На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Теоретичн основи проблеми мотивацї як функцї менеджменту. Еволюця поняття, змстов та процесйн теорї мотивацї. Арсенал мотивацйних засобв менеджера, роль заохочення стягнення в ефективност мотивацї, ндивдуальна та групова мотиваця.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 01.08.2010. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


41
УКООПСПІЛКА
ЖИТОМИРСЬКИЙ КООПЕРАТИВНИЙ КОЛЕДЖ БІЗНЕСУ І ПРАВА
Спеціальність 5.050203
„Організація обслуговування населення”
Курсова робота
з дисципліни "Менеджмент підприємства"
Проблеми мотивації як функції менеджменту в управлінні підприємством

Виконала студентка IV курсу
Карпінська Н.В.
Керівник
Паламарчук Ірина В'ячеславівна
Житомир 2006
Зміст
Вступ
I. Теоретичні основи проблеми мотивації як функції менеджменту в управлінні підприємством
1.1 Зміст і еволюція поняття мотивація
1.2 Змістові теорії мотивації
1.3 Процесійні теорії мотивації
1.4 Індивідуальна і групова мотивація
II. Практичне використання функції мотивації в процесі управління магазином ТОВ “Сосновий бір”
2.1 Економіко-організаційна характеристика магазину ТОВ „Сосновий бір”
2.2 Арсенал мотиваційних засобів менеджера
2.3 Роль заохочення і стягнення в ефективності мотивації
Висновки та пропозиції
Література
Додатки
Вступ
Управлінська діяльність -- один із найважливіших факторів функціонування й розвитку підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно удосконалюється у відповідності до об'єктивних вимог виробництва і реалізації товарів, складності господарських зв'язків, підвищення ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції.
Менеджмент як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі. Тому сучасна теорія і практика менеджменту набуває особливого значення. Ринкові відносини, вимагають вивчення форм і методів управління на рівні основної ланки -- підприємства. Практичне використання такого досвіду -- одне з першочергових завдань.
Ринкова економіка більш вимоглива до керівників, ніж планова. В зв'язку з цим необхідна цілковито нова концепція розвитку організації, яка була б життєздатна в нових господарських умовах. Якщо рівень мотивації співробітників для досягнення організаційних цілей недостатній, менеджерам необхідно переглянути систему винагороди за працю. Підхід менеджера до спонукання підлеглих до праці визначаються його поглядами на проблеми мотивації.
Ефективність виробничо-господарських та управлінських процесів визначається передусім людьми, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, виконують прийняті рішення. Свідома діяльність індивіда на виробництві і в управлінні ґрунтується на системі мотивів, які мають психологічну основу і зумовлюють його поведінку в соціальному оточенні: сім'ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві. Тому з'ясування психологічних основ такої поведінки починається із загального психологічного аналізу індивіда.
Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особистих свобод, перетворенням працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливим є мотивування.
Мотивування як функція менеджменту -- стимулювання певної поведінки людини, зумовлене напруженням між потребами і можливостями їх задоволення.
Цю функцію можна розглядати як загальне мотивування працівника до продуктивної праці і як мотивування в контексті реалізації різноманітних управлінських рішень.
Метою написання курсової роботи є вивчення теорії мотивації та її практичного застосування на сучасних підприємствах для задоволення потреб працівників та збільшення продуктивності праці останніх.
В курсовій роботі розглянуті такі питання:
еволюція мотивації протягом історії розвитку суспільства;
роль мотивації як рушійного стимулу у підвищенні продуктивності праці персоналу;
ефективність індивідуальної і групової мотивації;
система стимулів і стягнень як елементів мотивації.
I. Теоретичні основи проблеми мотивації як функції менеджменту в управлінні підприємством
1.1 Зміст і еволюція поняття мотивації
Велике значення для досягнення цілей організації має використання функції мотивації. Тобто мотивація -- це процес стимулювання самого себе й інших до діяльності, спрямованої на досягнення індивідуальних і загальних цілей організації.
Самий старий спосіб навмисного впливу на людей з метою виконання задач організації здійснювався за допомогою примусу і заохочення (метод "батога і пряника"). Природною основою ефективності цього методу були дуже низькі економічні і соціальні умови життя працівників у період промислової революції.
В міру зростання життєвого рівня трудящих і їхнього ставлення до праці, керуючі почали розуміти, що економічне заохочення не завжди спонукає людину працювати краще. Це заставило теоретиків управління шукати нові способи мотивації до праці. Вони з'явилися в застосуванні психологічних мотивів.
