На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Система и задачи управленческого учета, иерархия его систем. Информационная база управленческого учета. Теоретические основы процесса принятия управленческого решения. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 19.12.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


3
Кафедра: "Бухгалтерский учет, анализ, аудит"
Дипломная работа
Тема: "Принятие управленческих решений на базе информации управленческого учета".
Тольятти, 2009
Содержание
    Введение
    1. Теоретическая сущность управленческого учета
    1.1 Система и задачи управленческого учета. Иерархия систем управленческого учета
    1.2 Содержание управленческой отчетности
    1.3 Информационная база управленческого учета
    2. Теоретические основы процесса принятия управленческого решения
    2.1 Цели и классификация принятия управленческих решений
    2.2 Сущность процесса принятия управленческого решения
    2.3 Порядок принятия управленческих решений
    3. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений
    3.1 Роль информации управленческого учета в процессе принятия управленческих решений
    3.2 Принятие решений по управленческой отчетности
    3.3 Усовершенствование управленческих решений по управленческой отчетности
    Заключение
    Литература
    Приложения

Введение

Россия в настоящее время находится на пути строительства рыночных отношений. Предоставление самостоятельности предприятиям в решении как текущих вопросов их производственной деятельности, так и в определении путей их дальнейшего развития, вызывает потребность иметь такую информационную систему, которая позволяет принимать обоснованные управленческие решения. Бухгалтерский финансовый учет как основная часть существующей информационной системы предприятия не обеспечивает управленцев всех уровней оперативной информацией. В силу своей специфики данный учет не может предоставить информацию и для разработки стратегии и тактики внутреннего управления деятельностью предприятия в условиях рынка. Все это приводит к настоятельной необходимости развития управленческого учета, широкому использованию его методов в управлении предприятием.
Управленческий учет выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.
Установлению сущности управленческого учета способствует рассмотрение совокупности признаков, характеризующих его как целостную информационно-контрольную систему предприятия; непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения, практическое отражение использования объективных экономических законов общества, воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что принятие решений - это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Объектом исследования в этой работе является механизм принятия управленческих решений на основе данных управленческого учета, с помощью которых можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов в деятельности предприятия.
Целью данной работы является раскрытие сущности управленческого учета, методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия, а также непосредственно роли управленческого учета в принятии решений в организациях.
Задачами работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений.
Теоретической и методологической базой при написании данной работы послужили литература различных экономистов и аналитиков, печатные периодические издания, а также нормативные акты Российской Федерации.

1. Теоретическая сущность управленческого учета

1.1 Система и задачи управленческого учета. Иерархия систем управленческого учета

В настоящее время особенно актуальными являются проблемы, возникшие в процессе постепенного разветвления системного бухгалтерского учета на финансовый и управленческий. (Приложении 1). На сегодняшний день не существует однозначного определения управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда, для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения. Некоторые рассматривают его как систему управления прибылью предприятия через управление затратами.

Существует множество определений управленческого учета. Вот некоторые из них:

Управленческий учет - это процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой информации, используемой менеджментом в планировании, оценке и управлении в организации для обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия и полноты их учета. [45, c.23]

Управленческий учет - это система планирования, финансирования, расходования и контроля за этими процессами с помощью инструментов учета и отчетности. [34, c.12]

Управленческий учет - это подсистема бухгалтерского учета, которая обеспечивает менеджмент организации информацией, необходимой для планирования, управления и контроля. [26, c.36]

Управленческий учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ.

Управленческий учет - это система:

планирования расходных и доходных показателей;

привлечения финансовых средств;

распределения поступивших средств в соответствии с планом;

учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;

формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;

контрольных мероприятий за всеми этими процессами.

Содержание управленческого учета определяется целями управления и может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений. Отсюда его содержание состоит как бы из двух частей: производственного учета, предназначенного для внутреннего управления, и части финансового учета, которая используется для управления финансовой деятельностью. (Приложение 4)

Главной целью управленческого учета является обеспечение необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием. Система управленческого учета и отчетности предоставляет информацию как для внутреннего контроля и принятия управленческих решений, так и для удовлетворения интересов внешних пользователей информации. Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели: планирование; определение затрат и контроль; принятие решений.

Планирование - процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием - самое детализированное планирование. [42, c.127]

Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно-обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.

Основным методом, используемым для решения задачи планирования, является бюджетирование. Бюджетирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению - центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. [51, c.265] Бюджет - план или смета - финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом:

прогноза отчета прибылей и убытков;

прогноза отчета о движении денежных средств;

прогноза балансового отчета.

С точки зрения последовательности подготовки документов для основного

бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:

подготовка операционного плана (бюджета);

подготовка финансового плана (бюджета).

Несмотря на единую структуру, состав элементов основного бюджета (особенно операционной части) зависит от вида деятельности организации, различают:

основной бюджет торговой организации;

основной бюджет производственного предприятия.

Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учетом сезонных колебаний, стратегии конкурентов и т.д.). Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета - разработка плана прибылей и убытков.

Операционный бюджет производственного предприятия состоит из девяти самостоятельных бюджетов:

бюджет продаж - отражает месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов. Включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и в доходную часть бюджета потока денежных средств;

производственный бюджет - это план выпуска продукции в натуральных показателях. Составляется исходя из бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок;

бюджет производственных запасов - содержит информацию, необходимую для подготовки прогнозного отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции и прогнозного балансового отчета - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется, исходя из технологических особенностей изготовления продукции;

бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы) - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж;

бюджет общепроизводственных расходов - отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Бюджет общепроизводственных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.;

бюджет трудовых затрат - учитывает расходы на персонал. Бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: фиксированную часть оплаты труда и сдельную часть оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения;

бюджет коммерческих расходов - учитываются все расходы связанные со сбытом, продвижением и хранением товара. Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджета переменных общепроизводственных расходов, рекламного бюджета и других постоянных коммерческих расходов. Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объема продаж и закупок и переносятся из бюджета переменных общепроизводственных расходов. Коммерческие расходы группируются по критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей. При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты: расходы на рекламу и маркетинг и расходы на хранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основе статистических данных (расходы предшествующего периода с учетом сезонности) и решений менеджмента. Например, может быть принято решение об изменении местонахождения склада или площади арендуемых помещений, о пересмотре сумм страховых покрытий товарных запасов и другое;

бюджет общих и административных расходов - показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание офиса, расходы на содержание персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д. Общие и административные расходы носят постоянный характер. Бюджет общих и административных расходов составляется на основе бюджетов подготовленных центрами ответственности;

прогнозный отчет о прибылях и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчетный период и какие затраты были понесены. Информация о доходах поступает из бюджета продаж. Данные о затратах, необходимых для обеспечения запланированного объема продаж определяются при расчете себестоимости реализованных товаров. Информация о расходах связанных с текущей деятельностью предприятия поступает из бюджета коммерческих расходов и бюджета общих и административных расходов.

