На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Основные теории мотивации. Проблемы формирования мотивационного механизма на предприятии. Управление трудовой мотивацией персонала на примере ООО Некст (Мюнхенский дворик). Формирование системы мотивационного менеджмента на основе прикладных методов.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


75
Содержание
    Введение
    Глава 1. Теоретическая основа формирования системы мотивации работников на предприятии
    1.1 Сущность процесса мотивации и его влияние на трудовое поведение
    1.2 Основные теории мотивации
    1.3 Проблемы формирования мотивационного механизма на предприятии
    Глава 2. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на примере ООО "Некст" ("Мюнхенский дворик")
    2.1 Характеристика ООО "Некст" ("Мюнхенский дворик), как объекта управления
    2.2 Методики диагностики эффективности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
    2.3 Аналитическая характеристика форм и систем стимулирования труда, используемых в ООО "Некст" ресторане "Мюнхенский дворик"
    Глава 3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала в ООО "Некст" ресторана "Мюнхенский дворик"
    3.1 Формирование системы мотивационного менеджмента
    3.2 Разработка программ по созданию системы мотивации
    3.3 Совершенствование системы мотивации на основе прикладных методов
    Заключение
    Список использованных источников

Введение

Актуальность темы исследования является проблемы разработки и внедрения эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала ООО "Некст" ресторана "Мюнхенский дворик эффективная система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала на предприятии.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно превысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и метолы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т.е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.

Мотивация - это один из основных элементов деятельности менеджера и она более сложна тем, что направлена на персонал предприятия, т.е. на живых людей.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен сделать это. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия.

Целью написания дипломной работы является изучение теоретических основ формирования проблем разработки и внедрения эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала ООО "Некст". Разработка рекомендации по созданию эффективной системы мотивации на предприятии.

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

- изучить сущность процесса мотивации и его влияние на трудовое поведение;

- проанализировать используемые формы и системы стимулирования персонала;

- дать оценку значимости факторов мотивации труда;

- дать рекомендации по формированию системы мотивации;

- дать рекомендации по разработке программ и созданию системы мотивации.

Объектом исследования является система мотивации персонала ООО "Некст" ресторана "Мюнхенский дворик".

Предметом исследования является мотивационный механизм на современном предприятии.

Теоретической базой исследования послужили труды И.М. Воловской, Т.Г. Озерниковой, Д.В. Сафьянова, В.А. Углова, М.Т. Хромовских, публикации в периодических изданиях "Управление персоналом", "Персонал Микс" и др.

Информационной базой послужили печатные издания предприятия, статистическая информация, данные, собранные автором за время прохождения преддипломной практики.

Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трёх разделов, включающих девять параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающих тридцать пять источников, пяти приложений. Основной текст изложен на 76 страницах.

Основное содержание работы. Во введении дано обоснование темы исследования, раскрыта его актуальность, сформулирована цель и задачи.

В первом разделе была описана сущность процесса мотивации, его влияние на трудовое поведение, рассмотрены ее основные теории и формирование мотивационного механизма на предприятии.

Во втором разделе был проведен анализ управления трудовой мотивацией персонала на примере ООО "Некст" ("Мюнхенский дворик").

В третьем разделе даны рекомендации по созданию и внедрению эффективной системы мотивации персонала ООО "Некст" ресторана "Мюнхенский дворик", а также даны предложения по совершенствованию системы мотивации.

Глава 1. Теоретическая основа формирования системы мотивации работников на предприятии

1.1 Сущность процесса мотивации и его влияние на трудовое поведение

Одной из главных задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих сотрудников. В связи с этим изучение мотивационной сферы позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, разработать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизм регулирования социально-трудовых отношений [1. С.34].

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутри личностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общественных целей. С одной стороны она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой используются внутренние "толчки". Кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления и как побуждающая сила.

Выделяется прямой способ мотивации, к которому относится нормативный (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительный (властное воздействие с угрозой снижения возможностей удовлетворения потребностей работников); и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов - стимулов) [2. С.59].

