; 1000 - потери в сфере потребления данных объектов [29,с.7]. Качество и эффективность управленческих решений являются основным фактором рационального использования ресурсов и повышения качества товаров.

Пpоцессы пpинятия pешений, понимаемые как выбоp одной из нескольких возможных альтеpнатив, пpонизывают всю человеческую жизнь. Большинство pешений мы пpинимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выpаботанный многолетней пpактикой. Есть pешения, котоpым мы пpидаем малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи осуществлении выбоpа. И, наконец, существуют пpоблемы выбоpа, pешая котоpые, человек испытывает pаздумья. Как пpавило, эти пpоблемы имеют исключительный неповтоpяющийся хаpактеp и связаны с pассмотpением целого pяда альтеpнатив. В таких пpоблемах новым является либо объект выбоpа, либо обстановка, в котоpой совеpшается выбоp.

Все вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Цель выпускной квалификационной работы: изучить теоретические основы принятия управленческих решений, проанализировать систему принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант», разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить процесс и систему принятия управленческих решений как основу деятельности менеджера;

- провести анализ системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»;

- оценить эффективность действующей системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант» и дать оценку их эффективности.

Предметом исследования в выпускной квалификационной работе является процесс принятия управленческих решений.

Объект исследования - система принятия управленческих решений ООО «ЦП и НТ «Пирант».

Методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области принятия управленческих решений, таких как: Л.Е. Соколова, Л.И. Лукичева, Т.В. Гапоненко, М.Х. Мескон, И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, Л. Планкетт, Г.Хейл и др.

Информационной базой выпускной квалификационной работы послужили монографии, учебные пособия и периодическая литература в исследуемой области, а также материалы, собранные автором непосредственно ООО «ЦП и НТ «Пирант».

Практическая значимость заключается в том, что разработанные рекомендации позволят снизить себестоимость продукции и увеличить выручку предприятия на 25% , а также повысить оперативность принятия управленческих решений на 40-45%.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
В первой главе данной работы описаны теоретические основы принятия управленческих решений, приведен перечень классификационных признаков, рассмотрены методы, модели и стадии процесса принятия управленческих решений.
Во второй главе, на основе собранной информации проведен анализ системы принятия управленческих решений на предприятии для разработки рекомендаций по оптимизации управленческих решений.
В третьей главе на основе анализа полученной информации предложены рекомендации по совершенствованию действующей схемы принятия решений на предприятии, дана оценка эффективности оптимизированной системы принятия управленческих решений.

ГЛАВА 1 Теоретические основы принятия управленческих

решений

1.1 Содержание и классификация управленческих решений

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию.

Существует несколько подходов и определений понятия «управленческое решение». Согласно Л.Е. Соколовой [28], управленческое решение - это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия либо, наоборот, воздержаться от них. По мнению Р.А. Фатхутдинова [30], управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Решение может рассматриваться как организационный акт, один из основных этапов процесса управления, интеллектуальная задача, процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему.

Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц: президент страны, губернатор области, директор завода, главный инженер, мастер, начальник смены и др. Субъекты решения могут быть как индивидуумами, так и коллективом (например, если решение принимается собранием акционеров).

Исполнители решений называются объектами решения. В некоторых случаях субъект и объект решения могут воплощаться в одном лице, например, когда руководство компании принимает решение о слиянии с другой компанией [7,с.19].

Взаимодействие элементов управленческого решения представлено на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Взаимодействие элементов управленческого решения

Элементами решения являются [7,с.20]:

- субъект решения - источник инициативы разработки, принятия и реализации решения. Субъектом решения является тот, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты, на получение которых направлено решение. В качестве субъекта решения могут выступать отдельные руководители, а также группы, наделенные властными полномочиями;

- объект решения - исполнитель решения, которым могут быть отдельные подчиненные, отделы и подразделения, предприятие в целом, определенные группы людей;

- предмет решения - процесс разработки, принятия и реализации решения;

- цель разработки решения;

- потребности в разработке, принятии и реализации решения;

- целевая группа - персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер - об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия [1,6,11,23].