Назначение финансовых планов - прогноз среднесрочной и долгосрочной финансовой перспективы, а также определение текущих расходов и доходов предприятия.

Важнейшими объектами финансового планирования являются:

выручка от реализации продукции (работ и услуг);

прибыль и ее использование по соответствующим направлениям;

фонды специального назначения и их использование;

объем платежей в бюджет и во внебюджетные фонды - налоговое планирование.

В современных условиях предприятие с помощью финансового плана само определяет направление использования прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов.

Цель составления финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей. В случае недостатка финансовых средств, руководство может обратиться к заемному капиталу. В этом случае необходимо учесть связанные с этим дополнительные расходы - проценты по кредиту. К примеру, в случае дополнительного строительства можно прибегнуть к реинвестированию. Говоря простыми словами можно взять дорогой краткосрочный кредит на непосредственное строительство. А затем под залог построенного объекта получить менее дорогой долгосрочный кредит.

Важным моментом финансового планирования является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе.

Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные:

договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;

прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;

экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.).

В финансовый план входят:

Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет) - представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования. В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты.

Бюджет денежных средств (кассовый бюджет) - это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.

Прогнозный баланс - показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и как используются данные средства. Характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату. [61, c.178]

Под налоговым планированием понимается целенаправленная деятельность организации, ориентированная на максимальное использование всех нюансов существующего налогового законодательства с целью уменьшения налоговых платежей в бюджет. При этом следует отметить, что эта деятельность налогоплательщика направлена не на нарушение налогового законодательства, а лишь на законное использование всех существующих льгот и особенностей налогового права в свою пользу.

Налоговое планирование в любом хозяйствующем субъекте базируется на двух основных принципах. Первый принцип - платить необходимо только минимальную сумму положенных налогов. Второй принцип - платить налоги необходимо в последний день установленного для этого срока.

Основным инструментом налогового планирования является налоговый календарь, предназначенный для четкого прогнозирования и контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты в бюджет требуемых налогов, а также предоставления отчетности, не допуская при этом задержек, влекущих за собой неизбежные штрафные санкции.

Результаты налогового планирования необходимо оценивать не только суммами уменьшенных налогов и полученных выгод, но и с точки зрения уменьшения возможного ущерба и издержек, которые были бы неизбежны при ведении хозяйственной деятельности без учета существующих особенностей налогообложения.

Налоговое планирование неотделимо от общей предпринимательской деятельности хозяйствующего субъекта и должно осуществляться в ходе хозяйственной деятельности, на всех ее уровнях и этапах и быть непременным и непосредственным ее элементом.

Методы решения задачи определения и контроля затрат. Основным методом решения задачи является анализ затрат и построение системы управления затратами. "Расходы существуют не для того, чтобы их подсчитывать. Они существуют, чтобы их снижать" - Тайичи Оно (создатель производственной системы Toyota, направленной на тотальное снижение операционных издержек в организации). Именно с этой позиции необходимо рассматривать систему управления затратами.

Анализ и построение системы управления затратами:

Сбор всей возможной информации о затратах на предприятии - стоимостные (цены на ресурсы, ставки оплаты труда и т.п.) и операционные (расходные коэффициенты, нормативы затрат времени, характеристики выполненной работы) характеристики бизнеса. Все эти данные поступают в систему управленческого учета посредством так называемых первичных документов. В них фиксируется факт выполненной работы и количество использованных ресурсов. Первичные документы заполняются на местах возникновения затрат. Данные об издержках могут собираться вручную или с использованием информационных технологий. Разумеется, более совершенная форма сбора данных предполагает использование программных продуктов обработки.

Процедура распределения затрат. Состоит из трех этапов:

первый этап - выбирается объект учета затрат;

второй этап - отбор и аккумуляция затрат, относящихся к данному объекту учета;

третий этап - выбирается метод перенесения затрат вспомогательных служб на производственные подразделения.

Методика распределения затрат:

определение базы и принципов распределения затрат;

разработка форматов первичных отчетных форм о затратах;

разработка методики заполнения первичных отчетных форм;

разработка методики обработки первичных отчетных форм, позволяющей распределить затраты между видами продуктов, объектами учета и видами деятельности;

разработка форматов управленческих отчетов о затратах;

выявление важных и контролируемых затрат;

подробное изучение каждой статьи расходов;

выбор метода калькулирования себестоимости.

Анализ. Рассмотрение возможности снижения затрат. Анализ возможности уменьшения влияния неблагоприятных факторов. Определение периодов и причин, по которым происходят резкие изменения:

Анализ "затраты - объем - прибыль" (CVP-анализ) - процесс объединения информации о поведении затрат с информацией о доходе от реализации с целью планирования доходов, затрат и прибылей для различных уровней объема.

What-if анализ - тип анализа, исследующий эффект изменения в параметре на результаты. Иными словами what-if анализ показывает, как изменяются все параметры проекта (бюджета или плана) при изменении ключевого. Это может быть цена продукции, объем продаж, объем производства, заработная плата персонала, ставки налогов и т.д. Качество проведения what-if анализа зависит от используемой с этой целью модели проекта. Она должна быть полной, точно отражать взаимосвязи и использовать приемлемые оценки. Если модель полная и точно отражает взаимосвязи мощности, затрат и выручки, тогда оставшийся вопрос - это точность используемых данных. Специалисты по планированию испытывают модели путем варьирования ключевых оценок. Для этого используется анализ чувствительности;

Анализ чувствительности - анализ эффекта изменения параметра на решение, а не на результат. Иными словами это процесс выборочного варьирования ключевых оценок бюджета или плана. Он позволяет идентифицировать оценки, которые являются особенно критичными для решений, базирующихся на этой модели. Например - рабочая сила, необходимая для изготовления каждого продукта, служит важным параметром в процессе составления предварительного бюджета. Небольшие изменения в этом параметре влекут за собой значительные изменения в показателе прибыли.

Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат (Приложение 2).

Входящие затраты - те средства, ресурсы, которые были приобретены, имеются в наличии и, как ожидается, должны принести доход будущем (в активе баланса - запасы материалов, запасы в незавершённом производстве, запасы готовой продукции). Истекшие - в течение отчетного периода были израсходованы и утратили способность приносить доход в дальнейшем. Необходимо учесть, что перераспределение денежных средств не является расходом.

