Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Понятие структуры управления и принципы ее построения. Характеристика производственной и технической деятельности ООО Лузалес. Пути совершенствования структуры управления на предприятии. Внедрение программы по складскому учету и отгрузке пиломатериалов.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛЕСНОЙ ИНСТИТУТ (филиал)
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКОЙ
АКАДЕМИИ ИМ. С.М.КИРОВА»
Факультет экономики и управления
Кафедра экономики отраслевых производств
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
Тема дипломного проекта: «Проект исследования структуры управления организацией (на примере ООО «Лузалес»)
Дипломник: студентка VI курса ФЭУ в/о
Е.В.Ватаманова
Руководитель: к.э.н., доцент кафедры ЭОП
В.Г.Соколов
Консультанты:
По технологической части
Доцент, к.т.н. М.Н.Шостак
По вопросам менеджмента и маркетинга
профессор, к.э.н. Л.З.Сандригайло
расчетно-пояснительная записка страниц
графический материал листов
Дипломный проект соответствут предъявляемым требованиям и допускается к защите в ГАК по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (лесное хозяйство и лесная промышленность).
Зав.кафедрой, доцент, к.э.н.
А.Ф.Материй
Сыктывкар 2006

Реферат дипломного проекта

Тема дипломного проекта: «Проект исследования структуры управления организацией (на примере ООО «Лузалес»)»
Автор дипломного проекта,
Студентка VI курса, ФэиУ, в/о
Ватаманова Е.В.
Руководитель проекта,
к.э.н., доцент кафедры ЭОП
Соколов В.Г.
Год защиты диплома - 2006
Цель - разработать и обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры на основе ее организационно - экономической оценки и расчета эффективности.
Задачей дипломного проекта является оптимизация работы организационной структуры управления предприятия.
Актуальность рассматриваемой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Управленческую структуру предприятия можно считать - «системой кровообращения или да же сердцем фирмы», так как управленческий персонал определяет направление движения источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них: либо для более широко масштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов.
В первой части дипломного проекта рассматриваются теоретические основы исследования структуры управления организацией. Необходимость исследования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления, повысить оперативность принимаемых решений. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.
Во второй части проекта, представлен анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Лузалес», приведены общие сведения о предприятии, проанализирована организационная структура управления, описывается анализ финансово-хозяйственной деятельности.
В проектной части раскрыты мероприятия по исследованию, совершенствованию организационной структуры управления.
Содержание
Введение
1. Теоретические основы исследования структуры управления организацией
1.1 Понятие структуры управления
1.2 Принципы построения структур управления
1.3 Эволюция структур управления
1.4 Выбор структуры управления
1.5 Виды структур управления
1.6 Структуры управления на разных стадиях роста организации
1.7 Оценка структуры управления организацией
1.8 Пути совершенствования организационных структур
2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Лузалес»
2.1 Характеристика производственной и технической деятельности предприятия
2.1.1 Общие сведения о предприятии
2.1.2 Состав производства и описание технологического процесса
2.1.3 Охрана труда и техника безопасности на предприятии ООО «Лузалес»
2.1.4 Обеспеченность предприятия вычислительной техникой
2.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.2.1 Анализ выпуска и реализации продукции
2.2.2 Анализ основных производственных фондов
2.2.3 Анализ обеспеченности предприятия кадрами и производительность труда
2.2.4 Анализ заработной платы
2.2.5 Анализ себестоимости продукции
2.2.6 Анализ прибыли и рентабельности
2.3 Оценка финансового состояния предприятия
2.3.1 Анализ структуры балансы
2.3.2 Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия
2.3.3 Показатели финансовой устойчивости и деловой активности
2.4 Исследование структуры управления
2.5 Обобщающая оценка деятельности предприятия
3. Предложения по совершенствованию структуры управления организацией по результатам её исследования
3.1 Внедрение сушильной камеры в цехе лесопиления
3.2 Пути совершенствования структуры управления
3.2.1 Создание новой организационной структуры управления
3.2.2 Создание должности директора по развитию
3.2.3 Использование новых информационных технологий
3.2.4 Обучение персонала с целью повышения квалификации
3.3 Внедрение программы по складскому учету и отгрузке пиломатериалов
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Республика Коми располагает богатыми лесосырьевыми ресурсами, являющимися одним из главных факторов экономики и экологии. Лесопромышленный комплекс занимает одно из ведущих мест в хозяйственном комплексе Республики Коми, как по объемам товарной продукции, так и по удельному весу работающих, валютной выручке, формированию бюджетов всех уровней. Он во многом определяет общее состояние экономики республики. Лесные ресурсы, как составная часть экономического потенциала Республики Коми, являются базовой составляющей развития всех отраслей лесопромыщленного комплекса.
Состояние развития лесного комплекса и особенно лесопромышленный его подотрасли в настоящее время тяжелое. После стабильного развития, длившегося до 1990 года, наступил спад производства по известным причинам общеэкономического порядка. Ввод новых предприятий и поддержание на стабильном уровне старых, в условиях все более ухудшающихся ресурсов сырьевых баз требуют возрастающих капитальных вложений, которых оказалось крайне недостаточно.
Главная цель развития лесопромышленного комплекса Республики Коми и России в создании высокоэффективных лесозаготовительных и перерабатывающих производств, базирующихся на современных технологиях с учетом требований охраны окружающей среды и рационального лесопользования, способных обеспечить выпуск разнообразной и конкурентоспособной продукции для нужд республики, других регионов Российской Федерации и экспорта.
Согласно региональной Программе развития и реструктуризации лесопромышленного комплекса Республики Коми на 1997-
2005 г.г. , предусматривается рост спроса на пиломатериалы внутри России в 1,3-2,1 раза. Отмечается повышение спроса на пиломатериалы в большинстве регионов России, ближнем зарубежье, странах Европы.
Несмотря на ощутимый прирост, который наблюдается в отраслях лесного комплекса в последние 2 года, отрасль до сих пор находится в кризисной ситуации. Программа развития и реструктуризации лесопромышленного комплекса предусматривает разработку систем мероприятий, обеспечивающих выход отрасли из кризиса.
Наиболее важными стратегическими целями и задачами реформирования лесного комплекса являются загрузка неиспользуемых производственных мощностей, повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции; разработка форм и методов интеграции лесного комплекса в рыночное хозяйство с учетом правовых, социальных и экологических требований и ограничений; увеличение доли древесины, перерабатываемой на территории Республики Коми.
Решение данных стратегических целей возможно только в рамках пересмотра всей структуры управления, так как именно со структуры управления начинаются все изменения на предприятии, от неё зависят все итоговые показатели работы предприятия. причины неудовлетворительной деятельности предприятий в девяносто восьми случаях из ста лежат в области менеджмента.
Именно поэтому автор выбрала тему дипломного проекта «Проект исследования структуры управления организацией (на примере ООО «Лузалес»)».
Актуальность темы заключается в том, что посредством исследования структуры управления, путем предложения мероприятий по его совершенствованию, возможен переход к устойчивому развитию, которое предполагает, что деятельность предприятия является экономически выгодной, учитывает интересы местного населения и соответствует всем экологическим требованиям. Это повысит эффективность производства, приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.
Новизна решения проблемы заключается в том, что все проблемы предприятия решаются комплексно, системно, во взаимной увязке между собой. Применяются подходы к решению проблемы разных дисциплин. Система управления как единое целое, неудовлетворительное функционирование какого-либо элемента приводит к её развалу.
Цель работы заключается в разработке новых направлений по совершенствованию структуры управления в целях устойчивого развития предприятия.
Предметом исследования является структура управления как единое целое.
Объектом исследования является предприятие ООО «Лузалес», которое находится в Прилузском районе Республики Коми, в с. Обьячево. Основными видами деятельности являются лесозаготовка производство пиломатериалов.
Для реализации поставленной цели было намечено решение следующих задач: изучить современное состояние лесного комплекса, перспективы его дальнейшего развития; провести оценку экономического, финансового и социального состояния предприятия; применяемой технологии лесозаготовки; дать характеристику применяемой вычислительной техники; провести оценку экономической эффективности управления, рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.
Для решения поставленных задач были изучены следующие материалы: Устав предприятия, Региональная программа развития и реструктуризации лесопромышленного комплекса РК на 1997-2005 г.г., публикации в прессе, баланс, коллективный договор предприятия, статистические данные РК и предприятия, различная справочная литература.
1. Теоретические основы исследования организационной структуры управления предприятием
1.1 Понятие структуры управления

