На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Экономические и правовые предпосылки реорганизации юридических лиц. Обоснование проекта реорганизации предприятия. Разработка предложений по реструктуризации бизнеса рекламного агентства Голливуд с выделением из его состава нового юридического лица.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание
Введение
Глава 1. Экономические и правовые предпосылки
реорганизации юридических лиц
1.1
Общеэкономическая ситуация и необходимость реорганизации предприятий
1.2
Правовые аспекты реорганизации юридических лиц
Глава 2. Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности ре
кламного агентства «Голливуд»
2.1
Общая характеристика предприятия и его производственно экономической деятельности
2.2
Выявление причин неплатежеспособности и оценка возможных вариантов финансового оздоровления предприятия
Глава 3. Обоснование прое
кта реорганизации предприятия
3.1
Разработка проекта реорганизации
3.2
Подготовка мероприятий по реализации проекта
3.3
Регулирование трудовых отношений
3.4 Экономическая оценка проекта
Заключение
С
писок используемой литературы
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8
Введение


На определенных этапах развития каждая компания сталкивается с финансовыми, производственно-технологическими и многими другими пробл
емами. Вне зависимости от того, как эти проблемы проявляются, существует закономерность: чем больше времени у руководства уходит на то, чтобы признать, проанализировать и выбрать пути их решения, тем меньше остается таких путей и тем ближе компания подходит к кризисному состоянию.
Для многих российских предприятий возможности для решения имеющихся проблем уже значительно ограничены. Так, в течение 2004 г. увеличивались потери убыточно работающих организаций. В январе-ноябре 2004 г. (по сравнению с аналогичным периодом 2003 г.) убытки возросли на 31,2%, в том числе в промышленности - на 52,7%, в строительстве - на 56,3 %. Больше всего потерь - в черной металлургии и электроэнергетике.
По опубликованным данным за 2000 - 2004 гг., от 15 до 40% всех российских предприятий являлись несостоятельными и вполне соответствовали формальным критериям банкротства. Состояние большинства из них требует проведения интенсивных мер по финансово-экономическому оздоровлению или антикризисного управления. Способность компании зарабатывать деньги, а также стоимость бизнеса напрямую зависят от того, какие проблемы существуют у предприятия и как оно намерено их решать. Следовательно, в интересах владельцев вести постоянный анализ состояния бизнеса и выявлять на ранних стадиях проблемные области и решать проблемы путем преобразований в финансовой и хозяйственной деятельности, изменений в организационно-юридической структуре компании, направленных на повышение эффективности бизнеса и увеличение акционерной стоимости компании. Такие преобразования и составляют основу реструктуризации бизнеса. Как же можно установить, упредить и преодолеть существующие или потенциальные опасности в бизнесе?
Судя по практике, многие предприятия не только опаздывают в установлении причин своих проблем, но и не рассматривают эти проблемы взаимосвязано. Как следствие, работа по их преодолению не носит комплексного характера, затраты увеличиваются и сохраняется высокая вероятность возникновения аналогичных или же новых проблем в будущем.
Например, снижение объемов продаж может быть следствием одновременно нескольких причин:
1. неконкурентное ценообразование;
2. изменения в рыночном спросе;
3. низкое качество продукции;
4. утрата технологического преимущества в производстве;
5. недостатки в стратегии / системе сбыта;
6. моральное устаревание продукции.
Часто для выправления негативной динамики продаж необходимо проведение одновременной реструктуризации по всем или по большинству из указанных выше направлений. Кроме того, такая динамика продаж, вероятно, приведет к снижению уровня доходности бизнеса и, как результат, ликвидности бизнеса компании.
Целью написания дипломной работы является разработка предложений по реструктуризации бизнеса компании с выделением из его состава нового юридического лица.
Задачи дипломной работы следующие:
1. Рассмотрение экономических и правовых предпосылок реорганизации юридических лиц.
2. Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
3. Обоснование проекта реорганизации предприятия.