К прямым относятся затраты (условно-переменные), непосредственно связанные с процессом изготовления конкретного вида продукции и могут быть включены в себестоимость калькулируемых групп или отдельных заказов (материалы, покупные изделия и полуфабрикаты, основная заработная плата производственных рабочих и др.).

К косвенным (условно-постоянным) затратам относятся затраты, которые не могут быть отнесены прямо на калькулируемую группу или отдельный заказ (расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, общепроизводственные, общехозяйственные и прочие расходы). Эти затраты включают в себестоимость косвенным путем - по принципам, определенным инструкцией по планированию, учету и калькулированию себестоимости на полиграфических предприятиях.

Производственные затраты связаны с процессом производства. К непроизводственным затратам относятся расходы на тару, упаковку, транспортировку, расходы по сбыту и коммерческие сборы.

Основные затраты непосредственно связаны с первичными факторами производства (основные и вспомогательные материалы, заработная плата основных и вспомогательных рабочих, электроэнергия и т.д. для основного оборудования).

Накладные затраты связаны с организацией производственного процесса и управлением. Они обусловлены социально-экономическими условиями хозяйствования и организацией производства (потери от простоев, порчи материальных ресурсов и т.п.).

Переменные (пропорциональные) затраты могут изменяться в зависимости от объема выпускаемой продукции (основные материалы, заработная плата производственных рабочих, электроэнергия на технические нужды).

Постоянные (непропорциональные) затраты не изменяются в зависимости от объема производства (заработная плата аппарата управления, электроэнергия, отопление).

Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Целесообразно сравнивать между собой только показатели второй группы. Эти затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными. Только они учитываются при принятии решений.

Безвозвратные затраты - истекшие затраты, которые ни один альтернативный вариант не способен откорректировать (например, затраты на создание материальных запасов; не принимаются в расчет при принятии решений в будущем).

Вмененные (воображаемые) - упущенная выгода предприятия (могут реально не состояться).

Предельные (приростные) затраты - дополнительные затраты, возникают в результате изготовления или продажи дополнительной партии продукции.

Планируемые затраты - рассчитанные на определенный объем производства, в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимость продукции.

Не планируемые затраты - не включаемые в план и отражаемые только в фактической себестоимости продукции.

Регулируемые затраты - подвержены влиянию менеджера центра ответственности.

Группировка и распределение затрат осуществляется в зависимости от того, что считается объектом учета. Затраты группируются по месту их возникновения, носителям затрат, видам расходов и центрам ответственности.

По месту возникновения. Затраты группируются по производствам, цехам, участкам и другим структурным подразделениям предприятия, по которым осуществляется планирование, нормирование и учет. Такая группировка затрат необходима для контроля эффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом. А также для распределения накладных издержек между отдельными видами продукции при калькулировании себестоимости продукции (работ, услуг).

По носителям. Носителями затрат называют виды продукции (работ, услуг) предприятия, предназначенные к реализации. Эта группировка необходима для определения себестоимости единицы продукции (работ, услуг).

По видам расходов. Необходимое условие для итогового контроля издержек. Эта классификация затрат по существу определена гл.25 НК РФ: материальные затраты, амортизационные отчисления, расходы на оплату труда, прочие расходы. Позволяет предприятию рассчитать структуру себестоимости произведенной продукции - процентное соотношение отдельных элементов себестоимости в общей стоимости затрат на производство (резервы по ее снижению).

По центрам ответственности. Центр ответственности - структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса администрацией (например, цех завода). Независимо от размера структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

Центр затрат - его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями, следовательно, несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за производственные затраты. Система управленческого учета нацелена лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр, т.е. организовано нормирование, планирование и учет издержек производства. Результаты деятельности центра (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются;

Центр доходов - менеджер отвечает за получение доходов (поступлений), но несет ответственности за издержки (отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения - в издательстве, отдел размещения привлеченных денежных средств - в банке). Задача управленческого учета - фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе;

Центр прибыли - руководитель отвечает как за затраты, так и доходы своего подразделения, принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр, затратах внутри центра и конечных результатах на выходе. Цель центра - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены;

Центр инвестиций - менеджер контролирует доходы и расходы, следит за эффективностью использования инвестированных средств (собственные инвестиционные решения);

По центрам ответственности затраты распределяются для накопления данных о затратах и контролю отклонений от сметы. Фактические данные отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени бухгалтером - аналитиком. Из отчетов руководители получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.

В рамках финансового контроля производится сравнение фактических и плановых показателей затрат для установления отклонений. Неблагоприятные отклонения служат предостерегающим сигналом, и должны инициировать последовательность действий по идентификации, изучению и устранению причин их возникновения. Такой анализ ценен по нескольким причинам. Если менеджеры узнают, что конкретные действия, предпринятые ими по отношению к некоторым заказам (работам), помогли снизить фактические затраты на эти заказы, то они могут достичь большей экономии затрат, повторяя эти действия в будущем по отношению к аналогичным заказам. Если менеджеры установят факторы, способствующие росту фактических затрат по сравнению с плановыми, то смогут предпринять необходимые действия для предотвращения повторного их возникновения в будущем.

Управленческий учет призван облегчить процесс принятия решения, обеспечивая его информацией, относящейся к каждому решению (количественной и качественной), в той форме, в какой она может быть легко использована руководителями. Важно запомнить, что управленческий учет может только помочь руководителям в принятии ими решения. Он не заменяет и не может заменить суждения и опыта, применяемого ими в этих случаях.

Популярная в последнее время тема о системах управленческого учета осложняется тем, что в отечественной литературе практически не освещены вопросы классификации систем управленческого учета, за исключением некоторых аспектов финансового управленческого учета.

В то же время создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения да и, наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения.

В общем виде схема генерации управленческого учета представлена на рисунке 1.

Рис.1. Схема генерации управленческого учета.

Из него видно, что в основе выбора конкретной методологии управленческого учета лежат три аспекта управления бизнесом:

технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности;

учетная политика предприятия и правила бухгалтерского учета конкретного вида деятельности;

нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и накопления данных, необходимых для решения конкретной управленческой задачи.

После завершения процесса формирования основных требований к управленческому учету и определения основных путей и способов его организации, исходя из этих требований формируется внешний интерфейс управленческого учета, состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем: учета затрат (интерфейс с финансами);

показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);

управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений). [30, c.58]

Если источники управленческого учета реже подвергаются сомнению, то составные части очень часто забываются, будучи сведенными к единственной системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно для сколько-нибудь сложных бизнес-систем.