Мотив - это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом. Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его актуализацию.

Функции мотивов:

- ориентировочная (направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации);

- смыслообразующая (означает субъективную значимость выбранного поведения);

- опосредующая (опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение);

- мобилизационная (способствует мобилизации внутренних резервов для реализации деятельности);

- оправдательная (закладывает отношения человека к образу поведения, социальной норме).

Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов для объяснения, обоснования реального трудового поведения.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотив к эффективному труду, общественного воздействия коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношения людей к труду [3. С.161].

Изменить отношения людей к труду приказами и указаниями нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений.

Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации представлены на рисунке 1.1

Рис.1.1 Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации [4. С.17]. Люди, трудящиеся в современных организациях обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

1.2 Основные теории мотивации

Поскольку проблематика трудовой мотивации - это широко изученная область знания не только в отечественной, но и в мировой науке, разные исследователи основываются на различных подходах и концепциях. Подходы делятся на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории стараются определить потребности людей, побуждение их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Рассмотрим в краткой форме теории и взгляды трех ученых, работы которых имели наибольшее значение для современных концепций мотивации. Это А. Маслоу, Ф. Герцберг и Д. МакКлелланд, а также К. Алдерфер.

Теории и иерархии потребностей А. Маслоу (1907-1970). Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их базовыми потребностями." Пирамида" Маслоу показана на рисунке 1.2.

Рис.1.2." Пирамида" Маслоу

Первый уровень. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свой физический голод, а не эмоциональный [2.С. 19]. О голодном нельзя сказать: "Не хлебом единым жив человек", потому что голодный человек живет именно хлебом и только хлебом. Но что происходит с его желаниями, когда у него вдоволь хлеба, когда он сыт, когда его желудок не требует пищи? Происходит то, что у человека тут же обнаруживаются другие (более высокие) потребности, и эти потребности овладевают его сознанием, занимая место физического голода. Стоит ему удовлетворить эти потребности, их место занимают новые (еще более высокие) потребности, и так далее до бесконечности.

Второй уровень. Потребность в безопасности (потребность в уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность может выражаться в покупке страхового полиса или гарантиях пенсионного или социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа.

Третий уровень. Потребность в принадлежности и любви (их называют социальными потребностями). Эти потребности иногда называют потребностями в причастности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. После того, как потребности физиологического уровня и потребности уровня безопасности достаточно удовлетворены, актуализируется потребность в любви, привязанности, принадлежности и мотивационная спираль начинает новый виток. Человеку крайне важно знать, что он живет на родине, у себя дома, рядом с близкими и понятными ему людьми, что его окружают свои, что он принадлежит определенному клану, группе, коллективу. Невозможность удовлетворить потребность в любви и принадлежности, как правило, приводит к дезадаптации, а порой и к более серьезной патологии [5. С.75].

Четвертый уровень. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребность в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Каждый человек (за редким исключением, связанным с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Неудовлетворенная потребность, напротив, вызывает у него чувство униженности, слабости, беспомощности, которые, в свою очередь, служат почвой для уныния.

Пятый уровень. Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Потребность в самоактуализации несет в себе ряд функций. Во-первых, это по своей сути гуманистическая потребность, т.е. потребность приносить людям добро. Второе важное положение - это то, что человек обязан быть тем, чем он может стать, человек обязан выполнить свою миссию, используя все свои возможности и способности. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации. Очевидно, что у разных людей эта потребность выражается по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой желает достичь спортивных высот, третий пытается что-то творить или изобретать. На этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно. Низшие потребности всегда удовлетворены в большей степени, чем высшие [6. С.72].

По теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен.

Несмотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности власти, успеха и причастности.

Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия [6. С.74].

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность также находится, где посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы для успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией социальной потребности теории Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая). Он провел опрос служащих фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей - хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. В этой теории Герцберг выделил две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивациями.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья или поддерживающими. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет [7. С.64]. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или "мотиваторы". Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста.

Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезные различия. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения [8. С.214]. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают.