Когда говорят о структуре управления, обычно имеют в виду определенную схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Поэтому в ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.
Элементы -- это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные [2, с.541].
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные -- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий). Кроме того, в соответствии с разделением управленческих функций связи могут носить линейный и функциональный характер (в схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые -- пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса [3, с.286].
Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей.
Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений [16, с.178].
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. В качестве такого механизма, например, может рассматриваться подход к разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую для работы информацию, анализировать ее и составлять скоординированные планы действий. Другим способом координации является создание специальных комиссий и комитетов, рабочих групп и советов. Среди механизмов координации немалое значение принадлежит также различным правилам, графикам, нормам планам и т.п. [17, с.258].
Эти параметру находятся в центре внимания руководителей, осуществляющих перестройку структуры управления организацией. Анализ действующей структуры обычно начинается с оценки сложившегося разделения целей, задач и функций, а также связей между звеньями (т.е. с определения ее сложности). Нередко при этом, обнаруживаются нечеткое распределение обязанностей и ответственности, наличие дублирования ряда функций и неравномерная загрузка управленческого персонала. Например, если организации стала мешать несогласованность и противоречивость принимаемых двумя отделами -материально-технического снабжения и продаж готовой продукции - решений, то их слияние и создание. На этой основе центров прибыли может дать хороший результат. Главное; что при этом достигается, - это формирование общей ответственности за результаты, а следовательно, и формирование отношений сотрудничества между бывшими «соперниками». В крупных и средних организациях большое количество связей замыкается непосредственно на высшем руководителе и его первом заместителе. Анализ показывает, что одним из решений этой проблемы является децентрализация управления. Она может быть осуществлена как по горизонтали, так и по вертикали. В первом случае задача заключается в .перераспределении функций между руководителем и его заместителями; во втором - в передаче ряда несвойственных высшим руководителям функций на средний и низовой уровни управления. Опыт показывает, что и то и другое решение дает хорошие результаты, если между работниками управления разных уровней достигается баланс ответственности и полномочий. В то же время попытки децентрализации управления нередко не сопровождаются передачей полномочий для принятия оперативных решений руководителям среднего уровня. В организациях с высоким уровнем формализации изменения, как правило, протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые, до поры до времени обеспечивали непрерывность процесса управлении.
Связь структуры управления с целями, функциями и процессом управления людьми, и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность [19, с.35].
1.2 Принципы построения структур управления

Структура организации - совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих ее целостность и упорядоченность.
При построении или изменении структуры управления организацией рекомендуется учитывать ряд общих рекомендаций, которые обычно рассматриваются в литературе как принципы их формирования [25, с.301].
Прежде всего, структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной по отношению к структуре самой организации и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением организацией разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в структуре управления необходимо проводить изменения.
Структура управления должна отражать функциональное разделение задач и объем полномочий работников управления; последние определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются в направлении более высоких уровней управления. Поэтому одним из важнейших принципов построения структуры управления является соблюдение масштаба управляемости, т.е. числа подчиненных руководителю звеньев [27, с.124].
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами развития организации, но и условиями внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны [28, с.199].
Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой. Этот принцип приобретает особенное значение при децентрализации управления, когда право принятия решений передается работникам, подготовка и культура которых должны соответствовать возлагаемым на них задачам [30, с.741].
1.3 Эволюция структур управления

Направления изменений структур управления во многих организациях сложились больше исторически, чём в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Но несмотря на это, можно выделить два основных подхода; получивших наибольшее распространение на практике. Первый -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. При этом главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические или бюрократические. Иерархия предполагает разноуровневое расположение звеньев управления по общности их функций.
Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:
четкое разделение труда, следствием которого является необходимость, использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих задач и обязанностей;
дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине XX в. и характеризуется тем, что основное внимание уделяется связям организации с внешней средой и ее изменениями. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат [21, с.367].
При таком подходе отпадает необходимость в разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения: ориентация на проблемы; снижение до минимума иерархии; полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем; временное закрепление функций за бригадами; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала [29, с.122].
Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном счете это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.
Важнейшим фактором оценки любой организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. А оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного раскрытия потенциала людей. С этих позиций органическая структура выгодно отличается от бюрократической [32, с.469].
Теоретические разработки, относящиеся к структурам органического типа, нельзя считать удовлетворяющими потребности практики, которая нередко идет впереди теории, самостоятельно проверяя эффективность тех или иных новых подходов. В то же время многие руководители на словах готовы изменить бюрократическую структуру, но лишь немногие действительно сделали это. Имея общее представление о преимуществах групповой работы, большинство руководителей не знают, как создать бригаду, чтобы она реально повысила производительность и эффективность труда.
Один из важных вопросов -- организация рабочих мест для членов управленческих бригад. Старое размещение в отдельных помещениях, разделенных стенами, не подходит. Некоторые компании перестроились, ликвидировали стены и перешли к так называемому открытому плану размещения, создав зоны для неформальных заседаний, снабдив их компьютерами и ликвидировав большую часть частных офисов. Исходили из того, что это будет способствовать бригадной работе и даже снизит разрыв между менеджерами и исполнителями. Но такая перестройка помещений обходится довольно дорого, поэтому надо еще доказать, что «овчинка стоит выделки». Ведь при таком размещении появляется шум, а творчество и управленческая работа нередко требуют тишины и уединения [37, с.478].
Несмотря на это перестройка управления осуществляется довольно активно и бюрократические структуры заменяются или дополняются предпринимательскими, органическими. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:
* признание динамичности: неотъемлемой чертой современных структур управления;
планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением их внешней среды
оценка организационной структуры не с позиций ее оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;
* отказ от применения единственной структуры управления организацией и стремление подучить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур.
Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами [4, с96].
1.4 Выбор структуры управления

Выбор вида структуры управления организацией связан прежде всего с определением:
формы разделения управленческих работ;
уровня централизации и децентрализации;
механизмов координации.,
В настоящее время организации используют четыре подхода к разделению работ по управлению: по функциям (например, маркетинг, производство, финансы И т.п:), по продукции (например, обувь: кожаная одежда, кожгалантерея), по географии (например, регионы, республики, области, края, страна), по рынкам (например рынок индустриального сектора и рынок потребителей) [10, с.17].
Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время, они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла, организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности.
Уровень централизации и децентрализации определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. В то же время оно обеспечивает целостный подход к управлению организацией и четкую координацию принимаемых решений. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большее количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем. В результате улучшается обслуживание клиентов, повышается гибкость, создаются новые важные межфункциональные связи, улучшается отношение к работе со стороны персонала, положительно оценивающего рост самостоятельности и возможности творческого подхода. Однако при этом заметно возрастает вероятность принятия несогласованных и даже противоречивых решений, что нередко ослабляет общие усилия организации. Руководители и менеджеры низовых подразделений нередко ориентированы на приоритетное достижение краткосрочных целей своих подразделений, что в целом ослабляет общие позиции организации [24, с.284].
Обязательным условием проведения децентрализации является четкое распределение полномочий, что предполагает разработку должностных инструкций. Делегирование полномочий позволяет руководителям сконцентрировать внимание на решении важнейших стратегических задач и одновременно стимулирует работников низовых уровней к проявлению большей инициативы, самостоятельности и ответственности за общие результаты работы организации.
В то же время, если организация считает необходимым сохранить определенный уровень централизации, характер задач, которые решают высшие руководители, меняется. Новые экономические условия, характеризуемые нестабильностью внешней среды, высоким уровнем конкуренции и скоростью научно-технических изменений, требуют, чтобы высшее руководство все в большей мере играло роль исследователя и архитектора организации. Его приоритеты должны находиться в области своевременного выявления всех важнейших тенденций и факторов, оказывающих решающее воздействие на предприятие, а также в организации своевременной подготовки людей к работе в новых условиях.
Механизмы координации -- это способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему. Координация, обеспечивающая: кооперацию, в настоящее время чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования бригад, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы [38, с.311].
Для усиления взаимодействия между самостоятельными подразделениями организации используются такие приемы, как горизонтальная ротация работников (в том числе менеджеров) и формирование централизованной инфраструктуры, обслуживающей несколько координируемых частей. Это является хорошим стимулом для появления общих интересов.
При выборе структуры управления необходимо учитывать разнообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды.
Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работе одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.
Характер внешней среды оценивается прежде всею с точки зрения ее состава и изменчивости. Более сложная и быстро меняющаяся внешняя среда требует большего объема информации, а следовательно, и мощности информационной службы. Децентрализация принятия решений может сократить эту потребность [5, с.177].
1.5 Виды структур управления