Елтон Мейо був одним з небагатьох освічених людей свого часу, який правильно розумів наукове управління і був підготовлений в галузі психології. Він став відомим у ході експерименту, який проводився на текстильній фабриці в Філадельфії в 1923--1924 pp. Плинність робочої сили на прядильній дільниці тут досягала 250 %, тоді як на інших дільницях лише 5-6 %. Матеріальні засоби стимулювання результатів не дали, тому президент фірми звернувся за допомогою до Мейо. Мейо зрозумів, що вирішення проблеми криється в зміні умов праці, а не в збільшенні винагороди. Задля експерименту він встановив для прядильників дві 10-хвилинні перерви для відпочинку. Плинність робочої сили різко знизилася, поліпшився моральний стан робітників, а виробіток дуже зріс. Однак і сам Мейо повністю не зрозумів важливості своїх винаходів у цій галузі, оскільки психологія тоді була ще на початковій стадії розвитку.
Дослідження Мейо, дозволили зробити висновок, що на продуктивність праці впливають такі людські фактори, як соціальна взаємодія і групова поведінка. На висновках Мейо була заснована теорія "людських відносин".
У 40-х роках з'явилися психологічні теорії мотивації праці. Вони поділяються на дві групи: засновані на внутрішніх спонуканнях (потребах) і на поведінці людей з урахуванням того, як вони сприймають зовнішнє середовище і пізнають навколишній світ.
Потреби людей поділяються на первинні і вторинні. Первинні -- це вроджені фізіологічні потреби: дихання, сон, їжа. Вторинні -- випливають із психологічного стану людини. Такими є, наприклад, потреби в повазі, успіху, владі. Вони з'являються з розвитком інтелекту і придбанням життєвого досвіду. Цим пояснюється їхнє різноманіття.
Будучи продуктом фізіологічного і психологічного стану людини, потреби виражаються в її поведінці, спонукають до визначених дій. Спонукання виявляється у визначеній поведінці, що ставить своєю метою задоволення потреби. Коли ця мета досягнута, потреба може бути задоволена цілком, частково чи зовсім не задоволена.
Ступінь задоволення потреби в даній ситуації впливає на поведінку людини, якщо складеться схожа ситуація в майбутньому. Людина буде прагнути обов'язково повторити ту свою поведінку, яка дала можливість максимально задовольнити потребу в минулому. Цей стан називається "Закон результату".
Задоволенню мотивації заважає також динамізм організації. Постійні зміни в організаційній структурі, технології виробництва, кадрові переміщення -- усе це ускладнює процес мотивації. Для спонукання працівників до активної діяльності застосовується винагорода.
Винагорода -- це все те, що людина вважає цінним для себе. Але цінності в кожної людини свої. Розрізняють внутрішню і зовнішню винагороди. Внутрішню винагороду людина одержує від самої роботи. Це задоволення від спілкування з колегами, почуття досягнення результату, задоволення від корисності зробленого продукту. Внутрішня винагорода забезпечується шляхом створення гарних умов праці і точною постановкою завдань. Зовнішню винагороду дає організація (підприємство, фірма). Вона може виступати як у вигляді матеріальної винагороди, так і моральної. Матеріальна -- зарплата, додаткові виплати, премії, оплата визначених витрат. Моральна -- присвоєння звання "кращий працівник", похвала, оцінка в наказі тощо.
Все-таки в умовах управління людьми варто виходити з того, що чіткого розмежування потреб не існує. Крім того, керівник повинен враховувати індивідуальні якості людей. Особливо варто враховувати попередній досвід, що впливає на потреби сьогодення.
Значення мотивації визначається тим, що, спираючись на неї, менеджер має можливість домогтися від підлеглих відповідної цілям організації поведінки. Виділяють три підходи до мотивації: традиційний, з позиції людських відносин і людських ресурсів. Новітні теорії мотивації утворять ще один, четвертий напрям, що одержав назву сучасних підходів.
Традиційний підхід.
Вивчення мотивації працівників почалося в епоху наукового менеджменту (основна роль належить Ф. Тейлору). Увага прихильників цього напряму зосереджена на оплаті праці, тобто працівник розглядається як економічна людина, готова робити більше за великі гроші. Розвиток даного підходу привів до розробки стимулюючих систем оплати праці, коли рівень заробітної плати працівника жорстко прив'язаний до кількості і якості зробленої ним продукції.
Підхід з позицій людських відносин.
