На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Содержание и принципы построения действующих организационных структур предприятия ТЗ Ремпутьмаш. Осуществление анализа систем управления предприятием и анализ его деятельности. Разработка рекомендаций по совершенствованию систем управления заводом.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



1
Содержание

Введение
Глава 1. Теоретическая часть
1.1 Основы управления предприятием
1.1.1 Задачи и принципы управления
1.1.2 Организационная структура аппарата управления
1.1.3 Методы проектирования структуры аппарата управления
1.2 Теоретические основы ФСА
1.2.1 Сущность и принципы ФСА
1.2.2 Понятия ФСА, используемые при совершенствовании системы управления
1.2.3 Порядок проектирования системы управления с использованием ФСА
1.2.4 Применение ФСА к анализу управленческих систем
Глава 2. Анализ существующей структуры управления предприятием
2.1 Технико-экономическая характеристика ТЗ «Ремпутьмаш»
2.1.1 Порядок взаимодействия предприятия, железных дорог и центрального аппарата ОАО «РЖД»
2.1.2 Система управления на ТЗ «Ремпутьмаш»
2.1.3 Производственная структура и продукция ТЗ «Ремпутьмаш»
2.2 ФСА системы управления ТЗ «Ремпутьмаш»
2.2.1 Построение функциональной модели
2.2.2 Определение носителей функций
2.2.3 Расчет затрат по функциям
2.2.4 Определение коэффициентов значимости функций
2.2.5 Построение функционально-стоимостных диаграмм
2.2.6 Анализ функционально-стоимостных диаграмм
Глава 3. Совершенствование существующей системы управления
3.1 Разработка предложений по совершенствованию системы управления ТЗ «Ремпутьмаш»
3.2 Анализ предложений по совершенствованию системы управления ТЗ «Ремпутьмаш»
3.2.1 Расчет затрат по функциям
3.2.2 Определение коэффициентов значимости функций
3.2.3 Построение функционально-стоимостных диаграмм
3.2.4 Итоги анализа
Глава 4. Охрана труда и экология
4.1 Охрана труда
4.1.1 Создание комфортных условий на рабочем месте экономиста планово-экономического бюро
4.1.2 Расчет времени эвакуации людей из здания заводоуправления ТЗ «Ремпутьмаш»
4.2. Экология
4.2.1 Мероприятия по сокращению вредного воздействия производственной деятельности ТЗ «Ремпутьмаш» на окружающую среду
4.2.2 Расчет количества отходов потребления планово-экономического бюро ТЗ «Ремпутьмаш»
Заключение
Список литературы
Приложения
введение

Выбор рациональной системы управления является важнейшим стратегическим решением для любой организации, потому как именно она позволяет реализовать потенциал руководящего состава и предприятия в целом.
В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Управление предприятием осуществляется на базе той организационной структуры, которая определяется предприятием самостоятельно. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Целью дипломной работы является изучение и анализ действующей системы управления и, на основе этого, разработка предложений по ее совершенствованию.
Реализация поставленной цели требует решения следующих задач:
– изучить сущность и принципы построения организационных структур и методы анализа систем управления предприятием;
– провести анализ деятельности предприятия;
– рассмотреть и оценить действующую систему управления на предприятии;
– разработать предложения и дать рекомендации по совершенствованию системы управления на предприятии.
Проблемы совершенствования системы управления на предприятии в дипломном проекте рассмотрены на примере Товарковского путевого ремонтно-механический завода «Ремпутьмаш».
Товарковский завод «Ремпутьмаш» впервые столкнулся с проблемой выбора системы управления 10 лет назад, на этапе создания предприятия. Тогда высшему руководству предстояло решить эту задачу в кратчайшие сроки, ведь производственные мощности были готовы к функционированию уже на момент их приобретения. Теперь это успешно развивающееся предприятие располагающее современной машиностроительной базой, опытным инженерно-техническим персоналом и квалифицированными рабочими.
Наука управления располагает солидным арсеналом методов анализа систем управления, в дипломной работе применен функционально-стоимостной подход, позволяющий не только анализировать, но и совершенствовать систему управления при минимальных расходах на содержание управленческого аппарата.
Структурно работа состоит из введения, четырех глав и заключения, изложенных на 121 страницах машинописного текста.
Графический объем работы представлен на 8 листах формата А1.
При написании дипломной работы использовались работы ведущих отечественных ученых по исследуемой проблеме, нормативно-методические материалы и данные из Интернета. Полный список литературных источников включает в себя 32 наименования.
Глава 1. теоретическая часть