Линейно-функциональные структуры управления.
Самый распространенный вид иерархического типа. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции , рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.
Работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства. Работа службы инноваций требует другой системы оценок. Среди них показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия, которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе [14, с.102].
За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Такая структура управления больше всего подходит для небольших предприятий и для организаций, выпускающих однородную продукцию.
Функция управления производством представлена в составе двух подфункций -- подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем подчинении аппараты управления, состоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а следовательно, снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители организаций и подразделений оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов. Все это является сигналами для пересмотра структуры управления.
Дивизиональные структуры управления.
Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и с усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разработан новый подход к формированию структур, получивший название «дивизионального» (от англ. Division -- отделение).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (услугам) -- продуктовая специализация; по рынкам, с ориентацией на потребителя -- потребительская или рыночная специализация; по обслуживаемым географическим регионам -- региональная или географическая специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы [26, с.21].
Для современной крупной компании характерна дивизиональная структура управления. Однако этому виду структуры свойственны не только достоинства, но и недостатки. Последние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать целостности организации.
В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.
Проектные структуры управления.
Переход от бюрократических структур к органическим связан с активизацией проектных работ в организациях. Результатом стало разделение организации на ряд полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий такими характерными чертами, как: целостный характер деятельности; участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата [34, с.19].
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения -- проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. Структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетность и другими критериями.
Матричные структуры управления.
Матричные структуры помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура содержит элементы структур органического типа. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, - непосредственному руководителю базового подразделения , которая выделяет ресурсы и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой, - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей: постоянные члены; другие работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.
Существуют два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой -- без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.
В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению. Для его реализации назначается руководитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации и исполнителей. Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать «матрицу прав по принятию решений» В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например, при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета и т. д. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение; кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов.
Бригадные структуры организации работ и управления.
Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во воем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в последние годы появилась объективная необходимость для ее наиболее полного использования. Среди важнейших факторов отметим три:
ускорение процессов обновления продукции и технологий,
ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки,
повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.
Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы:
автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;
самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;
* замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений. Это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;
* число членов бригады регулируется на базе опыта (в пределах не менее четырех и не более 20), и усилия координируются самими членами (путем ротации) [11, с.3].
Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.
Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы -- взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей -- предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.
Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с. целью его концентрации. Это сокращает время на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала.
Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.
1.6 Структуры управления на разных стадиях роста организации

При рассмотрении целей мы установили различие в их постановке и содержании в зависимости от стадий жизненного цикла, на которой находятся организации. Рост организации и усложнение ее целей и связей с внешней средой вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и ее управляющей подсистемы
На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и наиболее важные функциональные звенья, например продажи и финансы.
На стадии роста; По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов.
На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же время высший руководитель снимаете себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделении и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации. По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.
Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла и наоборот, срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т.д. Это требует времени и нередко -- преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития. В последнее время все чаще подчеркивается, что стратегические изменения в организациях зависят от формирования и использования знаний менеджеров среднего уровня. Именно они принимают непосредственное участие в «создании знания» в корпорации. Но для этого недостаточно только их обучения или наличия черт гениальности [20, с.36].
1.7 Оценка структуры управления организацией

Любую перестройку надо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т.п. Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.
Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:
затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);
производительность управленческого персонала;
удельный вес управленцев в общей численности работающих.
Оценка эффективности новой структуры может быть дана также на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др. Полезность такого подхода подтверждается опытом перестройки организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий [2, с.97].
Несомненно, что одной из важнейших оценок организационной структуры управления являются изменения в ее человеческом потенциале, воплощенном в управленческом персонале и реализуемом благодаря построению гибких взаимоотношений между сотрудниками внутри организации и в ее деловой среде. Мощным рычагом повышения мотивации и заинтересованного участия работающих являются изменения в организационной культуре, соответствующие главным характеристикам принятой структуры управления. Так, органические структуры требуют культуры, в которой приоритетной ценностью признаются люди организации, неформальная атмосфера, доверительность между рабом пиками разных уровней; в ней поощряется внутреннее предпринимательство, стимулируется проведение экспериментов, много усилий тратится на обучение и выращивание лидеров.
1.8 Пути совершенствования организационных структур

