На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Розкриття поняття змсту конфлкту при аналз снуючих моделей конфлктв дослдженн методв управлння конфлктами в органзацї на приклад готелю Козацький. Визначення рол мсця конфлкту в корпоративнй культур, його причин наслдкв.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


1
ЗМІСТ

ВСТУП
РОЗДІЛ І. ПРИРОДА КОНФЛІКТІВ
1.1 Поняття конфлікту
1.2 Типологія конфлікту
1.3 Причини та наслідки конфлікту
РОЗДІЛ ІІ. СУТНІСТЬ ТА ЗМІСТ КОНФЛІКТУ
2.1 Місце конфлікту в корпоративній культурі організації
2.2 Управління конфліктною ситуацією внутрішніми силами підприємства
РОЗДІЛ ІІІ. ШЛЯХИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЮ СИТУАЦІЄЮ НА ПРИКЛАДІ ГОТЕЛЮ «КОЗАЦЬКИЙ»
3.1 Виникнення та методи вирішення конфліктних ситуацій в готелі «Козацький»
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП

У ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонічного функціонування організації. На думку їхніх авторів, якщо знайти правильний підхід до управління ,то організація буде діяти як добре функціонуючий механізм. Конфлікти, що виникали усередині організації, розглядалися як дуже негативні явища. Сьогоднішні теоретики управління визнають, що повна відсутність конфлікту усередині організації - умова не тільки неможлива, але і не бажана.
Спроба визначення конфлікту без категорії мети приводить до надмірно розширеного тлумачення цього типу взаємодії. Будь-які живі істоти, починаючи з найпростіших, так чи інакше, борють за своє існування, у тому числі й один з одним, і, відмовивши від категорії мети, ми неминуче будемо змушені всяку таку боротьбу оголосити конфліктом. У той же час приписування конфліктній взаємодії категорії мети дозволяє виділяти як конфліктуючі сторони тільки ті, котрі здатні до доцільного, свідомого поводження, тобто до усвідомлення своєї позиції, позицій інших учасників конфлікту, плануванню своїх дій, свідомому використанню засобів.
Звідси ж випливає, що конфліктуючі сторони обов'язково повинні бути діячами, суб'єктами свого поводження. Це змушує іноді відмовляти в іменуванні "конфліктуючі сторони" навіть людям і групам людей, і розглядати їх як знаряддя, інструмента, засоби чиїхось конфліктних взаємодій, якщо тільки подібні "інструменти", крім того, самі не добудовують усю ситуацію до конфліктної і для себе самих.
Якщо погодитися з приведеними вище визначеннями і міркуваннями, то виявиться, що конфлікт - один із самих древніх способів взаємодії істот, здатних до самосвідомості. Погроза конфліктом з боку "своїх" повинна бути одним із самих древніх і інтимних механізмів стимулювання визначеного поводження, так само як і заохочення. При цьому запобігання конфлікту, у багатьох випадках є мотивом діяльності, може бути як прямим відходом убік, покиданням арени боротьби, так і конструктивним усуненням самої конфліктної ситуації за рахунок її перебудови чи знищення.
Актуальність теми. Розвиток державного управління в сучасних умовах вимагає підвищеної уваги до роботи з кадрами, насамперед з керівниками та спеціалістами, які є головними суб'єктами системи управління. Сьогодні перегляду підлягають сутнісні основи взаємовідносин в системі державної служби, зокрема формування основних принципів взаємодії посадових осіб державної служби як між собою, так і з громадянами, представниками різних суспільних інститутів. Адже в сучасних умовах у міжособистісних (міжгрупових) відносинах нерідко можливе виникнення різноманітних непорозумінь, неузгодженостей, конфліктних ситуацій тощо. У зв'язку з цим підвищилась потреба у спеціалізованих знаннях, зокрема, з конфліктології - науки про закономірності виникнення і розвитку конфліктів, а також методи їх подолання та управління ними. У процесі розвитку людського ресурсу адміністративної реформи в Україні все більше значення відіграє поглиблення, розширення і удосконалення професійної компетентності державних службовців у сфері побудови якісних міжособистісних та соціальних стосунків.
Отже, основна мета даної курсової роботи - дослідити особливості управління конфліктами в організації.
Об'єктом дослідження є відносини між суб'єктами, що можуть привести до конфліктної ситуації.
Предметом дослідження виступає конфлікт як явище.
Поставлена мета обумовила необхідність рішення ряду взаємозалежних завдань:
· розглянути суть поняття "конфлікт";
· вивчити моделі конфліктів;
· дослідити методи управління конфліктами в організації.
РОЗДІЛ І: ПРИРОДА КОНФЛІКТІВ