1.1 Основы управления предприятием

1.1.1 Задачи и принципы управления
Управление -- это целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства: с целью эффективного выполнения стоящих перед производством задач. Предметом управления производством является процесс воздействия на коллективы предприятия и его подразделений с целью получения высоких конечных результатов.
Аппарат управления должен быть максимально приближен к тем подразделениям производства, которые он обслуживает, и располагать полной информацией о состоянии, задачах, путях и средствах их реализации. Для эффективного выполнения своих функций аппарат управления должен быть экономичным, оперативным и надежным. Экономичность аппарата управления характеризуется неуклонным ростом производительности труда управленческого персонала, снижением затрат на его содержание, ростом конечных результатов производственной и социальной деятельности предприятия при той же или меньшей численности занятых работников.
Оперативность деятельности аппарата управления характеризуется эффективностью и быстротой подготовки и исполнения решений в связи с изменяющимися условиями производства, обеспечением бесперебойности хода производства; надежность -- достоверностью информации, отображающей все стороны деятельности предприятия, непрерывностью производства и выпуском высококачественной продукции по плану-графику с наилучшим использованием производственных ресурсов.
Система управления должна быть динамичной и соответствовать особенностям, потребностям и задачам данного этапа развития.
Принципы управления -- это обязательные, основополагающие начала, определяющие структуру и функционирование всей системы управления.
Принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих решений.
Принцип сочетания централизации и децентрализации - это умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении. Коллегиальность означает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.
Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение. Научная обоснованность управления означает учет действия основных экономических законов при выработке реализации управленческих решений и глубокое изучение практического опыта. Наука управления имеет дело с решением сложных технических, организационных, социальных и воспитательных задач. Поэтому руководитель производства должен быть всесторонне образованным человеком.
Принцип плановости - установление основных направлений и пропорций развития организации.
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнить возложенные на него задачи и периодически за них отчитываться. Принцип иерархичности и обратной связи заключается в многоступенчатости и постоянном контроле.
1.1.2 Организационная структура аппарата управления
Управление предприятием строится на основе сочетания централизованного руководства с оперативно-хозяйственной самостоятельностью и инициативой предприятий. Поэтому управление предприятием осуществляется не только вышестоящим органом управления, но и аппаратом управления самого предприятия. Вышестоящая организация выдает предприятию план производства на очередной период, обеспечивает предприятие ресурсами, необходимыми для выполнения плана, осуществляет учет и контроль за работой предприятия, направляет его деятельность в соответствии с поставленными задачами. Оперативное руководство деятельностью коллектива по выполнению плана осуществляет аппарат управления предприятием.
Предприятие как сложная система управления содержит управляемую часть (производство, цехи, участки, бригады, службы) и управляющую (аппарат управления). Управление производством требует специализации подразделений управляющей части системы и закрепления определенных видов управленческой деятельности за работником или группой работников аппарата управления.
Специализация подразделений управляющей системы осуществляется по функциям управления.
Функция управления -- это комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности. Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятием. Различают общие и специальные функции управления. Общие -- отражают типовую структуру процесса управления; они включают комплексы управленческих работ, выполняемых при управлении любым объектом. К ним относятся, например, прогнозирование, планирование, регулирование, контроль, учет. Специальные -- включают комплексы управленческих воздействий на отдельные стороны деятельности предприятия, которые выступают специфическими объектами управления, например, управление снабжением, транспортным хозяйством, качеством продукции и др.
Состав управленческих подразделений и их взаимосвязь называется структурой аппарата управления. Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Аппарат управления предприятием включает линейных руководителей по ступеням управления (директора, начальника цеха, мастера, бригадира) и персонал функциональных подразделений (диспетчеров, нормировщиков, товароведов и др.).
Рассмотрим несколько основных принципов построения организационных структур управления предприятием:
Размещено на webkursovik.ru/
1
Рис. 1. Схема линейной организационной структуры управления
Р - руководитель; Л1, Л2,… Лn - линейные руководители (линейные органы управления); И12,… Иn - исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи.
Линейный принцип характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляемое звено по всем функциям управления. Во главе каждого производственного подразделения стоит руководитель, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководитель и исполнители нижестоящих подразделений, он подчинен вышестоящему начальнику. При этом функциональные звенья управления не создаются. Такая система применяется при небольшом объеме работ и числе работников, например, бригадир отвечает за качество управления бригадой и за достигнутые ею конечные результаты работы, мастер -- за работу участка (рис. 1).
При построении управления по линейному принципу обеспечиваются полное выполнение принципа единоначалия и согласованность управленческих воздействий. Это требует глубоких и разносторонних знаний от руководителя, что при больших объемах и сложности производства ограничивает такой принцип построения структур управления предприятиями.
Функциональный принцип состоит в том, что общее руководство осуществляется руководителем соответствующего подразделения (линейным руководителем) через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет полную ответственность за отдельные стороны работы предприятия. При такой структуре управления исполнитель подчинен не одному начальнику (мастеру), а нескольким, специализированным по функциям управления, при этом каждый имеет право давать распоряжения, обязательные для выполнения (рис. 2).
Размещено на webkursovik.ru/
1
Рис. 2. Схема функциональной организационной структуры управления
Р - руководитель; Ф1, Ф2,… Фn - функциональные руководители (функциональные органы управления); И12,… Иn - исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи, штриховыми линиями обозначены функциональные взаимосвязи.
При такой структуре аппарата повышается компетентность и ответственность принимаемых решений, упрощается работа линейных руководителей, но нарушается единство и согласованность распоряжений, ответственность за конечные результаты работы. Функциональный принцип построения структур управления не согласуется с принципом единоначалия в управлении производством и поэтому не нашел распространения в системах управления машиностроительными предприятиями.
Линейно-функциональный принцип состоит в том, что руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы, бюро), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель -- единоначальник (рис. 3).
Размещено на webkursovik.ru/
1
Рис. 3. Схема линейно-функциональной организационной структуры управления Р - руководитель; Л1, Л2,… Лn - линейные руководители (линейные органы управления); Ф1, Ф2,… Фn - функциональные руководители (функциональные органы управления); И12,… Иn - исполнители; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи, штриховыми линиями обозначены функциональные взаимосвязи.
Функциональные органы лишены права давать распоряжения другим подразделениям управления аппарата. В таких структурах управления синтезируются свойства линейной и функциональной структур. Преимуществами этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений и соблюдение принципа единоначалия.
Линейно-функциональная структура аппарата получила наиболее широкое распространение в управлении машиностроительными предприятиями. Однако для низших ступеней управления (мастер -- рабочий) сохраняется линейный, а в руководстве отделами -- функциональный принципы.
Применительно к производственной структуре предприятия, как разновидность линейно-функциональной структуры управления, выделяют структуру управления по видам изделий (матричную) (рис. 4).
Структуры управления по видам продукции (матричные) создаются на крупных предприятиях, производящих одновременно сложную, разнородную продукцию в больших объемах. При этом, одна группа цехов, например заготовительные и некоторые механические, производят заготовки и детали для всех видов продукции, другие -- специализируются на изготовлении наиболее трудоемких и сложных частей определенного вида продукции или на сборке определенного вида изделий.
Такая организационная структура повышает оперативность управления, но расширяет производственную структуру, а, следовательно, увеличивает численность аппарата управления.
Размещено на webkursovik.ru/
1
Рис. 4. Схема матричной организационной структуры управления
Р - руководитель; Л1, Л2,… Лn - линейные руководители (линейные органы управления); Ф1, Ф2,… Фn - функциональные руководители (функциональные органы управления); Г12,… Гn - временные проектные группы; прямыми линиями обозначены линейные взаимосвязи.
Если рассмотреть такую структуру в общем, то наряду с постоянными функциональными отделами, здесь образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений. Это позволяет легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать. Но раздвоение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей разрушают механизм деятельности функциональной организации.
На сегодняшний день получает развитие функционально-объектная структура управления. В функциональных подразделениях из числа наиболее квалифицированных специалистов, имеющих свои, закрепленные только за ними, функциональные обязанности, выбираются специалисты, которые в дополнение к их постоянным функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения они являются старшими по выполнению данной работы не только в рамках закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам. Они взаимодействуют с теми функциональными исполнителями, которые связаны с выполнением данного заказа, и руководят ими. В то же время по отношению к другим заказам они и исполнители должны выполнять указания старших специалистов по этим заказам.
В любом из вариантов структуры управления, как правило, присутствуют линейные руководители и находящихся в их ведении функциональные подразделения.
К числу линейных руководителей относятся генеральный директор объединения, директор предприятия, начальник производства, начальник цеха, мастер и бригадир. Число линейных руководителей в масштабе объединения или предприятия зависит от производственной структуры. Чем больше предприятий, производств, цехов, участков и бригад, тем больше линейных руководителей. Поэтому надо стремиться к укрупнению подразделений, к уменьшению числа ступеней управления, а следовательно, к уменьшению числа линейных руководителей. Линейные руководители специализируются на управлении определенной ступенью производственной структуры. Поэтому они должны обладать знаниями и опытом, характерным для данной ступени. Например, от бригадира и мастера прежде всего требуется знание техники и методики производственного обучения рабочих прогрессивным методам научной организации труда, правильной эксплуатации и ухода за оборудованием; от начальника цеха в большей мере требуется знание прогрессивных методов организации участков и цехов, нормирования и планирования работ. И чем выше ступень управления, тем больший объем знаний требуется от ее руководителя по все возрастающему числу функций, выполняемых на данной ступени.
К числу функциональных руководителей относятся в цехе начальники цеховых бюро (технологического, инструментального, планово-экономического, производственно-диспетчерского, труда и заработной платы), механик цеха и руководители других функциональных подразделений, а в масштабе объединения или предприятия -- главные специалисты и начальники функциональных отделов нормирования, планирования, снабжения, учета и т. д. Руководители функциональных бюро или отделов специализируются по определенной функции: конструирование, технология, нормирование, планирование, снабжение, заработная плата, ремонт, учет, финансирование и т. д. Внутри функционального подразделения его работники специализируются еще глубже (по видам работ, по подразделениям производства, по методам осуществления функций и т. д.).
