На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Понятие и сущность организации деятельности предприятия. Основу деятельности любого предприятия сферы сервиса составляет процесс оказания услуг. Улучшение финансово-экономических результатов предприятия. Особенности экономики ресторанного бизнеса.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 21.04.2011. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


44
Введение

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.
В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.
Чтобы обеспечивать выживаемость ООО «Япошка Сити» в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать хозяйственную деятельность, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. Анализом коммерческой деятельности называется научно разработанная система методов и приемов, посредством которых изучается экономика предприятия, выявляются резервы производства на основе учетных и отчетных данных, разрабатываются пути их наиболее эффективного использования.
Конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящихся в распоряжении.
Улучшение финансовых результатов в рыночной экономике является одной из важнейших функций эффективного управления. Овладение методами системного комплексного финансово-экономического анализа является органической частью профессиональной подготовки финансистов, аудиторов, бухгалтеров, что и обуславливает актуальность данной темы .
Анализ деятельности ООО «Япошка Сити» базируется на данных бухгалтерского учёта и вероятностных оценках будущих факторов коммерческой жизни. Связь бухгалтерского учёта с управлением очевидна. Управлять - значит принимать решения. Управлять - значит предвидеть, а для этого необходимо обладать достойной информацией.
В связи с этим бухгалтерская отчётность становится информационной основой последующих аналитических расчётов, необходимых для принятия управленческих решений.
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль важнейший показатель, характеризующий финансовый результат деятельности предприятия. В увеличении прибыли заинтересованы все участники производства. Рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой активности. По прибыли определяется доля доходов учредителей и собственников, размер дивидендов и других доходов.
Исследование проблем организации и планирования деятельности предприятия обязательно должно базироваться на учете специфических особенностей той или иной отрасли народного хозяйства России.
Сфера услуг является весьма нужной отраслью народного хозяйства. Она выполняет важные экономические (оказывает платные услуги населению, получает прибыль, платит налоги государству) и социальные (способствует увеличению свободного времени трудящихся) функций. Сфера является многоликой, комплексной, призванной удовлетворять любые потребности и индивидуальные запросы клиентов. К сожалению в последние 10-15 лет внимание к этой сфере деятельности было ослаблено ,она развивалась медленными темпами (исключение составили услуги парикмахерских и автосервиса ), утеряны многие производственные площади , которые ранее занимали предприятия сферы услуг. В настоящее время приходит понимание того, что без хорошо налаженного сервисного обслуживания населения не может быть ни развитой экономики ни современного государства.
На нынешнем этапе экономического развития при формировании конкурентного рынка сервисных услуг очень важно понять специфику и своеобразие предприятий данной сферы изнутри и на этой основе создавать эффективно организованные и рационально спланированные процессы оказания услуг. Вся деятельность предприятия сферы сервиса должна быть направлена на достижение целей удовлетворения потребностей населения и извлечение прибыли ,для чего важно использовать современные принципы, методы и формы организации выполнения услуг, производства работ и изготовления продукции по заказам потребителя.
1. Теоретическая часть

1.1 Понятие и сущность организации деятельности предприятия

Организация деятельности предприятия представляет собой производственно хозяйственный комплекс, объединяющий различные виды ресурсов для выполнения услуг, работ, изготовления продукции по заказам клиентов.
Основу деятельности любого предприятия сферы сервиса составляет процесс оказания услуги, который должен быть организован таким образом, чтобы обеспечить прибыльную работу предприятий. Организация процесса оказания услуг не может быть решена без использования прогрессивных форм разделения и кооперации труда, рационализации рабочих мест, обеспечения благоприятных условий труда, разработки эффективности систем оплаты труда, формирования должностной инфраструктуры предприятия. [16. стр.6]
Современные подходы к менеджменту предусматривают главенствующую роль человека, его потребностей в социально-экономическом развитии общества. В связи с этим целью любой организации является удовлетворение этих потребностей, запросов и, безусловно, извлечение из этого прибыли.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.
Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу.
Эффективная деятельность предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяется уровнем управления финансами.
За рубежом основное внимание уделяют управлению портфелем ценных бумаг, прием управления движением финансовых ресурсов и капитала, анализу финансового состояния хозяйствующих субъектов и расчетам финансовых показателей.
Особую значимость в решении проблем организации имеет сфера услуг как комплекс отраслей хозяйства, выполняющих функции обслуживания, удовлетворения материальных и духовных потребностей населения, создания более благоприятных условий для жизнедеятельности.
Из практики работы предприятий нередки случаи, когда и хорошо работающее предприятие испытывает финансовые затруднения, с недостаточно рациональным размещением и использованием имеющихся финансовых ресурсов. Поэтому финансовая деятельность должна быть направлена на обеспечение систематического поступления и эффективного использования финансовых ресурсов, соблюдение расчетной и кредитной дисциплины, достижение рационального соотношения собственных и заемных средств, финансовой устойчивости с целью эффективного функционирования предприятия. Следовательно, финансовое положение предприятия является результатом взаимодействия не только совокупности производственно-экономических факторов, но и всех элементов его финансовых отношений.
Любой производственный процесс требует наличия трёх основных компонентов ;
· Предмет труда
· Средство труда
· Сам труд
Предмет труда - это материалы, сырье из которых изготавливается новый продукт по заказу клиента.
Средство труда- это орудия производства (силовое и технологическое оборудование, приборы); здания, сооружения, транспортные средства, хозяйственный инвентарь, с помощью чего осуществляется производственный процесс.
Труд, или целесообразная деятельность - осуществляеться работником, который затрачивает нервно-мышечную энергию для выполнения работ, услуг, используя при этом средства труда для воздействия на предметы труда.
Внутренний анализ осуществляется для нужд управления предприятием. Его результаты используются также для планирования, контроля и прогноза финансового положения. Внешний анализ производится всеми субъектами анализа, определяется интересами собственных финансовых ресурсов и контролирующих органов.
При внешнем анализе изучается реальная стоимость имущества предприятия, делается прогноз будущих финансовых поступлений, структуры капитала, уровня и тенденций изменения дивидендов и т.п.
Бухгалтерский баланс является наиболее информативной формой для анализа и оценки финансового состояния предприятия. Кроме бухгалтерского анализа информационной базой служат все формы отчетности организации , баланс предприятия.
Процедура составления бухгалтерской отчетности является завершающим этапом в работе бухгалтера, заключительным аккордом, своеобразным «венцом» учетного процесса, раскрывающим имущественное и финансовое положение хозяйствующего субъекта.
Значение бухгалтерского баланса так велико, что анализ финансового состояния нередко называют анализом баланса.
Эффективность политики управления прибылью предприятия определяется не только результатами ее формирования, но и характером ее распределения. Распределение прибыли представляет собой процесс формирования направлений ее предстоящего использования в соответствии с целями и задачами развития предприятия. [58стр 354]
По характеру возникновения все факторы, влияющие на распределение прибыли, можно разделить на 2 основные группы.
1.Внутренние (генерируемые особенностями коммерческой деятельности предприятия).
2.Внешние (генерируемые внешними условиями деятельности предприятия);
Внешние факторы рассматриваются как своего рода ограничительные условия, определение границы формирования пропорций, распределения прибыли. 1.Правовые ограничения. Законодательные нормы определяют общие финансовые и процедурные вопросы, связанные с распределением прибыли. Они формируют приоритетность отдельных направлений ее использования.
2.Налоговая система. Конкретные ставки отдельных налогов и налоговых льгот существенным образом влияют на пропорции распределения прибыли. На предприятии распределению подлежит чистая прибыль, т.е. прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей. Из нее взыскиваются санкции, уплачиваемые в бюджет и некоторые внебюджетные фонды. [26.стр.204] Смета расходов, финансируемых из прибыли, включает расходы на развитие производства, социальные нужды трудового коллектива, на материальное поощрение работников и благотворительные цели. К расходам, связанным с развитием производства, относятся расходы на научно-исследовательские, проектные, конструкторские и технологические работы, финансирование разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов, затраты по совершенствованию технологии и организации производства, модернизации оборудования. В эту же группу включаются расходы по погашению долгосрочных ссуд банков и процентов по ним. Здесь же планируются затраты на проведение природоохранных мероприятий и др. Взносы предприятий из прибыли в качестве вкладов учредителей в создание уставного капитала других предприятий, средства, перечисляемые союзам, ассоциациям, концернам, в состав которых входит предприятие, также считаются использованием прибыли на развитие. [64.стр.95]
Распределение прибыли на социальные нужды включает расходы по эксплуатации социально-бытовых объектов, находящихся на балансе предприятия, финансирование строительства объектов непроизводственного назначения. Вся прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, подразделяется на две части. Первая увеличивает имущество предприятия и участвует в процессе накопления. Вторая характеризует долю прибыли, используемой на потребление. При этом не обязательно всю прибыль, направляемую на накопление, использовать полностью. Остаток прибыли, не использованной на увеличение имущества, имеет важное резервное значение и может быть в последующие годы направлен для покрытия возможных убытков, финансирования различных затрат. Прибыль - основной источник финансирования прироста оборотных средств, обновления и расширения производства, социального развития предприятия, а также важнейший источник формирования доходной части бюджетов разных уровней. [38 стр.320] Таким образом, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия должна идти на материальное стимулирование работников предприятия, на формирование резервного фонда, на инвестиции, на развитие производства.