На уровне отдельной экономической организации классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. Однако в связи со сложностью условий процесса разработки решений (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию проблематично. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений [18, с. 24].

Рассмотрим классификационные признаки:

По характеру процесса принятия решения выделяют:

- интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.;

- решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.;

- рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

По количеству альтернатив выделяют [18,с.26]:

- стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

- бинарные решения - выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да - нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет);

- многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

- инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют [18,с.227]:

- единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

- циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

- частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют [18,с.27]:

- стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение;

- перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

- текущие решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

- оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

- стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют [18,с.28]:

- определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

- конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами;

- адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели [3,12,19,20].

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

- запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического управления;

- незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По прогнозной эффективности выделяют [18,с.29]:

- ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

- синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер

- асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции.

Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений [18,с.29]:

- неэффективные - не позволяющие решить проблему;

- рациональные - позволяющие решить проблему;

- оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

- решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

- решения, принимаемые в течении одного из этапов,- решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

- решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия,- это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

- простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия;

- процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий

Процессные решения подразделяются на [18,с.30]:

- алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

- размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и (или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

- гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

- жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Кроме того, в теории принятия решений могут выделяться и некоторые другие классификационные признаки, а именно [5,с. 80]:

- количество в операции целей, преследуемых каждой из оперирующих сторон;

- зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);

- наличие случайных и неопределенных условий.

Приведенный перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения [4,16,30].

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений [18,с.31].

1.2 Стадии процесса принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [28,с.26].

Процесс принятия решений представлен на рисунке 1.2.

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

а) изучение ситуации;

б) интерпретация и формулирование проблемы;

в) определение критериев успешного решения проблемы.

На этапе изучения ситуации происходит признание или непризнание существующей в организации проблемы. Для структурированных и неструктурированных проблем процесс протекает по-разному. При неструктурированных проблемах признание ошибки само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и внешнем ее окружении [2,9,32].

Когда проблема признана, наступает следующий этап- интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация происходит тогда, когда придается значение уже признанной проблеме. Эта проблема может быть определена как возможность, кризис или как рутинная проблема [8,13,18].

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Этот критерий позволяет менеджеру думать обо всех возможных вариантах, в том числе и идеальных, что способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

Анализируя ситуацию, важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы [3, с. 71].

Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы [22,26,33]:

а) разработка альтернатив;

б) оценка возможных альтернатив;

в) выбор альтернативы.

Как только выявлены факторы, ограничивающие решение или в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений, например критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т.п.

Первый этап второй стадии - разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. В связи с этим руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Такие решения хорошо известны из уже имеющегося опыта, они стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако могут возникнуть новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. Если такие проблемы появились, необходимо творчески подойти к решению вопроса [18,с.34].

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры генерирования альтернатив могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки; метода выдвижения предложений; группового анализа ситуации; причинно-следственной диаграммы; дерева решений, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях [3, с. 68].

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. На начальном этапе необходимо составить и определить все идеи и лишь потом переходить к оценке каждой альтернативы. Количество и качество альтернативных решений может постоянно расти, поэтому и нужно начальную генерацию идей отделить от оценки окончательной идеи. Все предложенные альтернативы сравниваются между собой, и выбирается лучшая, определяются недостатки и достоинства каждого решения. В некоторых случаях можно пойти на компромисс [5,с.397].

Для сопоставления решений необходимо распологать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты являются критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой отражена цель, например, в бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль [10,17].

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, так как оно неопределенно. Учитывая множество факторов, включающих в себя изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, руководитель тем самым предостерегает себя от не реализации намеченного. На этом этапе необходимо при оценке определить вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Часто в практике происходит следующим образом. Если шанс реализации решения невелик, то, как бы ни были благоприятны последствия, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. В оценку решения руководитель включает вероятность и учитывает степень неопределенности или риска.