Количество функциональных подразделений зависит от степени централизации функций и объема работ по каждой функции на каждой ступени управления. Существуют три способа построения функционального аппарата: централизованный, децентрализованный и смешанный.
При централизованном способе все функции управления, а следовательно, весь функциональный аппарат, сконцентрирован в функциональных отделах управления объединением или предприятием. В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата может быть размещена на территории тех цехов, которые она непосредственно обслуживает. Но работники этой части подчиняются непосредственно начальнику общего функционального отдела предприятия. Централизованная система оправдывает себя при небольших объемах производства или когда производство массовой продукции относительно устойчиво на протяжении планируемого периода.
При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются цехам, где создаются многие функциональные подразделения. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение. Децентрализованная система себя не оправдала, так как вела к увеличению функционального аппарата, порождала дублирование и малоквалифицированное выполнение работ, а главное, не позволяла проводить единую техническую и экономическую политику на производстве.
Смешанный способ получил наибольшее распространение. При этом все вопросы, обеспечивающие единство технического, экономического и социального развития предприятия, сосредоточиваются в управлении предприятием и его функциональных отделах. Вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйственные службы, передаются им и их функциональным бюро. Например, разработка директивной технологии выполняется главными технологом и металлургом завода, разработка рабочей технологии -- техбюро цеха. Методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством выполнения ими работ выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием. Чтобы не допускать резких различий в организационных структурах предприятий и штатах аппарата управления, в отраслях создают типовые структуры для предприятий, аналогичных по видам производимой продукции, типам и объемам производства.
Организационная структура аппарата управления должна отвечать следующим основным требованиям: находиться в соответствии с типовой структурой, принятой для данной отрасли; охватывать все функции управления; иметь четкое распределение функций и объема управленческих работ по уровням управления; рационально сочетать степень централизации и децентрализации каждой функции; обладать гибкостью соответственно изменяющимся целям и условиям производства; иметь для каждого уровня и звена управления систему организации работ, инструкции, нормативы и нормы для ее выполнения, т. е. обладать достаточным информационным обеспечением.
В качестве показателей сложности организационных структур и правильности их построения могут быть использованы число звеньев управления, характеризующее степень специализации аппарата по функциям; число уровней управления, характеризующее степень централизации управления; число связей, возникающих в процессе функционирования системы.
1.1.3 Методы проектирования структуры аппарата управления
Проектирование организационных структур управления включает изучение состояния объекта управления и характера его деятельности; установление цели и задач управления; определение круга управленческих функций, требуемой численности персонала и технических средств управления; установление состава подразделений и должностных лиц, распределение функций и объема работ по подразделениям; регламентацию связей и соподчиненности по подразделениям.
Для проектирования и анализа организационных структур применяется ряд методов:
1) метод аналогии, состоящий в том, что проектируется организационная структура, аналогичная структуре родственного передового предприятия, или применительно к типовой структуре, которая разрабатывается министерством по предприятиям отрасли;
2) экспертный метод, при котором анализируется существующая система и затем с учетом мнений экспертов принимается решение о совершенствовании или перестройке структуры; при этом необходимо располагать большим статистическим материалом по организационным структурам лучших действующих предприятий родственного профиля;
3) метод структуризации целей, предусматривающий предварительное установление цели управления и графическое развертывание ее в систему целей (дерево целей), из которой явствует число уровней управления. Структура строится применительно к графику целей так, чтобы обеспечить выполнение всех целей, но при этом каждое звено аппарата управления выполняет одну или несколько взаимосвязанных целей;
4) метод графического моделирования процессов управления, основанный на графическом изображении процессов управления и связей между подразделениями системы в виде оргструктур, оперограмм, документопотоков, линейных графиков, сетевых графиков и др. Этот метод используется как дополнение к другим; он облегчает анализ оргструктуры и позволяет выявить изменения, вызываемые предлагаемыми проектными решениями;
5) метод математического моделирования, основанный на формализации (моделировании) распределения полномочий и ответственности в организационной структуре, установлении количественных критериев степени рациональности структуры; методом пользуются для сравнительной оценки вариантов структур.
Эти методы используются в комплексе и позволяют получить решения, приближенные к оптимальным.
Постоянный рост сложности и разнообразия продукции и рост нестабильности внешней среды приводят к повышению сложности функций предприятия (НИОКР, производство, маркетинг) и, соответственно, к росту сложности управления ими.
В практике зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции:
1) разрабатывать более сложные и быстро действующие системы управления с тем, чтобы сложность и быстрота принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений;
2) упрощать систему управления, уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.
Обобщение Российского опыта управления показывает, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто:
– применением матричных структур управления;
– разделением основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления;
– разделением конкретных функций управления на подфункции - специальные функции, ориентированные на достижение одной или нескольких обособленных целей;
– сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлением по совокупности целей для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали матрицы функционально-целевого управления и преодоления этим негативных последствий управления по обособленным целям и обособленным функциям;
– разработкой системы корпоративных норм, определяющих четкую организацию управления;
– формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней управления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необходимости применения новейших методов ее сбора, обработки и контроля достоверности).
1.2 Теоретические основы ФСА
В настоящее время актуален вопрос о том, чтобы темпы роста расходов на управление предприятием не превышали темпов роста объемов производства и уровня качества выпускаемой продукции. Преодолению затратного подхода способствует применение метода функционально-стоимостного анализа (ФСА) в практике деятельности предприятия. ФСА позволяет избежать излишних расходов на управленческий аппарат. Этот метод широко применяется в ряде отраслей промышленности при проектировании и модернизации конструкций изделий, совершенствовании технологии их производства, стандартизации и унификации продукции, организации основного и вспомогательного производства.
С целью решения задачи создания надежно действующего противозатратного механизма функционирования предприятия широко применяют ФСА при совершенствовании системы управления. Применение метода обеспечивает экономичность, оперативность, высокое качество работы и простоту аппарата управления при сокращении расходов на его содержание, а значит, открывает новые возможности в условиях полного хозрасчета и самофинансирования.
1.2.1 Сущность и принципы фса
ФСА может быть использован для решения вопросов совершенствования организационной структуры аппарата управления, уточнения функций отдельных подразделений и должностных лиц, повышения качества процессов обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений, улучшения кадрового, информационного и технического обеспечения системы управления производством, регламентации процессов управления.
ФСА системы управления предприятием - метод технико-экономического исследования функций, направленный на поиск путей снижения затрат на управление в целях повышения эффективности производства.
ФСА основывается на следующих принципах системного и функционального подхода, принципе соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, принципе коллективного творчества.
Системный подход требует анализа сферы управления предприятия как целостной системы, состоящей из подсистем и элементов. Этот подход предусматривает изучение связей внутри звеньев управления и производством, которые находятся во взаимодействии, а также внешних взаимоотношений с системой управления более высокого уровня и смежными системами.
Функциональный подход позволяет представлять систему управления как комплекс выполняемых функций. Исследованию подвергаются функции управления, обеспечивающие выработку, обоснование, принятие и реализацию управленческих решений, для достижения результатов - получения запланированного объема и состава потребительных стоимостей при минимальном уровне необходимых затрат на управление и производство. При изучении функций специалисты полностью абстрагируются от конкретной системы управления, ее организационной структуры и рассматривают только функции и оптимальные способы их выполнения. Главной задачей является не усовершенствование системы управления или оргструктуры, а поиск наилучших способов выполнения функций управления. Это дает свободу в нахождении принципиально, новых решений, не связанных со старой оргструктурой, или же предельно упрощать ее так, что при этом не снижается качество выполнения функций.
Принцип соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.
Принцип коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг специалистов разного профиля и разных уровней управления.
Проведение ФСА осуществляется при:
– разработке систем управления вновь строящихся предприятий;
– перестройке органов управления действующих предприятий и объединений;
– организации системы управления производственных подразделений при их создании или развитии;
– улучшении форм управления предприятиями в период их реконструкции или технического перевооружения;
– совершенствовании системы управления предприятиями в результате возникновения каких-либо производственных ситуаций («узких» мест).
– В последнем случае объектом анализа выступает не вся система управления, а отдельная подсистема (производственное или функциональное подразделение).
Целью ФСА системы управления предприятием или отдельной его составной частью является:
– сокращение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении их качества;
– повышение эффективности работы аппарата управления предприятием для достижения лучших производственных результатов.
Основные задачи функционально-стоимостного анализа:
– достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления производством и затратами на его содержание;
– снижение себестоимости выпускаемой продукции и повышение ее качества;
– повышение производительности труда аппарата управления и рабочих производственных подразделений;
– экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
– устранение «узких» мест и диспропорций в управлении и производстве;
– улучшение использования производственных фондов;
– сокращение или ликвидация брака.
Организация и проведение ФСА на предприятии возлагаются на специалистов лаборатории (отдела) НОТ и управления, отдела организации управления, экономической лаборатории, отдела АСУП, вычислительного центра, подразделений ФСА. В последнем случае в состав подразделений ФСА необходимо ввести штатные единицы инженеров-экономистов по организации управления или других специалистов по управлению.
1.2.2 понятия фса, используемые при совершенствовании системы управления
Опыт использования ФСА при совершенствовании системы управления ряда предприятий и объединений электротехнической, электронной промышленности, машиностроения для легкой и пищевой промышленности, химического и нефтяного машиностроения, энергоремонта и т д. позволил выработать термины и определения ФСА.