1.1 Поняття конфлікту

Теорія конфлікту заявила про себе насамперед як головна альтернатива позитивістському функціоналізму; "соціології порядку" було протиставлено "соціологія конфлікту", а тому проголошено необхідність створення іншої "гілки соціологічної теорії", яка б більш адекватно відображувала, на думку її послідовників, соціальну реальність. Разом з тим теоретики конфлікту звернулися до багатьох дилем соціологічного теоретизування взагалі, передусім до проблем соціальної зміни, диференціації, соціальної активності, ідейно-ціннісних детермінант суспільного розвитку [17].
Розходження людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих або інших подій досить часто приводять до спірної ситуації. Якщо до того ж ситуація, що створилася, являє собою загрозу для досягнення поставленої мети хоча б одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація.
Таким чином, конфліктна ситуація - це суперечливі позиції сторін по якому-небудь приводі, прагнення до протилежним цілям, використання різних коштів по їхньому досягненню, розбіжність інтересів, бажань і т.д.
Досить часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але іноді буває досить якої небуть дрібниці: невдало сказаного слова. думки, тобто інциденту - і конфлікт може початися.
Конфліктна ситуація - це умова виникнення конфлікту. Для переростання такої ситуації в конфлікт, у динаміку необхідно зовнішній вплив, поштовх або інцидент.
Що ж таке конфлікт? У психології конфлікт визначається як «зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одним тенденцій, окремо взятого епізоду у свідомості, у міжособистісних взаємодіях або міжособистісних відносинах індивідів або груп людей, пов'язане з негативними емоційними переживаннями». Звідси видно, що основу конфліктних ситуацій у групі між окремими людьми становить зіткнення між протилежно спрямованими інтересами, думками, цілями, різними поданнями. Конфлікти виникають там, де зіштовхуються різні школи, різні манери поводження, їх може підштовхувати й бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями. Чим більше розкид критеріїв при прийнятті рішень і можливих варіантів цих рішень, тим глибше може бути конфлікт.
У чинність того, що люди переслідують різні цілі, по-різному сприймають ситуацію, одержують різну винагороду за працю, в організаціях виникають конфлікти. Конфлікт визначається тим, що свідома поведінка однієї зі сторін (особистості, групи або організації в цілому) викликає розлад інтересів іншої сторони.
Однак помітимо, що розлад інтересів однієї сторони може викликатися й застосуванням влади іншою стороною. Наприклад, менеджер наказує підлеглому працювати в суботу, руйнуючи його плани провести вихідні , упорядковуючи дачу. Конфлікт виникає тоді, коли підлеглий не виконує рішення керівника. Більше того, внаслідок цієї непокори або знижується ефективність роботи організації, або зростає ризик. Тому пропонується більше точне визначення конфлікту.
Конфлікт визначається тим, що свідоме поводження однієї зі сторін (особистості, групи або організації в цілому) викликає розлад інтересів іншої сторони, що породжує відповідна протидія цієї (іншої) сторони й у результаті приводить до зниження ефективності спільної роботи, підвищенню ризику, припиненню спільної діяльності або інших негативних наслідків.
Таке уточнення визначення конфлікту дозволяє:
1. усунути нерозрізненість наслідків конфлікту й застосування влади;
2. виділити найважливішу рису конфлікту - невизнання влади й опір їй проявами однієї зі сторін.
У середньому менеджер витрачає близько 20% свого робочого часу на вирішення різного роду конфліктів. Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, погрозами, суперечками,. ворожістю, війною й т.п. У результаті, існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його варто негайно дозволяти, як тільки він виникає.
Сучасна точка зору укладається в тім, що навіть в організаціях з ефективним керуванням деякі конфлікти не тільки можливі, але й бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості й досягненню цілей організації в цілому. Наприклад, людина, що на засіданні комітету сперечається тільки по тому, що не сперечатися він не може, імовірно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності й повазі й, можливо, зменшить здатність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту й всіх пов'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненим, що надходять правильно.
Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, подає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість виразити свої думки й тим самим задовольнити особисті потреби в повазі й владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункциональным і приводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва й ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.
1.2 Типологія конфлікту