При этом следует отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения. Типичным примером такого отчета служит отчет о движении товаров на складе, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах.

Типология специализированных видов управленческого учета в зависимости от бизнес-процессов оказывается вполне обозримой и в простейшем случае представляет собой примерно следующий список (который не является исчерпывающим):

складирование;

закупки;

продажи;

производство;

финансовый менеджмент;

инвестиционный менеджмент;

проектное управление (проект-менеджмент);

управление транспортными операциями (в частности, транспортная фирма);

холдинговое управление (как специализированная форма финансового управления).

Причиной, по которой мы выделяем различные бизнес-процессы на предприятии, является то, что для каждого из типов хозяйственной деятельности существуют специальные, присущие только им формы управленческой отчетности, управленческих данных и моделей управления, а следовательно - специализированная форма управленческого учета. При этом на каждом предприятии есть, естественно, и общий управленческий учет, в частности тот же учет затрат, стандартная управленческая отчетность и показатели деятельности, хотя бы в форме планов (бюджетов) подразделений.

Как правило, на одном предприятии используется более одного специализированного вида управленческого учета (то есть представлены несколько видов бизнес-процессов, примерно равных по значимости). В целом такое предприятие обычно управляется как финансовый объект (то есть с помощью системы финансового управленческого учета), реже как специализированный объект (с помощью системы специализированного управленческого учета), обычно в том случае, когда бизнес имеет четкую ориентацию (например мелкое производство, торговля, строительство).

Поскольку в западной практике большинство предприятий - это именно специализированные предприятия, то там культура управленческого учета весьма специализирована, развита и оказывает существенное влияния на бухгалтерскую практику. В России же напротив (пока, по крайней мере) - наиболее существенное влияние имеют многопрофильные предприятия и соответственно финансовый управленческий учет. С развитием мелкого бизнеса, который, как правило, специализирован, следует ожидать изменения ситуации в соответствии с мировой практикой.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управленческий учет - это система сбора и интерпретации оперативной информации об изменениях в материальных, финансовых и информационных процессах на предприятии.

1.2 Содержание управленческой отчетности

Руководство многих предприятий на собственном опыте столкнулось с проблемой, когда информации, представленной в финансовой отчетности компании, недостаточно для управления организацией. Чтобы осуществить контроль над текущей деятельностью предприятия, выполнением планов его работы, использованием трудовых ресурсов в процессе производства продукции, работ и услуг, необходима также управленческая отчетность - по сути, результат сбора и систематизации финансовой и нефинансовой информации.

Любой руководитель, принимая управленческие решения, основывается на информации: что происходит в его подразделении, компании, бизнесе. Естественно, необходимость в получении таких сведений возникает у всех в разное время, а объем интересующей информации также может быть различным. По закону компания должна периодически на регулярной основе готовить целый пакет финансовой отчетности - баланс, отчет о прибылях и убытках, необходимые расшифровки и пояснения к ним. Такие документы предназначены прежде всего для внешних пользователей - контролирующих органов, банков, партнеров и т.п. Если отчетность реально отражает хозяйственные операции и финансовое состояние компании, то она, безусловно, информативна и для руководителей, однако, тем не менее, не дает ответа на очень многие, крайне важные с точки зрения управления вопросы. К примеру:

насколько различается рентабельность производства и продаж различных видов продукции или услуг?

какой ассортимент производить, если есть ограничения по сырью, по мощностям, по емкости рынка?

что выгодно: покупать комплектующие изделия или производить их самим (тем более если для этого есть мощности)?

продавать готовую продукцию или дальше ее перерабатывать?

покупать новое, высокопроизводительное оборудование или оставить старое?

Бесспорно, ежеквартальное и годовое подведение промежуточных финансовых итогов очень важно, но если не контролировать ситуацию в бизнесе на регулярной основе и не замечать вовремя проблемы, связанные с производительностью и эффективностью работы, с наличием денежных средств, то очередной период подготовки финансовой отчетности может стать бессмысленным, поскольку в компании наступит кризис. Реальным помощником руководителя в оперативном и стратегическом управлении бизнесом является управленческая отчетность. Никто не обязывает ее составлять, но без нее очень сложно, а порой и невозможно принимать грамотные решения.

Управленческая отчетность, по сути, представляет собой систему взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности компании в целом или отдельных ее частей за отчетный период, на основе анализа которой менеджеры принимают решения для достижения поставленных целей. [9, c.423] Составление управленческой отчетности особенно актуально в условиях, когда компаниям приходится задумываться об увеличении прибыли за счет сокращения затрат и интенсификации производства. Стоит обратить внимание, что именно цели определяют содержание управленческой отчетности, набор показателей, периодичность подготовки и предоставления информации, а также направление ее использования.

Если в отчетах отражаются показатели, которые максимально точно определяют уровень достижения конкретных, четко сформулированных и количественно выраженных целей предприятия, можно проследить, насколько правильно выполняются те или иные управленческие решения. Формируя отчетность, необходимо иметь в виду, что при разработке управленческих решений как по всему предприятию, так и по центрам ответственности могут быть приняты определенные допущения, касающиеся будущих периодов. В процессе функционирования предприятия необходимо непрерывно наблюдать за выполнением планов, при разработке которых использовались подобные допущения. Такой подход позволяет контролировать и оценивать управленческие решения, а также при необходимости скорректировать допущения и, соответственно, планы. Например, в условиях инфляции, как правило, предприятия сталкиваются с необходимостью вносить правки в программы, при разработке которых были приняты допущения о размерах инфляции, объявленных в начале периода соответствующими статистическими органами.

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, методам его ведения и к содержанию управленческой отчетности.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немалых усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов:

определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности;

разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности;

составление классификаторов управленческого учета (они определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей);

определение методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции;

разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций;

утверждение внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета;

проведение организационных изменений на предприятии. [13, c.57]

Способы представления управленческой отчетности также разнообразны. Единый формат и общая структура для ее составления не могут быть разработаны вследствие различий в подходах к содержанию, формам и срокам подготовки отчетности. Вместе с тем при ее формировании следует помнить, что неоднозначного толкования приведенных в ней сведений о состоянии объекта управленческого учета допускать нельзя.

Детализация представляемой информации зависит прежде всего от того, на каком уровне составляется управленческая отчетность, кто является ее пользователем и на каких конкретно сведениях и показателях должно быть зафиксировано внимание исполнителя. Разработка управленческих отчетов в соответствии со стандартным форматом, утвержденным для данного предприятия, упрощает их использование на разных уровнях управления.