Поступово в представленнях менеджерів концепція "економічної людини" була витиснута іншою (більш "дружньою" стосовно працівників). Звіти і пропаганда результатів знаменитих Хоторинських досліджень на заводі компанії Western Electric привернули увагу теоретиків і практиків до ролі таких неекономічних вигод, як робота співробітників у групах близьких за інтересами чи соціальними потребами колег. Дані види винагороди почали розглядатися як більш вагомі мотиватори поведінки працівників, ніж гроші. Нарешті почалося вивчення "людини працюючої" як людини в повному розумінні слова, що ознаменувало народження концепції соціальної людини. Подальші дослідження показали, що зміни поведінки працівника в кращу сторону можна домогтися навіть у тому випадку, якщо вплив обмежується підвищеною увагою до нього менеджера ("хоторинськии ефект ").
Підхід з позиції людських ресурсів.
Підхід з позиції людських ресурсів є подальшим розвитком концепцій „економічної людини" і "людини соціальної". Відповідно до теорій "цілісної людини" кожен індивід -- багатогранна особистість, якою рухають різноманітні фактори. Прихильники концепції людських ресурсів відстоювати таку точку зору, що попередні наукові підходи були спрямовані на маніпулювання поведінкою найманих робітників за допомогою використання економічних або соціальних винагород. Якщо менеджер відноситься до своїх підлеглих як до компетентних, які прагнуть до високих досягнень, кін одержує могутній важіль підвищення продуктивності праці. Концепція людських ресурсів - фундамент сучасних підходів до мотивації працівників.
Сучасні підходи.
Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів. До першого типу відносяться змістові теорії мотивації, що аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити нестатки підлеглих. Увага прихильників процесійних теорій мотивації сконцентрована на вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини, поясненні того, якими способами працівники прагнуть до винагороди. Нарешті, теорії стимулювання досліджують на навчанні працівників на прийнятних у процесі праці зразках поведінки.
1.2 Змістові теорії мотивації
Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини завжди мотивована. Мотивувати співробітників - значить зачепити їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи. Співробітник повинен бути знайомий з успіхом. Успіх -- це реалізована мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній.
Ієрархія потреб за Маслоу.
Мабуть, найвідоміша змістова теорія мотивації була розроблена Абрахамом Маслоу. Його теорія ієрархії потреб припускає, що в основі мотивації людини лежить комплекс потреб, причому потреби конкретного індивіда розташовуються в ієрархічному порядку (див. дод. 1) А. Маслоу виділив п'ять основних типів мотивуючих потреб (у порядку зростання).
1. Фізіологічні потреби. Це базові потреби людини, тобто потреба в їжі, воді і сексі. В організаційному середовищі до них відносяться потреби в належному опаленні, чистому повітрі і гарантіях оплати праці.
2. Потреби в безпеці. Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у волі від насильства й у суспільному порядку. В контексті організації маються на увазі потреби в безпечних умовах праці, додаткових пільгах і гарантіях збереження робочого місця.
3. Відносини приналежності. Потреби в приналежності відбивають бажання людини бути прийнятим серед своїх однолітків, мати друзів, бути членом групи, бути улюбленим. В організаціях потреби в приналежності визначають бажання встановлювати гарні взаємини з колегами по роботі, брати участь у робочих групах і підтримувати гарні відносини з начальством.
4. Потреби в самоповазі Дані потреби пов'язані з бажанням мати позитивну думку про самого себе і користуватися увагою, повагою і визнанням з боку інших людей, У рамках організацій ці потреби є мотивацією для визнання, прийняття на себе додаткових обов'язків, підвищення свого статусу й одержання кредиту довіри для роботи на користь організації.
5. Потреби в самовираженні. Вища категорія потреб -- це прагнення людини до самореалізації. Досягти самовираження - значить цілком розкрити свій потенціал, підвищити рівень компетентності і взагалі стати краще. В організаціях ці потреби можуть бути задоволені шляхом надання співробітникам можливостей особистого зростання, прояву творчих здібностей, підготовки для одержання більш складних завдань і просування по службі.
Відповідно до теорії А. Маслоу, спочатку повинні бути задоволені потреби нижчих рівнів І тільки після цього активізуються більш високі прагнення. Таким чином, задоволення потреб людини відбувається послідовно: спочатку фізіологічні, потім погреби в безпеці, потім у приналежності та ін. Після того як потреба задовольняється, вона відходить на другий план і активізується потреба більш високого рівня.
Методи задоволення потреб вищих рівнів.