1.2 Эффективная организация деятельности - необходимое условие улучшения финансово-экономических результатов предприятия

Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит эффективная организация его деятельности. Она зависит как от стабильности экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и от результатов его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.
В современных условиях, пожалуй только торгово-посреднические фирмы, независимо от их размеров, могут успешно функционировать в рамках лишь одного вида деятельности, хотя и в этом случае фирма, достигнув в своем развитии определенных размеров, будет стремиться к сочетанию розничной и оптовой торговли, выходу на прямые связи с изготовителями товаров, организации производственных процессов по доработке покупаемых изделий, сервисному обслуживанию клиентуры и т.п. развитию своей деятельности в сопряженных, в основном сферах, то есть к диверсификации, обеспечивающей возможности сокращения общих издержек.
Если же фирма первоначально создается для производственной деятельности, направленной на изготовление продукции и оказание услуг производственного характера, то по мере ее развития все более необходимым становится диверсификация производства, обеспечивающая фирме большую финансово-экономическую устойчивость в условиях жесткой конкуренции и, в определенной мере, трудно предсказуемых колебаний рыночной конъюнктуры.
Так фирма, первоначально специализирующаяся в области продажи тех или иных продуктов, постепенно в процессе своего развития будет стремиться к созданию производств, обеспечивающих ее собственные потребности в полуфабрикатах, пока издержки собственного производства таких продуктов будут ниже, чем затраты на их приобретение с учетом транспортной составляющей у сторонних поставщиков.
Фирма, специализирующаяся в области производства сельскохозяйственной продукции как растениеводческой ( овощи, ягоды и фрукты, крупяные культуры ), так и животноводческой ( мясо, молоко, шерсть ) продукции, в целях снижения потерь при хранении продукции и уменьшения выручки от ее реализации в связи с необходимостью пользоваться услугами посредников, будет стремиться к созданию собственных подразделений первичной переработки сельскохозяйственного сырья ( мельницы, крупорушки, мясоперерабатывающие и молочные заводы ( цеха )), и наконец, к открытию фирменных магазинов, осуществляющих розничную и мелкооптовую торговлю своей продукцией.
Приведенных примеров достаточно, по-водимому, для того, чтобы сформулировать один из наиболее общих принципов выживаемости фирм любого профиля: фирма должна непрерывно развиваться, вкладывать значительную часть своих финансовых ресурсов в развитие и расширение производства. Остановка развития, застой неизбежно рано или поздно приведут фирму к экономическому краху и ликвидации.
Из сказанного вытекает также что на любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие определенный круг функций, а если фирма достаточно велика по своим размерам, то эти подразделения оказывается необходимым выделить и в организационном плане, наделив каждое в той или иной мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть правом принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции ( прав и ответственности ), определяемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой в целом ( в зависимости от размеров фирмы таким органом общего управления может быть индивидуальный владелец, наемный руководитель-менеджер, дирекция, правление и т.д. ).
Очевидно, что в пределах фирмы достаточно больших размеров, делающих целесообразным выделение в ее структуре административно и хозяйственно обособленных подразделений, потребности обеспечения управленческих и информационных связей требуют исследования на основе системного подхода. В первую очередь, все подразделения фирмы могут быть подразделены на осуществляющие непосредственно производственную деятельность, ради которой и создается фирма, и подразделений, выполняющих функции управления и обслуживания производственных подразделений.
Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специализированным является данное подразделение. Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.
Финансовая устойчивость -- характеристика, свидетельствующая об устойчивом превышении доходов предприятия над его расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности, и является главным компонентом, обшей устойчивости фирмы.[24.стр.204]
Анализ устойчивости финансового состояния на ту или иную дату позволяет выяснить, насколько правильно предприятие управляло ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате. Внешним проявлением финансовой устойчивости является платежеспособность, т. е. возможность наличными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Анализ платежеспособности необходим для предприятия не только с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков). Особенно важно знать о финансовых возможностях партнера, если возникает вопрос о предоставлении ему коммерческого кредита или отсрочки платежа. Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, т. е. времени, необходимого для превращения их в денежную наличность. Понятия платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует не только текущее состояние расчетов, но и перспективу.
Оценка платежеспособности дастся на конкретную дату. Однако следует учитывать ее субъективный характер и то, что она может быть выполнена с различной степенью точности.
Платежеспособность подтверждается данными:
- о наличии денежных средств на расчетных счетах, валютных счетах, краткосрочных финансовых вложении. Эти активы должны иметь оптимальную величину. Чем значительнее размер денежных средств на счетах, тем с большей вероятностью можно утверждать, что предприятие располагает достаточными средствами для текущих расчетов и платежей. Однако наличие незначительных остатков средств на денежных счетах не всегда означает, что предприятие неплатежеспособно: средства могут поступить в кассу, па расчетные, валютные счета в течение ближайших дней, краткосрочные финансовые вложения легко превратить в денежную наличность. Постоянное кризисное отсутствие наличности приводит к тому, что предприятие превращается в «технически неплатежеспособное», а это уже можно рассматривать как первую ступень на пути к банкротству;
- об отсутствии просроченной задолженности и задержки платежей;
- несвоевременном погашении кредитов, а также длительном непрерывном пользовании кредитами.
Высшей формой устойчивости предприятия является его способность развиваться. Для этого предприятие должно обладать гибкой структурой финансовых ресурсов и возможностью при необходимости привлекать заемные средства, т. с. быть кредитоспособным.
Всю сумму средств, которые расходуются на организацию предприятия, можно назвать авансированным капиталом. Он необходим для покупки - средств труда (капитала) и рабочей силы (труда). С этой целью формируются фонды предприятия: основные и оборотные, а так же фонд оплаты труда и другие. И после приобретения выше названных ценностей они становятся основными и оборотными средствами. Отдельно рассматривается персонал предприятия. Средства труда, предметы труда и рабочая сила в процессе производства частично или полностью переносят свою стоимость на производимую и реализуемую продукцию. Причем, совокупный капитал, затраченный на производство и реализацию продукции, должен вернуться с прибылью. Чтобы авансируемый капитал принес прибыль и как можно быстрее с начала производства продукции, многое зависит от Деловой активности предприятия, от умения правильного и эффективного управления как основным, так и оборотным капиталом, находящимся в распоряжении предприятия. В обобщенном виде можно утверждать, что оценка деловой активности предприятия сводится, в конечном счете, к определению эффективности управления капиталом, находящимся в распоряжении предприятия. И основными показателями являются:
1) выручка от реализации и чистая прибыль (позволяют оценить эффективность управления всей суммой авансированного Капитала);
2) производительность труда (оценивает эффективность управления трудовыми ресурсами - человеческим капиталом, в том числе и предпринимательскими способностями менеджеров);
3) оборачиваемость оборотных средств (позволяет оценить эффективность оборотным капиталом и др.).
При комплексной оценке деловой активности предприятия необходимо определение показателей, таких как оборачиваемость собственного, совокупного капитала, коэффициент устойчивости и другие.[11.стр.112]
Поскольку оборачиваемость капитала тесно связана с его рентабельностью и служит одним из важнейших показателей, характеризующих интенсивность использования средств предприятия и его деловую активность, в процессе анализа необходимо более детально изучить показатели оборачиваемости капитала и установить, на каких стадиях кругооборота произошло замедление или ускорение движения средств.
Перечислив немалое число критериев оценки, приходится тем не менее заметить, что названные показатели, даже если мы будем анализировать их динамику за ряд лет, не могут дать полную характеристику финансового положения предприятия. Более строгая оценка финансового положения и деловой активности предприятия предполагает решение целого спектра задач. Необходимо разработать систему критериев, в которой нормативное значение каждого показателя задано по классам финансового состояния и деловой активности в соответствии с практикой анализа предприятий данной отрасли.
1.3 Особенности организации деятельности предприятия в сфере экономики ресторанного бизнеса