Завершающий этап второй стадии - выбор альтернативы, который является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие пытаются избежать или переложить этот этап на другого, так как в его ходе принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора [28,с.29].

Принять решение и сделать выбор легко и просто лишь в том случае, если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены. В такой ситуации руководитель лишь выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Когда проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а информация и анализ субъективны, то все предложенные альтернативы могут не подойти. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту [28,с.30].

Третья стадия, завершающая разработку управленческого решения,- реализация решения. Только после осуществления решения можно сделать вывод о его ценности. В процессе решения мало ограничится лишь выбором альтернативы. Для того чтобы разрешить проблему и извлечь прибыль, нужно его реализовать. Если решение будет признано теми, кого оно касается, то уровень его эффективности повысится. Однако признание решения у персонала редки, даже если оно и хорошее, поэтому часто решения выполняются автоматически.

Третья стадия состоит из трех этапов:

а) организация выполнения решения;

б) анализ и контроль выполнения решения;

в) обратная связь.

Выполнение решения предполагает устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями [14,25,27].

Анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Обратная связь - это фаза, которая входит в процесс принятия управленческого решения и наступает после того, как решение начало действовать и требуется установление обратной связи. Обратная связь, т.е. система контроля и слежения необходима для сопоставления результатов ожидания в принятии решения и фактически получившихся результатов. На этом этапе руководитель может сравнить, что происходило до и после реализации решения, в случае необходимости скорректировать его, чтобы решение стало правильным и не нанесло ущерба организации [28,с.30].

Подготовка к разработке управленческого решения включает в себя: получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

1.3 Методы и модели принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Методы разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Методы разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений

Этапы
Методы
Этап диагностики проблемы и формулировки критериев

- методы ситуационного анализа

- методы моделирования
Этап определения альтернатив

- методы «мозговой атаки»

- методы ассоциации и аналогий

- методы контрольных вопросов

- метод «матриц открытия»

-комплексный метод стимулирования творческой деятельности (синектика)
Этап оценки альтернатив

- методы многокритериальной оценки

- методы экспертной оценки

- экспертные методы

- фактографические методы

- комбинированные методы
Этап выбора

- функционально-стоимостной анализ

- метод цепных подстановок

- причинно-следственный анализ

Рассмотрим методы разработки и принятия управленческих решений по этапам процесса разработки управленческих решений [18,с.73]:

а) на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений могут применяться:

- методы ситуационного анализа - это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых - анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Одна из основных задач ситуационного анализа - установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут;

- методы моделирования, т.е. способ теоретического анализа и практического действия, направленный на разработку и использование моделей. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов;

б) методы, применяемые на этапе определения альтернатив. На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют следующие методы генерации альтернатив [18,с.126]:

- методы «мозговой атаки» предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30, максимум 40 мин.). Причем экспертами могут быть как специалисты в этой сфере, так и дилетанты (специалисты в другой сфере).

- морфологический анализ используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы);

- методы ассоциаций и аналогий предполагают активизацию в первую очередь асоциального мышления человека. К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций. Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса и поэтому называется фокальным. В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения. Этот метод позволяет, например, быстро найти идеи новых необычных товаров, способов обслуживания в супермаркетах, способов управления;

- методы контрольных вопросов применяются для психологической активизации творческого процесса [18,с.132.]. Цель метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при «мозговой атаке»;

- методы коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения;

- метод «матриц открытия», здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений. В то же время метод «матриц открытия» проще и дает возможность ограничить количество рассматриваемых вариантов;

- синектика - это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приемы и принципы как «мозговой атаки», так и метода аналогий и ассоциаций. Одна из важнейших частей синектической процедуры - выяснение того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. С этой целью они предлагают свои варианты ее определения. Руководитель записывает определение на доске, что имеет существенное психологическое значение, поскольку в этом случае каждый участник начинает воспринимать проблему как свою и делает попытки ее решить. Далее руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и аналогии;

в) методы, применяемые на этапе оценки альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. На этом этапе используют такие методы как:

- методы многокритериальной оценки - оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев;

- методы экспертной оценки. Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников;

- экспертные методы. Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяется при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации;

- фактографические методы. Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах;

- комбинированные методы. Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления;

г) методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата [18,с.137]:

- функционально-стоимостной анализ. Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью;

- метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых;

- причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте.