Организационная структура управления строится в соответствии с целями и стратегией развития организации, разработка и утверждение которых являются начальным этапом внесения изменений в организацию управления Процессный подход к построению структур управления находит отражение в предпочтениях, отдаваемых структурам органического типа, обладающим такими чертами, как: ориентация на проблемы, снижение до минимума иерархии, полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем, временное закрепление функций, высокий уровень горизонтальной интеграции, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.
Наиболее яркое выражение этот тип структуры управления получил в бригадной (групповой) форме, принципы формирования которой практически полностью разрушают основы командно-контрольных структур управления. Это: автономная работа, самостоятельное принятие решений и координация действий по горизонтали, гибкие связи, привлечение в группу представителей различных профессий, обладающих жизненным опытом и культурой. Создание групповых форм приводит к сокращению аппарата управления в среднем звене, росту квалификации и заинтересованности в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений. Результат -- повышение потенциала и отдачи человеческих ресурсов, сконцентрированных в организации [10, с.19].
Несомненно, что многие наши руководители имеют представление о возможностях бригадной организации труда и управления, особенно если учесть богатый опыт ее использования в недалеком прошлом. Но условия и цели создания бригадных структур радикально изменились, поэтому лишь немногие сделали практические шаги в этом направлении. Причина не только в отсутствии знания о том, как создать бригаду чтобы она действительно повысила производительность и эффективность труда, но и в нежелании расставаться с привычной бюрократической структурой управления. Последнее обстоятельство оказалось решающим в цепи неудач, которыми завершались многочисленные инициативы по организации бригадной работы на предприятиях страны.
Традиционные представления о руководстве персоналом путем руководящих указаний, спускаемых сверху вниз, разрушаются самой жизнью и условиями рыночной экономики. Чем скорее мы от них избавимся, тем больше можем рассчитывать на то, что потенциал коллектива предприятия станет решающим фактором в эффективном подъеме экономики предприятий и страны в целом.
Существует два подхода к совершенствованию организационных структур. Первый подход - «от идеала» :
разработка нормативной структуры;
сопоставление действующей структуры с нормативной и фиксация расхождений;
разработка мероприятий по приближению действующей структуры к идеалу подход - «от проблем»:
описание действующей структуры;
ее оценка с выявлением недостатков;
разработка мероприятий по решению выявленных проблем
Несомненно, что одним из главных факторов, вызывающих необходимость пересмотра принципов и процессов общего управления, являются сама организация и те изменения, которые происходят в формах ее функционирования, в размерах, специализации, месте и роли в жизни общества.
Неразрывная связь любой организации с окружающей средой требует прогнозирования и постоянного учета происходящих в ней изменений. В этих условиях разработка стратегии и составление целой системы планов по ее реализации становятся необходимостью.
Неизмеримо возрастает роль менеджеров в организации процесса принятия управленческих решений на основе описания выявленных проблем, изучения ситуационных факторов, ограничений, критериев и возможных последствий реализации решения. Материальной базой организации процесса является информационная технология, эффективное использование которой могут обеспечить профессионалы, владеющие методами разработки и принятия управленческих решений.
Управленческие процессы диктуют выбор типа и вида структуры управления организациями, в эволюции которых наблюдается четко выраженная тенденция отхода от принципов бюрократической организации и переход на различные виды органических структур.
Общим для менеджеров, добивающихся высокого качества управления, является их приоритетная ориентация:
на стратегические аспекты деятельности;
использование новых подходов к принятию решений и распределению ответственности;
управление человеческими ресурсами и знанием как важнейшими видами ресурсов организации.
Именно по этим направлениям деятельности рекомендуется производить оценку вклада управленцев в общие результаты. Обобщение материалов модульной программы позволяет выделить наиболее важные параметры, используемые для этого.
Стратегический подход к управлению оценивается по таким параметрам, как: качество постановки целей и разработки политики; состояние стратегического планирования, охватывающего все аспекты деятельности организации в целом, ее бизнес единиц (производственных подразделений), функциональных подсистем; построение процессов управления, обеспечивающих реализацию стратегии; формирование структуры организации и управления, обладающей гибкостью, ориентированной на решение проблем и получение результатов.
Оценку того, как менеджеры используют новые подходы к принятию управленческих решений, производят на основе изучения: уровня децентрализации управления; перераспределения прав принятия решений, делегирования полномочий и ответственности на низовые уровни; широты привлечения специалистов к решению проблем; использования бригадных форм решения проблем; успехов в сокращении длительности процесса принятия решений; информационного обеспечения процесса.
Для оценки успешности управления человеческими ресурсами и знаниями организации большое значение приобретает детальное рассмотрение усилий менеджеров: по формированию персонала компетентных специалистов, ориентированных на непрерывное повышение уровня своих знаний и навыков путем обучения и саморазвития; разработке и проведению в жизнь политики управления персоналом, направленной на повышение качества трудовой жизни; применению, систем поощрений и вознаграждений за высокие показатели, здоровое поведение, рост и сотрудничество; стимулированию обучения персонала технике и методам управления; формированию организационной культуры, в которой ценятся открытость, доверие, взаимная поддержка, групповые формы работы и удовлетворенность работающих; созданию банков (фондов) знаний, аккумулирующих информацию о методах, приемах, подходах к решению важнейших проблем организации [28, с302].
Тенденции в развитии общего управления организациями, которые будут оказывать влияние на его принципы и процессы в будущем:
Усиление роли интеграционных образований в виде корпораций и предпринимательских сетей, в состав которых включаются организации, обладающие ключевой компетенцией, необходимой для совместного создания новых ценностей;
Реформирование организаций с целью подчинения их деятельности выполнению ключевых процессов, на базе которых реализуются их сильные стороны и повышается конкурентоспособность;
Перестройка системы управления на принципах так называемого процессного менеджмента, фокусирующего усилия на ключевых процессах организации и их координации;
Дополнение линейно-функциональных организационных структур управления элементами матричных процессных структур;
Широкое использование бригадной организации труда и управления;
Приоритетная ориентация на развитие человеческого потенциала как главного ресурса организации.
Каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
Уменьшение числа уровней управления;
Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
Создание условий для гибкой комплектации продукции;
Минимизация запасов;
Быстрая реакция на изменения;
Гибко переналаживаемое оборудование;
Высокая производительность и низкие затраты;
Безупречное качество продукции и ориентации на прочные связи с потребителем.
Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами.
2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Лузалес»
2.1 Характеристика производственной и технической деятельности прдприятия ООО «Лузалес»
2.1.1 Общие сведения о предприятии
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Лузалес» создано в январе 1999 года с уставным капиталом 8,5 тыс.руб. и зарегистрировано Постановлением администрации Прилузского района № 12 от 13 января 1999 года. Учредителями ООО «Лузалес» являются два физических лица. Семенюк Николай Терентьевич - 60 % уставного капитала, Николаев Иван Андреевич - 40 % уставного капитала. Место нахождения предприятия Республика Коми, г.Сыктывкар, м.Човью., почтовый адрес Республика Коми, Прилузский район, с.Объячево, ул.Советская, д.1.
ООО «Лузалес» было создано для организации лесозаготовок и переработки древесины с целью получения прибыли.
Основными видами деятельности предприятия являются:
1 Лесозаготовительные работы (заготовка, вывозка и раскряжовка древесины)
2 Производственная и коммерческая деятельность с целью производства и сбыта лесопродукции потребителям (ООО «Сыктывкарский фанерный завод», ЗАО «Леском», ОАО «ЛПК Сыктывкарский ЛДК», ОАО «Монди-бизнес-пейпа» Сыктывкарский ЛПК).
3 Оказание транспортных и транспортно-экспедиционных услуг
4 Маркетинговые исследования в области лесозаготовок, деревообработки, а также сервисного обслуживания автотракторной техники.
5 Первичная переработка лесопродукции
ООО «Лузалес» в настоящее время занимается лесозаготовкой и переработкой древесины, поставкой сортиментов для перерабатывающих предприятий Республики Коми. Предприятие работает на сегодняшний день по Скандинавской технологии, обеспечивающей сохранение подроста
Предприятие ООО «Лузалес» состоит из следующих участков:
Кыдзявидский участок
Вахтовый участок «Векшор»
Вахтовый участок «Охта»
Погрузочный участок
Транспортный цех (м.Човью)
На Кыдзявидском расположен мини цех (завод) лесопиления по переработке (распиловке) древесины. В цехе имеется следующее оборудование: разделочные станки финского производства «KARA», лесопильные рамы Р-63М, многопильный станок, четырехсторонние строгальные станки. На территории завода находится котлопункт и котельная.
На вахтовых участках «Векшор» и «Охта» проводятся работы по заготовке древесины. Заготовку проводят по скандинавской технологии с применением тракторов типа «Харвестер», «Форвардер». Вахтовые участки оснащены отапливаемыми домиками и котлопунктом. Раньше предприятие ООО «Лузалес» осуществляло заготовку леса по двум технологиям: сортиментной и хлыстовой. С июля 2001г. предприятие перешло только на сортиментную заготовку.
В 1999 году Прилузский лесхоз передал в аренду ООО «Лузалес» участок лесного фонда, который характеризуется следующими параметрами (Табл. 1).

Таблица 1
Информация по договору аренды
Параметры
Значения
Срок договора аренды, годы
1999-2004
Общая площадь, переданная в аренду, тыс. га
41,7
Породный состав насаждений
1С4Е3Б1Ос
Общий запас, тыс. м3
7557,2
Эксплуатационный запас, тыс. м3, всего:
4310
В том числе хвойных пород
2296
Ежегодный размер пользования, тыс. м3, всего:
171
В том числе хвойных пород
56,4
Установленный размер пользования, тыс. м3, всего:
171
В том числе хвойных пород
56,4
Стоимость одного обезличенного м3 древесины, руб.
16,88

2.1.2 Состав производства и описание технологического процесса
Производственный процесс состоит из многочисленных технических и хозяйственных операций. Производство на предприятиях принято подразделять на два вида: основное и вспомогательное. К основному производству относится: лесозаготовка (производство круглых лесоматериалов), вывозка, раскряжевка древесины. К вспомогательному - обслуживание и ремонт дорог, разработка магистральных волоков. (Рис. 1).