Существуют правила, придерживаясь которых можно наиболее оптимально использовать помещение, предназначенное для ресторана.
Атмосфера ресторана должна соответствовать тому особому меню, которое предлагается посетителям. Нельзя забывать о том, что все начинается с меню, а не с оформления интерьера.
Прежде чем обсуждать с дизайнером проблемы, связанные с планировкой ресторана, необходимо, чтобы он хорошо представлял, что задумано, и понимал, что от него требуется. Он также должен иметь полную информацию и о маркетинге, должен уметь составлять меню и выбирать тип обслуживания, знать технологию приготовления пищи. В список необходимых сведений входят:
- характеристика местного ресторанного рынка;
- часы работы ресторана;
- категория клиентов;
- тип меню;
- стиль обслуживания;
- количество посадочных мест;
- поток клиентов (проходимость ресторана);
- колебания спроса (ежедневного, еженедельного, сезонного);
- технология приготовления пищи;
-бар;
- функции управляющего, метрдотеля, кассира;
- уровень закупок;
- численность персонала
- средние предполагаемые расходы на оформление ресторана;
- экономические прогнозы;
- смета.
На основе этих данных обсуждаются с дизайнером четыре главные темы:
интерьер;
оптимальность планировки;
оперативность обслуживания;
внешний облик.
Не следует при проектировании ресторана исходить из эстетических взглядов дизайнера, или, что еще хуже, хозяина ресторана:
Необходимо базироваться исключительно на логических требованиях и гастрономических особенностях. Функциональность будет обеспечена только тогда, когда будет учтена специфика меню и реальные возможности ресторана.
Если, например, помещение прекрасно оформлено, но маршруты персонала пересекаются с маршрутами клиентов, или если кухня находится слишком далеко или на другом этаже (и на стол блюда попадают уже остывшими), то последствия не замедлят сказаться на конечном результате - клиенты останутся недовольны рестораном. Необходимо обеспечить своим гостям удобство и спокойствие, а своим сотрудникам - свободу передвижения, необходимую для успешного выполнения работы.
В создании интерьера следует обращать внимание на следующие моменты:
- прием гостей: стойка сотрудницы, встречающей гостей, должна располагаться у входа в ресторан;
- фокусная точка: все столы должны быть ориентированы на одну внутреннюю точку. Это может быть стойка для демонстрации напитков, камин, фонтан;
- создание уюта: стены, ширмы, растения, вазы для цветов, разные уровни пола - все необходимо использовать для того, чтобы в ресторане были отдельные «интимные столы» или группы столов, где гости чувствовали бы себя уединенно -так, как будто они в ресторане одни;
- залы: через залы, где расположены столики для клиентов, не должны проходить маршруты официантов. Залы должны быть отделены от служебных помещений и зоны приема гостей. Чем выше уровень ресторана, тем больше должно быть расстояние между столиками. [59.стр189]
Демонстрация блюд: стойки, витрины для демонстрации блюд или напитков должны быть расположены около фокусной точки; открытая кухня: клиенты очень любят наблюдать, как готовятся блюда, однако при использовании газовых плит (когда существует опасность взрыва) реализация прекрасной идеи создания «видимых» кухонь затруднена.
Если это соответствует стилю ресторана, можно на глазах у клиентов организовать место для приготовления закусок, салатов, а также для выпечки лепешек и других изделий на электрической плите (лучше использовать стеклокерамические плиты, кондитерские печи);
- развлечения: если в ресторане предусмотрены пианино, орган, маленькая сцена, где выступают музыканты и певцы, или танцевальная площадка, то столики клиентов необходимо ориентировать на них (они становятся фокусными точками);
- бар или «зал ожидания»: диваны или кресла, на которые можно усадить гостей, ожидающих, например, своих друзей, предложив им напитки, очень полезны ресторану. Но для уменьшения затрат, связанных с площадью и арендной платой, и для установления дружественных отношений между барменом и посетителями, лучше использовать барную стойку;
- посуда и аксессуары: все должно соответствовать тематике зала. Необходимо также придерживаться следующих практических советов:
- расположив кассу, стойку приема и гардероб в одном месте, вы гарантируете удобства клиентам и контроль за входом, но при этом могут возникнуть другие проблемы: скопление людей, шум;
- предусмотреть изменяемое положение столиков (их можно сдвигать), можно принимать многочисленные группы гостей, но могут возникнуть проблемы со своевременной подачей пищи, поэтому нужно предусмотреть в меню возможность быстрого обслуживания больших групп;
- запланировав 10 % сидячих мест за стойкой, можно обслуживать одиноких клиентов, но в этом случае следует иметь специальные закуску или миниблюда, которые можно съесть непосредственно за стойкой;
- предложив в ресторане шведский стол, необходимо предусмотреть другую систему предоставления счетов клиентам.
Освещение - важный элемент оформления ресторана, так как свет помогает создавать нужную атмосферу и может влиять на восприятие пищи, повышая ее ценность.
Концепция освещения ресторана должна отражать основную идею, для реализации которой сегодня имеются широчайшие возможности.
Необходимо, чтобы блюда всегда были освещены, при этом их вид не должен меняться - они должны выглядеть также, как и при естественном освещении.
Свет, падающий на стол, должен быть прямым, чтобы клиенты могли почувствовать себя в полном уединении.
Освещение также должно быть регулируемым:
- во-первых, чтобы создавать неформальную интимную атмосферу во время ужина;
- во-вторых, чтобы обеспечить условия для бизнес - ленча, если клиенты деловые люди.
Существуют определенные технические рекомендации:
1) стоянка для автомобилей 250-300 люкс(VIP);
2) прием гостей 200-300 люкс(VIP);
3) зал ресторана 150-300 люкс(VIP);
4) кухня и офис официантов 300-500 люкс(VIP).
Нельзя забывать про аварийную систему освещения! Кроме гарантии безопасности и спокойствия клиентам, в случае отсутствия электричества она обеспечит бесперебойную работу ресторана.
Гигиенические службы. Гигиенические службы, на самом деле, один из самых важных вопросов. Часто клиенты, особенно дамы, ставят качество ресторана в зависимости от размеров, вида и чистоты туалета. Поэтому гигиенические службы должны отвечать вкусам клиентов.
Зеркало должно быть большим и хорошо освещенным, вентиляционные устройства - надежными и бесшумными. Дозировочный контейнер для жидкого мыла более удобный, чем мыло, но его необходимо регулярно заполнять.
Если в ресторане много клиентов, для сушки рук лучше использовать автоматические воздушные устройства, бумажные салфетки ил полотенца. В престижном ресторане можно предлагать маленькие махровые или, что более изысканно, льняные салфетки, которые после использования бросаются в корзину.
Наконец, нужно регулярно проверять чистоту и техническое обслуживание туалета: и последний клиент ресторана должен найти туалет в отличном состоянии.
Дополнительный сервис. Чтобы гости чувствовали себя комфортно, необходимо защитить их от жары (или холода) и шума. И предусмотреть все это следует на этапе проектирования ресторана.
Создавать благоприятные условия - не значит просто охлаждать (или нагревать) помещение, необходимо также обеспечивать регулирование влажности и контроль за чистотой воздуха.
В продаже имеется широкий ассортимент устройств для кондиционирования помещений - начиная с простого оконного кондиционера и переносного моноблока до сложнейших централизованных систем. Устройства кондиционирования должны быть:
- дешевыми: с системой рециркуляции - зимой из можно использовать для нагрева воздуха, что позволяет быстрее оправдать первоначальные затраты;
- функциональными: устройства, устанавливающие на потолке, с точки зрения функциональности - самые оптимальные;
- тихими: это зависит от того, где расположен электродвигатель;
- выгодными: необходимо, чтобы двери и окна были закрыты, тогда уменьшается потребление электроэнергии.
Идеальная звукоизоляция поможет извлечь выгоду. Но главное - сохранится престиж, будет обеспечено качественное обслуживание: персонал будет способен понимать просьбы клиентов и в конце вечера! Нельзя забывать также, что хорошая звукоизоляция дает возможность сблизить столы, а значит, обеспечить большее количество посадочных мест.
Предметы сервировки. В мире не существует жестких правил, как сервировать стол. Конечно, есть общие понятия, иметь представление о которых необходимо, чтобы избежать серьезных ошибок. Посетители примут любое предложение, если оно будет соответствовать их ожиданиям и настроению. Встречаются и такие рестораны, где считают, что самый лучший способ сервировать столы вообще не думать о сервировке.
Главное правило сервировки: «Выбирайте посуду, столовые приборы, скатерти, соответствующие клиентам ресторана, меню и ... общей атмосфере ресторана».
Предложение предметов сервировки сегодня огромно. Но нужно помнить, что самое дорогое и самое престижное - это не всегда самое лучшее. Сначала нужно выбрать что-то одно, соответствующее общей идее, - то, от чего в дальнейшем нужно отталкиваться, например скатерть. Нужно стараться проявлять индивидуальность и не бояться быть слишком оригинальным. Выбор необходимо делать, вкладывая душу и придерживаясь лозунга: «Не будьте как все!».
Существует 10 правил отличной сервировки стола:
Выбирайте предметы сервировки в то время, когда оформляется интерьер;
Следите за соответствием между сервировкой и стилем ресторана и старайтесь добавить что-то свое, неординарное;
Предусмотрите необычные вертикальные и узкие (если столики небольшие) или горизонтальные и широкие (в противном случае) композиции, интересные элементы для столиков - все то, что будет способствовать продажам;
Обязательно будьте оригинальны!;
Воспроизведите повсюду свой логотип;
Никогда не отказывайтесь от функциональной посуды;
Что касается столовых приборов, то нержавеющая сталь все же лучше серебра. Столовые приборы это всего лишь инструменты, которыми пользуются клиенты;
Избегайте комплексов посуды;
Хрустальные стаканы всегда лучше, но если прочность и низкая цена важнее, обратите внимание не небьющееся посуду;
В специализированном ресторане все должно подчеркивать его особенности. Например, в рыбном ресторане тарелки могут быть декорированы рисунками, напоминающими о море. [44.стр.212]
Если стремиться на самый высокий уровень, если бороться за высшие оценки гастрономических критиков, если стараться быть «на пять с плюсом», все станет гораздо дороже и сложнее, потому что нужно будет не только удовлетворять желания и ожидания клиентов, но и постоянно удивлять их. Для того, чтобы войти в мир гастрономических звезд (и там остаться), требуются неимоверные усилия. Потому что, даже если будут бокалы и сервизы от самых дорогих фирм, скатерти из льна, золотые столовые приборы... Все равно клиенты отыщут какой-нибудь дефект и все равно найдутся недовольные.
Внешний облик. Фасад здания, вывеска, крыльцо, сад, стоянка для автомобилей - все это элементы, которые создают внешний облик ресторана.
Фасад можно украсить плющом или цветами, флагами, использовать особое освещение.
Привлекает внимание и оригинально окрашенное крыльцо или фонтан.
Вывеска должна легко восприниматься и соответствовать потенциальным клиентам.
Встречаются современные рестораны с вывесками, выполненными готическим шрифтом, и рестораны со своей давней историей, вывески которых оформлены ультрасовременно. Такое несоответствие не дает посетителям представления об уровне и стиле ресторана.
Для дешевых заведений больше подходят очень яркие и крупные вывески, для элитных ресторанов - необычного дизайна и не обязательно броские.
Необходимо внимательно отнестись к размеру, шрифту и цвету вывески -так как они взаимосвязаны с интерьером ресторана и меню.
Стоянка для автомобилей - неотъемлемая часть ресторана, и ее желательно иметь, но если такой возможности нет, нужно выделить сотрудника для охраны машин клиентов.
Обслуживание дает представление обо всей предварительно выполненной работе в ресторане. Подача блюд - это критический момент, определяющий успех или провал меню. Ведь известно, что плохое обслуживание может испортить самую вкусную пищу! Вот почему обслуживание считают важнейшим фактором успеха.
Существует непреложная истина: обычно люди помнят о плохом обслуживании, а не о качественной еде. Слова: «Больше не хожу в этот ресторан!» - чаще произносят, когда сталкиваются с грубым обслуживанием, а не с холодным супом.
После того, как составлено меню, оформлен интерьер и спроектирована кухня, нужно обратить серьезное внимание на обслуживание, которое повышает ценность пищи и меню, а ресторан отличает от его конкурент.
Нельзя представлять ресторан мастерской, где просто готовят и подают пищу. Ресторан - это театр, место, где продают услуги, удовольствия и ощущения.
Всякий жест, всякое движение или слово сотрудника ресторана влияет на его экономические показатели. Обслуживание - реальный источник прибыли, и его нельзя считать пустой тратой сил. Умное управление застольными отношениями позволяет повысить прибыль.
Вот истина, которую все сотрудники должны помнить: «Ресторан более нуждается в клиентах, чем клиенты в ресторане».
Чтобы обслуживание было более качественным, необходимо обратить внимание на два момента:
- процедуры обслуживания;
- застольная атмосфера.
Под процедурами понимают способы и время обслуживания. Обслуживание начинается в момент приезда клиента и заканчивается, когда он выходит из ресторана.
Прежде всего необходимо контролировать поток клиентов. Достаточно, чтобы клиентов у входа встречала девушка (hostess). Она же провожает гостей к столику и «передает» официанту. Такой подход позволяет уделить клиентам должное внимание и сократить время ожидания блюд.
Не клиенты должны приспосабливаться к процедурам, ресторан должен подстраивать свои процедуры под их запросы.
Чтобы понять требования посетителей и предложить хорошее обслуживание, необходимо попытаться ответить на ряд вопросов:
- приходит ли он в ресторан впервые?
- кто посоветовал ему этот ресторан?
- ему прохладно или он любит кондиционированный воздух?
- хочет он покоя или общения?
- требователен ли он?
- спешит или нет?
- насколько он голоден?
Ответить на эти вопросы - значит оценить клиента и подумать о процедурах обслуживания. Потому что: разные клиенты - разное обслуживание. [50.стр.96]
Существуют различные способы обслуживания клиентов. К счастью сегодня даже во многих известных во всем мире ресторанах престали применять сложные формы обслуживания и подают пищу на тарелках (по-американски), что гарантирует нужную температуру блюд и максимально облегчает работу официантов. Все же встречаются клиенты. Которые предпочитаю традиционные способы подачи блюд - по-французски, по-русски, по-английски, - поэтому официанты должны быть знакомы с ними.
1. Обслуживание по-французски
Это самый сложный и дорогой вид обслуживания, он мало распространен и требует подготовленного персонала. Официант использует вспомогательный столик, на котором заканчивается приготовление пищи, определяются порции. Что касается соусов и некоторых десертов, то заправку выполняют на тележке. Здесь присутствует одна очень оригинальная и редкая деталь: перед подачей блюдо предлагают на пробу гостю или «лидеру» группы гостей (для одобрения, как вина). Сокращенный вариант обслуживания по-французски применяют в старых престижных гостиницах и в ресторанах, где шеф-повар завершает приготовление блюд на глазах у клиентов. Этот вид обслуживания иногда неверно считают обслуживанием по-английски.
2. Обслуживание по-русски.
Официант подает на стол блюдо на несколько порций. И гости берут еду сами.
3. Обслуживание по-английски.
Еду подают на одном блюде для всех сидящих за столиком и официант наполняет тарелки гостей. Обслуживание по-английски также называют семейным стилем.
4. Обслуживание по-американски.
Благодаря практичности, низким расходам и удобству, обслуживание по-американски стало одним из самых распространенных в мире. Этот вид обслуживания, который не требует специального обучения персонала. Заказную еду раскладывают по порциям на тарелки на кухне. Таким образом, клиенты получают уже готовое блюдо: нужно только любезно его подать.
5. Самообслуживание.
Иногда самообслуживание (шведский стол) неверно называют буфетом. На самом деле между ними есть разница. При традиционном самообслуживании в зале находится единственный прилавок, на котором по порядку выставлены закуски, первые, вторые блюда из рыбы и мяса, овощи, сыры, десерты. Клиент, проходя вдоль прилавка, может выбрать те блюда, которые ему больше нравятся. Еду накладывает в тарелки сам клиента либо это делает официант.
Быстрота - одно из самых ценных достоинств самообслуживания. К тому же клиенты всегда могут видеть блюдо, прежде чем его выбрать.
6. Обслуживание - буфет.
При таком обслуживании блюда выставлены на разных столах (островах). Клиенты могут сами брать пищу. Часто первые блюда и блюда из мяса или рыбы раздает официант. [43.стр.134]
Каждый ресторан разрабатывает свой стиль. Одни используют единственый способ обслуживания, другие предпочитают сразу несколько. Так что, выбирая свой стиль, нужно помнить: самое хорошее обслуживание - это обслуживание, подстроенное под клиента.
При приеме на работу требовать от официанта умения выполнять трюки при подаче блюд - с тележкой, на подносе и т.д. - очень серьезная ошибка. Такой подход не поможет в выборе хороших официантов.
Только хозяин ресторана должен решить, какой вид обслуживания наиболее подходит для его клиентов. Но стоит придерживаться основных правил. Не важно, какой стиль обслуживания в ресторане, - все равно следует соблюдать 7 правил. Никто никогда не утверждал их, но они стали правилами общественной жизни и имеют всемирное значение:
1. Подавайте (и убирайте) блюда, подходя к клиенту с левой стороны и используя левую руку.
2. Разливайте напитки (и заменяйте бокалы) подходя к клиенту с правой стороны и используя правую руку.
3. При подаче блюда на стол держите тарелку так, чтобы четыре пальца находились под тарелкой, а большой палец немного возвышался над ее краем. Никогда не прикасайтесь к внутренней стороне тарелки.
4. Столовые приборы следует брать за ручки.
5. Бокалы следует брать за ножки.
6. Никогда не берите в руки бокалы, чтобы наполнить их.
7. Не убирайте тарелки, пока все гости не закончат трапезу.
Каждый хозяин ресторана, каждый официант должен знать эти правила и соблюдать их, хотя и осторожно: некоторые люди могут иметь иное мнение. Но это не столь важная проблема. Клиенты на самом деле обращают внимание на общую застольную атмосферу ресторана и на красоту движений персонала, так что не страшно, если официант подойдет с левой стороны, когда надо - с правой.
Лучше, если официант допустит небольшую техническую ошибку, но обслужит гостей красиво и элегантно, чем наоборот.
Поскольку никому не нравится, если с ним обращаются грубо, невежливо, или, что еще хуже, относятся к нему равнодушно, поскольку клиенты возвращаются, только если их любезно встречают, то стоит их баловать и доставлять им удовольствие.
Клиенту вряд ли понравиться, если ему придется жестикулировать, чтобы привлечь внимание официанта или других работников, обращающих больше внимания на процедуры, чем на клиентов. Чтобы избежать подобной ситуации, нужно больше уделять внимания клиенту.
Когда клиент хочет, например, поменять заказ, попросить, другую бутылку вина или счет, он требует к себе внимания, более того, он ожидает предупредительности. Вот почему застольная атмосфера - ключевой элемент обслуживания:
- нужно не просто удовлетворить клиента - нужно доставить ему удовольствие.
Необходимо, чтобы персонал был хорошо обученным, готовым создать приятную застольную атмосферу, улыбающимся. Каждый должен играть свою роль. Обслуживание будет лучше, если сотрудники:
любят клиентов и стараются понять их требования и желания;
уважают: клиентов и своих коллег;
хорошо понимают сообщения клиентов;
умеют настраиваться на клиентов;
уверены, что их профессия престижна. [55.стр.288]
Поведение персонала и его способность общаться с клиентами - показатели качества обслуживания ресторана.
Как объяснить персоналу, что такое застольная атмосфера, и сделать так, чтобы он мог создавать ее?
Первый этап: Нужно уметь предугадывать желания клиентов. Имея опыт, можно понять, каковы клиенты и чего они ждут от ресторана.
Нужно задуматься о том, как себя чувствует человек, вынужденный прийти в ресторан один. Или поставить себя на его место, когда официант не обращает внимание на их нетерпеливых и голодных детей.
Все бывают клиентами ресторана. Нужно наблюдать, как относятся к клиентам персонал и использовать личный опыт, чтобы понять, как следует обращаться с клиентами.
Принимая гостя, предлагая ему меню, принимая заказ необходимо уделять ему особое внимание, дать ему высказаться, внимательно слушая его. Это самый хороший способ узнать его желания и настроение. Даже если клиент молчалив и неподвижно сидит за столом, все равно он общается с персоналом. Нужно уметь читать его молчаливые желания.
Чтобы угадать требования клиента, нужно поставить себя на его место.
Клиентов приходится обслуживать, в основном, в стандартных ситуациях, когда они:
спешат или имеют достаточно времени;
не хотят тратить слишком много денег или, наоборот, не жалеют их;
обращают внимание на гастрономические предложения или безразличны к ним;
не понимают меню или заранее знают, что заказать и т.д.
К этим примерам можно добавить и многие другие. Хозяин ресторана должен определить оптимальный стандарт работы персонала ресторана, но в каждом особом случае официанты самостоятельно решают возникающие проблемы на основе собственного опыта.
Как официант по одежде, выражению лица, интонациям и движениям клиента может попытаться предугадать его желания, так и клиент, наблюдая за обслуживающим персоналом, может делать определенные выводы.
Если клиенту приходится ждать, потому что еще не подошли его друзья или стол еще не готов, можно пригласить его в бар и предложит апперетив. Если все столики заняты и в ближайшее время ни один из них не освободиться, не нужно сообщать это с нескрываемой радостью, извинитесь и преподнесите клиенту сувенир, меню - что-то, что сможет ему напомнить о вашем ресторане и забыть неприятности.
Когда клиент садится за столик, он оказывается в руках официанта - до момента, когда получит счет: необходимо оправдать его доверие.
Следует попытаться понять, что желает клиент. Необходимо обращать внимание на самые мелкие подробности, когда:
-усаживаете клиента за столик;
- подаете апперетив;
- рассказываете о блюдах в меню и принимаете заказ;
- приносите закуски;
- подаете основные блюда;
- предлагаете десерт, дижестив.
Нужно быть особенно внимательным, когда предоставляете клиентам счет, рассчитываясь (оставьте в ящике грязные и испорченные купюры).
Слушать, предлагать и подавать: это долг владельца ресторана и долг официанта.
Чтобы работать официантом, не обязательно иметь большой опыт или призвание. Эту профессия можно освоить очень быстро. Нужно повторять приветствия, учиться представлять меню, выдумывать интересные и интригующие описания блюд вместо банальных и привычных.
Большую роль играет общение официантов с шеф-поваром, который может рассказать об особенностях блюд.
2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ООО «Япошка Сити»