Объектом ФСА являются система управления (отрасли, объединения, предприятия, производства, цеха, участка, бригады), ее подсистемы, а также составные части (элементы).
Классификации функций ФСА - их группирование, но различным признакам.
Декомпозиция функций управления - расчленение функций на составляющие их управленческие процедуры, а процедуры - на операции.
Управленческая процедура - это часть функций управления, которая предусматривает содержание и последовательность осуществления управленческих задач, характеризует исполнителя, место исполнения, используемые технические средства, затраты времени на каждую операцию, необходимую информацию для ее выполнения.
Оперограмма - графическое изображение процедуры.
Управленческая операция - это часть управленческой процедуры, выполняемая руководителем, специалистом или исполнителем с применением или без применения технических средств с целью выработки, обоснования или принятия управленческих решений.
Функциональные связи управления - связи функциональных подразделений предприятия (объединения) в процессе деятельности. Различают горизонтальные и вертикальные связи.
Горизонтальные связи осуществляются между подразделениями, находящимися на одном уровне управления. Вертикальные связи складываются между звеньями различных ступеней управления. Внешние функции управления направлены на реализацию связей объекта со смежными и вышестоящими организациями. Внутренние функции управления возникают между управленческими подразделениями объекта как одного уровня, так и разных звеньев.
Функциональное подразделение - составная часть аппарата управления, осуществляющая определенные функции в целях поддержания непрерывного, ритмичного процесса производства.
Главная функция управления - функция, для осуществления которой создан объект управления.
Основная функция управления - функция, которая необходима для реализации главной функции управления.
Вспомогательная функция способствует осуществлению основной функции управления.
Полезная функция отражает сущность объекта, его назначение, определяет его работоспособность и направлена на обеспечение эффективного функционирования производства.
Бесполезная функция - излишнее звено, не отражает сущность объекта, не влияет на его работоспособность, ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управления.
Вредная функция управления отрицательно влияет на деятельность объекта, повышает управленческие затраты, снижает эффективность производства.
Несвойственная функция не отражает сущность объекта, его назначения, подлежит передаче другому объекту - носителю функции.
Дублируемая функция управления - излишняя функция, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата.
Носитель функции управления - отдельное функциональное подразделение, его составные части, должностное лицо или группа специалистов, участвующих в реализации управленческих задач. Схема организационной структуры управления (структурно-элементарная модель объекта) - совокупность специализированных функциональных подразделений, составных частей, взаимосвязанных в процессе выработки, обоснования и принятия управленческих решений. Отражает соподчиненность носителей функций управления. Изображается графически в виде схемы.
Функциональная модель объекта - описание исследуемого объекта на языке выполняемых им функций, отражающем их взаимосвязи и взаимодействие.
Функционально-структурная модель объекта - условное изображение исследуемого объекта, получаемое путем совмещения схемы организационной структуры управления и функциональной модели.
Функционально необходимые затраты - минимальные затраты на реализацию задач или комплекса функций управления при требуемом качестве их осуществления.
Излишние затраты - часть затрат, связанных с осуществлением полезных функций управления способом, не являющимся оптимальным с точки зрения функционально необходимых затрат, а также затрат на реализацию бесполезных и вредных функций управления
Затраты на осуществление функций управления - затраты на содержание носителя функций, а также затраты, связанные с процессом их реализации.
Качество функции управления зависит от качества построения объекта и качества процесса реализации функции управления. Качество построения объекта определяется его надежностью и адаптивностью, а качество процесса реализации функции характеризуется качеством решений, выработанных объектом, и результатом их реализации - ростом эффективности производства.
Анализ затрат на реализацию функций управления - определение затрат на содержание носителя функции, затрат на ее реализацию и сопоставление их по степени значимости при помощи специальной диаграммы.
Диаграмма значимости функций и затрат на их реализацию - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления м затрат на их осуществление. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней части приводятся затраты на их реализацию.
Анализ качества функций управления - определение уровня качества функций и сопоставление его со степенью значимости задач и затратами на их осуществление при помощи специальных диаграмм.
Диаграмма значимости функций и уровня их качества - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней - дается оценка уровню их качества.
Функционально-стоимостная диаграмма - графическое изображение функций управления. Анализируемые функции располагаются между двумя пунктирными вертикальными линиями, основные функции размещаются на горизонтальной линии в центре диаграммы, а вспомогательные - либо над, либо под основными функциями. Имеются специальные правила построения диаграмм. При помощи таких диаграмм выявляются бесполезные, вредные, несвойственные, дублируемые функции.
Оптимальный вариант - вариант решения, позволяющий повысить эффективность производства и системы управления им при минимальных затратах на реализацию функций управления с учетом интересов предприятия.
1.2.3 Порядок проектирования системы управления с использованием фса
ФСА системы управления предприятием включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. Этапы ФСА органически вписываются в стадии оргпроектирования. Предпроектная подготовка охватывает подготовительный, информационный и аналитический этапы ФСА. Стадия проектирования включает творческий, исследовательский и рекомендательный этапы. Этап внедрения проекта соответствует этапу внедрения результатов ФСА.
На подготовительном этапе формируется исследовательская рабочая группа, проводится комплексное обследование состояния производства и управления предприятием, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляется рабочий план и приказ о проведении ФСА.
На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления предприятием или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяется степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные и дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления предприятием. Блок-схема аналитического этапа ФСА системы управления предприятием представлена на рис. 5.
Анализ и классификация функций осуществляются при помощи диаграммы показанной на рис. 6. На ней каждая функция управления располагается в соответствии с логическими тестами: «Как?», «Зачем?», «Когда?».
Все функции управления, подлежащие анализу, заключаются на диаграмме с логическими тестами между двумя вертикальными линиями. Левая линия находится между основной и главной функцией анализируемого подразделения.
Рис.5. Блок-схема аналитического этапа ФСА системы управления предприятием
Рис.6. Структура функциональной диаграммы
Все функции управления, подлежащие анализу, заключаются на диаграмме с логическими тестами между двумя вертикальными линиями. Левая линия находится между основной и главной функцией анализируемого подразделения. Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая линия находится между анализируемой основной функцией и функциями подразделений, представляющих исходную информацию для данного подразделения. Вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями.
Все основные функции должны отвечать (по направлению слева направо) на вопрос «как?» (как осуществляется основная функция?) и по направлению справа налево на вопрос «зачем?» (зачем осуществляется основная функция?). А все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «когда?» (когда возможно осуществление основной функции?), функции управления, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть либо переданы другим подразделениям (если они относятся к категории дублирующих или не свойственных данному предприятию), либо их выполнение должно быть прекращено (если они являются излишними или вредными). При необходимости количество тестов можно увеличить.
Анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления предприятия производится при помощи схем, которые отражают горизонтальные и вертикальные связи подразделений аппарата управления и степень участия их в выполнении отдельных функций. Схема функциональных взаимосвязей представляет собой таблицу, с левой стороны которой по вертикали формулируются функции управления, выполняемые анализируемым подразделением, а вверху по горизонтали перечисляются все подразделения аппарата управления предприятия. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных подразделений в выполнении функций данного конкретного подразделения.
Оценка уровня качества и затрат на осуществление функций управления, определение степени значимости функции и построение совмещенных диаграмм значимости функций управления, затрат на их осуществление и уровня качества осуществляются на основе специальных методик.
На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управлений, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления предприятием рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатываются общий и детальный проекты системы управления со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления предприятием, аппарат управления цехом, участком или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта.
На рекомендательном этапе осуществляется анализ и утверждение проекта системы управления предприятием, разработанного с использованием ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.
На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального стимулирования внедрения проекта и дается оценка фактической экономической эффективности от его реализации.
Как показывает практика, значительное уменьшение затрат достигается при проведении ФСА функций оперативного управления, планирования и регулирования производства, управления транспортным обслуживанием, поддержания оптимального уровня запасов материальных ценностей, организации управления сбытом, складским хозяйством, в управлении выполнением договорных обязательств и др.
ФСА также успешно применяется при совершенствовании руководства цехами основного и вспомогательного производства, функциональными подразделениями аппарата управления предприятия, рационализации организационных структур и т. д.
Опыт применения ФСА в сфере управления показывает его высокую экономическую эффективность.
К сожалению, широкое внедрение ФСА как метода системного технико-экономического исследования и обоснования принимаемых решений сдерживается неудовлетворительной системой учета расходов на управленческую деятельность.
Учет и отчетность по расходам на управление предприятием являются важнейшей информационной базой ФСА систем управления.
1.2.4 Применение фса к анализу управленческих систем.
Усложнение процессов управления является закономерным следствием научно-технического прогресса, который приводит к усложнению процессов производства и росту расходов на управление. Это обусловливает необходимость учета и анализа затрат на управленческие услуги.
Подавляющая часть этих расходов приходится на аппарат управления предприятием. Расходы на управление предприятием имеют устойчивую тенденцию к росту. На отдельных предприятиях их темпы превышают темпы роста объемов производства. Увеличивается и численность работников аппарата управления, несмотря на постоянное ее ограничение и большие возможности повышения уровня технической оснащенности управленческого труда за счет использования современных средств АСУ, готовых мощных программных продуктов и локальных вычислительных сетей.
Опыт применения функционально-стоимостного анализа показывает, что имеются большие резервы повышения эффективности производства за счет сокращения расходов на управление им. Поэтому важнейшим средством формирования высокоэффективных систем управления предприятием в современных условиях является организационное проектирование на основе функционально-стоимостного анализа, который является одним из действенных методов повышения эффективности управления. Его реализация позволит повысить экономичность и эффективность систем управления, обеспечить повышение качества управленческих решений, ускорить темпы роста эффективности производства.
совершенствование система управление завод
Глава 2. Анализ существующей системы управления предприятием