Рис.1. Схема производственного процесса

Строительство лесовозных дорог и разрубка трасс осуществляется специализированной бригадой. Они же обустраивают сучкорезно-погрузочные пункты и разрабатывают 60-метровую зону безопасности.
Вспомогательные процессы лишь способствуют течению основных процессов, но сами непосредственно в них не участвуют. Главное отличие вспомогательных процессов от основных состоит в различии места реализации и потребления продукции. Процессы, непосредственно связанные с изготовлением конечного продукта, поступающего на рынок, относятся к основным. Процессы, в результате которых конечный продукт потребляется внутри предприятия, относится к вспомогательным процессам [1, с.251].
Процесс лесозаготовок характеризуется выпуском значительного количества изделий (сортиментов), имеющих ограниченную номенклатуру. Рабочие места располагаются в последовательности хода технологического процесса.
Лесозаготовительное производство подразделяют на основное, подготовительное и вспомогательное. Основное производство имеет три фазы: лесосечные работы, вывозку леса и нижнескладские работы. Каждая фаза состоит из операций, непосредственно связанных с обработкой и транспортированием обработанного леса. Подготовительное производство направлено на создание условий для безопасного и эффективного выполнения основных работ на лесосеке: оно включает подготовку лесосек, устройство верхних складов и строительство лесовозных усов. Вспомогательное производство обслуживает основное, осуществляет содержание и ремонт машин и лесовозных дорог, обслуживание территории нижних складов, энерго- и материальное снабжение, перевозку рабочих и другие хозяйственные работы.
Подготовительные работы в лесу включают отвод лесосечного фонда в рубку, подготовку каждой отдельной лесосеки к разработке, устройство верхних складов, обустройство мастерского участка, выбор трасс лесовозных усов, монтаж и демонтаж оборудования. Отвод лесосек осуществляет лесохозяйственный орган - лесничество, приемку - представители лесозаготовительного производства. Основной документ, дающий право на заготовку - лесорубочный билет с приложением к нему схемы лесосеки.
Подготовка лесосеки включает разметку магистральных трелевочных волоков и объездных путей для лесозаготовительных машин, размещение погрузочных пунктов, изучение лесоэксплуатационных условий (рельефа, грунта, таксационных показателей древостоя), разработку технологии лесосечных работ и составление общей схемы разработки лесосеки.
Подготовка территории лесосеки предусматривает уборку опасных деревьев, разбивку на лесосеки и прокладку волоков. Подготовка верхних складов включает выполнение следующих работ: валку деревьев, расчистку от валежника, кустарника и камней, устройство приемных площадок, подштабельных мест и подъездных путей, установку оборудования и валку деревьев в зоне безопасности. [7, с.29].
В состав лесосечных работ входят подготовительные работы, валка, трелевка, очистка деревьев от сучьев, погрузка на подвижной состав лесовозного транспорта.
Подготовительные работы можно разделить на две части. В ходе первой осуществляется выбор участка лесного фонда (на основе таксационных описаний), отвод делянки, расчет кубатуры (м3) в зависимости от вида рубок. Вторая часть характерна подготовительными работами непосредственно на делянке. А именно проводятся: отвод и подготовка погрузочной площадки, обустройство съездов и подъездов (по согласованию с дорожными организациями), разметка магистральных и пасечных волоков (при хлыстовом методе рубки убираются те деревья, которые будут мешать дальнейшей работе (сухостой, наклонные деревья, ветви и т.д.).
Погрузка на погрузочной площадке осуществляется либо на автотранспорт покупателя (заказчика), либо на транспорт автотранспортной организации форвардером, погрузчиком на базе трактора ЛТ-72 и манипулятором на базе автомобиля КАМАЗ.
К заключительным работам относятся: очистка лесосек (измельчение порубочных остатков, вывозка заваленных сортиментов, уборка погрузочной площадки). Также к заключительным работам можно отнести работы, связанные с освидетельствованием делянки работниками лесхоза.
При механизированной сортиментной технологии пробивка волока, валка, очистка деревьев от сучьев и раскряжевка на сортименты осуществляется бензомоторными пилами «Хускварна 257ХР», «Хускварна 262ХР», «Штиль», «Джонсерет».
Вывозка сортиментов из делянки на погрузочную площадку, их сортировка и погрузка на автотранспорт происходит с помощью лесной машины форвардера. Помимо форвардера на погрузке применяется погрузчик ЛТ-72А, а/м КАМАЗ с манипулятором.
При машинном сортиментном методе пробивка волока, валка, очистка деревьев от сучьев, раскряжевка производится машиной Харвестер 1270 с помощью многооперационной харвестерной головки FMG755B.
До 2001 года ООО «Лузалес» осуществляло заготовку леса по двум технологиям: сортиментной и хлыстовой. С 2002 года предприятие полностью перешло на заготовку леса по сортиментной машинной технологии. Сортиментная технология отличается от хлыстовой как по своему содержанию и последовательности операций, так и по применяемому оборудованию.
Механизированная сортиментная технология включает в себя следующие операции:
пробивка волока;
валка бензомоторными пилами;
отчистка деревьев от сучьев и раскряжевка на сортименты;
сбор сортиментов в штабеля по породам (осуществляется вальщиком);
измельчение порубочных остатков до 1 м, уборка делянки;
сбор и вывозка сортиментов на погрузочную площадку (верхний склад) лесной машиной типа «Форвардер».
Машинная сортиментная технология включает в себя следующие операции:
пробивка волока;
валка, очистка деревьев от сучьев и раскряжевка на сортименты, штабелевка осуществляется Харвестером;
сбор и вывозка сортиментов на погрузочную площадку (верхний склад) лесной машиной типа «Форвардер».
Сортировка хвойного пиловочника производится по диаметрам - 3 группы ель, 2 группы сосна и по сортам - 3 группы. Сортировка балансов производится по породам (все породы отдельно) и по сортам - 3 группы.
Предприятие ООО «Лузалес» перешло на современную сортиментную заготовку древесины, что является значительным шагом вперед и что в значительной степени улучшает результаты деятельности предприятия.
Развитие сортиментной скандинавской системы заготовки древесины будет иметь следующие экологические преимущества:
Уменьшение воздействия на почву, при вывозе древесины к дороге лесные тракторы на колесном ходу (форвардеры) повреждают почву в меньшей степени, чем традиционно используемые гусеничные трелевочные тракторы;
Применение сортиментного способа в большей мере, чем традиционные способы способствует сохранению подроста, что облегчает лесовосстановление на вырубленных лесосеках;
По сравнению с обычными российскими технологиями применение сортиментного способа сопровождается образованием меньшего количества древесных отходов;
Использование сортиментного способа и форвардеров делает возможным проведение рубок ухода, а также рубок промежуточного и главного пользования на больших территориях, в результате существенно возрастает объем пригодных для эксплуатации лесных ресурсов и одновременно уменьшается нагрузка на легкодоступные леса третьей группы, подвергающиеся чрезмерно интенсивной эксплуатации.

2.1.3 Охрана труда и техника безопасности на предприятии
Ежегодно на предприятии ООО «Лузалес» составляются графики и планы работ по охране труда и технике безопасности. Устанавливаются сроки и периодичность проведения проверок по осуществлению работ по охране труда. Для контроля за процессом за каждым мероприятием закрепляется ответственный. Планы мероприятий разрабатываются инженером по ТБ и ОТ с учетом требований стандартов, а так же всех особенностей производства, утвержденных руководителем предприятия. Вносятся рекомендации по обучению рабочих основных профессий безопасным приемам труда. Проводятся семинары по обучению и проверке знаний по охране и безопасности труда. Далее прописывают порядок проведения и издают методические указания по разработке правил и инструкций по охране труда, утвержденные в дальнейшем Постановлением Министерства труда
[12, с.109].
Перечень обязательных работ по охране и безопасности труда на предприятии ООО «Лузалес»:
Проведение вводного инструктажа по безопасности труда со всеми принимаемыми на работу учащимися и студентами, прибывшими на производственную практику.
Проведение первичного инструктажа на рабочем месте с каждым работником и практическим показом безопасных приемов и методов труда с соответствующей записью в журнале инструктажа.
Проведение повторного, внепланового, целевого инструктажа с фиксированием в наряде допуска установленном на предприятии.
Обучение и проверка знаний проводится ежегодно. Руководители и специалисты подразделений проходят 1 раз в 3 года. Специалисты, ответственные за проведение работ с повышенными требованиями безопасности проходят 1 раз в год.
Разработка и пересмотр перечня профессий и отдельных видов работ для которых разрабатываются инструкции по охране и безопасности труда.
Пересмотр действующих инструкций и разработка новых. Пересмотр инструкций для работающих один раз а 5 лет и один раз в 3 года для работ, связанных с повышенной опасностью. Досрочно при пересмотре нормативных документов и законодательных актов.
Проведение трехступенчатого контроля за состоянием охраны и безопасности труда ( 1 ступень - ежедневно; 2 ступень - не реже 2 раза в месяц; 3 ступень - не реже 1 раз в месяц).
Введение или обновление на рабочих местах и территории предприятия сигнальных цветов и знаков безопасности, с целью их обеспечения.
Проверка и оборудование территории предприятия в соответствии с требованиями обеспечения безопасности движения пешеходов и автомобилей. Проводится не реже один раз в год, а так же при реконструкции или изменения планировки предприятия.
Проведение анализа причин производственного травматизма и разработка мероприятий по их предупреждению (один раз в квартал).
Составление отчета о пострадавших несчастных случаев на производстве и о затратах на мероприятия (ежегодно).
Контроль за состоянием условий труда на рабочих местах и в производственных помещениях ( температура, влажность, запыленность, шум, вибрация и др.) и заполнение паспорта санитарно-технического состояния условий труда.
Назначение на предприятии ответственных лиц за: электрохозяйство, исправное и безопасное состояние сосудов работающих под давлением, безопасную эксплуатацию грузоподъемных машин и механизмов, содержание и исправное состояние техники, безопасное производство работ по перемещению грузов грузоподъемными машинами, безопасную эксплуатацию паровых и водогрейных котлов, пожарную безопасность.
Организация своевременного технического освидетельствования грузоподъемных машин, газового хозяйства и электрохозяйства предприятия.
Обеспечение рабочих и служащих средствами индивидуальной защиты и контроль за их использованием, в соответствии с действующими нормами и решениями трудовых коллективов.
По результатам аттестации рабочих мест обеспечение молоком и другими равноценными пищевыми продуктами рабочих и служащих, занятых на работах с вредными условиями труда.
Обеспечение всех участников и работающих помещений медикаментами, необходимыми для оказания первой помощи при производственном отравлении или травме.
Контроль за прохождением предварительных, при поступлении на работу, и периодических медицинских осмотров рабочих и служащих, занятых на работах с вредными условиями труда.
Проверка состояния дорог на маршруте, подъездных путей и погрузочно-разгрузочных площадок. Провидится в соответствии правил по охране труда на автомобильном транспорте, лесной и деревообрабатывающей промышленности.
Проведение выбраковки инструмента и приспособлений, осмотра съемных грузозахватных приспособлений и тары, испытание индивидуальных средств защиты от поражения электротоком, испытание гидравлических домкратов, технический осмотр и испытание газовых редукторов резаков сварочных горелок.
Не обходится предприятие и без производственного травматизма. Наибольшее число несчастных случаев происходит с рабочими профессий станочник-распиловщик, трактористы, обрезчики в возрасте старше 45 лет, со стажем работы более 10 лет. Это наиболее опытные рабочие. Они настолько привыкают к опасным факторам своих профессий, что это приводит к нарушению инструкций по технике безопасности, что влечет за собой травматизм. Первая смена всегда опаснее второй, так как работоспособность большинства служащих наиболее проявляется во второй половине дня.