В середине 2006 года на улицах северной столицы стали появляться надписи «ЯПОША. СУШИ - АНТИСУШИ». Почему «Япоша», и почему «Суши, Антисуши»? Что это - пропаганда западной кухни, или же заведения с японской кухней? И то, и другое! Идея создать сильный бренд, который удовлетворял бы потребности Гостей, любящих кухни разных стран, появилась в начале 2006 года и сразу же была реализована. Сначала было открыто кафе на Невском Проспекте, затем в Москве на Тверской улице. Весть об открытии быстро разнеслась по столицам и в кафе тут же выстроилась очередь.
Сеть кафе «Япоша» представляет абсолютно новый и довольно востребованный формат. В кафе необычное, двойное меню - суши и антисуши. Уникальность предложения - равномерное сочетание Восточной и Европейской кухонь.
В сети существует строгий контроль качества блюд и обслуживания.
Сеть кафе «Япоша» не закрывает глаза даже на самые мельчайшие недостатки. Таким образом, каждый Гость кафе может контролировать качество обслуживания и приготовленной пищи, написав отзыв в Гостевой книге у выхода из кафе или отправив по электронной почте свои недовольства и пожелания. Абсолютно все отзывы рассматриваются и детально разбираются, после чего, руководство принимает меры по устранению недостатков.
Но не только поэтому кафе «Япоша» пользуются большой популярностью. Концепция кафе подчинена понятию «демократичность». Она чувствуется во всем: расположении ресторанов, дизайне залов, выборе блюд, ценовой политике, привлекательности формата для самой широкой потребительской аудитории. А пока есть спрос - будет и предложение.
Явным преимуществом сети является специальные предложения и сезонные меню. Они появляются как минимум раз в сезон и привлекают внимание не меньше, чем само меню. В кафе часто проходят акции, во время поведения которых можно получить скидки или подарки. Все это дает возможность сети двигаться в ногу со временем, в ногу с современными Гостями современного кафе.
В Москве на данный момент уже успешно работают 16 кафе. В Санкт-Петербурге уже готовится к открытию 13-я и 14-я точки. В следующем году в сети большие планы: планируется открытие более 15 новых точек в обеих столицах и начало экспансии в регионы РФ; и, как показывает практика, эти точки найдут своих постоянных Гостей и не оставят равнодушными вновь пришедших в кафе людей.
Режим работы предприятия ежедневно с 10.00 до 24.00 часов ночи.
Основной целью создания частного предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Для достижения поставленных перед Обществом целей, оно, в установленном действующим законодательством РФ порядке, осуществляет ниже перечисленные виды деятельности:
выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов и других торговых предприятий;
создание самостоятельных торговых предприятий, пунктов общественного питания, хранилищ и баз хранения продовольственной и промышленной продукции;
производство и реализация услуг в сфере общественного питания, открытие ресторанов, кафе;
производство и реализация продовольственных товаров, включая безалкогольные напитки и алкогольную продукцию;
организация общественного питания;
осуществление культурно-развлекательных программ, организация и проведение концертов, дискотек, варьете выставок, аукционов;
производство продуктов питания;
ООО «Япошка Сити» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке и имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.
2.2 Анализ финансово-экономических результатов деятельности ООО «Япошка Сити»
О финансовом положении ООО «Япошка Сити» свидетельствуют состав и структура ее активов, капитала и обязательств, изменения в размещении средств и источниках их формирования.
Анализ финансово экономических показателей ООО «Япошка Сити» представлены в таблице 2. 1.
Таблица 2.1
Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Япошка Сити»
Наименование показателей
Единицы
изм.
Величина показателя
Проектные
данные в % к базовому варианту
Базовый вариант
2007г.
Проектируемый вариант
2008 г.
1. Выручка от реализации
т.р.
4894854
5697772
116,4
2. Численность персонала
чел.
8532
8598
100,8
в т.ч. рабочих
чел.
6644
6710
100,1
3. Среднегодовая выработка
1 работающего
т.р.
570,7
662,7
116,1
1 рабочего
т.р.
736,7
849,1
115,3
4 .Фонд заработной платы персонала
т.р.
2047680
2166700
105,8
в т.ч. рабочих
т.р.
15077229
1594296
105,7
5. Среднегодовая заработная плата
т.р.
240
252
105
1 работающего
т.р.
240
252
105
1 рабочего
т.р.
226,9
237,6
104,7
6. Издержки обращения
т.р.
3928444
4491275
114,3
7. Затраты на 1 рубль реализации
руб.
0,80
0,78
97,5
8. Прибыль
т.р.
966410
1206497
124,8
9. Прибыль на 1 рубль реализации
руб.
0,19
0,21
110,5
10.Рентабельность
%
24
26,8
2,8
11.Фонд потребления
т.р.
2341468,6
2533475,1
108,2
12 .Среднегодовой доход