2.1 Технико-экономическая характеристика Товарковского Завода «Ремпутьмаш»

Товарковский путевой ремонтно-механический завод является обособленным структурным подразделением Калужского завода «Ремпутьмаш» - филиала ОАО «РЖД». Расположен на территории Калужской области в поселке Товарково в 30 километрах от города Калуги.
Завод функционирует с 1995 года. Основным потребителем продукции являются «Российские Железные Дороги». Завод производит детали и узлы современных путевых машин, в том числе шлифовальные и измерительные тележки на рельсошлифовальные поезда, пневмо- и гидроцилиндры, путевой гидравлический инструмент, многофункциональные гидравлические манипуляторы. Завод располагает современной машиностроительной базой, опытным инженерно-техническим персоналом и квалифицированными рабочими. Применение новейших технологий и материалов, высокое качество, надежность и дизайн позволяют изделиям завода иметь спрос и успешно конкурировать на рынке Товарковский путевой ремонтно-механический завод «Ремпутьмаш» основан сравнительно недавно. Вначале 90-х некогда стабильный, выпускающий востребованную продукцию Товарковский завод текстильного машиностроения, в связи с экономическим кризисом в стране, как и тысячи отечественных промышленных предприятий стал близок к банкротству. К 1993 году он пришел в полный финансовый упадок, встало производство, работники уволились. Руководством предприятия было принято решение сдать производственные мощности в аренду частным предпринимателям, но слабый контроль за их деятельностью привел к тому, что имущество завода беспорядочно растаскивалось и продавалось.
В это время гибнущим заводом заинтересовались в Калуге те предприятия, которым удалось преодолеть экономический кризис. Первым с инициативой приобрести этот завод выступил директор Калужского завода «Ремпутьмаш» Вячеслав Дубровин. Министерство путей сообщения, которому тогда подчинялся «Ремпутьмаш» одобрил предложение, и так в 1995 году у завода появился новый владелец. Был назначен директор, который сразу же и приступил к своей работе: начал набирать людей на завод. Дали объявление на радио, в газеты, нужно было набирать весь штат - от токарей до экономистов. Работу начинали с благоустройства, с восстановления станков - ведь все было разграблено.
Уже в сентябре завод освоил первую продукцию, начали с простейшего - капитального ремонта вагонных замедлителей. В развитии производства, головной завод КП РМЗ «Ремпутьмаш» очень помогал.
Далее завод успешно развивался, осваивал новую продукцию, наращивал производственные мощности и объемы производства, увеличивался штат работников и расширялся круг партнеров. В 1997 году «Ремпутьмаш» сменил организационно-правовую форму, по-новому это выглядело так: Товарковский завод-филиал Государственного унитарного предприятия Калужский завод «Ремпутьмаш». Но работу предприятия это не оказало существенного воздействия, оно по-прежнему двигалось вперед в борьбе с конкуренцией. Наряду с заказами из Калуги, которые были обязательны для выполнения, завод принимал заказы сторонних лиц, выручка от реализации которых поступала в собственное распоряжение.
В 2004 году бывшее когда-то Министерство путей сообщения преобразовали в ОАО «РЖД» и контрольный пакет акций продали на фондовом рынке, так «железная дорога» перешла в частные руки. Товарковский завод стал обособленным структурным подразделением Калужского завода «Ремпутьмаш» - филиала ОАО «РЖД». На этот переходный период создан регламент, в соответствии с которым ОАО «РЖД» теперь полностью планирует деятельность предприятия, распоряжается финансовыми результатами его деятельности и определяет порядок взаимоотношений с кооператорами и заказчиками (железными дорогами и внешними клиентами).
2.1.1 Порядок взаимодействия предприятия, железных дорог и центрального аппарата ОАО «РЖД»
В организации производственной деятельности филиалов ОАО «РЖД» участвуют следующие подразделения:
– департамент планирования и бюджетирования;
– департамент управления финансами;
– департамент бухгалтерского и налогового учета;
– департамент по организаций ремонта подвижного состава;
– департамент по организации ремонта пассажирских вагонов и моторовагонного подвижного состава;
– департамент локомотивного хозяйства;
– департамент вагонного хозяйства;
– департамент дальних пассажирских перевозок и услуг;
– департамент пригородных перевозок;
– казначейство;
– заводы по ремонту подвижного состава;
– другие подразделения ОАО «РЖД», на которые внутренними документами возложены функции организации производственной деятельности.
По отношению к ТЗ «Ремпутьмаш» заказчиками работ по ремонту подвижного состава являются департамент локомотивного хозяйства, департамент вагонного хозяйства, департамент дальних пассажирских перевозок и услуг, департамент пригородных перевозок (департаменты-заказчики).
Курирующий департамент осуществляет сбор заявок подразделений ОАО «РЖД», заинтересованных в изготовлении продукции, выполнении работ, оказании услуг заводами, формирует производственную программу (план производства) в разрезе заводов и доводит до их сведения, а также до заинтересованных подразделений (потребителей). Заявки содержат информацию о перечне продукции (работ, услуг), количестве, сроках и другие условия выполнения заданий. Изготовление продукции, выполнение работ, оказание услуг осуществляется на основании этих производственных программ.
ТЗ «Ремпутьмаш» составляет отчет о выполнении производственной программы, который направляется в курирующий департамент для утверждения, с приложением реестров документов на изделия, находящиеся на складе и отправленные в адрес потребителей, а также актов приемки-сдачи выполненных работ (оказанных услуг).
Курирующий департамент рассматривает предоставленные отчеты с реестрами, сопоставляет с производственной программой и утверждает.
Оформляет заявку на финансирование филиала-изготовителя, которую согласует в установленном порядке в департаменте управления финансами. Согласованная заявка направляется в департамент бухгалтерского и налогового учета для осуществления финансирования филиала-исполнителя работ.
ТЗ «Ремпутьмаш» вправе самостоятельно заключать договоры на выполнение работ с внешними клиентами при условии наличия свободных мощностей на плановый период.
Выручка от реализации продукции, выполненных работ и оказанных услуг внешним клиентам поступает при этом на счета ТЗ «Ремпутьмаш».
2.1.2 Система управления на предприятии
Основными задачами Товарковского завода «Ремпутьмаш» является производство на основе отечественных разработок и кооперированных поставок ведущих мировых фирм высокопроизводительных путевых машин нового поколения, обеспечивающих современные ресурсосберегающие технологии ремонта и содержания верхнего строения железнодорожного пути, капитальный ремонт применяемых на железных дорогах путевых машин и производство запасных частей к ним.
Сотрудничество с ведущими инофирмами позволило изучить передовые направления в мировом путевом машиностроении, что дало возможность проводить модернизацию ранее выпущенных заводами России путевых машин, а также создавать новые типы машин, отвечающие требованиям мирового уровня, с использованием как импортных, так и отечественных комплектующих.
Структурная схема управления Товарковским путевым ремонтно-механическим заводом обособленным структурным подразделением Калужского завода «Ремпутьмаш» - филиала ОАО «РЖД» приведена на рис.7.
Предприятие ставит перед собой стратегические цели по следующим направлениям:
- снижение затрат;
- сокращение длительности производственного цикла продукции;
- получение прибыли;
- уменьшение кредиторской задолженности и займов;
- достижение удовлетворенности потребителей (удовлетворенность потребителей традиционной продукцией, доля изделий с новыми качественными характеристиками в объемах продаж);
- поддержание и увеличение присутствия на рынках (доля на рынках РФ, доля на новых рынках);
- повышение имиджа и привлекательности предприятия (удовлетворенность сотрудников работой, организацией деятельности, моральным состоянием на предприятии, удовлетворенность общества);
- повышение качества выпускаемой продукции.
На Товарковском заводе «Ремпутьмаш» разработана и внедрена Система менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями ИСО 9001, которая предназначена для улучшения управления предприятием, а также удовлетворения потребностей потребителей. Она является эффективным инструментом реализации стратегических целей и Политики предприятия в области качества. СМК состоит из взаимосвязанных процессов и процедур, разработанных на основе требований ИСО 9001, распространяется на все виды деятельности производства Товарковского завода «Ремпутьмаш» и на все этапы производства продукции от определения требований к ней до удовлетворения требований потребителей.
Для каждого процесса системы управления предприятием:
- определены ресурсы и информация, необходимые для поддержания процесса;
- осуществляется контроль за ходом процесса, измерение и анализ процесса;
- разрабатываются меры, необходимые для улучшения процессов.
Документация, действующая на предприятии включает в себя:
- конструкторскую документацию (КД);
- технологическую документацию (ТД);
- документацию СМК;
- нормативную, правовую и законодательную документацию;
- организационно-распорядительную документацию (приказы, распоряжения).
Документация по СМК включает в себя:
- заявление о политике и целях в области качества;
- руководство по качеству;
- карты процессов по системе менеджмента качества;
- методические инструкции по системе менеджмента качества;
- рабочие инструкции;
- записи по системе менеджмента качества.
Структура документации СМК приведена на рис.8.