Следует помнить, что управленческая отчетность должна отвечать требованиям:

целесообразности (уместность (релевантность) информации внутренней отчетности в отношении цели, для достижения которой она предоставлена. Неуместные сведения приводят, как правило, к принятию неверного решения);

объективности (отсутствие каких-либо предвзятых оценок, ошибок в формировании отчетности, а также субъективного мнения об объектах управленческого учета. Поскольку содержание отчетов часто затрагивает будущее хозяйственной деятельности предприятия, при их составлении необходимо давать обоснование исходных предположений, используемых при формировании информации);

надежности (сведения должны быть достаточно точными для определенной цели. Полная надежность, как и объективность информации, связанной с будущим, вряд ли возможна. Поэтому необходимо выделять любые области существенной неопределенности в предоставляемой информации, которая не обязательно должна быть максимально подробной. Так, например, стратегическая информация, будет значительно менее подробной и точной, чем тактическая или оперативная, хотя это не уменьшает ее ценности для руководства);

своевременности (предоставление информации к сроку, когда она является необходимой для принятия решения);

достаточности (управленческие отчеты должны быть максимально полными, но без лишней информации);

сопоставимости (сопоставимость отчетных данных и показателей во времени и по подразделениям предприятия. В случае изменения базы сопоставления информации следует производить корректировку ранее представленных данных. Корректировка должна сопровождаться соответствующими пояснениями. В противном случае такие данные управленческой отчетности в процессе анализа приведут к ошибочным результатам);

адресности (доведение сведений до ответственного руководителя и других заинтересованных лиц только при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной на предприятии);

экономичности (соответствие издержек, связанных с составлением различных управленческих форм, эффекту от их использования. Это требование подтверждает, что всякая информация является ресурсом и, соответственно, имеет стоимость, которая может быть определена. Затраты на составление отчетности включают расходы на оплату услуг консультантов, приобретение программного обеспечения для расчетов по обоснованию решений, оплату труда управленческого персонала и др.).

Содержание управленческой отчетности должно соответствовать целям анализа и оперативного контроля, что делает необходимым наличие в отчетах первичной аналитической информации (об отклонениях от целей, норм и смет доходов, о ранжировании отклонений и т.д.). Оптимальные сроки представления отчетности находятся в прямой зависимости от назначения информации и возможности принятия решения, то есть от факторов, определяющих использование отчетов в управлении.

Итак, в нашей стране на протяжении достаточно продолжительного времени среди руководителей различного уровня существовало мнение, что основной задачей бухгалтерского учета является составление бухгалтерской отчетности и предоставление в налоговую инспекцию и фонды, а основным требованием к ее составлению - отражение информации на основании использования первичных документов по проведенным операциям. На основании бухгалтерской отчетности проводился анализ прошлых периодов, что давало информацию о финансовом положении предприятия, результатах финансово-хозяйственной деятельности, а также планировались будущие периоды. Данные подходы к бухгалтерскому учету и отчетности определили как основное направление развития бухгалтерского учета повышение качества учетной информации о деятельности предприятия, необходимой для принятия экономических и управленческих решений. Учетная информация о финансово-хозяйственной деятельности предприятия представляется в финансовой, управленческой, налоговой, статистической и других видах отчетности. Все они формируются на основе единой информационной базы, создаваемой в системе бухгалтерского учета.

Финансовая, управленческая, статистическая, налоговая и другие виды отчетности содержат учетную информацию, которую используют в зависимости от необходимости внутренние и внешние пользователи.

К внутренним пользователям информации относятся высшее руководство компании и менеджеры всех уровней управления. На основе анализа финансовой отчетности они:

определяют потребности в финансовых ресурсах;

оценивают правильность принятых ранее инвестиционных решений и эффективность структуры капитала;

делают оценки для внесения корректировок в плановые показатели;

разрабатывают и реализуют политику дивидендов;

вносят предложения о проведении структурной реорганизации фирмы.

В качестве внешних пользователей информации, принимающих на ее основе свои решения, выступают, в частности: акционеры (лица или банки), обеспечивающие финансирование фирмы (владельцы и кредиторы); поставщики и потребители товаров фирмы; служащие фирмы и профсоюзы; налоговые органы, законодательные органы и правительственные организации: аудиторские фирмы; консультанты по финансовым вопросам, фондовые биржи, пресса и информационные агентства, союзы предпринимателей, юристы и др.

Всем внешним пользователям нужна, как правило, прежде всего информация о финансовом положении фирмы и результатах ее хозяйственной деятельности, позволяющая оценивать экономическое положение фирмы, движение ее наличных денежных средств: акционеры должны знать, получат ли они дивиденды и когда им следует покупать, держать или продавать акции; кредиторы хотят знать, будут ли выплачены проценты по займам и сумма долга при наступлении срока платежа: оценить целесообразность предоставления или продления срока кредита; определить условия кредитования и предоставления гарантий по кредитам; инвесторы заинтересованы в определении структуры капитала фирмы и в оценке эффективности использования ею ресурсов; поставщики и покупатели хотят знать, будут ли своевременно оплачены их счета и будут ли они по-прежнему получать необходимые им товары или услуги; служащие заинтересованы в получении информации о результатах деятельности фирмы, чтобы выяснить возможность сохранения своих рабочих мест, уровня заработной платы и т.п.; профсоюзы интересуются финансовой отчетностью фирм для выяснения возможностей повышения уровня заработной платы работников при перезаключении коллективных трудовых соглашений с руководством фирмы на очередной период; налоговые органы проверяют правильность составления финансовой отчетности для проведения расчетов по уплате налогов; законодательные органы заинтересованы в изучении финансовой отчетности фирм для определения направлений налоговой политики и принятия законов, регулирующих предпринимательскую деятельность;

правительственные организации по результатам финансовой отчетности принимают решения об оказании финансового и организационного содействия отдельным фирмам; аудиторские фирмы проверяют правильность составления финансовой отчетности и ее соответствие существующим стандартам учета и отчетности, защищая интересы всех внешних пользователей; консультанты по финансовым вопросам изучают финансовую отчетность фирм с целью предоставления своим клиентам рекомендаций относительно приобретения акций или инвестирования капитала в конкретную фирму; фондовые биржи анализируют финансовую отчетность фирмы при ее регистрации на бирже, при ликвидации фирмы - члена биржи для выявления соответствия методов учета и отчетности требованиям биржи; пресса и информационные агентства пользуются финансовой отчетностью фирм для подготовки публикаций по отдельным фирмам или по отраслям хозяйства, составления списков крупнейших фирм и их ранжирования, расчета коэффициентов по финансовым показателям их деятельности; союзы предпринимателей используют финансовую отчетность фирм для расчета обобщенных статистических показателей по отраслям, их анализа и оценки состояния хозяйственной конъюнктуры в соответствующей отрасли; юристы анализируют финансовую отчетность для определения возможностей фирмы нести ответственность по своим обязательствам, а также для выяснения, соблюдает ли фирма законодательные нормы при распределении прибыли и выплате дивидендов.