2.1.4 Обеспеченность предприятия вычислительной техникой
На основе отчёта о проделанной работе отделом АСУ за
2004 г можно сделать следующие выводы об использовании вычислительной техники на ООО «Лузалес» за 2004 год:
Выполнена текущая работа по внедрению, сопровождению, настройке, модернизации и ремонту компьютерной и оргтехники предприятия.
Разработаны и внедрены программы для оперативного учёта поступления сырья, отгрузки готовой продукции.
Усовершенствование программных продуктов сторонних организаций внедрённых на предприятии (1С Предприятие, ЧП Гуляев «Зарплата», «Кадры», Консультант Плюс, Версия проф., Коми Выпуск, Деловые Бумаги, Корреспонденция счетов, Банк клиент).
За 2004 год было приобретено достаточное количество компьютерной техники и оргтехники. Наличие вычислительной техники представлено в таблице 2.
Таблица 2
Вычислительная техника на ООО «Лузалес»

Отдел
Характеристика компьютера
Наименование используемых рабочих программ
1
Архив
Pentium MMX, 233
Word, Excel - Работа с документами
2
АСУ
Athlon XP 1800
Администрирование
3
АСУ
Athlon XP 1800
Администрирование
4
Диспетчерская
Pentium III, 500
Word, Excel - Работа с документами
5
АСУ
2x Pentium IIIE,1000
Сервер
6
АСУ
2x Athlon MP, 1333
Сервер
7
АСУ
Athlon XP 1800
Администрирование
8
Бухгалтерия
Athlon XP 1333
1С Бухгалтерия
9
Бухгалтерия
Pentium III, 540
1С Бухгалтерия
10
Бухгалтерия
Celeron II, 633
1С Бухгалтерия
11
Бухгалтерия
Celeron II, 1133
1С Бухгалтерия
12
Бухгалтерия
Celeron II, 850
1С Бухгалтерия
13
Бухгалтерия
Celeron-S, 1100
1С Бухгалтерия
14
Бухгалтерия
Celeron II, 850
1С Бухгалтерия
15
Бухгалтерия
Celeron II, 1000
1С Бухгалтерия
16
Бухгалтерия
Celeron II, 850
1С Бухгалтерия
17
Декларанты
Pentium 150
Оформление таможенных деклараций
18
Зав.АБК
Pentium MMX, 233
Word, Excel - Работа с документами
19
Канцелярия
Cyrix 166
Word, Excel - Работа с документами
20
Канцелярия
Pentium MMX, 233
Word, Excel - Работа с документами
21
Касса
Pentium MMX, 233
1С Бухгалтерия
22
Лаборатория
Pentium 120
Word, Excel - Работа с документами
23
ЛСП
Pentium II, 400
Word, Excel - Работа с документами
24
Отдел кадров
Pentium MMX, 233
Word, Excel - Работа с документами
25
Отдел кадров
Duron, 750
Word, Excel - Работа с документами
26
Отдел сбыта
Pentium II, 392
Word, Excel - Работа с документами
27
Охрана труда
Pentium 166
Word, Excel - Работа с документами, нормативные документы
28
Пожарная часть
Celeron II, 633
Word, Excel - Работа с документами
29
Приемная
Pentium MMX, 233
Word, Excel - Работа с документами
30
Производ.отдел
Pentium MMX, 233
Word, Excel - Работа с документами, суточная информация
31
Расчетная бух-я
Athlon XP 1473
1С Бухгалтерия, "Зарплата"
32
Расчетная бух-я
Duron, 900
1С Бухгалтерия, "Зарплата"
33
Расчетная бух-я
Celeron II, 633
1С Бухгалтерия, "Зарплата"
34
Расчетная бух-я
1С Бухгалтерия, "Зарплата"
35
Товароведы
Pentium III, 500
Word, Excel - Работа с документами, оформление вагонов и пр.
36
Товароведы
Celeron II, 850
Word, Excel - Работа с документами, оформление вагонов и пр.
37
Цех сырья
Athlon 1333
Word, Excel - Работа с документами, суточная информация
38
Юр.отдел
Celeron-A, 333
Word, Excel - Работа с документами
Таблица 3
План на ремонт работ ООО «Лузалес» на 2005 год
№№
Наименование мероприятий
Материалы запчасти, т.руб.
Содержание, ремонт, обновление АСУ комбината
762
1
Компьютер в сборе
270
2
Модернизация ПК
12
3
Системный блок
123
4
Блок бесперебойного питания
22
5
Монитор 17"
37
6
Факсовый аппарат
7
7
Модем внешний
4
8
Лазерный принтер
15
9
Струйный принтер
6
10
Расходные материалы (принтеры, ксероксы)
132
11
Сетевой свитч
6
12
Сумка для дисков (96 CD)
0
13
Болванки CD-R 700Mb
1
14
Принт-сервер на принтер Визгирды Н.
4
15
Подписка на 1С (на 2 полугодие)
6
16
"1С: Предприятие 8.0" Управление торговлей
13
17
Обновление книг 1С
2
18
ADSL-коммутатор
17
19
Память DIMM 256Mb PC133
5
20
Жесткий диск HDD 80Gb
2
21
ADSL-модемы
15
22
Резерв по отделу
64
На 2005 год запланировано усовершенствование вычислительной техники на предприятие на сумму 762 тыс.руб. (Табл. 3).
2.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.2.1 Анализ выпуска и реализации продукции
Основная продукция, выпускаемая ООО «Лузалес» - это лесоматериалы круглые: пиловочник хвойный, пиловочник еловый, балансы хвойные, балансы еловые, фанбереза, фаносина, фансосна, дрова топливные.
Вся продукция, выпускаемая обществом, качественна и соответствует ГОСТам (Табл. 4).
Таблица 4
Основные виды продукции

Лесопродукция
ГОСТ
Объем заготовки

2001г
2002 г
2003г
2004г.
2005г.
Темп прироста, %
2005 к 2001 г.г.
1
Деловая, м3
9463-88
174277
217432
322970
406687
502597
2,88
2
Пиловочник хвойный, м3
9463-88
12282
28839
41317
38502
49971
4,07
3
Пиловочник еловый, м3
9463-88
30624
36393
47238
69873
81734
2,67
4
Балансы еловые, м3
9463-88
48576
35644
34435
39116
48148
0,99
5
Балансы хвойные, м3
9463-88
15156
17237
61007
59177
65810
4,34
6
Балансы осиновые, м3
9463-88
32342
44815
57681
90645
118890
3,68
7
Фанбереза, м3
9462-88
9241
13849
19330
32479
36548
3,95
8
Фансосна, м3
9463-88
1077
4688
6064
1089
4928
4,58
9
Дрова топливные, м3
-
7148
8215
12263
16083
18830
2,63