Большинство методов имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации [15,24,29].

На деятельность любой организации оказывают влияние множество факторов, число которых может быть неограниченно, а степень влияния каждого фактора установлена с трудом. Поэтому в процессе разработки управленческого решения возникает необходимость упрощения реальной ситуации, ограничения ее элементов до какого-либо конечного числа и формализации взаимосвязей между элементами упрощенной системы, т.е. построения модели процесса принятия решения.

Под моделью может пониматься упрощение реальной жизненной ситуации, упорядоченный набор предположений о сложной системе. Модели используются для конкретизации и оформления ощущений, систематизации опыта, наблюдений, имеющих отношение к анализируемой проблеме [7,с.46].

Согласно Б.Г. Литвак [17], общество можно представить в виде органической, процессной, неорганической модели. Органическая модель рассматривает человеческое общество как единый организм со своими органами, взаимосвязями между ними, что в совокупности образует структуру общества. Данная модель имеет способность к самоорганизации и самонастраиванию.

Процессная модель описывает развитие общества как непрерывный процесс объединений и разъединений, слияний и поглощений. Общество в такой модели представляется неустойчивым образованием, постоянно адаптирующимся под изменения внешней и внутренней среды [7,с.47].

Неорганическая модель расчленяет общество на отдельные элементы, каждый из которых выполняет определенную функцию и является либо положительным, либо отрицательным.

Среди общепринятых классификаций моделей процесса принятия управленческих решений выделяют: дескрипторные и нормативные; индуктивные и дедуктивные; проблемно-ориентировочные и модели развития.

Дескриптивные модели применяют для описания свойств и параметров процесса принятия решений для прогнозирования его хода в будущем.

Нормативные модели используют для управления процессом принятия решений, формирования его сущностных элементов и его развития. Такие модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество этих моделей определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой - насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации [7,с.48].

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Проблемно - ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

Модели развития разрабатываются с учетом наличия условий для проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий, и направлены на решение важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, применяемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач [28,с.48].

ГЛАВА 2 Анализ процесса принятия управленческих решений

ООО «ЦП и НТ «Пирант»

2.1 Анализ эффективности деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Общество с ограниченной ответственностью «Центр Пропаганды и Новых Технологий «Пирант» (сокращенное фирменное наименование ООО «ЦП и НТ «Пирант»), образован 17 апреля 1992 года как предприятие, предназначенное для обеспечения пожарной безопасности предприятий, организаций и населения, действует на основании Устава.

Миссия ООО «ЦП и НТ «Пирант» - «Каждому жителю - по огнетушителю». Формулировка миссии ясно отражает имидж, которым обладает «Пирант».

Цели предприятия - иметь репутацию ответственной компании, развивать новые направления деятельности призванных наиболее эффективно вести работу по обеспечению пожарной безопасности.

В настоящее время для ООО «ЦП и НТ «Пирант» основными являются следующие направления деятельности:

- реализация средств обеспечения пожарной безопасности (пожарная техника и огнетушащие средства); специализированной рабочей одежды, средств индивидуальной защиты;

- осуществление разработки мероприятий по обеспечению пожарной безопасности, научно-техническому консультированию по вопросам пожарной безопасности;

- обучение мерам пожарной безопасности;

Принципы, которыми руководствуется ООО «ЦП и НТ «Пирант»:

ООО «ЦП и НТ «Пирант» принадлежит к отрасли обеспечивающей безопасность предприятий и организаций, а также и населения. Деятельность ООО «ЦП и НТ «Пирант» направлена на обеспечение противопожарной защиты общества.