1 работающего
т.р.
274,4
294,6
107,4
Анализируя представленные финансово-экономические показатели ООО «Япошка Сити» можно сказать, что по сравнению с 2007 годом поднялась выручка на 116,6 %, не на много увеличилась себестоимость 114,3%, в связи с этим увеличилась прибыль на 124,8% что есть самое главное в работе предприятия, выросла рентабельность на 2,8%. Показатели говорят сами за себя в отчетном году предприятие показало себя как хорошо отлаженный механизм, который идет уверенно к своей поставленной цели, оказание услуг и извлечение из этого прибыли.
Цель анализа состава, динамики и структуры активов организации состоит в оценке тенденций изменения структуры и разработке организационно-экономических механизмов повышения качества их использования.
Источником информации для проведения анализа служит форма №1 «Бухгалтерский баланс».
В таблице 2.2 представлен анализ динамики изменения оборотных и внеоборотных активов ООО «Япошка Сити» за 2007-2008 гг.
Таблица 2.2
Анализ динамики изменения оборотных и внеоборотных активов ООО «Япошка Сити» за 2007-2008 гг.
Показатель
2007 г.
т.р.
2008 г.
т.р.
Темп роста
2008/2007г. т.р.
2008/2007 г. %
Внеоборотные активы
1772960
2266139
493179
127,82
Оборотные активы
2179208
4344340
2165132
199,35
Итого
3952168
6610479
2658311
199,35
Итоговая сумма - актив баланса в течение всего анализируемого периода увеличивается: в 2007 г. она составляла 3952168 руб. в 2008 г. увеличелось на 2658311 руб. , в 2008 г. произошло увеличение суммы на 199,35 %, и она составила 6 610 479 руб.
Увеличение актива в данном случае свидетельствует об наращении предприятием хозяйственного оборота.
Сумма внеоборотных активов в 2008 г. увеличилась еще на 493 179 руб (127,82 %) по сравнению с 2007 г.
Анализ состава, структуры и динамики пассивов.
Задачи анализа:
- изучить состав, структуру и динамику источников формирования капитала предприятия;
- оценить произошедшие изменения в составе пассиве баланса за анализируемый период.
Анализ структуры и динамики пассивов представлен в таблице 2.3
Таблица 2.3
Показатель
2007г.
2008г.
Изменение,(+/-)
Темп роста
т.р.
т.р.
2008\2007г. т.р.
2008\2007г. %
Собственный капитал
12660,06
15097,88
13831,82
119,25
Заемный капитал
26861,08
51006,91
24145,83
189,89
Соотношение собственного и заемного капитала
0,47
0,29
-0,18
0,62
Итого
39521,14
66104,79
37977,65
167,26
Анализ структуры и динамики источников капитала ООО «Япошка Сити» за 2007-2008 гг.
Рис. 2.1. Соотношение собственного и заемного капитала ООО «Япошка Сити» 2007-2008 г.
Рисунок 2. 1 Демонстрирует соотношение собственных и заемных средств ООО «Япошка Сити» за 2007-2008 гг. Величина собственного капитала ООО «Япошка Сити» в 2008 году выросла на 13831,82 тысяч рублей это на 119,25 %.
В то же время более быстрыми темпами возрастает и величина заемного капитала организации в 2008 году на 24145,83 тысяч рублей это на 189,89 %.
Общая величина заемных средств заметно превышает сумму собственного капитала. Соотношение собственного и заемного капитала составляет в 2007 году 0,47, в 2008 году 0,29.
Анализ финансовой устойчивости.
Финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, финансовой независимости от внешних источников финансирования, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании в процессе производства и реализации продукции.
В таблице 2.3 представлен анализ относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Япошка Сити» за 2007-2008 года.
Таблица 2.4 Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Япошка Сити» в 2007-2008 гг.
Показатель
норматив
2007г.
2008г.
Коэффициент автономии
>0,5
0,3203
0,2284
Коэффициент маневренности собственного капитала
0,2 - 0,5
-0,4004
-0,5009
Коэффициент финансовой зависимости
<0,5
0,6797
3,3784
Коэффициент финансовой устойчивости
0,8 - 0,9
0,5409
0,4901
Коэффициент финансовой активности
<1
2,1216
3,3784
Коэффициент постоянного актива
<1
1,4004
1,5009
Коэффициент автономии за весь анализируемый период не соответствует нормативу, показатели меньше норматива. Значит, доли собственных средств в общей величине источников недостаточно для успешного функционирования предприятия, и финансирование деятельности организации происходит за счет заемных источников.
Коэффициенты маневренности собственного капитала за весь анализируемый период меньше норматива. Значит, недостаточная часть собственного капитала вложена в наиболее мобильные активы.
Коэффициент финансовой зависимости не соответствует нормативу. Можно говорить о том, что в 2007-2008 гг. превышена доля заемных средств в общей величине источников финансирования деятельности организации.
За весь анализируемый период коэффициент финансовой устойчивости меньше 0,8. Это свидетельствует о недостаточном удельном весе источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время.
Коэффициент финансовой активности меньше единицы лишь в 2007 г.. В последующий период имеет место превышение заемных средств ООО «Япошка Сити» над собственными.Результаты расчета коэффициента постоянного актива показывают чрезмерную долю необоротных активов в величине собственных источников средств. Сумма необоротных активов превышает сумму собственных источников средств.
Анализ ликвидности и платежеспособности.
Одним из важнейших критериев оценки финансового состояния предприятия является оценка его платежеспособности, под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим внешним обязательствам. Следовательно, предприятие считается платежеспособным, если сумма оборотных активов больше или равна его внешней задолженности. Ликвидность баланса - это степень покрытия обязательств предприятия такими активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность предприятия. В то же время ликвидность характеризует не только текущее состояние расчетов, но и перспективу. Результаты анализа содержит таблица 2.5
Таблица 2.5 Анализ платежеспособности ООО «Япошка Сити» за 2007-2008 гг., руб.
Активы
2007г
2008г
Пасивы
2007г
2008г
А1
304113
2144128
П1
613339
1919250
А2
891913
1054391
П2
1200790
1450720
А3
1496399
1646809
П3
855543
1690662
А4
1244869
1290062
П4
1266472
1510185
Предприятие считается ликвидным, если его текущие активы превышают краткосрочные обязательства.
2007 год: А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4.
2008 год: А1 > П1; А2 < П2; А3 < П3; А4 < П4.
Таким образом, ООО «Япошка Сити» нельзя назвать абсолютно ликвидным предприятием. Наиболее ликвидным его можно считать в 2007 г..
Анализ деловой активности . Результаты расчетов содержит таблица 2.6.
Таблица 2.6 Показатели характеризующие эффективность использования оборотных средств в ООО «Япошка Сити» за 2007-2008 гг.
Показатель
2007г.
2008г.
Темп роста %
2008/2007
1
2
3
4
Объем реализованной продукции, тыс.руб.
4894854,0
5697772,0
116,40
Средняя стоимость оборотных средств, тыс.руб.
1952019,0
3267180,5
167,37
Средняя стоимость запасов, тыс.руб.
846853,5
989448,0
116,84
Средняя величина дебиторской задолженности, тыс.руб.
741313,5
972366,0
131,17
1
2
3
4
Средняя величина кредиторской задолженности, тыс. руб.
523061,0
746128,0
142,65
Средний за период итог баланса
3703300,5
5281323,5
142,61
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, обороты
1,3218
1,7439
0,4221
Коэффициент оборачиваемости запасов, обороты
5,7800
5,7585
-0,0215
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, обороты
6,6029
5,8597
-0,7432
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, обороты
9,3581
7,6365
-1,7216
Коэффициент закрепления оборотных активов
0,3988
0,5734
0,1746
Длительность одного оборота запасов, дн.
63
63
0
Длительность одного оборота дебиторской задолженности, дн.
55
62
7
Длительность одного оборота кредиторской задолженности, дн.
39
48
9
Продолжительность операционного цикла, дн.
118
125
7
Продолжительность финансового цикла, дн.
79
77
-2
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в 2008 г. этот показатель вырос на 0,4221 оборот в сравнении с 2007 г.. Значит, скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия соответственно увеличилась. Коэффициент оборачиваемости запасов в 2007 г. увеличился: в 2007 г. - 5,7800 оборотов. В 2008 г. произошло снижение показателя на 0,0215 оборота и он составил 5,7585 оборотов. Длительность одного оборота запасов сократилась с 67 дней до 63 дней в 2007 и 2008 гг.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снижается: на 2,4634 оборота в 2007 г. и на 0,7432 оборота в 2008 г. по сравнению с 2007 г.. Это является благоприятной для предприятия тенденцией. Длительность одного оборота дебиторской задолженности , в 2007 г. - 55 дней, в 2008 г. длительность увеличилась до 62 дней. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в течение всего периода уменьшается: на 2,9803 оборота в 2007 г. и на 1,7216 оборотов в 2008 г., что благоприятно сказалось на деятельности предприятия. Общее время, в течение которого финансовые ресурсы находятся в материальной форме и в форме дебиторской задолженности (ПОЦ) составляет: в 2007 г. 118 дней, в 2008 г. 125 дней. Время, в течение которого инвестированный капитал участвует в финансировании операционного цикла (ПФЦ) увеличивается в 2007 г. на 2 дня (с 77 дней до 79 дней). В 2008 г. он вновь составляет 77 дней.