Компания «Лузалес», входящая в состав лесопромышленной группы «Човьюлес» подала в 2003 году заявку на проведение сертификации цепи поставки от производителя продукции до ее потребителя по системе FSG (Лесного попечительного совета) и в начале 2004 года получила сертификат соответствия.
Сертификация цепочки - это второй этап добровольной лесной сертификации по системе FSG, дающий право лесопромышленной компании ставить логотип FSG на свою продукцию и продавать ее как сертифицированную. А первым этапом является сертификация лесоуправления, то есть подтверждение того, что лесное хозяйство ведется в соответствии с экологическими, социальными и экономическими требованиями. При этом первичный сертификат FSG для лесоуправления может получить только владелец леса, продукцией которого является растущий лес или «лес на корню».
Объем производства, и объем реализации продукции являются взаимозависимыми показателями. В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченного спроса на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а, наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реализовать. Темп роста объема производства и реализации продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет важное значение [18, с.347].
Его основные задачи:
оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;
определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;
выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции.
Главная цель ООО «Лузалес» заключается в наиболее полном удовлетворении спроса высококачественной продукции.
Показатели выпуска продукции приведены в таблице 5.
Таблица 5
Анализ динамики и выполнения плана по выпуску продукции
Наименование
Ед. изм
2001
2002
2003
2004
2005
Отклонение

2005 от 2004
2005 % к 2004
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Лесозаготовка
м3
181425
225647
335234
422781
521427
98646
48,57
Вывозка
м3
164478
222647
339992
415631
526577
110946
26,69
Разделка
м3
182855
225647
335234
422781
521427
98646
48,57
Предоставленные данные таблицы 5 показывают, что ООО «Лузалес» в 2005 году увеличило объемы по всем показателям. По заготовке древесины показатель по сравнению с 2005 годом улучшился на 48,57 % или на 98646 м3. Вывезено в 2005 году на 26,69 % больше, чем в 2004 году, а именно на 110946 м3 . По разделке в 2005 году показатель улучшился на 48,57 % то есть разделано на 98646 м3 древесины больше по сравнению с прошлым годом.
График отражающий объемы заготовки и вывозки древесины представлен в Приложении 1.
Весь прирост объемов лесозаготовок обусловлен как улучшением организации труда, так и приобретением новой техники, работающей по финской технологии.
На лесозаготовках работает 9 Харвестеров и 10 Форвардеров, осуществляющих лесозаготовки по скандинавской технологии (табл. 6).
Объемы заготовки леса Харвестерами по сравнению с 2004 годом возросли в 1,1 раза. Форвардеры кроме вывозки древесины к пунктам погрузки, осуществляют погрузку лесопродукции на автолесовозы. Объемы вывозки финской техникой возросли также
в 1,19 раза, а объемы погрузки увеличились на 470 м3 .
Таблица 6
Показатели работы Харвестеров и Форвардеров
Года
Кол-во
Харвестеры
Кол-во
Форвардеры

Заготовка, м3
Относительное отклонение, %
Вывозка, м3
Относительное отклонение, %
Погрузка, м3
Относительное отклонение, %
2001
3
123278
-
5
130294
-
68973
-
2002
5
206651
1,68
7
216971
1,67
107840
1,56
2003
8
335234
1,62
9
321182
1,48
108082
1,0
2004
9
412244
1,23
10
412255
1,28
113505
1,05
2005
9
441772
1,07
10
441854
1,07
113975
1,0

Использование финской техники также зависит от специфики лесозаготовительного производства, обусловленной осенне-весенней распутицей и переходом бригад с зимних делянок на летние. Основной объем производства приходится на зимний период, с середины апреля объем заготовки, в связи с распутицей, резко падает, с середины июня достигает средних значений, и лишь с октября объемы начинают резко возрастать.
Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывает ассортимент (номенклатура) продукции.
При формировании ассортимента продукции предприятие должно учитывать, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой - наиболее эффективное использование трудовых, сырьевых, технических, технологических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Система формирования ассортимента включает в себя следующие основные моменты:
определение текущих и перспективных потребностей покупателей;
оценку уровня конкурентоспособности выпускаемой или планируемой к выпуску продукции;
изучение жизненного цикла изделий и принятие своевременных мер по внедрению новых, более совершенных видов продукции.
Выпуск ассортимента продукции ООО «Лузалес» планируется исходя из выделенного лесосечного фонда, фактического выпуска сортиментов за истекший период 2004 года и потребности в ресурсах деревообрабатывающих предприятий Республики (Табл. 7).
Таблица 7
Анализ выполнения сортиментной программы
Сортименты
(ед.изм. м3)
2001
2002
2003
2004
2005

Объем
%*
Объем
%*
Объем
%*
Объем
%*
Объем
%*
Разделка, всего
182855
100
225647
100
335234
100
422770
100
521427
100
Лесоматериалы круглые, в т. ч.
175617
96,1
217432
96,36
322970
96,34
406687
96,19
502597
96,39
Пиловочник хвойный
12282
6,72
28839
12,78
41317
12,32
38502
9,11
49971
9,58
Пиловочник еловый
30624
16,75
36393
16,13
47238
14,09
69873
16,53
81734
15,68
Балансы еловые
48576
26,56
35644
15,79
34435
10,27
39116
9,25
48148
9,23
Балансы сосновые
15156
8,29
17237
7,64
61007
18,2
59177
14,0
65810
12,62
Балансы березовые
26319
14,39
40655
18,02
55898
16,67
75806
17,93
96568
18,52
Балансы осиновые
32342
17,69
44815
19,86
57681
17,21
90645
21,44
118890
22,8
Фанбереза
9241
5,05
13849
6,14
19330
5,77
32479
7,68
36548
7,0
Фансосна
1077
0,59
0
-
6064
1,81
1089
0,26
4928
0,95
Дрова топливные
7148
3,9
8215
3,64
12263
3,66
16083
3,8
18830
3,61
Всего хвойные лесоматериалы
107715
58,9
162928
72,2
247742
73,9
207757
49,14
250591
48,06
Всего лиственные лесоматериалы
67902
37,13
54504
24,15
75228
22,44
198930
47,05
252006
48,33
Примечание: * - % показывает процентное распределение по круглым лесоматериалам (по наименованию и назначению).

Анализируя таблицу следует отметить, что выпуск хвойных лесоматериалов в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличился на 42834 м3 , а выпуск лиственных на 53076 м3 за этот же период.
Наибольшую % долю выпуска деловой древесины составляют лиственные лесоматериалы 48,33 % от выпуска общего числа круглых лесоматериалов.
Это связано прежде
всего с тем, что Сыктывкарский ЛПК полностью отказался от приемки пиловочного сырья, увеличивая приемку более дешевой лиственной древесины. Но ООО «Лузалес» заключило договора по поставке пиловочника с ОАО «Сыктывкарский ЛДК» и Леском, что позволило увеличить выпуск пиловочника в 2005 году на 23330 м3 по сравнению с 2004 годом.

2.2.2 Анализ основных производственных фондов
Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование, чем больше показатель основных производственных фондов, тем выше степень механизации предприятия.
Обобщающими показателями технического состояния основных фондов являются: коэффициенты износа, обновления, выбытия, прироста, годности.
Для характеристики эффективности и интенсивности использования основных средств служат следующие показатели: фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность
[31, с.64].
В связи с тем, что ООО «Лузалес» собственных основных фондов на балансе не имеет лесозаготовка ведется арендованными основными средствами по договору аренды с ЗАО ЛПГ «Човьюлес», эти показатели рассчитать невозможно (Табл. 8).

Таблица 8
Динамика основного капитала за 2005 год.

2.2.3 Анализ обеспеченности предприятия кадрами и производительности труда
Рациональное использование промышленно-производственного персонала - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.
К ППП - персоналу основной деятельности - относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (в нашем случае - лесозаготовительная деятельность, ее организация и управление предприятием). Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т.п. персонал) [39, с.244].
Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия ООО “Лузалес” за период с 2001 по 2003 годы характеризуется данными, приведенными в таблице 9.