Теория СВР К. Алдерфера.К. Алдерфер как и Маслоу объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

- потребности существования ("С" в аббревиатуре "СВР") - физиологические и потребности в безопасности.

- потребности взаимосвязей ("В") включает в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

- потребность роста ("Р") побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности происходит не только с низу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом не удовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. Пока теорию Алдерфера проверить не удается, но полезность ее концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска ее эффективных форм.

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей как выбирает конкретный вид поведения.

Существует три основных процессуальных теории мотивации. Это теория ожидания, теория справедливости и комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера [9. С.163].

Теория ожиданий В. Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Теория ожидания выделяет три разные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидания (З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания (Р - В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожидания предсказывает, что мотивация будет ослабевать.

Модель мотивации, разработанная В. Врумом, представлена на рисунке 1.3.

Мотивация = (З - Р) (Р - В) валентность
Рис.1.3 Модель мотивации по теории В. Врума

Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждениями. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия.
Теория справедливости С. Адамса также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. Эта теория говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда [9. С.164]. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации, выполняющих другую работу. Так как производительность труда у работников, оценивающих свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теории мотивации. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В данной теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты [10. С.58]. Модель мотивации Портера-Лоулера представлена на рисунке 1.4.
Рис.1.4 Модель мотивации Портера-Лоулера

Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемые за те или иные результаты.
Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов данной теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.
Теория "Х" и "Y" Д. МакГрегора несколько обособленна от других процессуальных теорий мотивации, т.к. она описывает типы и поведение руководителей организации. В качестве поведенческой характеристики руководителя МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.
Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией "Х". Согласно ей:
- человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
- у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
- эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Не проявляя никакой инициативы в работе, люди будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т.д.
Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией "Y". Согласно ей:
- труд для человека - естественный процесс;
- в благоприятных условиях человек стремиться к ответственности и самоконтролю;
- он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.
Именно такие люди и стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях [11. С.11].

1.3 Проблемы формирования мотивационного механизма на предприятии

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач:

- необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма;

- конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;

- определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы;

- выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное сочетание;

- выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала;

- выработка принципиальных функций данного комплекса; выявление мотивационных ресурсов в управлении (организации труда, принцип социального партнерства, возможности социальной политики предприятия);

- оценка эффективности мотивации.

Механизм формирования мотивации труда и управления трудовым поведением работников представлен на рисунке 1.5.

Рис.1.5 Механизм формирования мотивации труда и управления трудовым поведением работников

Под элементами внешней и внутренней среды понимается реальный мир, в котором организация существует.

Основные элементы внутренней среды:

- производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

- персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

- организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

- финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.).

Объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне.

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает персонал фирмы, т.к. именно персонал является объектом исследования мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует, во-первых, потребности работников и, соответственно, мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы [11. С.78].

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда.

Стоимость рабочей силы - это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата, то, что работник постоянно получает за свой труд.

От организации управления зависит возможность достичь эффективной мотивации и высокой производительности труда, т.к. руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

Важное значение имеет уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства. Руководители должны быть лидерами фирмы и стремится вывести ее на первую роль на занимаемом ею сегменте рынка. Также важна и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению друг к другу.

Престиж и имидж фирмы воздействует на самовыражение и причастность к деятельности фирмы и ее работников [11. С.81].

Организация системы коммуникаций с одной стороны влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны - вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством, т.е. наличие обратной связи.

Как внутренний фактор, акционерная форма собственности предприятий оказывает большое влияние на мотивационную политику. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия [12. С.12].

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Внешняя среда характеризуется следующими элементами:

- взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

- сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень значимости каждого фактора.

- подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;

- неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принять эффективное решение [4. С.52].