Міжособистісний конфлікт - найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу чинність, час використання встаткування або схвалення проекту. Кожний з них поважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівникові.
Міжособистісний конфлікт також може проявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами й цінностями іноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.
Конфлікт між особистістю й групою. Між окремою особистістю й групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його однаково можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він іде проти думки групи.
Міжгупповий конфлікт. Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть в найкращих орагнізаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися й спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгруппового конфлікту - конфлікт між профспілкою й адміністрацією.
Класифікація конфліктів залежить від ряду факторів: способу їхнього вирішення, природи виникнення, наслідків для учасників, ступеня виразності, якості учасників.
Антагоністичні конфлікти являють собою дозволи протиріччя у вигляді руйнування структур всіх конфліктуючих сторін або відмови всіх сторін, крім однієї, від участі в конфлікті. Ця одна сторона й виграє: війна до перемоги, повна поразка супротивника в суперечці.
Компромісні конфлікти допускають кілька варіантів їхнього дозволу за рахунок взаємної зміни цілей учасників конфлікту, строків, умов взаємодії.
Наприклад, заводу-виготовлювачу постачальник не доставляє замовлений виріб у призначений строк через відсутність коштів в останнього на транспортування вантажу. Завод вправі вимагати виконання графіка поставок, але в суміжника змінилися умови. Можливо, при взаємній зацікавленості, досягти компромісу: змінити графік поставки, допомогти із кредитом, почати переговори.
Характерною рисою вертикальних і горизонтальних конфліктів є обсяг влади, яким розташовують опоненти, на момент початку конфліктних взаємодій. Вертикальні - припускають розподіл влади по вертикалі зверху вниз, що й визначає різні стартові умови учасників конфлікту: начальник - підлеглий, вищестояща організація - підприємство, мале підприємство - засновник. При горизонтальних конфліктах передбачається взаємодія рівних по обсязі розташовуваної влади або ієрархічному рівню суб'єктів: керівники одного рівня, фахівці між собою, постачальники - споживачі.
Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, військові зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації й рівню учасників конфлікту: міжнародними (при міждержавних зіткненнях), правовими, соціальними, етичними.
При схованому конфлікті відсутні зовнішні агресивні дії між конфліктуючими сторонами, але при цьому використаються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що один з учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або в нього немає достатньої влади й чинностей для відкритої боротьби.
Найпоширеніші конфлікти вертикальні й змішані. Вони в середньому становлять 70-80-% від всіх інших. Вони також найбільш небажані для керівника, тому що в них він як би «зв'язаний по руках і дія керівника розглядається всіма співробітниками через призму цього конфлікту. Розподіл конфліктів на види досить умовно, твердої границі між різними видами не існує й на практиці виникають конфлікти: організаційні вертикальні міжособистісні; горизонтальні відкриті міжгрупові й т.п
Конфлікти розрізняють і по їхньому значенню для організації, а також способу їхнього дозволу. Розрізняють конструктивні й деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які торкають принципу цілісності організації і її членів і дозвіл яких виводить організацію на новий більше високий й ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти приводять до негативних, часто руйнівних дій, що приводить до різкого зниження ефективності роботи групи або організації.
Сучасна конфліктологія передбачає низку ефективних засобів розв'язання конфлікту:
1. під час переговорів пріоритет має надаватись обговоренню тих питань, що призвели до конфлікту;
2. учасники конфлікту повинні прагнути зняти психологічну і соціальну напругу, демонструючи взаємну повагу один до одного;
3. сторони переговорів повинні створити атмосферу публічного рівноправного обміну думками, відкрито обговорювати взаємно незручні питання;
4. учасники переговорів повинні прагнути до компромісу.
На останній стадії остаточно долаються конфліктні суперечності та припиняється боротьба. Врегульований конфлікт має позитивний суспільний сенс: сприяє розв'язанню важливих суспільних проблем і поліпшує соціально-психологічні характеристики суб'єктів групової взаємодії, оскільки вчить їх великому політичному мистецтву -- цивілізовано боротися й обстоювати свої інтереси та права [18].
1.3 Причини та наслідки конфлікту