Таблица 9
Структура трудовых ресурсов ООО “Лузалес” за период 2001 - 2005 года
Категория персонала
Структура персонала, фактические данные
2001
2002
Изменение удельного веса в 2002 по сравнению с 2001
2003
Изменение удельного веса в 2003 по сравнению с 2002
чел
%
чел
%
чел.
(+;-)
%,
(+;-)
чел
%
чел.
(+;-)
%,
(+;-)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Персонал основной деятельности, всего
272
100
361
100
89
0
396
100
35
0
в том числе:

руководители
17
6,25
10
2,77
-7
-3,48
5
1,26
-5
-1,51
специалисты
16
5,88
21
5,817
5
-0,07
28
7,07
7
1,25
другие служащие
1
0,37
1
0,277
0
-0,09
61
15,40
60
15,13
рабочие
238
87,50
329
91,14
91
3,64
302
76,26
-27
-14,87
По данным таблицы 9 видно, что увеличивается производственный потенциал предприятия, если в 2001 году численность рабочих была 238 человек, то в 2002 году она достигла 329 человек, то есть увеличилась на 91 человека, но в 2003 году произошло снижение численности рабочих на 27 человек, что является незначительным отклонением, так как увеличивается общая численность работников. Также положительной динамикой является рост количества специалистов и по сравнению с 2001 годом в 2003 их численность достигла 28 человек, то есть увеличение произошла почти в два раза.
Положительная динамика должна сохраниться и в период 2004 - 2005 годах, что отражает таблица 10.
Таблица 10
Структура трудовых ресурсов за период с 2004 - 2005 годы
Категория персонала
Структура персонала, плановые данные
2004
Изменение удельного веса в 2004 по сравнению с 2003
2005
Изменение удельного веса в 2005 по сравнению с 2004
чел
%
% (+;-)
% (+;-)
чел
%
% (+;-)
% (+;-)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Персонал основной деятельности, всего
400
0
4
0
410
0
10
0
в том числе:

руководители
5
1,25
0
-0,01
5
1,22
0
-0,03
специалисты
29
7,25
1
0,18
29
7,073
0
-0,18
другие служащие
60
15,00
-1
-0,40
62
15,12
2
0,12
рабочие
306
76,50
4
0,24
343
83,66
37
7,16
Наиболее важный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 11.
По данным таблицы 11 видно, что на предприятии в 2001 года наблюдается высокая текучесть, что в основном связано тяжелой физической работой, а также сокращением численности за счет введения сортиментной заготовки древесины.

Таблица 11

Движение рабочей силы в период с 2001 по 2005 годы

Показатели
Индекс
Количество человек (списочного состава без внешних совместителей)
Фактические данные
Плановые данные
2001
2002
2003
2004
2005
1
2
3
4
5
6
7
Принято работников - всего
А
196
250
145
155
150
в т.ч. на дополнительно введенные места
30
0
0
0
0
Выбыло работников - всего
В
186
227
156
100
80
в т.ч. по собственному желанию
С
131
180
131
90
70
Численность работников списочного состава на конец отчетного периода
D
272
361
396
400
410

Коэффициенты оборота:

По приему
Kоб
0,72
0,69
0,37
0,39
0,36
По выбытию
Квыб
0,68
0,63
0,39
0,25
0,2

Коэффициент текучести

Ктек
0,48
0,58
0,33
0,22
0,17
Но рассчитанные коэффициенты приема, выбытия и текучести по фактическим данным 2001 - 2003 годов имеют тенденцию к снижению, что позволяет прогнозировать снижение их в плановом периоде 2004 - 2005 годов.
Повышение производительности труда и эффективность использования трудовых ресурсов оказывают непосредственное влияние на рост объема промышленного производства и реализации производимой продукции.
Общепринятым показателем производительности труда в денежном выражении является объем выпущенной продукции на одного работника ППП (Табл. 12).
Таблица12.
Производительность труда
Показатели
Ед.изм.
2004г.
2005г.
Откл-е (+,-) 2005 от 2004
Темп прироста %
Выпуск товарной продукции
Тыс.руб.
204764,0
237500,0
32736,0
15,99
Численность работников, всего
Чел.
400,0
410,0
10,0
2,5
Производительность труда на одного работника в год
Тыс.руб.
511,91
579,27
67,36
13,16
Анализируя таблицу можно сказать, что за счет увеличения численности на 2,5 % и производительности труда (13,16 %) увеличился объем выпущенной продукции на сумму 32736 тыс.руб.
2.2.4 Анализ заработной платы
Анализ заработной платы представлен в таблице 13.
Таблица 13
Анализ заработной платы персонала ООО «Лузалес»
Ед. изм.
2000 г.
2001 г.
2002 г.
2003 г.
2004 г.
Темпы роста, %, 2004 от 2003
Фонд з/платы всего
тыс.руб
40248
47407
64336
82445
97535,2
118,3
в т.ч. ППП
тыс.руб
39632
46666
63363
81216
96061,8
118,3
- рабочие
тыс.руб
32078
37891
49877
63926
75427,7
118,0
- ИТР и служащие
тыс.руб
7754
8775
13486
17290
20235,7
117,0
Непром.персонал
тыс.руб
616
741
973
1229
1473,1
119,9
Заработная плата всех категорий равномерно возросла на 18,3% с 2003 года на 2004, на это повлияло стабильное производство, что помогло поднять заработную плату.
2.2.5 Анализ себестоимости продукции
Важным показателем, характеризующим работу предприятия, является себестоимость продукции, работ, услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйствования.
Анализ себестоимости продукции, работ и услуг имеет исключительно важное значение. Себестоимость - это основной ценообразующий и прибылеобразующий фактор, поэтому анализ себестоимости позволяет, с одной стороны, дать обобщающую оценку эффективности использования ресурсов, с другой - определить резервы увеличения прибыли и снижения цены единицы продукции. Себестоимость служит основой соизмерения расходов и доходов. Снижение себестоимости продукции является важнейшим фактором увеличения прибыли, роста эффективности производства [33, с. 175].
Анализ себестоимости проводится по следующим основным направлениям: анализ себестоимости по элементам и статьям затрат.
Затраты
на производство группируются по экономически однородным элементам расходов, источники информации является Форма №5 приложение к бухгалтерскому балансу.
Таблица 14
Себестоимость товарной продукции
Элементы затрат
2004 г тыс руб
2005 г тыс руб
Откл-е (+,-) 2005 от 2004
Темп прироста %
1. Материальные затраты в том числе
79930
94410
14480
18,1
а) плата за древесину на корню
б) сырье и материалы
в) электроэнергия
г) топливо
12280,0
27800,0
450,0
39400
22050,0
29700,0
660,0
42000,0
9770,0
1900,0
210,0
2600,0
79,56
6,83
46,67
6,6
2. Затраты на оплату труда
39300,0
43200,0
3900,0
9,92
3. Отчисления на социальные нужды
15327,0
19848,0
4521,0
29,5
4. Себестоимость 1 кбм. (руб).
479,0
508,0
29,0
6,05
5. Прочие денежные расходы
6. Арендная плата
31800,0
30500,0
34000,0
32600,0
2200,0
2100,0
6,92
6,89
5 Всего
196857,0
224058,0
27201,0
13,82
По данным таблицы 14 видно, что себестоимость товарной продукции в 2005 году возросла в 6,05 % по сравнению с 2004 годом. Увеличение себестоимости произошло за счет увеличения объемов производства. ООО « Лузалес» в 2004 году создала участок по ремонту и техническому обслуживанию лесозаготовительной техники, вследствие чего отказалось от услуг сторонних организаций по ремонту и обслуживанию лесозаготовительной техники. В 2005 году по сравнению с 2004 годом возросли затраты по статье « арендная плата» в 6,89 %, поэтому ООО «Лузалес» необходимо приобретать свои основные средства и тем самым уменьшать свои затраты. Рост затрат по статье «материальные затраты» в 18,1 % обусловлен ростом цен на топливо, запчасти, электроэнергию.
Себестоимость одного обезличенного кубометра в рублях за период с 2001 по 2003 год изображена на рис.2
Рис.2. Себестоимость одного обезличенного кубометра за период с 2001 по 2003 год
Как видно из рисунка, основная сумма приходиться на материальные затраты, такие как, сырье и основные материалы, и услуги производственного характера, в которые входят и транспортные расходы. Также значительная сумма затрат приходиться на прочие расходы.
С учетом аналитических данных за период с 2001 по 2003 годы, можно предположить, что с ростом объемов заготовок, будут меняться и сумма затрат на один обезличенный кубометр, и в увеличение себестоимости в плановый период с 2004 по 2005 год учитываются инфляционные процессы происходящие в экономике России, и как следствие рост цен и тарифов на работы и услуги производственного характера. Плановые показатели себестоимости приведены на рис.3.
Рис.3. Себестоимость одного обезличенного кубометра за период с 2004 по 2005 год
2.2.6 Анализ при и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.