ООО «ЦП и НТ «Пирант» делает ставку на профессиональное мастерство своих сотрудников - ветеранов пожарной охраны, новаторство, инициативу, творческие успехи всего коллектива.

Основными поставщиками противопожарного оборудования ООО «ЦП и НТ «Пирант» (огнетушители, пожарные рукава, лестницы, гидранты, пожарные шкафы и т.д.) являются:

- ОАО «Пожтехника»- это предприятие, осуществляющее широкий спектр видов деятельности. Оно занимается разработкой, испытанием и производством огнетушителей, техники и оборудования для пожарных, аварийно-спасательных и коммунальных служб. Центр «Пирант» сотрудничает с ОАО «Пожтехникой» со дня основания организации с 1992 года, является официальным дилером ОАО «Пожтехники».

- НПО «Пульс» - известный производитель противопожарных дверей, шкафов для размещения пожарных кранов (в том числе и квартирных), технические шкафы и люки, пожаро-техническое и аварийно-спасательное оборудование, средства охраны труда и прочее. НПО «Пульс» является постоянным поставщиком противопожарного оборудования Центра «Пирант».

Основными поставщиками ООО «ЦП и НТ «Пирант» средств индивидуальной защиты (респираторы, противогазы, дымозащитные комплекты, защитные очки, маски и т.д.):

- ОАО «Тамбовмаш» - является крупнейшим производителем средств защиты органов дыхания человека, играет ведущую роль в снабжении ими промышленных предприятий и организаций. Предприятие многие годы является поставщиком противогазов и респираторов для Министерства обороны, Министерства по делам ГО и ЧС, Федеральной пограничной службы и Военно-Морского флота, а также является основным поставщиком ООО «ЦП и НТ «Пиранта» с 2001 года.

- ООО «Эпицентр маркет» - является лидером в разработке и внедрении инновационных технологий в области индивидуальной безопасности. Предприятие создает уникальные средства индивидуальной защиты под брендом «Феникс», которые защищают человека от опасных химических веществ, включая продукты горения, выделяемых при техногенных катастрофах, пожарах и террористических актах. Центр «Пирант» является дилером ООО «Эпицентр маркет» с 2006 года.

Поставщиком спецодежды является ЗАО «Восток-Сервис-Спецкомплект» компания, действующая на отечественном рынке средств охраны труда, занимающаяся созданием спецодежды. ООО «ЦП и НТ «Пирант» работает с одним из филиалов ЗАО «Восток-Сервис-Спецкомплект» в г.Новосибирске ЗАО ТД «Новосибирск-Восток-Сервис».

Многолетний опыт работы Центра «Пирант» показывает, что не все еще предприятия, организации так финансово обеспечены, чтобы содержать специалиста по пожарной безопасности. Поэтому Центр «Пирант» развивает новые виды деятельности в области обеспечения пожарной безопасности, такие как:

- документационное обеспечение пожарной безопасности (составление плана (схемы) эвакуации при пожаре, составление инструкций о мерах пожарной безопасности, основных приказов по обеспечению ПБ и т.д.);

- работы по противопожарной подготовке персонала и объектов (противопожарное обучение всех видов и категорий персонала, проведение практических тренировок персонала по действиям при пожаре, эвакуации людей и имущества, оснащение объектов средствами наглядной агитации и информационными табличками, стендами, щитами (плакаты, знаки, видео фильмы)).

Рассмотрим внутреннюю и внешнюю обстановку ООО «ЦП и НТ «Пирант». Результаты SWOT- анализа ООО «ЦП и НТ «Пирант», представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Сильные и слабые стороны деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант», возможности развития и угроз

Сильные стороны
Слабые стороны
Признанный рыночный лидер
Трудная доступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Надежная сеть распределения
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Четко проявляемая компетентность
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Хорошее понимание потребителей
Потеря глубины и гибкости управления
Высокое искусство конкурентной борьбы
Слабая политика продвижения
Возможности
Угрозы
Возможность открытия торговых точек в разных районах города
Крупные и средние компании активно рекламируются в Интернете, и в целом ведут активные рекламные компании
Расширение диапазона возможных товаров
Усиление требований поставщиков

Основным источником информации о деятельности предприятия является бухгалтерская отчетность. Наибольшую информацию для анализа содержит Бухгалтерский баланс (форма №1), (см. приложение А).