2.3 Анализ организации управления предприятием

На рисунке 2.2 представлена организационная структура управления в кафе «Япоша», на рисунке 2.3 структура центрального офиса ООО «Япошка Сити». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.
Рис. 2.2 Организационная структура управления в ООО «Япошка Сити» Кафе «Япоша».
Генеральный директор
Юридический отдел
Финансовый директор
Директора ресторанов
Бренд шеф повар
Отдел закупок
Отдел кадров
Отдел IT
Отдел рекламы
Отдел развития
Отдел обучения
Глав.бухгалтер
бухгалтерия
рестораны
Рис 2.3.Организационная структура управления в ООО «Япошка Сити» центральный офис
135
На данном предприятии имеют место отдельные элементы нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления. Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует нерациональное использование трудового потенциала ресторана, дублирование функций - и за директором и за его заместителем - закреплена функция управления маркетинговой, финансовой деятельностью, отсутствует финансовый отдел, т.е. всю документацию проводит директор, так же отсутствует специалист по аттестации персонала. В кафе «Япоша» используется должности:
• Директор
• Шеф повар
• Кладовщик
Таблица 2.7Функции должностей кафе "Япоша ".
Должность
Функции по учету
Директор
1 Контроль правильности выписки счетов официантами и обязательности выдачи чека барменами
2 Контроль возвратов, отказов, скидок
3 Анализ продаж по официантам, барменам, кассирам
4 Анализ почасовых продаж (для планирования персонала)
Шеф повар
1 Контроль выдачи заказов только по маркам
2 Запись объема выпуска производства
3 Контроль норм закладки продуктов
4 Прием товара
5 Заказ закупки
6 Составление технологических карт и актов проработки
7 Контроль закупочных цен
кладовщик
1 Контроль оплаты поставщикам
2 Расчет расхода на производство и остатков на складах/кухнях
3 Сравнение результатов инвентаризации с расчетными остатками
4 Ввод и печать калькуляционных карт
5 Прием заказов и расчет продуктов для заказа
Анализ показал, что в ресторане организационная структура нуждается в изменении. В ресторане нет отделов, которые занимались бы функциями финансов и маркетингом и т.д.
Организационная структура управления кафе "Япоша ", как было сказано выше линейно-функциональная, основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления, так же она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.
В результате анализа структуры управления кафе "Япоша", было установлено, что директор организует всю работу ресторана и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и заданий, а так же подбор, расстановка кадров, координирование работы аппарата и отдельных исполнителей, руководство подведомственными предприятиями и подчиненными работниками, принятие решений по вопросам деятельности предприятия или организации, контроль и обеспечение выполнения этих решений. Он принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения.
А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил торговли; техники безопасности; санитарных требований; ежедневно до начала работы оформляет контрольную ленту и по окончании торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, сданной кассиром выручки. В обязанности директора так же входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников предприятия общественного питания.
2.4 Анализ организации основных видов деятельности

Основным источником формирования прибыли ООО «Япошка Сити» является торговая надбавка:
- от продажи готовых блюд;
- от продажи готовых товаров;
- от продажи полуфабрикатов собственного производства.
К готовым блюдам относятся блюда, которые непосредственно производит из сырья на своем производстве и реализует через кафе, это:
- салаты;
- первые блюда (супы, щи, бульоны и т.д.);
- вторые блюда (рыбные, мясные, куриные и пр. изделия и к ним гарниры);
- фруктовые десерты;
- напитки (компоты, кисели, морсы и т.д. собственного производства);
- собственная выпечка.
К готовым товарам относятся те товары, которые продаются через буфеты(бар) в том виде, в котором были получены от поставщиков. К ним относятся следующие товары:
- сигареты;
- алкогольные напитки;
- безалкогольные напитки;
- кисломолочные продукты;
- кондитерские изделия и др.
Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на предприятии является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и эффективном их использовании.
Таблица 2.8
Динамика и структура выручки ООО «Япошка Сити» от реализуемой
продукции по категориям.
№ п/п
Наименование товарных групп
Предыдущий год
Отчетный год
Отклонения (+,-)
тыс. руб.
уд. вес %
тыс. руб.
уд. вес %
абсолютное, тыс. руб.
Удельный вес, %
1
2
3
4
5
6
8
10
1
Готовые блюда
3481709,65
71,13
4101256,28
71,98
619546,63
0,85
2
Готовые полуфабрикаты
26432,21
0,54
60966,16
1,07
34533,95
0,54
3
Готовые товары
1386712,13
28,33
1535549,55
26,95
148837,42
-1,39
 
Итого:
4894854
100
5697772
100
802918
0
Рис.2.5 Динамика роста выручки ООО «Япошка Сити» от реализуемой продукции по категориям.
Анализируя выше указанную таблицу 2.8 видно что по сравнению с прошлым годом объем продаж, количество продуктов увеличилось . Особенно увеличились объемы продаж по готовым полуфабрикатов и готовых товаров. Связанно это с тем что компания расширилось в 2008 году,были открыты новые кафе, за счет этого увеличились и продажи, и доход предприятия. Далее в таблице 2.9 представлен ассортимент выпускаемой продукции ООО «Япошка Сити».
Таблица 2.9 Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции в «Япошка Сити» (свободный выбор блюд)
№ п/п
Наименование блюд и изделий
Количество
продукции 2008 тыс\порц
завтрак
обед
ужин
1
2
3
4
5
1
Холодные блюда и закуски: из рыбы; из мяса и мясных гастрономических продуктов; из домашней птицы; салаты и винегреты
55
285
110
2
Молоко и молочнокислые продукты: сыры; масло сливочное; молоко; кефир; простокваша; ряженка
2

1
3
Супы: прозрачные (бульоны с пирожками, сухариками и др.); заправочные (борщи, щи, рассольники и др.; молочные (с крупами, макаронными изделиями; овощами); холодные супы (окрошки, борщи, свекольники и др.); сладкие супы из ягод и фруктов
15
191
24
4
Вторые горячие блюда: рыбные, мясные, из домашней птицы, овощей, грибов, круп, бобовых, макаронных изделий, из яиц и творога, мучные
31
365
384
5
Сладкие блюда: компоты, кисели, муссы, желе, фрукты и ягоды натуральные
12
45
53
6
Горячие напитки: чай, кофе, какао
1
4
4
7
Холодные напитки (собственного производства): из лимонов, апельсинов, ягод и фруктов; соки
7
12
11
8
Мучные кулинарные и кондитерские изделия: кулебяки, пирожки печенные, жаренные с разными начинками, булочки, сдобы, пирожные
45
102
23
итого
168
1008
610
Рис.2.6 ассортимент реализуемой и выпускаемой продукции в ООО «Япошка Сити»
Судя по данным в вышеуказанной таблице2.9 видно что основные продажи и товарооборот приходит на обеденное время работы ресторанов. По сравнению с ужином обед превышает товарооборот почти в два раза, на завтрак приходиться маленькая часть товародвижения , думаю что связанно с тем что в нашей стране население еще не привыкло к тому чтобы завтракать в ресторанах.
Таблица 2.10
Динамика ассортимента реализуемой продукции в ООО «Япошка Сити»
№ п/п
Наименование блюд и изделий
количество продукции
Тенденция роста, %
2007 г тыс\пор
2008г тыс\пор
1
2
3
4
5
1
Холодные блюда и закуски: из рыбы; из мяса и мясных гастрономических продуктов; из домашней птицы; салаты и винегреты
270
450
167
1
2
3
4
5
2
Молоко и молочнокислые продукты: сыры; масло сливочное; молоко; кефир; простокваша; ряженка
7
7
0
3
Супы: прозрачные (бульоны с пирожками, сухариками и др.); заправочные (борщи, щи, рассольники и др.; молочные (с крупами, макаронными изделиями; овощами); холодные супы (окрошки, борщи, свекольники и др.); сладкие супы из ягод и фруктов
150
230
153
4
Вторые горячие блюда: рыбные, мясные, из домашней птицы, овощей, грибов, круп, бобовых, макаронных изделий, из яиц и творога, мучные
465
780
168
5
Сладкие блюда: компоты, кисели, муссы, желе, фрукты и ягоды натуральные
65
110
169
6
Горячие напитки: чай, кофе, какао
6
9
150
7
Холодные напитки (собственного производства): из лимонов, апельсинов, ягод и фруктов; соки
18
30
167
8
Мучные кулинарные и кондитерские изделия: кулебяки, пирожки печенные, жаренные с разными начинками, булочки, сдобы, пирожные
95
170
179
 