Руководство по качеству является основным документом, описывающим СМК, и состоит из документированных процедур СМК для планирования и управления деятельностью подразделений и должностных лиц.
Рис. 8. Структура документации СМК.
Карты процессов определяют деятельность и взаимодействие подразделений и должностных лиц по процессам СМК. В соответствии с ними процессы СМК распределены для следующих руководителей завода:
Директор
Процесс управления системой менеджмента качества
- постановка и анализ целей в подразделениях;
- доведение до персонала целей;
- планирование развития СМК;
- цели в области качества продукции (ОТМ);
- внутренние проверки;
- анализ и оценка СМК со стороны руководства;
- выполнение мероприятий по улучшению процессов СМК.
Стратегическое планирование
- формирование политики и стратегических целей предприятия;
- формирование Политики в области качества;
- формирование целей по направлениям раз-вития предприятия;
- разработка планов по направлениям развития предприятия ;
- формирование и утверждение стратегического плана развития предприятия.
Главный бухгалтер
Процесс планирования, контроля и анализа использования финансовых средств
- разработка годового бюджета;
- контроль за бюджетом;
- разработка месячного бюджета;
- управление потоками денежных средств;
- анализ финансового состояния предприятия.
Процесс бухгалтерского учета
- организация бухгалтерского учета;
- формирование учетной политики и графика документооборота;
- доведение до исполнителей первичных учетных документов;
- контроль за оформлением первичных учетных документов;
- формирование Главной книги;
- составление бухгалтерской отчетности;
- аудит бухгалтерской отчетности.
Главный инженер
Процесс обеспечения инфраструктуры
- обслуживание и ремонт производственных зданий и помещений;
- обеспечение оборудованием, обслуживание и ремонт оборудования;
- обеспечение и ремонт оснастки (штампы, прессформы);
- энергообеспечение.
Управление производственной средой
- определение требований к параметрам производственной среды на рабочем месте;
- контроль за параметрами производственной среды;
- аттестация рабочих мест.
Разработка и постановка продукции на производство
- проектирование и разработка;
- техническая подготовка производства;
- совершенствование и модернизация существующей продукции;
- аттестация технологических процессов;
- анализ процесса разработки и постановки на производство.
Метрологическое обеспечение
- управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием;
- метрологический контроль и надзор за СИ;
- организация и порядок проведения первичной и периодической проверки нестандартизированных средств измерения.
Заместитель директора по общим вопросам
Процесс управления персоналом
- определений требований к персоналу;
- планирование потребности в персонале;
- поиск, подбор и прием персонала;
- аттестация персонала;
- обучение персонала;
- осуществление материального и морального стимулирования;
- оценка удовлетворенности персонала.
Заместитель директора по производству
Процесс производства продукции
- планирование;
- наладка процесса производства;
- получение материалов (ресурсов);
- изготовление деталей;
- учет и хранение деталей;
- изготовление изделий;
- контроль и испытание продукции;
- упаковка, транспортировка и сдача изделий на склад готовой продукции.
Начальник бюро маркетинга
Определение и анализ требований, относящихся к продукции
- маркетинговые исследования по внедрению новой техники и серийных изделий;
- получение заявки и анализ тех. требований потребителя;
- краткий бизнес - план;
- проработка заявки на серийные изделия
- анализ договора;
- поставка продукции потребителю;
- контроль выполнения контракта;
- оценка удовлетворенности потребителя.
Процесс поставки продукции
- приемка, учет изделий на складе готовой продукции;
- упаковка при отгрузке продукции потребителю;
- хранение готовой продукции;
- погрузочно-разгрузочные работы;
- поставка готовой продукции;
- обратная связь с потребителем.
Начальник коммерческого отдела
Процесс закупок:
планирование закупок;
оценка и выбор поставщиков;
заключение договоров;
приобретение материалов и комплектующих;
хранение и выдача материалов и комплектующих в производство; анализ процесса закупок; управление собственностью потребителя.
Методические инструкции определяют деятельность и взаимодействие подразделений и должностных лиц по определенным процессам и процедурам системы управления.
В свою очередь рабочие инструкции определяют действия исполнителей при выполнении конкретной работы с учетом требований и процедур процессов системы управления.
Распределение ответственности среди подразделений и должностных лиц по процессам системы управления на предприятии показано в таблице 1.
Высшее руководство
Товарковского завода «Ремпутьмаш» посредством разработанного стратегического плана развития, политики и целей в области качества, анализа эффективности функционирования предприятия со стороны руководства, обеспечения необходимыми ресурсами производственных и управленческих процессов обеспечивает эффективную и результативную работу системы управления и её постоянное улучшение.
Таблица 1 Распределение ответственности среди подразделений и должностных лиц
Функциональные сферы
Директор
Главный инженер
Зам. директора по производству
Главный бухгалтер
Начальник коммерческого отдела
Начальник бюро маркетинга
Зам. директора по общим вопросам
Начальник КБ
Конструкторское бюро (КБ)
Начальник ЭМО
Цех №3 (энерго- механический)
Начальник ТБ
Инженер по охране труда и технике безопасности
Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ)
Производственно-диспетчерский отдел (ПДО)
Цех №1
Цех №2
Бухгалтерия
Планово-экономическое бюро (ПЭБ) и Бюро труда и з/пл (БТиЗ)
Транспортный участок
Центральный склад
Отдел кадров (ОК)
Канцелярия
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Система менеджмента качества
Процесс управления системой менеджмента качества
О
В
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
Ответственность руководства
Стратегическое планирование:
О
В
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
Менеджмент ресурсов
Процесс планирования, контроля и анализа использования финансовых средств
У
У
У
В
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
Процесс бухгалтерского учета
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
В
У
У
У
У
У
Процесс управления персоналом
У
У
У
У
У
У
О
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
В
У
Процесс обеспечения инфраструктуры
У
О
У
У
У
У
У
У
У
В
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
Управление производственной средой
У
О
У
У
У
У
У
У
У
У
У
В
В
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
Процессы жизненного цикла продукции
Определение и анализ требований, относящихся к продукции
У
У
У
У
У
В
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
Разработка и постановка продукции на производства
У
О
У
У
У
У
У
В
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
Процесс закупок
У
У
У
У
В
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
Процесс производства
У
У
О
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
В
У
У
У
У
У
У
У
У
Процесс поставки продукции
У
У
У
У
У
О
У
В
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
Метрологическое обеспечение
У
О
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
У
В
У
У
У
У
У
У
У
У
У
«О» - руководитель процесса;
«В» - выполняет (менеджер процесса);
«У» - участвует в выполнении.
Разрабатываемый стратегический план развития содержит следующие разделы:
- стратегические цели;
- стратегический план маркетинга и сбыта;
- стратегический план развития производства;
- стратегический план работы с поставщиками и материально-технического снабжения;
- стратегический план кадровой и социальной политики;
- стратегический план совершенствования СМК;
- стратегический план финансовых ресурсов.
Высшее руководство завода определяет требования потребителя и переводит их в форму определенных требований с целью обеспечения доверия со стороны потребителя к продукции. Ориентация на потребителя неотъемлемая часть политики предприятия в области качества.
Организация работ на предприятии осуществляется в соответствии с делегированием полномочий по иерархическим ступеням, представленным на структурной схеме управления (рис.1).
2.1.3 Производственная структура и продукция предприятия
Товарковский путевой ремонтно-механический завод на сегодняшний день располагает современной машиностроительной базой. В свою производственную структуру он включает: механический цех, механо-сборочный цех, ремонтно-механический цех, инструментальный участок.
Механический цех разбит на механический участок, участок гидроцилиндров, участок гидроинстроинструмента, заготовительный участок, термический участок. Механо-сборочный цех разделен на следующие участки: заготовительный участок, участок кабин и капотов, участок пультов и шкафов, участок баков, участок вагонозамедлителей, участок шлифовальных тележек, участок малярных работ, участок кузнечных работ.
Ремонтно-механический цех поделен на следующие участки: участок по ремонту оборудования, ремонтно-механический участок, электроремонтный участок, участок ПСУ, отдел инженера по электронике. Ремонтно-механический цех обеспечивает как вспомогательную функцию производства (текущий и планово-предупредительный ремонт), так и основную (производственную) функцию. Это, например, капитальный ремонт подвижного железнодорожного состава. Инструментальный участок обеспечивает вспомогательную функцию основного производства - инструментальное обеспечение (штампы, прессформы, металлорежущий инструмент и т.д.).
2.2 ФСА системы управления Товарковским заводом «Ремпутьмаш»