Проведем анализ баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант» за 2008 год.

Рассмотрим актив баланса, который содержит сведения размещения капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, фирмы. Данные динамики актива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант» за 2008 год представлены (см. приложение Б).

Динамика актива баланса графически представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1- Динамика актива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Из приведенных данных видно, что:

- доля оборотных средств в активах предприятия уменьшилась на 3,6%;

- доля денежных средств в активах увеличилась на 5 %;

- доля дебиторской задолженности уменьшилась на 1,8 %;

- дебиторская задолженность покупателей снизилась на 4,6 %;

- доля запасов готовой продукции и товаров для перепродажи

увеличилась на 4%.

За 2008 год актив баланса увеличился на 2 716 тыс.руб. или на 19 %.

Наибольшую роль в этом сыграли:

- увеличение запасов готовой продукции и товаров для перепродажи на 2 181 тыс.руб. или на 27,8 %;

- возрастание денежных средств на 1 054 тыс.руб., то есть более чем в два раза по сравнению с прошлым 2007годом.

Проведем анализ пассива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант». Данные динамики пассива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант» за 2008 год приведены (см. приложение В).

Наглядно динамика пассива баланса изображена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Структура пассива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант»

За 2008 год уменьшилась доля кредиторской задолженности в пассивах предприятия на 1,4 %, в том числе:

- доля задолженности поставщикам и подрядчикам снизилась на 3,8 %;

- доля задолженности по налогам и сборам на 1,5%;

- доля задолженности перед персоналом организации на 0,4%;

- доля задолженности перед прочими кредиторами возросла на 4,2 %.

На рисунке 2.3 наглядно изображена динамика пассива баланса.

Рисунок 2.3 - Динамика пассива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Из рисунка 2.3, который иллюстрирует динамику пассива баланса ООО «ЦП и НТ «Пирант» за 2008 год видно, что:

- пассив баланса увеличился на 19 % или 2 716 тыс.руб., наибольшую роль в этом сыграло возрастание дебиторской задолженности прочим кредиторам на 2 592 тыс.руб. или на 26 %.

Предметом экономического анализа на микроуровне (анализа хозяйственной деятельности) являются определенные результаты хозяйственной деятельности, складывающиеся под воздействием объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант», которые приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» 2007 - 2008 г.г.

Показатели
2007 г., тыс.руб.

2008 г.,

тыс.руб.
2008 к 2007 в %
Отклонение 2008от 2007 г
в натуральных ед.
%
Выручка
65 260,0
83 280,0
127,6
18 020,0
27,6
Себестоимость
49 250,0
62 460,0
126,8
13 210,0
26,8
Валовой доход
16 010,0
20 820,0
130,0
4 810,0
30,0
В % к выручке
24,5
25,0
101,9
0,5
1,9
Валовой доход без НДС
13 128,2
17 072,4
130,0
3 944,2
30,0
В % к выручке
20,1
20,5
101,9
0,4
1,9
Издержки обращения
6 806,5
9 699,4
142,5
2 892,9
42,5
В % к выручке
10,4
11,6
111,7
1,2
11,7
Прибыль от реализации
6 321,7
7 373,0
116,6
1 051,3
16,6
В % к выручке
9,7
8,9
91,4
-0,8
-8,6
Среднесписочная численность работников
68,0
71,0
104,4
3,0
4,4
Выручка на одного работника
959,7
1 173,0
122,2
213,3
22,2
Фонд оплаты труда
12 520,0
14 080,0
112,5
1 560,0
12,5
В % к выручке
19,2
16,9
88,1
-2,3
-11,9
Средняя заработная плата в месяц
15,3
16,5
107,7
1,2
7,7

Из таблицы 2.2 видно, что:

- валовой доход вырос на 4810 тыс.руб. или на 30%. Увеличение было обусловлено совокупным влиянием следующих факторов: ростом выручки на 18020 тыс.руб. и ростом себестоимости на 13210 тыс.руб.;

- издержки обращения выросли на 2892,9 тыс.руб. или на 42%, что связано прежде всего с ростом цен;

- среднесписочная численность работников увеличилась на 3%;

- фонд оплаты труда вырос на 12,5% или 1560 тыс.руб.;

- средняя заработная плата сотрудников увеличилась на 1200 рублей, что составило 7,7%;

- производительность труда увеличилась на 22,2%, что значительно превышает темпы роста заработной платы, это говорит об эффективном использовании средств на оплату труда.

Анализ прибыли ООО «ЦП и НТ «Пирант» показывает, что рост прибыли составил 1051,3 тыс.руб. или 16,6%. Стоит отметить, в % к выручке этот показатель по сравнению с прошлым годом снизился на 8,6%. Это произошло из-за значительного роста издержек обращения, доля которых к выручке увеличилась на 11,7% и себестоимости.

Анализ эффективности деятельности организации характеризуется рентабельностью, показатели которой представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Рентабельность ООО «ЦП и НТ «Пирант» 2007 - 2008 г.г.

Показатели
2007г., тыс.руб.
2008г., тыс.руб.
2008г. к 2007г.
Отклонение 2008г. от 2007г.

в натуральных

ед.
%
Выручка
65 260,0
83 280,0
127,6
18 020,0
27,6
Себестоимость
49 250,0
62 460,0
126,8
13 210,0
26,8
Валовой доход
16 010,0
20 820,0
130
4 810,0
30
Валовой доход без НДС
13 128,2
17 072,4
130
3 944,2
30
Издержки обращения
6 806,5
9 699,4
142,5
2 892,9
42,5
Прибыль от реализации
6 321,7
7 373,0
116,6
1 051,3
16,6
Рентабельность реализации, %
11,3
10,2
90,6
-1,1
-9,4

Из таблицы 2.3 видно, что, несмотря на высокий уровень показателя рентабельности, произошло его снижение, вызванное увеличением доли себестоимости и издержек обращения к выручке. В условиях финансово-экономического кризиса, рост прибыли обусловлен тем, что ежегодно ООО «ЦП и НТ «Пирант» заключает с предприятиями, организациями долгосрочные договора.

Показатели эффективности работы отображены на рисунке 2.4.

Рассмотрим структуру выручки по направлениям деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» - продажа противопожарного оборудования, средств индивидуальной защиты, специализированной одежды.

Увеличение продажи средств индивидуальной защиты происходило более интенсивно, чем противопожарного оборудования, а продажи спецодежды снизились.

Структура выручки ООО «ЦП и НТ «Пирант» приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура выручки по направлениям деятельности ООО «ЦП и НТ «Пирант» 2007 - 2008 г.г.

Направления деятельности
2007 г.
2008 г.
Отклонения

тыс.

руб.

доля

в общей выручке %

тыс.

руб.

доля

в общей выручке %
в натур. ед.
Струк-туры, %
Продажа противопожарного оборудования
47640,0
73
56630,0
68
8990,0
-5
Продажа средств индивидуальной защиты
15662,0
24
24984,0
30
9322,0
6
Продажа спецодежды
1958,0
3
1666,0
2
-292,0
-1
Всего
65260,0
100
83280,0
100
18020,0
-

Выявленные причины изменения структуры выручки оказывают влияние на формирование ассортиментной политики (товарной стратегии) предприятия.

2.2 Анализ системы принятия решений в ООО «ЦП и НТ «Пирант»

Систему управления можно рассматривать как систему принятия решений. Схема организационной структуры предприятия показана (см. приложение Г).

На основании типовых должностных инструкций каждого работника данного предприятия задачи, полномочия и ответственность в ООО «ЦП и НТ «Пирант» распределены следующим образом.

Президент управляет предприятием, отдает прика и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.