Итого:
1076
1786
166
Рис 2.7 Динамика ассортимента реализуемой продукции в ООО «Япошка Сити».
По сравнению с прошлым годом значительно увеличились продажи продукции ООО «Япошка Сити», из таблицы 2.10 видно очень хорошо что показатели увеличились на 166% ,связанно это с открытием новых ресторанов а также рекламных акций, которые проходят регулярно в компании, разные мероприятия по поводу привлечения новых гостей, расширение своей потребительской аудиторией.
2.4.1 Анализ организации управления персоналом в ООО «Япошка Сити»
Источниками информации для приведенного анализа являются данные учета отдела кадров ООО «Япошка Сити». Структура и динамика движения персонала ООО «Япошка Сити» за 2007-2008 года отражена в таблице 2.11.
Таблица 2.11Динамика движения персонала ООО «Япошка Сити» за 2007-2008 гг.
Категории персонала
2007г.
2008г.
Изменение,
+/-
Темп роста, %
кол-во,чел.
кол-во,чел.
2008/2007
2008/2007
Среднесписочная численность персонала
8532
7007
-1525
82,13
руководители
905
694
-211
76,69
специалисты
906
728
-178
80,35
служащие
77
53
-24
68,83
Рабочие
6644
5532
-1112
83,26
в том числе
основные
3211
2800
-411
87,20
вспомогательные
3433
2732
-701
79,58
Графически структура трудовых ресурсов и их динамика представлена на рисунке 2.8.
Рис. 2.8. Структура трудовых ресурсов ООО «Япошка Сити» за2007-2008 гг., чел.
Согласно таблице 2.11, в 2007 г. среднесписочная численность ООО «Япоша Сити» уменьшилась на 2027 человек, в 2008 г. еще на 1525 человек.
Число работников по всем категориям структуры трудовых ресурсов ООО «Япошка Сити» уменьшается, в связи с сложившейся экономической ситуацией в стране.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывается и анализируется динамика следующих показателей:
1) коэффициент оборота по приему рабочих
; ( 2.1)
2) коэффициент текучести кадров
;(2.2)
3) коэффициент постоянства состава персонала
. (2.3)
Результаты расчетов данных показателей представлены в таблице 2.12
Таблица. 2.12
Характеристика движения рабочей силы ООО «Япошка Сити» за 2007-2008 гг.
Показатель
2007г.(чел)
2008г.(чел)
Среднесписочная численность
8532
7007
Количество принятых
1338
1220
Количество работающих весь год
3829
3415
Количество уволившихся
3365
2372
Коэффициент оборота
0,1568
0,1741
Коэффициент текучести кадров
0,3944
0,3385
Коэффициент постоянства
0,4488
0,4874

Коэффициент оборота по приему рабочих в 2007 г. снижается до 0,1568; но в 2008 г. незначительно вырос до 0,1741.

Коэффициент текучести кадров за анализируемый период изменился незначительно.

Коэффициент постоянства с каждым г. увеличивается, тем не менее, численность работников предприятия нельзя назвать достаточно стабильной.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Для оценки эффективности использования средств на оплату труда используются такие показатели, как объем производства продукции, выручка и прибыль на руб. заработной платы (табл. 2.12).

Таблица 2. 12Показатели эффективности использования фонда оплаты труда ООО «Япоша Сити» за 2006-2008 гг.

Показатель
2007г.тыс.Руб
2008г.тыс\руб
Темп роста %
ФОТ
2047680
2166700
105,8
Себестоимость продукции
3 928 444
4 491 275
14,3
Выручка
4 894 854
5 697 772
16,4
Чистая прибыль
122 149
299 243
144,9
Себестоимость продукции на руб. зарплаты
5,55
6,03
8,6
Выручка на руб. зарплаты
6,92
7,65
-10,5
Сумма чистой прибыли на руб. зарплаты
0,17
0,40
135,3

Судя по данным таблице 2.12 ООО «Япошка Сити» достаточно эффективно использует средства фонда оплаты труда. С каждым годом увеличиваются объемы валовой и чистой прибыли на руб. зарплаты, производится больше продукции.

Выручка на руб. заработной платы из года в год увеличивается: в 2007 г. - 6,92; в 2008 г. - 7,65.

Сумма чистой прибыли на руб. заработной платы в 2007 г. увеличилась до 0,17 ,в 2008 году произошло увеличение еще на 0,23.

Таким образом, можно сделать вывод, что на ООО «Япошка Сити» используется правильная мотивация труда, фонд заработной платы расходуется эффективно и экономично.

2.4.2 Анализ состояния материально-технической базы предприятия

Одним из важнейших факторов улучшения финансовых показателей это увеличение объема производства продукции является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и наиболее полное и эффективное их использование. Основные средства оказывают многоплановое и разностороннее влияние на результаты деятельности предприятия.

Таблица 2.13 Категории оборудования на производстве в ООО «Япошка Сити»

Наименование оборудования

Срок службы. лет

Мощность

Кг\час
Страна производитель

Оценка работы

1-5 баллов
Мясорубка
2
100
Италия
4
Пароварка
1
12
Италия
5
Ковекционная печь
2
36
швеция
4
Блендер
1
18
Австрия
4
Тестомес
1
230
Германия
5

Морзильник

Шок-заморозка
1
200
Германия
5

Кухонный

инвентарь
2
-
Китай
3

Анализируя таблицу 2.13 по результатам оценки по баллам видно что не все оборудование на производстве достаточно мощное, и по сравнению с реализацией фабрика-кухни не справляется с заказами которые принимаются с кафе. Для обеспечения всех заказов поступающих необходимо закупка нового оборудования более мощного, с большей производительностью и качественным выполнением технологического процесса. При закупке оборудования не малую роль играет и страна изготовитель, так как разные страны используют для изготовления оборудования разные материалы, которые играют не маленькую роль в дальнейшей работе агрегата и влияет на качество выпускаемой продукции. Так как сама сеть кафе «Япоша» открыта сравнительно совсем недавно все оборудование на производстве еще новое, и даже некоторые находятся под гарантийным обслуживанием, что немало важно во время эксплуатации агрегатов. Но в связи с открытием новых кафе увеличивается и объем продаж поэтому крайне необходимо закупка нового более мощного оборудования.

Также на предприятии есть оборудование арендованное бесплатно от продавцов готовых товаров, это холодильники, морозильники, кофе-машины, кофемолки, оборудование для розлива пива. Предприятие за это оборудование несет ответственность об ее сохранности и целостности, обслуживание и ремонтные работы для этого оборудования выполняет сам продавец через свои отделы по ремонту или подрядчиков.

Такой вид аренды является одним из факторов снижения затрат на покупку оборудования и ее дальнейшее обслуживание , что немало важно в жизнедеятельности предприятия.

2.4.3 Анализ организации контроля качества услуг, работ, продукции

С целью осуществления повседневного контроля качества выпускаемой продукции на предприятии общественного питания создается бракеражная комиссия, состав которой утверждается соответствующим приказом руководителя. Кто должен попасть в ее состав, перечислено в Письме Управления общественного питания Минторга СССР от 22.12.1978 N 7-3/8-867. Информация о том, что данное письмо не применяется, отсутствует, поэтому им вполне можно воспользоваться, адаптировав его к действительности.

Согласно рекомендациям указанного письма в состав бракеражной комиссии крупных предприятий общепита (под таковыми подразумеваются фирмы, в которых количество работников кухни составляет 10 и более человек) можно включить:

- директора предприятия или его заместителя по производству (при наличии в штате);

- заведующего производством (шеф-повара) или его заместителя. Кстати, согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих*(5) к должностным обязанностям заведующего производством (шеф-повара) относится проведение бракеража готовой пищи;

- инженера-технолога (при наличии в штате);

- высококвалифицированного повара, имеющего право личного бракеража пищи, или повара-бригадира. Повар может быть наделен правом личного бракеража пищи, если он соблюдает такие условия:

а) выпускает продукцию только отличного качества и разнообразного ассортимента;

б) строго соблюдает технологию приготовления блюд и кулинарных изделий;

в) строго соблюдает нормы закладки сырья, обеспечивающие правильный выход полуфабрикатов и готовых изделий;

г) соблюдает правила оформления блюд;

д) соблюдает санитарные правила хранения и реализации готовой продукции;

е) соблюдает правила личной гигиены;

ж) постоянно совершенствует свое мастерство;

- санитарного работника;

- работника технологической пищевой лаборатории (при ее наличии).

На мелких предприятиях общественного питания (число работников кухни менее 10 человек) в состав бракеражной комиссии могут попасть:

- руководитель предприятия;

- заведующий производством (шеф-повар) или повар-бригадир;

- высококвалифицированный повар;

- санитарный работник (при наличии в штате).

Естественно, должен быть назначен председатель бракеражной комиссии. В этой роли может выступить руководитель предприятия или его заместитель по производству, заведующий производством или его заместитель, инженер-технолог.

Кроме того, для проведения бракеража готовых блюд могут привлекаться представители профсоюзной организации предприятия общественного питания или представители профсоюзной организации обслуживаемого предприятия, учреждения или учебного заведения.

Непосредственный изготовитель проверяемой продукции присутствует при бракераже пищи, но не участвует в ее оценке, поскольку является контролируемым звеном.

Добавим, что за качеством готовых изделий следит не только бракеражная комиссия. Эта комиссия проверяет качество блюд перед их реализаций (по сути, сразу после их приготовления), далее контроль осуществляется таким образом. В течение дня порционные блюда контролируются заведующим производством или его заместителем, а также поваром-бригадиром. В ресторанах и кафе могут быть созданы посты качества, возглавляемые поварами-бригадирами, которые следят за пооперационной обработкой продуктов и их выходом. Кроме того, может быть организован контроль качества блюд на раздаче. За этим процессом уже следит заместитель заведующего производством, а при его отсутствии - заведующий производством. Качество блюд по внешнему виду при их получении проверяет также официант.

При осуществлении контроля качества готовой продукции бракеражная комиссия должна уделить внимание следующим моментам. Во-первых, соответствует ли проводимая холодная обработка сырья с учетом его вида и физического состояния требованиям действующей нормативно-технической документации. Во-вторых, соблюдаются ли нормы закладки сырья, предусмотренные сборниками рецептур блюд, технологическими картами, правильно ли организован технологический процесс (выдерживаются ли температура и время, последовательность процессов тепловой обработки, закладки сырья). Кроме того, бракеражная комиссия устанавливает фактический вес штучных изделий, полуфабрикатов и отдельных компонентов, проводит органолептическую (сенсорную) оценку качества пищи, вносит предложения об улучшении вкуса блюда.

Лица, входящие в состав бракеражной комиссии, должны знать свойства блюд, дабы квалифицированно оценить их по органолептическим показателям. Это связано с тем, что каждая группа и вид блюда (изделия) имеет специфические свойства и соответствующий им показатель. Как отмечено в Медико-биологических требованиях и санитарных нормах качества продовольственного сырья и пищевых продуктов*(6), органолептические свойства являются важной характеристикой качества пищевых продуктов. Хороший внешний вид, красивый цвет, приятный аромат и вкус, а для некоторых продуктов и консистенция вызывают аппетит и усиливают желудочную секрецию. Так, при определении качества супов главную роль играет вкус, характеризуемый концентрацией вкусовых веществ, которая образуется при использовании установленного количества основных продуктов, пряностей и приправ. Необходимо учитывать, что в заправочных супах, приготавливаемых с использованием мучной пассировки, жидкая часть должна быть нерасслаивающайся, слегка сгущенная, без комков заварившейся муки. Если готовится прозрачный суп, комиссии необходимо обратить внимание на цвет бульона, его прозрачность и консистенцию гарниров, продукты которых должны быть мягкими, но сохранившими форму.