2.2.1 Построение функциональной модели
На основе организационной структуры управления Товарковским путевым ремонтно-механическим заводом обособленным структурным подразделением Калужского завода «Ремпутьмаш» - филиала ОАО «РЖД» приведенной на рис.7 сформулируем функции для построения функциональной модели системы управления.
Функции системы управления:
F - (главная функция) своевременный выпуск качественной продукции с минимальными издержками;
F1 - обеспечить процесс управления производственной средой и инфраструктурой предприятия;
F2 - обеспечить функцию управления процессом производства продукции;
F3 - обеспечить процесс планирования, контроля, анализа использования финансовых средств и ведение бухгалтерского учета;
F4 - обеспечить управление функциями социального обслуживания и процесс управления персоналом;
F5 - обеспечить конструкторскую подготовку производства;
F6 - обеспечить технологическую подготовку производства;
F11 - обеспечить функции планирования, контроля и управления работами по замене, монтажу и ремонту оборудования, заводских зданий и помещений;
F12 - обеспечить руководство производственно-хозяйственной деятельностью по ремонту, техническому обслуживанию и энергообеспечению оборудования, зданий и сооружений предприятия;
F13 - обеспечить своевременный выпуск инструмента, потребляемого в основном производстве;
F14 - обеспечить процесс управления и контроля качества продукции;
F15 - метрологическое обеспечение;
F21 - обеспечить функцию планирования и контроля производства продукции;
F22 - обеспечить функционирование производства основной продукции;
F23 - обеспечить процесс планирования и управления закупкой, хранением и выдачей материалов и ПКИ
F24 - обеспечить процессы определения и анализа требований, относящихся к продукции и ее реализации;
F25 - обеспечить функцию экономического планирования и анализа деятельности предприятия;
F26 - обеспечить расчет нормативов труда и заработной платы работников;
F41 - обеспечить управление транспортным хозяйством;
F42 - обеспечить процесс управления персоналом;
F43 - обеспечить процесс управления пожарно-сторожевой охраной;
F44 - обеспечить процесс руководства ремонтом и строительством зданий и сооружений;
F45 - обеспечить процесс управления заводской столовой;
F46 - обеспечить процесс управления медицинским обслуживанием;
F47 - обеспечить руководство работой по хозяйственному обслуживанию;
F111 - обеспечить функции планирования, контроля и управления работами по энергетическому обслуживанию производства;
F112 - обеспечить технической документацией проведение работ по замене, монтажу и ремонту оборудования, заводских зданий и помещений, энергетическому обслуживанию производства, охране труда и техники безопасности на производстве;
F211 - обеспечить функцию планирования, контроля и регулирования выполнения планов производства, заказов по кооперации и межцеховых услуг;
F212 - обеспечить функцию управления движением готовой продукции на складе;
F221 - обеспечить функционирование производства основной продукции при осуществлении операций механической обработки;
F222 - обеспечить функционирование производства основной продукции при осуществлении механосборочных операций;
F231 - обеспечить функцию планирования и управления закупками материальных ресурсов;
F232 - обеспечить функцию движения материальных ресурсов на складе;
F251 - обеспечить расчет экономических показателей деятельности предприятия и своевременное предоставление необходимой управленческой информации;
F252 - обеспечить функцию автоматизации проведения экономических расчетов. Исходя из определенных функций можно построить функциональную модель системы управления на предприятии (рис. 9 ).
Рис. 9. Функциональная модель системы управления
2.2.2 Определение носителей функций
Так как построение функциональной модели системы управления предприятием основывалось на существующей организационной структуре, носителями функций будут являться работники подразделений структуры управления. Для удобства проведения дальнейших расчетов сгруппируем работников (носителей функции) по подразделениям, а внутри подразделения по величине их оклада. Для работников Товарковского заводом обособленного структурного подразделения Калужского завода «Ремпутьмаш» - филиала ОАО «РЖД» действует единая тарифная система оплаты труда, согласованная и утвержденная департаментом планирования и бюджетирования ОАО «РЖД». Оклады интересующих нас работников назначаются в соответствии с тарифной сеткой приведенной в приложении 1.
Оклады мастеров, начальников цехов, начальников отделов, начальников участков и заместителей назначаются в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда руководителей; оклады специалистов, диспетчеров, механиков - в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда специалистов; оклады табельщика и кассира - в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда служащих; оклад заведующего столовой - в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда руководителей подсобно-вспомогательной деятельности; оклад заведующего здравпунктом - в соответствии с тарифной сеткой по оплате труда специалистов подсобно-вспомогательной деятельности. Разряд работнику присваивается в соответствии с его квалификацией, сложностью и объемом выполняемых им работ. Носители функций системы управления на предприятии приведены в табл. 2.
Таблица 2
Носитель функции
численность, чел.
оклад, руб
Гл. инженер
1
11030
Гл. механик
1
9935
Гл. энергетик
1
8951
Инж-р энергетик
1
5555
Инж-р по оборудованию
1
5285
Инж-р к-р I
1
6062
Инж-р строитель
1
6062
Инж-р по охр. труда и ТБ
1
6824
Нач. цеха №3 (ремонтно-механического)
1
8951
Зам. нач. цеха
1
7919
Нач. ЭРУ
1
6443
Нач. РМУ
2
6110
Нач. ПСУ
1
6443
Мастер отчис-х сооружений
1
6110
Инж-р электроник
1
6824
Нач. инструменталь-ного участка
1
7919
Нач. ОТК
1
8951
Инж-р ОТК
1
6062
Нач. ЦЗЛ
1
7015
Инж-р химик
1
6062
Зам. директора по производству и экономике
1
9935
Нач. ПДО
1
8951
Инж-р по внешней кооперации
1
5555
Инж-р по планированию и организации производства
2
6824
Зав.складом ГП
1
4380
Нач. цеха №1 (механического)
1
8951
Зам. нач. цеха
1
7919
Нач. участка
1
6443
Мастер
8
6110
Диспетчер
2
3602
Нач. участка
1
7015
Нач. цеха №2 (механо-сборочного)
1
8951
Зам. нач. цеха
1
7919
Мастер
1
7015
Мастер
1
6443
Мастер
9
6110
Диспетчер
2
3606
Нач. комерч-го отдела
1
8951
Товаровед по металлу
3
5555
Товаровед по инструменту
2
6062
Зав. центральным складом
1
4380
Нач. бюро по маркетингу
1
7015
Инж-р по мар-гу
1
5555
Нач. планово-экономического бюро
1
7919
Экономист
1
6062
Экономист
2
5555
Инж-р программист I
1
7729
Инж-р программист III
1
5555
Нач. бюро по труду и з/п
1
7919
Инж-р по нормированию
2
5555
Инж-р по нормированию
2
5285
Глав. бухгалтер
1
9935
Зам. глав. бух-галтера
1
8951
Старший бух-галтер
1
6824
Бухгалтер
3
5555
Бухгалтер
2
5285
Кассир
1
3888
Зам. директора по общим вопросам
1
9935
Нач. транспортного участка
1
7919
Механик
1
6062
Диспетчер
1
4047
Нач. отдела кадров
1
7919
Специалист по кадрам
1
5285
Табельщица
1
2571
Нач. охраны
1
7015
Нач. караула
1
6110
Нач. караула
3
5666
Мастер РСУ
1
6443
Зав. столовой
1
7161
Зав. медпунктом (фельдшер)
1
3238
Зав. хоз-вом
1
3602
Нач. КБ
1
9935
Ведущий к-р
2
8586
Инж-р к-р I
2
8586
Инж-р к-р I
3
6062
Инж-р к-р II
3
5555
Инж-р к-р II
1
5285
Инж-р к-р III
3
5285
Инж-р по стандартизации
1
5285
Нач. ТБ
1
8951
Инж-р т-г I
2
6824
Инж-р т-г I
2
6062
Инж-р т-г II
2
5555
Инж-р т-г III
1
5555
Инж-р т-г III
2
5285
Инж-р к-р I
1
6824
Инж-р к-р II
1
6062
Инж-р по инструменту
1
5555
2.2.3 Расчет затрат по функциям
Сопоставив функции с их носителями, можно определить реальные затраты на их осуществление. Для этого функциональную модель системы управления необходимо совместить с определенными выше носителями функций. Тогда расчет затрат по функциям будет основываться на расчете расходов на их носители. Затраты на носители функций можно определить из сметы расходов по следующим статьям:
– затраты на заработную плату;
– затраты на материалы и транспорт;
– затраты на амортизацию помещений;
– затраты на содержание и ремонт зданий и сооружений;
– затраты на амортизацию оргтехники;
– прочие расходы.
Исходные данные, полученные с предприятия, приведены в приложении 2.
Расчет заработной платы
Затраты на заработную плату работников складываются из трех составляющих:
– основная заработная плата;
– дополнительная заработная плата;
– отчисления на соц. нужды.
Основную заработную плату рассчитаем по формуле:
руб.(1)
где Ri - численность работников по i-той функции, чел.
Оi - оклад работников по i-той функции, руб.
S - количество месяцев в планируемом периоде
kпр - коэффициент, учитывающий премию.