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого воздействия, но сказываются на ее функционировании. Среди элементов среды прямого воздействия важны следующие:

- акционеры (чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации. Они получают меньший процент по дивидендам, и как фактор материального стимулирования это отрицательно сказывается на мотивации труда);

- трудовые ресурсы (определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдается сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы работникам практически безболезненно, т.к. на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. Главным мотиватором является потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место);

- законы и учреждения государственного регулирования (повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам "черным налом", да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Это приводит к тому, что работники имеют проблемы с отчетностью. Такое обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, люди не чувствуют себя в безопасности и это снижает мотивационный эффект получения большого дохода. Там же, где работники получают заработную плату полностью, уплачивая с нее налог на доходы физических лиц, то при подаче налоговой декларации, они могут на полностью законных основаниях вернуть себе часть уплаченного налога в виде налоговых вычетов (социальных, профессиональных и др.). Это обстоятельство в первом случае понижает, а во втором повышает мотивацию труда работников [13. С.97];

- профсоюзы (призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства).

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого воздействия на мотивацию труда, также как и на организацию в целом, но нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики кризисное, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, т.к. главная задача фирмы удержаться на рынке и иметь прибыль [4. С.54].

Научно-технический прогресс, являясь с одной стороны элементом экономического роста страны, влияющим на повышение эффективности производства, с другой стороны приводит к сокращению рабочих мест, в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места.

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм, а на руководителей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. Это - мотиваторы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д.

Управление мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей [13. С.101].

Методы управления мотивацией персонала представлены на рисунке 1.6.

Рис.1.6. Методы управления мотивацией персонала

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

- организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.).

- методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации;

- распорядительные методы (приказы, распоряжения);

- дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами понимают применение антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами).

С помощью экономических методов осуществляется материальная мотивация работников. Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов);

- методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы и т.д.).

Социальные методы связаны с социальными отношениями. С моральным и психологическим воздействием. В состав данных методов входят:

- формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

- личный пример руководителя своим подчиненным. На личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом [1. С.143];

- участие работников в управлении;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - это возможности социального общения сотрудников

- установление социальных норм поведения;

- социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, бесплатные путевки, талоны на питание и др.

Духовно-нравственные методы существуют для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка, руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

Глава 2. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на примере ООО "Некст" ("Мюнхенский дворик")

2.1 Характеристика ООО "Некст" ("Мюнхенский дворик), как объекта управления

Ресторан "Мюнхенский дворик" располагается в Центральном районе города Новосибирска, по адресу: улица Фрунзе д.6. Режим работы с 12-00 до последнего гостя.

Зал рассчитан на 110 посадочных мест.

В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

При входе в ресторан "Мюнхенский дворик" расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

Торговый зал ресторана "Мюнхенский дворик" разделен на 2 части, образуя при этом большой и банкетный зал. В большом зале предусмотрена барная стойка с высокими стульями для гостей, а так же располагается касса для расчета с клиентами, установка для ди-джея, сцена и по периметру зала расставлены 4 - 8местные столы.

Интерьер зала выдержан в готическом стиле старой Германии. При отделке зала были использованы материалы из дерева, камня. В большом зале располагается камин, наличие которого придает уют интерьеру.

Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины и т.д.).

Для создания оптимального микроклимата в зале ресторана имеется система кондиционирования воздуха.

Мебель в ресторане "Мюнхенский дворик" повышенной комфортности, соответствует интерьеру.

Ресторан "Мюнхенский дворик" - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также винно-водочные, табачные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Услуги по организации досуга включают:

- организацию музыкального обслуживания;

- организацию проведения концертов, программ, корпоративных вечеров, свадеб.

В ресторане "Мюнхенский дворик" организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители ресторана это жители близлежащих районов и работники находящихся рядом предприятий и гостей города.

Потребителей обслуживают официанты, администраторы, бармены, прошедшие специальную подготовку.

Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.

В ресторане "Мюнхенский дворик" потребителям предоставляются обеды (бизнес-ланч с 12.00 до 16.00).

В практику обслуживания входит устройство семейных обедов. Для этого составлено специальное меню в расчете на детей (детское меню), где предлагаются блюда, которые могут заинтересовать детей своим названием и оформлением, причем цены на блюда не очень высокие.