Об'єктивна причина пов'язана зі складною суперечливою ситуацією: незадовільні умови роботи, нечіткий розподіл функцій та обов'язків -- ці проблеми належать до ряду потенційно конфліктних, тобто об'єктивно є тією можливою основою, на базі якої виникають напружені ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови, то незалежно від їх настрою, характеру вірогідність виникнення конфліктів досить велика [21].
У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які треба ділити, розходження з метою, розходження в поданнях і цінностях, розходження в манері поводження, рівні утворення й т.п.
Розподіл ресурсів. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може веліти, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним образом досягти цілей організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення - люди завжди хочуть одержати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдань від іншої людини або групи . Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиного підпорядкування.
Розходження з метою. Можливість конфлікту росте в міру того, як організації стають більше спеціалізованими й розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділу можуть самі формулювати свої мети й більша увага приділяти їхньому досягненню, чим досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більше різноманітної продукції і її різновидів, тому, що це підвищує конкурентноздатність і збільшує обсяг збуту. Однак, цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати - ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.
Розходження в поданнях і цінностях. Подання про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Розходження в цінностях - досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий може виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.
Розходження в манері поводження й життєвому досвіді. Ці розходження можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно проявляють агресивність і ворожість й які готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, чревату конфліктом.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітників, що нова схема оплати праці, ув'язана із продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність визначити посадові обов'язки й функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або збільшитися через нездатність керівників розробити й довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.
Наслідки конфлікту: Функціональні наслідки. Можливо кілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них укладається в тім, що проблема може бути вирішена таким шляхом, що прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеності їти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розташовані до співробітництва, а не до ворожнечі в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфліктом.
Крім того, конфлікт може зменшити можливість групового мислення й синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які на їхню думку, не відповідають ідеям їхніх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки. Якщо конфліктом не управляли або неефективно, то можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей:
Незадоволеність, поганий стан духу, ріст плинності кадрів і зниження продуктивності.
Менший ступінь співробітництва в майбутньому.
Сильна відданість своїй групі й більше непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.
Згортання взаємодії й спілкування між конфліктуючими сторонами.
Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення взаємодії й спілкування.
Зсув акценту: додання «перемозі» у конфлікті більшого значення, чим рішенню реальної проблеми.
Рівень спілкування та взаємодії, корпоративної культури в організації багато в чому залежить від її керівників, визначається їхніми поведінкою і моральними якостями. Керівник, менеджер завжди перебувають у центрі уваги, їх знають усі, про них говорять, з них беруть приклад інші. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє працювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів через поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та клієнтами. Соціальні очікування щодо керівника відбиваються на свідомості підлеглих, в їхніх установках. Відповідно до них підлеглі реагують (позитивно або негативно) на все, що стосується або порушує їхні інтереси, потреби, життєві цінності [22].
РОЗДІЛ ІІ. СУТНІСТЬ ТА ЗМІСТ КОНФЛІКТУ

2.1 Місце конфлікту в корпоративній культурі організації

Якщо організація розраховує вижити під час кардинальних змін і бурхливих подій, то їй необхідно пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишнім середовищі - у політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти, формуючи корпоративну культуру в організації.
Під корпоративною культурою ми будемо мати на увазі стратегічний ресурс у житті організації й управлінської команди. Представлення керівників і управлінської команди про стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а виходить, і конфлікти є неминучим процесом. І необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття "корпоративна культура", виходячи з реальної ситуації, у якій знаходиться суспільство й у тому числі організації. Тезисно, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин. При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються. От декілька основних причин чому це так відбувається:
1. страх конфліктуючої особи перед наслідками;
2. могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні міри з конфліктуючими суб'єктами;
3. придушення силою (економічною, політичною, морально-психологічною й ін.) будь-якої опозиції, що створює погрозу влади.
Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу чи вплив на неї, здорова конкуренція і боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів. Ринок і демократію поєднує одне поняття „конфлікт”. Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з погляду розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації й у суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.
Багато фахівців і керівників вважають, що основна їхня задача - це вирішувати протиріччя і проблеми виживання організації. Однак конфлікти також повинні бути в полі зору будь-якого керівника, тому що 50% конфліктів мають мало відношення до проблем і протиріч, але саме вони збільшують, "навантажують" і протидіють позитивному вирішенню протиріч і вирішенню проблем.
Функція керівника і його роль у конфлікті повинні бути "прописані". Якщо розглянути конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник, то він полягає в тих основних задачах, що йому необхідно вирішувати. З одного боку - це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи; з іншого боку - постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. Можна сказати, що який би не був "гарний" керівник, він є могутнім конфліктогенним фактором.
Необхідно розглядати організацію як деяке цілісне утворення, функції якої знаходяться в узгодженні зв'язків і відносин, спрямованих на досягнення цілей і вирішення стратегічних і тактичних задач. Розвиток функції повинен бути органічно пов'язаний з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник повинний відслідковувати відповідність між розвитком функції і розвитком організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння повинне бути забезпечене функціональною позицією керівника. У випадку відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підкорити собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що показує слабість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. Для функції, що розвивається, він буде дисфункціональним, для управлінської функції він буде функціональним.
Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти - є показником сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не бояться обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більш того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують "щире обличчя" кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно виграє та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більш того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинний бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і жорсткістю конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, що не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. Тому, можна сформулювати наступну тезу: "Будь-яка особа, що знаходиться на позиції керівника, якщо вона не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою управління конфліктами й інноваціями, керує організацією не професійно".
Такий керівник сприяє формуванню слабкої корпоративної культури в організації і послабляє її стратегічний ресурс, негативно діючи на управлінську команду й організацію в цілому.
2.2 Управління конфліктною ситуацією внутрішніми силами підприємства

Існують кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорій: структурні і міжособистісні.
Керівникам не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно - лише один з факторів, що можуть викликати конфлікт. Керівник повинний почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.
Структурні методи. Структурні методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, установлення загал и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.