Управленческой отчетности необходимо уделять особое внимание, так как в ней для внутренних пользователей концентрируются конкретная и подробная информация о состоянии предприятия, результатах финансово-хозяйственной деятельности, отсутствующей в других видах отчетности. Управленческую отчетность необходимо рассматривать как систему конкретной и детализированной информации о финансово-хозяйственной деятельности, доходно-расходных статьях, кредиторской и дебиторской задолженностях, обременениях, имущественных отношениях, капитале и резервах предприятия, факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты. Полученный массив информации необходим для принятия управленческих решений, контроля и регулирования деятельности предприятия, планирования и прогнозирования будущих периодов.

Итак, управленческую отчетность можно определить как комплекс взаимосвязанных данных и расчетных показателей, отражающих функционирование предприятия как субъекта хозяйственной деятельности - сгруппированных в целом по предприятию и структурным подразделениям. [31, c.179]

Управленческая отчетность необходима для решения следующих задач:

предоставление информации и расчетов фактической эффективности и рентабельности деятельности;

представление информации для принятия стратегических решений;

оперативный контроль, охватывающий все сегменты финансово-хозяйственной деятельности;

акцентирование моментов, указывающих на потенциальные проблемы в будущих периодах;

группировка и анализ информации для выбора оптимальных вариантов решения возникающих в процессе деятельности проблем;

выявление существующих недостатков и недоработок.

Для того чтобы управленческая отчетность (УО) охватывала весь комплекс поставленных задач, необходимо соблюдать следующие требования: достоверность УО; полнота сведений УО; целостность информации УО; последовательность УО; сопоставимость УО; существенность УО; своевременность УО.

Достоверность управленческой отчетности - учетная информация формируется в соответствии с регламентом, установленным законодательными и нормативными актами по бухгалтерскому учету.

Полнота управленческой отчетности - представление полной и исчерпывающей информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности, наличии и использовании финансовых, материальных и трудовых ресурсов, капитале и резервах, доходах и расходах, обязательствах, факторах, повлиявших на полученные результаты и т.д.

Целостность управленческой отчетности - обязательное включение в управленческую отчетность показателей финансово-хозяйственной деятельности (если они присутствуют) филиалов и подведомственных подразделений.

Последовательность управленческой отчетности - представление показателей финансово-хозяйственной деятельности от предыдущего периода к отчетному.

Сопоставимость управленческой отчетности - при оценке результатов финансово-хозяйственной деятельности отчетные показатели должны быть сопоставимы с аналогичными планируемыми показателями планов, смет, бюджетов, нормами и нормативами, а также с показателями предыдущих отчетных периодов.

Существенность управленческой отчетности - содержание в управленческой отчетности наиболее существенных показателей, без которых невозможно объективно оценить результаты финансово-хозяйственной деятельности и соответственно принять качественное управленческое решение.

Своевременность управленческой отчетности - оперативное принятие управленческих решений на основании полученных результатов анализа и оценки отчетных показателей. [29, c.138]

Необходимо оговориться, что достижение поставленных задач зависит не только от четкого выполнения требований к управленческой отчетности, но и от неизменности учетной политики предприятия в течение длительного времени, последовательности ее применения от одного отчетного периода к другому.

Требования к содержанию, видам, объемам и срокам представления управленческой отчетности формируют руководители предприятия или лица, ответственные и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Эти требования можно представить как единообразную структуру, но предельно гибкую; максимально пригодную для оперативного контроля и анализа; читаемую, понятную и обозримую информацию; оптимальную по срокам предоставления информации.

Необходимо обратить внимание на то, что содержание управленческой отчетности находится в зависимости от специфики деятельности каждого предприятия. Унифицировано ее можно представить в виде следующих блоков: результаты финансово-хозяйственной деятельности; доходность и прибыль; соотношение заемных и собственных денежных средств; движение финансовых потоков; ожидаемые поступления денежных средств; платежеспособность в краткосрочной и долгосрочной перспективе; анализ источников финансирования; потребности в новых источниках финансирования; инвестиционные и кредитные проекты; управленческие решения и воздействия; интерпретация представляемой информации и пояснения для высшего руководства и учредителей.

Основываясь на практическом опыте, разработка форм управленческой отчетности осуществляется по следующим принципам:

затраты на подготовку внутренней управленческой отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования; все без исключения управленческие отчеты должны быть конкретными и адресными; текущие управленческие отчеты должны содержать оперативную информацию, необходимую для принятия управленческих решений; управленческие отчеты не должны быть перегружены лишними данными, а вся представленная в них информация должна быть систематизирована; формы управленческих отчетов должны учитывать особенности и уровень подготовленности конкретного руководителя, для которого предназначен отчет.

Для каждого из направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия целесообразно формировать отдельные формы управленческой отчетности, другими словами, система управленческих отчетов должна быть реструктурирована.

Наиболее востребованные форматы управленческой отчетности:

текстовой формат управленческой отчетности - в виде письменной пояснительной информации, форма произвольная;

табличный формат управленческой отчетности - таблицы, содержащие цифровые справочные данные о ключевых показателях, текстовые комментарии и пояснения. Наиболее распространенная и удобная форма отчетности, обеспечивающая быстрое восприятие информации;

графический формат управленческой отчетности - графики и диаграммы, обеспечивающие наглядность представления данных.

По внутреннему насыщению информацией управленческая отчетность подразделяется на следующие виды отчетов [10, c.256]:

Комплексные. Характеризуют финансово-хозяйственную деятельность предприятия в целом и по ее отдельным направлениям. Отчеты составляются с периодичностью запросов, а также по итогам работы или за отчетные периоды. Отчеты содержат информацию по выполнению планов, о движении денежных потоков, структуре доходов и расходов, величине задолженности и т.д.

Тематические отчеты составляются по необходимости, содержат информацию о наиболее важных для функционирования предприятия показателях, объеме реализации работ (услуг) и т.д. Аналитические отчеты составляются по запросам и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов работы предприятия по направлениям деятельности.