Ресторан "Мюнхенский дворик" имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления.

У ресторана "Мюнхенский дворик" имеются удобные подъездные пути для транспорта, а также охраняемая автостоянка.

Применяется посуда из мельхиора, нержавеющей стали, фарфорофаянсовая с монограммой, из хрусталя.

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (п.1 ст.87 ГК).

Ресторан "Мюнхенский дворик", как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Структура управления предприятием представлена на рисунке 2.1.

Рис.2.1 Структура управления персоналом на предприятии ООО "Некст" ресторана "Мюнхенский дворик"

2.2 Методики диагностики эффективности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

На основе систем мотивации персонала строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду, вовлечение их в процессы совершенствования организации производства и труда, участие в рационализаторской деятельности предприятия. Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий [14. С.356].

Комплексная система мотивации персонала представлена в приложении 1. Как известно, существует две системы стимулирования труда: материального стимулирования и морального стимулирования. Система морального и материального стимулирования труда на предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества [15. С.133]. Основной перечень стимулирующих систем в организации представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Перечень стимулирующих систем в организации

Вид стимулирования
Форма стимулирования
Основное содержание и источники
1
2
3
Материальное
Заработная плата
Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки; доплаты за тяжелые условия труда, за работу в ночное время, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу и т.д.
Материальное
Бонусы
Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премии, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодние бонусы связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.
Материальное
Участие в акционерном капитале
Покупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
Материальное
Участие в прибылях
Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры.
Материальное
Планы дополнительных выплат
Планы связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.
Моральное
Стимулирование рабочим временем
Регулирование времени по занятости:
путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска;
путем организации гибкого графика работы;
путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
Моральное
Трудовое и организационное стимулирование
Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.
Моральное
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения. В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам.
Материальное
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
Выделение средств:
на оплату транспортных расходов;
на приобретение транспорта.
Предоставление транспорта:
с полным обслуживанием (с водителем);
с частичным обслуживанием.
Материальное
Сберегательные фонды
Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
Материальное
Организация питания
Выделение средств:
на организацию питания в организации;
на выплату субсидий на питание.
Материальное
Стипендиальные программы
Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне.
Материальное
Программы обучения
Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.
Материальное
Программы медицинского обслуживания
Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
Материальное
Гибкие социальные выплаты
Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
Материальное
Страхование жизни
За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.
Материальное
Отчисления в пенсионный фонд
Такой альтернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного обеспечения, может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.
Материальное
Медицинское страхование
Как самих работников, так и членов их семей
Материальное
Ассоциации получения кредитов
Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.
Материальное
Программы выплат по временной нетрудоспособности
При несчастном случае - годовой доход работника;
При несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход.
Материальное
Консультативные службы
Организация этих служб или заключение договоров с таковыми.
Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника [16. С.140].
На данном предприятии существует повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда. При повременно-премиальной системе заработная плата работника может быть определена по формуле (2.1).
Зпл = , (2.1)
где Зпл - заработная плата
S - часовая (дневная) тарифная ставка;
Т - фактически отработанное время;
P - Размер премии в процентах к тарифной ставке за выполнение установленных показателей и условий премирования;
K - Размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования, %;
L - Процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования.
Пример - бухгалтер с должностным окладом 10000 рублей в соответствии с табелем учета использования рабочего времени из 20 рабочих дней отработал 20 дней. Положением о премировании предусмотрена выплата ежемесячной премии в размере 40 % от оклада. Расчет заработной платы:
10000 руб. 20 Ч 20 = 10000 руб. (повременная оплата труда);
10000 руб. Ч 40 100 = 4000 руб. (премия);
10000 руб. + 4000 руб. = 14000 руб. (повременно-премиальная оплата труда).
При сдельно-премиальной системе заработная плата определяется по формуле:
Зпл = , (2.2)
где Зпл - заработная плата
Rn - расценка на n-й вид продукции или работы;
Gn - количество отработанных изделий или работ n-го вида;
P - Размер премии в процентах к тарифной ставке за выполнение установленных показателей и условий премирования;
K - Размер премии за каждый процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования, %;
L - Процент перевыполнения установленных показателей и условий премирования.
Пример - работник-сдельщик выполнил норму работ на 110 %. Заработная плата по сдельным расценкам составила 16000 рублей. В соответствии с Положением о премировании за перевыполнение нормы работ работнику выплачивается премия в размере 10 % от суммы заработка. Расчет заработной платы:
16000 руб. Ч 10 100 = 1600 руб. (премия);
16000 руб. + 1600 руб. = 17600 руб. (начислено с учетом премии).
Штатное расписание (см. прил.2).
С ростом прибыли создаются реальные предпосылки для повышения уровня оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы прибыли предприятия обгоняли темпы роста оплаты. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение [17, с. 201]. В процессе его следует осуществлять систематический контроль над использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств.
Фонд заработной платы включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Анализ использования средств, направляемых на потребление
Вид оплаты
Сумма, тыс. руб.
t0
t1
изменение
1. Фонд оплаты труда
20500
21465
+965
Тарифным ставкам и окладам
10630
11180
+550
По сдельным расценкам
6580
6349
-231
Премии за организационные результаты
1400
1545
+145
Доплаты за профессиональное мастерство
500
520
+20
Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни
-
80
+80
Оплата ежегодных и дополнительных отпусков
1390
1491
+101
Оплата простоев
-
300
+300
2. Выплаты за счет прибыли
5860
6145
+285
Вознаграждение за результаты работы по итогам года
1800
1850
+50
Материальная помощь
700
720
+20
Стипендии студентам и плата за обучение
150
150
-
Оплата путевок на отдых и лечение
220
250
+30
Выплата дивидендов по ценным бумагам
2360
2530
+170
3. Выплаты социально характера
940
1100
+160
Пособия семьям, воспитывающим детей
150
160
+10
Пособия по временной нетрудоспособности
540
740
+200
Итого средств, направленных на потребление
27300
28710
+1410
Доля в общей сумме, %:
Фонда оплаты труда
75,0
74,8
-0,2
Выплат из прибыли
21,5
21,4
-0,1
Выплат за счет фонда социальной защиты
3,5
3,8
+0,3
Абсолютное отклонение (ДФЗПабс) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда в отчетном периоде (ФЗП1) с базовой величиной фонда заработной платы (ФЗП0) в целом по предприятию, и категориям работников:
ДФЗПабс = ФЗП1 - ФЗП0, где (2.3)
где ДФЗПаб - абсолютное отклонение;
ФЗП1 - средства на оплату труда в отчетном периоде;
ФЗП0 - базовая величина фонда заработной платы.
Пример - ДФЗПабс = 21465 - 20500 = +965.
И так по каждому виду оплаты. Однако следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда оплаты, так как этот показатель определяется без учета изменения объема выручки.
Относительное отклонение (ДФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты в отчетном периоде и базовой его величиной, корректируется только переменная часть фонда.
Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема выручки (зарплата по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат и т.д.). Данные для расчета представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Исходные данные для анализа фонда заработной платы
Вид оплаты
Сумма, тыс. руб.
t0
t1
изменение
1. Переменная часть оплаты труда рабочих
4175
4870
+695
По сдельным расценкам
2772
2809
+37
Премии за организационные результаты
1400
1545
+145
2. Постоянная часть оплаты труда рабочих
11630
12067
+437
Повременная оплата труда по тарифным ставкам
10630
11180
+550
Доплаты
500
900
+400
За сверхурочное время работы
-
80
+80
За стаж работы
500
520
+20
За простои по вине предприятия
-
300
+300
3. Всего оплата труда рабочих без отпускных
15302
16434
+1132
4. Оплата отпусков рабочих
1390
1491
+101
Относящаяся к переменной части
1090
1155
+65
Относящаяся к постоянной части
300
336
+36
5. Оплата труда служащих
3808
3540
-268
6. Общий фонд< и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.