Для расчета дополнительной з/п аппарата управления цехов найдем отношение суммы основной з/п к сумме полученной из раздела "Содержание аппарата управления (зарплата осн. и дополнит.)" сметы общепроизводственных расходов (приложение 2):
Сумма основной з/п, руб.:
4582751
Сумма основной и дополнительной з/п, руб.:
4870000
Доля основной з/п в сумме основной и дополнительной:
94,1%
Отсюда получим отношение дополнительной з/п к основной:
6,3%
Долю основной з/п в составе суммы основной и дополнительной з/п остальных работников из табл. 4 (кроме управляющих службой ПСО) можно рассчитать как отношение их основной з/п к сумме полученной из раздела "Содержание аппарата управления (зарплата осн. и дополнит.)" сметы общехозяйственных расходов:
75,94%
Тогда можно рассчитать отношение дополнительной з/п к основной, в соответствии с которым и распределить дополнительную з/п среди этих работников:
31,68%
Расчет дополнительной з/п работников службы ПСО произведем по аналогии с расчетом дополнительной з/п аппарата управления цехов, а сумму основной и дополнительной з/п возьмем из раздела "Содержание ПСО (зарплата осн. и дополнит.)" сметы общехозяйственных расходов:
Сумма основной з/п, руб.:
455460
Сумма основной и дополнительной з/п, руб.:
1174000
Доля основной з/п в сумме основной и дополнительной:
38,8%
Отсюда получим отношение дополнительной з/п к основной:
157,8%
Отчисления на соц. нужды рассчитаем по формуле:
, руб. (2)
Sосн j - размер основной з/п j-го работника, руб.
Sдоп j - размер дополнительной з/п j-го работника, руб.
ЕСН - процент единого социального налога (/100%).
Результаты расчета затрат на з/п по всем носителям функций сведены в табл. 4.
Расчет затрат на материалы и транспорт
Затраты на материалы и транспорт распределяются по подразделениям (кроме службы ПСО) в соответствии с отношением численности их работников к численности работников всех подразделений:
, руб.(3)
где SM - сумма полученная из колонки «материально-техническое и транспортное обеспечение аппарата управления», руб.
Ri - численность работников подразделения по i-той функции, чел.
УRi - численность работников всех подразделений (кроме управляющих службой ПСО), чел.
Затраты на материалы и транспорт для управляющих службой ПСО берутся из колонки «Содержание ПСО (материалы)».
Результаты расчета затрат на материалы и транспорт по всем носителям функций сведены в табл. 4.
Расчет затрат по амортизации помещений
Для распределения затрат по амортизации помещений на носителей функции рассчитаем годовые затраты амортизации с одного кубического метра помещений.
Расчет общего объема заводских помещений приведен в табл. 3.
Таблица 3 Расчет общего объема заводских помещений
Здания
Длина, м
Ширина, м
Высота, м
Объем, м3
Здание1
44
29
10,5
13398
Здание2
90
25
6,5
14625
Здание3
10
16
5
800
Здание4
6,5
28
2,6
473
Прочие здания и сооружения
1350
Итого:
30646
Годовые затраты по амортизации с одного кубического метра заводских помещений будут рассчитываться по формуле:
, руб.(4)
где SА - сумма полученная из колонки «Амортизация зданий и сооружений» сметы общепроизводственных расходов, руб.
Vобщ - общий объем заводских зданий и сооружений, м3
Далее для каждого носителя функции (подразделения, работника) рассчитаем используемый им объем помещений по следующей формуле:
Vi = Vi o + VОП , м3(5)
где Vi o - объем помещения рабочего места или кабинета сотрудника (подразделения), м3
VОП - объем помещений общего пользования (туалет, столовая, места отдыха), м3 (берется на одного сотрудника 12 м3)
Годовые затраты по амортизации помещений на носителей функции рассчитываются по формуле:
,руб.(6)
Результаты расчета затрат на амортизацию помещений по всем носителям функций сведены в таблицу 4.
Расчет затрат на содержание и ремонт зданий и сооружений
Расходы на содержание и ремонт зданий и сооружений распределяются по носителям функций (подразделениям, работникам) в соответствии с отношением используемого им объема помещений к общему объему заводских зданий и сооружений. Расчет затрат на содержание и ремонт зданий и сооружений осуществляется по формуле:
, руб.(7)
где Sp - величина расходов по содержанию и ремонту зданий и сооружений, полученная суммированием значений из колонок «содержание зданий и сооружений», «текущий ремонт зданий и сооружений» сметы общепроизводственных расходов и «содержание и ремонт зданий, сооружений, инвентаря» сметы общехозяйственных расходов, руб.
Результаты расчета затрат на содержание и ремонт зданий и сооружений по всем носителям функций сведены в табл. 4.
Расчет затрат по амортизации оргтехники
Так как объем оргтехники на предприятии невелик, то расходы по амортизации оргтехники на носителей функций (подразделения, работников) рассчитаем по формуле:
, руб.(8)
где ni - число ПК используемых носителем функции (подразделением, работником), шт.
n - общее количество ПК на предприятии, шт.
Ri - число работников по функции, чел. R - общее число работников аппарата управления, чел. SOT - сумма затрат, полученная из колонки «амортизация оборудования» сметы общехозяйственных расходов, руб.
kПК - коэффициент, показывающий долю стоимости компьютерного парка завода в общем объеме стоимости оргтехники предприятия
kОН - коэффициент, показывающий долю стоимости оргтехники общего назначения и недорогой прочей оргтехники (копировальные аппараты и машины, факсимильные аппараты, пишущие машинки, калькуляторы и т.д.) в общем объеме стоимости оргтехники предприятия.
(9)
где SПК - общая стоимость компьютерного парка завода, руб.
SОН - стоимость оргтехники общего назначения и недорогой прочей оргтехники, руб. Результаты расчета затрат на амортизацию оргтехники по всем носителям функций сведены в табл. 4.
Расчет прочих расходов
Затраты по прочим расходам распределяются по функциональным подразделениям в соответствии с отношением численности их работников к численности работников всех подразделений, по формуле:
,руб.(10)
где Sпр - сумма затрат, получаемая из колонок «оплата услуг управленческого характера» и «прочие» сметы общехозяйственных расходов, руб. Результаты расчета затрат на прочие расходы по всем носителям функций сведены в таблицу 4. Дополнительные пояснения к расчетам приведены в приложении 3.
2.2.4 Определение коэффициентов значимости функций
Абстрактность объектов анализа (функций в их словесном описании), высокий уровень информационной неопределенности и ряд других факторов обусловливают невозможность оперировать в ходе определения коэффициентов значимости функций прямыми расчетными методами. Необходимость выполнения оценочных процедур, без которых ФСА не может служить эффективным инструментом выявления и поиска резервов экономии ресурсов заставляет прибегать к менее точным методам, в основном базирующимся на экспертных оценках. Хотя интуицию, которая используется в экспертных методах, наряду с мобилизацией профессионального опыта считают не всегда надежной и совершенной формой познания, но подкрепленная соответствующей системой обработки мнений, она оказывает существенную помощь при решении этого вопроса.
Для определения значимости, определенных выше, функций используем метод попарного сопоставления. Этот метод основан на интервью (беседы с экспертом) и дополнен математической обработкой результатов. В качестве экспертов выберем работников анализируемого предприятия.
Причем при оценке функций одного уровня опрос будем проводить среди носителей функций (подразделения, работников) более высшего уровня, так как в этом случае они будут являться наиболее компетентными и независимыми в своем мнении. Результаты оценок по функциям каждого уровня сведем в таблицы, в которых индекс функций последовательно занесем в столбец и строку.
На пересечении строки и столбца зафиксируем номера тех свойств, которые оказываются более важными при попарном сравнении, и подсчитаем величину количества предпочтений, полученных каждой функцией по отношению ко всем остальным.
Результаты могут служить для распределения функций по рангам.
Таблица 5
Матрица попарного сравнения функций 2-го уровня
Индекс функции и № п/п
Индекс функции и № п/п
Кол-во совпаде- ний
Ранг
F1
F2
F3
F4
F5
F6
1
2
3
4
5
6
F1
1
 
2
1
1
5
6
2
4
F2
2
2
 
2
2
2
2
5
1
F3
3
1
2
 
4
5
6
0
6
F4
4
1
2
4
 
5
6
1
5
F5
5
5
2
5
5
 
6
3
3
F6
6
6
2
6
6
6
 
4
2
Таблица 6
Матрица попарного сравнения подфункций F1
Индекс функции и № п/п
Индекс функции и № п/п
Кол-во совпаде- ний
Ранг
F11
F12
F13
F14
F15
1
2
3
4
5
F11
1
 
2
1
1
1
3
2
F12
2
2
 
2
2
2
4
1
F13
3
1
2
 
4
3
1
4
F14
4
1
2
4
 
4
2
3
F15
5
1
2
3
4
 
0
5
Таблица 7


Матрица попарного сравнения подфункций F2
Индекс функции и № п/п
Индекс функции и № п/п
Кол-во совпаде- ний
Ранг
F21
F22
F23
F24
F25
F26

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.