Необходимо отметить, что внутренняя отчетность предприятия индивидуальна для каждого предприятия, она не должна и не может быть стандартной с едиными формами отчетности и информационной структурой, так как управленческая отчетность определяется исходя из сугубо индивидуального подхода руководителя (учредителя) к планированию стратегии и тактики поведения в рыночной среде. Вывод - управленческая отчетность содержит данные о состоянии предприятия на определенную дату в удобной для использования руководством форме.

1.3 Информационная база управленческого учета

Для целей управленческого учета используется как бухгалтерская информация, которая подлежит четкой документации и регистрации, так и любая другая информация, необходимая руководителям для принятия решений. Последняя может быть получена как из внутренних источников организации, так и из внешних (таких как пресса, социологические опросы и т.п.). При этом вся информация, независимо от источника получения, может быть как количественной (т.е. иметь численное выражение), так и качественной (т.е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок).

Количественная информация делится на учетную и неучетную. К учетным источникам информации относятся:

бухгалтерский учет и отчетность;

статистический учет и отчетность;

оперативный учет и отчетность;

выборочные учетные данные.

К неучетным источникам информации относятся следующие:

результаты внутриведомственной и вневедомственной ревизии, внешнего и внутреннего аудита;

результаты проверок налоговой службы;

материалы постоянно действующих производственных совещаний;

протоколы собраний трудовых коллективов;

материалы печати и других СМИ;

объяснительные и докладные записки, переписка с вышестоящими, финансовыми и кредитными организациями;

материалы, получаемые в результате личных контактов с исполнителями.

Также для управленческого учета необходим нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т.п.) и техническая информация (паспорта машин и оборудования, чертежи, спецификации и т.п.).

Результаты финансового анализа необходимы всем пользователям информации, заинтересованным в деятельности предприятия, прежде всего, собственникам (акционерам), кредиторам, инвесторам, поставщикам, налоговым службам, менеджерам и руководителям предприятий. Финансовый анализ позволяет выявить уже существующие и только намечающиеся проблемы и привлечь к ним внимание руководства для принятия своевременных и эффективных управленческих решений.

Именно финансовый анализ, как особое направление комплексного экономического анализа, рассматривает текущее и будущее финансовое состояние хозяйствующего субъекта, меняющегося под воздействием внешней и внутренней среды и управленческих решений, в целях оценки его финансовой устойчивости и эффективности деятельности. [47, c. 204]

Управленческий учет полностью отражает все хозяйственные операции предприятия, включая те, которые не отражаются в бухгалтерском учете, и предоставляет руководству предприятия оперативного доступа к этой информации. В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений.

Одна из важных возможностей системы управленческого учета - быстрый доступ к полным данным за несколько лет, а также сравнительный анализ текущих результатов и результатов прошлых периодов.

Часто данные, предоставляемые управленческим учетом, должны быть выданы быстро, и вполне официально допускаются определенные погрешности в отчетах. Некоторые решения просто не могут откладываться до получения информации в полном объеме, и приблизительной информации вполне достаточно для их принятия. Таким образом, управленческий учет носит более приближенный характер, чем финансовый. В фокусе управленческого учета находятся, как правило, небольшие участки или сферы деятельности предприятия, например отдельные виды продукции, показатели разных зон или видов сбыта, поскольку именно на этих уровнях принимаются управленческие решения. Внешние пользователи финансового учета требуют, чтобы отчеты были составлены на основе общепринятых норм учета, как правило установленных законодательно. А в аспектах учета, используемых только внутри предприятия, можно выбрать те правила и процедуры учета, обработки и предоставления информации, которые наиболее приемлемы и полезны для принятия решений, не заботясь о соответствии их общепринятым нормам или юридическим требованиям. Управленческий учет включает в сферу интересов информацию о произведенных хозяйственных операциях и свершившихся фактах, а также прогнозы. Многие решения обращены к будущим событиям, поэтому управленцы нуждаются в предполагаемых показателях. Информация управленческого учета запрашивается администрацией так часто, насколько это необходимо: ежедневно, еженедельно, в некоторых случаях - ежечасно.

Обычно обеспечение управленческого персонала соответствующей информацией зависит от распределения функций между исполнителями. С этой целью для каждого управляющего разрабатываются должностные инструкции, в которых перечисляются функции, которые он исполняет. На основании должностных инструкций определяется тот объем информации, который необходим для осуществления конкретных видов деятельности и принятия определенных управленческих решений.

Таким образом, для реализации задач оптимального финансового управления предприятием целесообразно выделять центры формирования затрат с делением затрат на условно-постоянные (косвенные) и переменные (прямые).

Механизм формирования центров затрат для управления себестоимостью на предприятии позволит решить следующие задачи управления: получение оперативной информации по затратам каждого центра и его структурных единиц; анализ затрат в разрезе каждого центра; составление бюджета расходов на предприятии и прогнозирование затрат по центрам; получение оперативной информации для управления стоимостью, расчета объема продаж с заданной прибылью; согласование и увязка задач производства, управления и маркетинга на долгосрочной и краткосрочной основе; создание информационной базы для принятия управленческих решений по стратегии и тактике работы предприятия в условиях рынка.

Повышение качества бюджетного планирования и проведение адекватной оценки эффективности бюджетных расходов предполагает, в том числе, создание и внедрение информационной базы, обеспечивающей своевременное предоставление органам управления на всех уровнях необходимых им сведений в удобной для них форме, т.е. организацию действенной системы управленческого учета.

Создание информационной базы на уровне отдельного предприятия или организации предполагает разработку, в частности, следующих документов:

порядка ведения управленческого учета;

плана счетов управленческого учета;

графика документооборота управленческого учета;

порядка распределения затрат в разрезе центров ответственности.

Из этого перечня документов становится понятным, что подготовка и внедрение системы управленческого учета является сложным и длительным процессом. Поэтому представляется необходимым определить "отправной пункт" и дальнейшую последовательность подготовительных и внедренческих работ, выполнение которых позволит говорить о наличии действенной системы управленческого учета, способной к генерированию информации, необходимой для принятия экономически обоснованных управленческих решений и способствующей повышению эффективности деятельности этой организации.

В качестве "отправной точки" процесса подготовки к внедрению системы управленческого учета обычно принято считать разработку Порядка ведения управленческого учета. Порядок ведения управленческого учета утверждается локальным нормативным актом. [3]

При разработке данного документа необходимо в организационно-технической части документа установить:

структурные подразделения организации, ответственные за ведение управленческого учета и своевременное представление аппарату управления необходимой для принятия управленческих решений информации. Логично предположить, что непосредственно ведение управленческого учета будут осуществлять специалисты плановой, бухгалтерской и финансовой служб при соответствующей доработке программного обеспечения, что позволит получать необходимую управленческую информацию в системе бюджетного учета;

структуру организации на основе центров ответственности для осуществления бюджетного управления;

требования к документообороту и его график;

требования к технике учета и к оперативности обработки первичной информации для получения необходимой управленческой информации с заданной оперативностью, периодичностью и в нужных аналитических разрезах.