Соціальні потреби
Давайте працівникам таку роботу, яка б дозволяла їм спілкуватися.
Створюйте па робочих місцях дух єдиної команди.
Проводьте з підлеглими періодичні наради.
Не намагайтесь зруйнувати неформальні групи, що виникли, якщо вони не створюють для організації реальної шкоди.
Створюйте умови для соціальної активності членів організації за її межами. Потреби в повазі
Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу.
Забезпечуйте їм позитивний зворотний зв'язок.
Високо оцінюйте і заохочуйте досягнення позитивних результатів.
Заохочуйте підлеглих до процесу формулювання цілей і прийняття рішень.
Делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження.
Просувайте підлеглих службовими сходами.
Забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.
Потреби в самореалізації
Забезпечуйте підлеглих можливістю для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал.
Давайте підлеглим важливу і складну роботу, що вимагає від них повної віддачі.
Заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.
Але слід зазначити, що чіткої п'ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за Маслоу, просто не існує. Задоволення будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.
Теорія Девіда Мак Клелланда.
Він вважав, що в людей є три потреби: влади, успіху та причетності.
Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відкриті та енергійні люди, не бояться конфронтації і намагаються відстоювати початкові позиції.
Потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі й потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високо розвинутою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися цілком конкретно. Таким чином, якщо керівники бажають мотивувати людей з потребою успіху, вони повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно стимулювати їх у відповідності до досягнутих результатів.
Мотивація на основі потреби в причетності за Мак Клелландом подібна до мотивації за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в причетності будуть зацікавлені такою роботою, яка даватиме їм широкі можливості соціального спілкування. їхні керівники повинні зберігати атмосферу, яка не обмежує між особові стосунки і контакти.
Двофакторна теорія Герцберга.
Ще одна популярна теорія мотивації, а саме двофакторна теорія, запропонована Фредеріком Герцбергом. У її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання про те, коли вони відчувають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони незадоволені і трудитися їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконання робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів. Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці формується під впливом двох основних груп факторів.
Звернемося до дод. 2. Поведінка людини в процесі праці визначається двома різними групами факторів.
Перша з них, гігієнічні фактори, пов'язана з присутністю чи відсутністю таких елементів, як умови праці, заробітна плата, політика компанії, правила і між особистісні відносини між людьми. Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадоволеність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від негативних емоцій; вони ніяк не впливають на задоволеність працею, не мотивують до більш високих результатів.
Рівень задоволення працею визначається другою групою факторів -- мотиваторами, тобто потребами вищих рівнів, враховуючи досягнення, визнання, відповідальність і можливості для зростання. Ф. Герцберг вважав, що підчас відсутності мотиваторів людина відноситься до своєї праці нейтрально. З появою мотиваторів у неї виникає спонукання до праці, що починає приносити задоволення. Таким чином, гігієнічні фактори і мотиватори роблять принципово різний вплив на мотивацію.
Перші "працюють" тільки в негативній ділянці. Відповідальність за задоволення працею "несуть" такі мотиватори, як складність поставлених робочих завдань, прийняття на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.
Забезпечення належного рівня гігієнічних факторів дозволяє позбутися незадоволеності працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключити могутні мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні цікаві робочі завдання. Задача менеджменту -- усунення подразників (тобто забезпечення достатніх для задоволення базових потреб гігієнічних факторів) і застосування мотиваторів, які задовольняють вищі потреби і просувають співробітників до витих досягнень.
Аналізуючи всі теорії, можна зробити висновок, що застосування їх у практиці управління безумовно дає позитивний результат в цілому. Але все-таки варто уважно відноситися до окремих груп, окремих типів людей і використовувати запропоновані теоретичні положення з урахуванням конкретних умов і конкретної ситуації.
1.3 Процесійні теорії мотивації
Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багато численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесійних теорій мотиваці, які аналізують те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.
Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань В.Врума, теорія справедливості С.Адамса і модель мотивації Портера-Лоулера.
Теорія очікувань за Врумом
Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети. Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. При аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрати праці -- результати, результати -- винагорода і валентність (задоволення винагородою).
Рис.1 Модель мотивації за Врумом
Очікування щодо затрат праці -- результатів -- це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.
Очікування щодо результатів винагороди є очікування певної винагороди або стимулу у відповідь на досягнутий рівень результатів.
Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування, -- це валентність або цінність стимулу чи винагороди. Валентність -- це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди. Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація Вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою.
Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці -- низькими.
Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості.
Теорія справедливості.
Теорія справедливості вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об'єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками (автор -- Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.
Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягли аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу".
Трудовий вихід -- це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід -- освіта, досвід, прикладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.
Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки що поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, або й задумається про можливість зниження свого заробітку.
Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.
Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу.
Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймати його рішення як справедливі. У противному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.
Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну прецесійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля справді будуть достойно винагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати. Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.
Рис 2 Модель Портера-Лоулера
Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного зв'язку між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди -- похвалу керівника, премію, просування по службі.
Один з найважливіших висновків Портера--Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення. Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських стосунків (задоволення веде до досягнення високих результатів праці -- іншими словами -- більш задоволені працівники працюють краще). Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до задоволення, і це підвищує результативність.
У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов'язаної системи.
1.4 Індивідуальна і групова мотивація
Для себе людина -- найважливіша фігура. Почуття вчасної гідності для неї найвище. Тому виділяють 15 критеріїв, які мотивують організацію праці людини:
Будь-які дії повинні бути обдуманими.
Більшість людей пізнає радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, роботи з людьми.
Кожен на своєму робочому місці хоче довести, на що він здатний, показати свої здібності та свою значимість.
Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.
Людям подобається відчувати свою значимість.
Кожна людина прагне до успіху.
Успіх без визнання веде до розчарування. Кожен співробітник, який добре працює, з повним правом розраховує на визнання і стимулювання --матеріальне і моральне.
За тим, у який спосіб, в якій формі, з якою швидкістю співробітники отримують інформацію, вони оцінюють, яка їх реальна значимість в очах безпосереднього керівництва. Якщо їх доступ до інформації затруднений, якщо інформацію вони отримують із запізненням, вони відчувають себе приниженими.
Співробітники не визнають рішення про зміни в їх роботі та на робочих місцях, навіть якщо ці зміни позитивні, якщо останні приймалися без них. без урахування їхніх знань і досвіду.
Кожному необхідна інформація про якість власної праці.
Для всіх нас контроль з боку неприємний. Це нагадує шкільні завдання. Кожна робота виграє від максимально можливою ступеня самоконтролю.
Більшість людей намагаються у процесі роботи набути нових знань.
Співробітники гостро реагують, якщо їхні старання і одержані ними кращі результати призводять тільки до того, що їх ще більше навантажують. Особливо, коли це ніяк не балансується в грошовому відношенні. Таким чином вбивається ініціатива.
Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?
Той, хто працює з групами і керує ними, повинен знати джерела їх мотивації і стимулювати ці мотиви. Їх можна аранжувати за ступенем інтенсивності.
Перший ступінь. Найсильніші групові мотиви. Прагнення до мети, яка поділяється всіма членами групи.
Другий ступінь. Мотиви слабші, ніж на першому ступені. Прагнення закріпитися в конкуренції з іншими, гордість за колектив, приналежність до престижних груп.
Третій ступінь. Мотиви не такі сильні, ніж на другому ступені. Солідарність, прагнення до безпеки, утворення груп із страху, погоджування з сильним лідером.
Четвертий ступінь. Мотиви слабші, ніж на третьому ступені. Сумісні уявлення на емоційній основі: ненависть, любов, хобі.
П'ятий ступінь. Найслабші групові мотиви. Випадок, тиск, неусвідомлені об'єднання.
Якщо Ви хочете змінити групову мораль і зцементувати групу, запам'ятайте п'ять правил:
1. Допомагайте групі відчути загальний успіх.
2. Закріпіть довіру членів групи один до одного, насамперед до її лідера.
3. Культивуйте почуття приналежності до групи, активно привертайте увагу членів групи до загально групових заходів.
4. Потурбуйтесь про те, щоб приналежність до групи приносила радість і відповідала прагненню до престижу.
5. Підтримуйте віру в реальність мети, яка стоїть перед групою.
II. Практичне використання функції мотивації в процесі управління магазином ТОВ “Сосновий бір”
2.1 Економіко-організаційна характеристика магазину ТОВ „Сосновий бір”
Товариство з обмеженою відповідальністю магазин “Сосновий бір” (далі ТОВ “Сосновий бір”) було створено колективом підприємства в процесі приватизації ДКП “Магазин № 59” 17 жовтня 1996 року. Вибір назви підприємства мотивований його розташуванням -- поблизу соснового лісу.
ТОВ “Сосновий бір” знаходиться за адресою м. Житомир, вулиця Гречко 11 і являє собою нез и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.