Для блюд из мяса наиболее важным показателем качества вместе со вкусом и запахом является консистенция, влияющая на другие свойства. По этому показателю мясо (куском) должно быть мягким, легко раскусывающимся, сочным, а изделие из рубленого мяса - эластичным, рыхлым и сочным. Мажущая консистенция последнего свидетельствует об использовании свежего хлеба или завышенном его количестве. Для блюд из субпродуктов главными являются свежий запах и приятный вкус. Отметим, что готовность изделий из мяса и птицы проверяется выделением бесцветного сока в месте прокола и серым цветом на разрезе продукта, а также температурой в толще продукта (для натуральных рубленых изделий - не ниже 85 °С, для изделий из котлетной массы - не ниже 90 °С). Температура выдерживается в течение 5 мин. (п. 8.13 СП 2.3.6.1079-01).

При проверке качества рыбных блюд бракеражной комиссии в первую очередь необходимо обратить внимание на вкус, запах и консистенцию. Рыба по последнему показателю должна быть мягкой, сочной, но не крошащейся. Что касается вкуса, то у вареной рыбы он должен быть характерным для данного вида, с ярко выраженным привкусом овощей и пряностей, у жареной рыбы - приятным, со слегка заметным привкусом свежего жира (масла), на котором она жарилась. Готовность изделий из рыбного фарша и рыбы определяется образованием поджаристой корочки и легким отделением мяса от кости в порционных кусках. У салатов и овощных закусок во главе стоят консистенция, характеризующая свежесть, с которой связана их высокая питательная, особенно витаминная, ценность, а также цвет и внешний вид овощей, свидетельствующие о правильности хранения и технологической обработки.

"Продегустировав" приготовленную пищу, комиссия должна выставить оценку по пятибалльной шкале. Для получения объективного результата оценка дается по каждому из следующих органолептических показателей: внешнему виду, цвету, запаху, вкусу, консистенции. Оценка может быть такой: "5" - отлично, "4" - хорошо, "3" - удовлетворительно, "2" - плохо. На основании оценок по каждому показателю определяется оценка блюда (изделия) в баллах как среднее арифметическое (результат вычисляется с точностью до одного знака после запятой).Бракеражная комиссия кафе "Япоша " провела бракераж борща из свежей капусты, выставив такие оценки: по внешнему виду - 5, по цвету - 5, по запаху - 4, по вкусу - 4, по консистенции - 5.

Оценка борща из свежей капусты по органолептическим показателям составляет 4,6 балла ((5 + 5 + 4 + 4 +5) / 5).

Блюдо с оценкой "5" - это блюдо, приготовленное полностью в соответствии с рецептурой и технологией производства, а по органолептическим показателям отвечающее продукту высокого качества. Оценку "4" может получить блюдо (изделие), имеющее незначительные отклонения от установленных требований (например, недосолено, не доведено до нужного цвета). Следующая оценка - удовлетворительная, конечно, не самая хорошая, но свидетельствует о том, что блюдо все-таки можно реализовать без переработки, хотя оно и приготовлено с нарушением технологии. Оценка "2" присваивается изделиям, имеющим такие недостатки, как посторонний, несвойственный этим изделиям вкус и запах. Плохую оценку получат также изделия резко пересоленные, резко кислые, горькие, недоваренные, недожаренные, подгорелые, утратившие свою форму, имеющие несвойственную консистенцию или другие признаки, порочащие блюда и изделия.

Если при органолептической оценке блюда (изделия) 2 балла получает хотя бы один из показателей, дальнейшая оценка не проводится, поскольку изделие сразу же бракуется и снимается с реализации. Данное блюдо могут направить на доработку или переработку, а в случае необходимости - на исследование в санитарно-технологическую пищевую лабораторию. Продукция (так называемые пробы) должна попасть в лабораторию как можно быстрее, не позднее 6 часов с момента отбора, за исключением коктейлей с молочными продуктами и коктейлей алкогольных, которые необходимо доставить не позднее 2 и 4 часов соответственно с момента их приготовления.

Кроме того, после дополнительного обследования бракеражной комиссией изделие может быть уничтожено. Ликвидации подлежит также блюдо, срок годности которого истек. Эта продукция признается некачественной и опасной (п. 2 Положения о проведении экспертизы некачественных и опасных продовольственного сырья и пищевых продуктов, их использовании или уничтожении).

Оценка "2" означает возникновение у организации общественного питания бракованной продукции и, соответственно, затрат в виде стоимости уничтоженного блюда (о затратах на уничтожение не говорим, поскольку их появление маловероятно). Если причина такого решения комиссии - вина работника, то последний и покрывает возникшие расходы, в противном случае эти затраты включаются в состав соответствующих расходов. За качество пищи несут ответственность директор предприятия общественного питания (председатель бракеражной комиссии), заведующий производством и повара, приготовляющие продукцию.

В соответствии с Инструкцией по применению Плана счетов для отражения в бухгалтерском учете указанных операций используется счет 28 "Брак в производстве". По дебету этого счета накапливаются затраты по выявленному, в данном случае внутреннему, браку (стоимость забракованной продукции, расходы по исправлению и т.д.). По кредиту счета 28 отражаются суммы, относимые на уменьшение потерь от брака (стоимость забракованной продукции по цене возможного использования, суммы, подлежащие удержанию с виновника брака) или списываемые на затраты по производству как потери от брака. В целях налогообложения прибыли потери от брака признаются прочими расходами, связанными с производством и реализацией, на основании пп. 47 п. 1 ст. 264 НК РФ, но только при условии выполнения требований ст. 252 НК РФ об экономической обоснованности и документальном подтверждении произведенных расходов. Например, УФНС по г. Санкт-Петербургу считает, что потери от брака учитываются в уменьшение налогооблагаемой базы в суммах, которые рассчитываются исходя из особенностей технологического процесса, который предусматривает (или не предусматривает) потери от брака, обусловленные процессом производства (Письмо от 24.03.2007 N 02-06/07199).

В пункте 2.18 Письма Управления общественного питания Минторга СССР от 22.12.1978 N 7-3/8-867 указано, что каждое предприятие общественного питания обязано иметь бракеражный журнал установленной формы. На сегодняшний день установленной формы нет. Раньше образец бракеражного журнала по оценке качества полуфабрикатов, блюд и кулинарных изделий содержался в СП 2.3.6.959-00 (приложение 10). В действующих на сегодняшний день правилах (СП 2.3.6.1079-01) приведена схема органолептической оценки качества полуфабрикатов, блюд и кулинарных изделий (приложение 9). По сути, это и есть бракеражный журнал.

Мы уже говорили, что именно необходимо фиксировать при бракераже продукции. Напомним, что это:

- дата, время изготовления продукта;

- наименование блюда (изделия);

- результаты органолептической оценки, включая оценку степени готовности блюда (изделия);

- время разрешения на раздачу (реализацию) продукции. Оно должно быть установлено в пределах срока годности блюда. Кстати, все продукты и блюда общественного питания относятся к особо скоропортящимся, сроки годности которых приведены в приложении 1 к СанПиН 2.3.2.1324-03*(9);

- ФИО работника, изготовившего блюдо (изделие);

2.4.4 Анализ управления инфраструктурой предприятия

Правильная организация инфраструктуры ООО «Япошка Сити» позволяет более экономно расходовать сырье; сокращать отходы при кулинарной механической обработке продуктов и улучшать качество выпускаемой продукции. Приготовление пищи в кафе "Япоша " основано на рациональном размещении производственных помещений, подборе оборудования, расстановке рабочей силы и организации рабочих мест.
Группа производственных помещений в ресторане изолирована от торговых, т.к. вынос производственных помещений из горячего цеха в торговый зал ухудшает его микроклимат. Все производственные помещения кафе "Япоша " имеют естественное освещение. В моечных искусственное или освещение вторым светом.
Работа в кафе "Япоша" является бесперебойной и качественной. Ответственность за организацию работы производства и обслуживания несет шеф повар. Менеджер распределяет работу между официантами, согласно графику, который заранее составлен. В кафе "Япоша " применяют ленточный вид графика работы - предусматривает выход работников на производство в разное время.
Шеф повар в кафе "Япоша" выполняет следующие функции:
· рациональное использование сырья и организация кулинарной обработки продуктов в соответствии с правилами технологии приготовления блюд, добиваясь выпуска продукции высокого качества;
· ежедневная корректировка меню, с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума, осуществляет бракераж блюд;
· обеспечивает соблюдение на производстве норм санитарной гигиены, техники безопасности.
· Организовать эффективную организационную структуру ресторана, в целях повышения эффективности труда работников ресторана.
· Сформировать отделы по бухгалтерии, маркетингу.
· Уделить особое внимание мотивации персонала - как основопологающей производительности труда.
К организации и продовольственному снабжению кафе "Япоша" предъявляются следующие требования: обеспечение широкого ассортимента товаров в достаточном количестве и надлежащего качества в течение года;
своевременность и ритмичность завоза товаров;
оптимальный выбор поставщиков и своевременное заключение с ними договоров на поставку товаров.
Для эффективной и ритмичной работы предприятия необходимо организовать завоз товаров из разных источников.
Приемка товаров в кафе "Япоша" является важной составной частью технологического процесса. Приемку в кафе "Япоша" проводят в два этапа.
Продукты получают по количеству и по качеству. Первый этап - предварительный. Приемка продуктов по количеству производится по товарно-транспортным накладным, счетам-фактурам, путем пересчета тарных мест, взвешивании. Если товар поступил в исправной таре, кроме проверки веса брутто кафе "Япоша" имеет право потребовать вскрытия тары и проверки веса нетто. Второй этап - окончательная приемка. Масса нетто и количество товарных единиц проверяют одновременно со вскрытием тары. Масса тары проверяется одновременно с приемкой товара.
При обнаружении недостачи составляется односторонний акт о выявленной недостаче, этот товар хранится отдельно, обеспечивается его сохранность и вызывается поставщик. После окончательной приемки составляется акт в 3 экземплярах.
Одновременно с приемкой товаров по количеству товар принимается также и по качеству.
Приемка товаров по качеству производится органолептически (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют соответствие стандартам, ТУ. К транспортным документам прикладываются сертификаты или удостоверения качества.
· В соответствии с законом «О защите пр и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.