В методической части данного документа необходимо:

утвердить план счетов управленческого учета и регистры управленческого учета;

утвердить формы управленческой отчетности;

определить порядок учета затрат и определения их принадлежности к прямым или косвенным затратам;

определить порядок распределения косвенных затрат;

определить порядок распределения затрат между центрами ответственности;

При этом, определяя методологические аспекты управленческого учета, необходимо в максимальной степени использовать возможности бюджетного учета и формирования отчетности, о которых говорилось ранее.

Одновременно с подготовкой Порядка организации и ведения управленческого учета необходимо проработать вопросы интеграции бюджетного и управленческого учета.

При внедрении управленческого учета должны быть предприняты необходимые меры по доработке используемого на предприятии или в организации программного продукта с целью создания возможности использования данных бюджетного учета для формирования информации в системе управленческого учета. При этом предпочтение следует отдать такой организации обмена информацией, при котором вся первичная информация поступает из системы бюджетного учета.

Трансформация данных из бюджетного учета в управленческий учет предполагает решение следующих задач:

разработка правил трансформации данных бюджетного учета в управленческие;

установление соответствия статей и подстатей классификации операций сектора государственного управления и управленческих статей доходов/расходов, операций с активами и обязательствами;

введение (при необходимости) дополнительных аналитических признаков в счета бюджетного учета плана счетов и дополнительных реквизитов в выводимые на дисплей при использовании программного продукта формы ввода данных первичного учета.

В целях разработки правил трансформации данных бюджетного учета в управленческие следует провести анализ всех операций по исполнению бюджета, осуществляемых ведомством или бюджетным учреждением, способы их отражения в бюджетном учете и документы, которыми данные операции оформляются.

Необходимо установить соответствие корреспонденций счетов бюджетного учета отражению информации на счетах управленческого учета, включая соответствие дополнительных аналитических показателей, статей и подстатей классификации операций сектора государственного управления и управленческих статей доходов, расходов, операций с активами и обязательствами. Выполнение данной работы позволит детализировать аналитический аппарат бюджетного учета с целью получения необходимой для управленческого учета информации и установить более полное соответствие между ними.

При разработке дополнительных аналитических показателей следует также обратить внимание, что в большинстве случаев в типовых проектных решениях программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию бюджетного учета, существуют справочники номенклатур основных средств и материальных запасов. Показатели данных справочников могут быть также использованы при введении дополнительных аналитических показателей.

Для управленческих целей необходимо получать информацию, сгруппированную в разрезе центров ответственности, а также в программно-целевом разрезе. Степень детализации информации, направления классификации затрат, порядок распределения отдельных затрат (косвенных) между центрами ответственности устанавливается руководством организации как пользователем управленческой информации. В соответствии с этими требованиями формируется информационная база управленческого учета.

Кроме того, для оценки эффективности деятельности затраты должны сопоставляться с достигнутыми результатами деятельности. Информация о достигнутых результатах при выполнении целевых (аналитических) программ и реализации непрограммных мероприятий также является объектом управленческого учета.

Для систематизации и агрегирования однородных данных в управленческом учете ведомства или бюджетного учреждения сферы науки и образования применяются аналитические признаки Плана счетов бюджетного учета.

План счетов управленческого учета разрабатывается в соответствии с пунктом 236 Инструкции по бюджетному учету. Для целей управленческого учета вводятся забалансовые счета. На счетах управленческого учета отражаются данные о затратах в денежном выражении, а также иная информация, необходимая для планирования, проведения расчетов показателей деятельности организации как в денежном, так и в натуральном выражении.

Такая детализация номера счета управленческого учета позволяет группировать информацию о затратах и показателях деятельности по необходимости в различных аспектах:

в разрезе центров ответственности,

по центрам затрат,

по объектам затрат, в том числе по видам деятельности, программам, подпрограммам и непрограммным мероприятиям, в разрезе осуществляемых видов деятельности и выполняемых работ.

Кроме того, благодаря интеграции показателей сметы и плана счетов управленческого учета, произведенные затраты могут быть проанализированы на соответствие плановым показателям.

При необходимости получения дополнительной информации, не предусмотренной действующим планом счетов управленческого учета, в него могут вноситься изменения и дополнения в установленном порядке с оперативным доведением указанных изменений и дополнений и рекомендаций по их применению до соответствующих исполнителей.

Таким образом, информационная база управленческого учета представляет собой совокупность учетной и неучетной количественной информации и качественной информации, необходимой руководителю для принятия решений.

2. Теоретические основы процесса принятия управленческого решения

2.1 Цели и классификация принятия управленческих решений

Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение - это выбор альтернативы.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений. [24, c.72]

Существует следующая классификация управленческих решений. (Приложение 7)

По субъектно-объектному признаку: принимаемые государством и принимаемые субъектом. Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты верховных и местных выборных органов - основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления - это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива.

По степени определенности ситуации: определенность, неопределенность, риск.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов/ Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например: монета ложится "решкой" в 50% случаев. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Например, монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Например, ставки на скачках, которые делаются до начала забегов.

Люди располагают информацией и опытом - они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях - но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

По форме: письменные, устные и кодированные.

Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

По характеру целей и длительности действий: стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели - это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели - это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели - это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

По их месту и функциям в процессе управления: информационные, организационные и технологические (операционно-технологические). Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение - это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

По алгоритму: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения. Запрограммированные решения - это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимаются автоматически - на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями.

Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

По основаниям: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Например: мы делаем выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, мы, скорее всего, примем решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения: общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности; частные, касающиеся отдельных сторон деятельности; локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

По причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

по масштабам воздействия: общие и частные;

по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

по направлению воздействия: внутренние и внешние;

по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений.

В итоге цель принятия управленческого решения заключается в выборе того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений проявляются как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

2.2 Сущность процесса принятия управленческого решения

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние и, так как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на "вход" управляемого объекта. Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклических характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это не соответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производство) желаемому или заданному, т.е. цели или результату деятельности. Выработка плана действия по устранения проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Главные отличия управленческих решений. [39, c.98]

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Также важными чертами процесса принятия решений в организации являются следующие:

сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направ и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.