Глава 1. Экономические и правовые предпосылки реорганизации юридических лиц

1.1. Общеэкономическая ситуация и необходимость реорганизации предприятий
Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (компаний, организаций).
Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации.
Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Одним из основных принципов реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.
Процесс реструктуризации проходит несколько этапов:
Этап 1. Диагностика бизнеса
На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки -- результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.
Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия:
1. распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него;
2. сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.
3. обсудить с ключевыми менеджерами методы их работы и направления ее улучшения.
Необходимо установить четкие сроки диагностики и отдавать себе отчет в том, что чересчур детализированный подход может затянуть этот этап на год или два.
Этап 2. Кадровые изменения
В ходе диагностики выявляются основные задачи компании. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.
На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.
Этап 3. Финансовая реорганизация
Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности.
Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса
Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.
Этап 5. Маркетинговый прорыв
На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке. yandex.ru/yandpage
Современная ситуация в российской экономике характеризуется крайним динамизмом. Постоянно и трудно предсказуемо изменяются правила, по которым ведется бизнес, политическая нестабильность вносит существенную «лепту» во всеобщую сумятицу, хозяйствующие субъекты и конечные потребители изменяют стратегии своего поведение чрезвычайно быстро, резко и постоянно, усиливается конкуренция со стороны мощных западных производителей, российский рынок сужается. На все эти изменения предприятие должно реагировать немедленно и адекватно. В противном случае последствия непринятия нужных решений или принятия несоответствующих решений дадут о себе знать в очень скором времени. В такой ситуации мало оптимизировать одну или несколько сторон деятельности компании. В живом организме хозяйственного предприятия действует системный принцип - все связано со всем. И сегодня это проявляется как нельзя ярко. Преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою производственную систему. Реструктуризация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационную структуру, и бизнес-процессы, и производственные мощности, и информационные технологии и многое, многое другое. Естественно, приоритеты существуют и в основном диктуются внешними условиями - рынком. Но при этом изменения в одной функциональной подсистеме сопровождаются соответствующим изменением в других.
Таким образом, только комплексная, системная реструктуризация предприятия может дать ощутимый положительный результат. Односторонние, частные решения в самом лучшем случае могут на краткое время скрасить симптомы, но при этом никоим образом не устранят сами болезненные явления и лишь создадут опасные иллюзии у руководства компании.
Из чего же состоит такая системная реструктуризация? Укрупнено можно выделить пять составляющих, которые сами по себе, взятые в отдельности, не могут считаться серьезными средствами оптимизации деятельности предприятия, но, тем не менее, несут на себе отпечаток системности.
Прежде всего, это комплексная диагностика: нельзя лечить больного, не зная, чем он болен. И, продолжая аналогию, чаще всего не удается обойтись одним, скажем, анализом крови - приходится применять и другие методы, лишь в совокупности, дающие достоверную клиническую картину. Вот почему различают ситуационный, организационно-управленческий, финансово-экономический, производственно-хозяйственный анализ, а также анализ кадрового потенциала. Современная практика страдает именно отсутствием системного подхода к диагностике. Проводятся исследования отдельных сторон деятельности, как правило, различными людьми, представителями различных дисциплин. В результате на стол руководителю попадает масса бессвязного материала, вскрывающего чаще всего самые банальные проблемы вторичного характера, и без того известные всех работникам предприятия. А настоящие проблемы, обычно не лежащие на поверхности, оказываются между направлениями исследований, так как носят комплексный, междисциплинарный характер, как и большинство жизненных проблем. Односторонние исследования представляют собой лишь «проекции на отдельные оси» и упускают из вида другие существующие измерения современных многомерных проблем. Только комплексная диагностика, проводимая одной командой, состоящих из специалистов различного профиля, позволяет выйти на глубинные проблемы предприятий. Только такая диагностика дает не только частные результаты, но и позволяет увидеть проблемы в их взаимосвязи и взаимозависимости. И только целостная картина происходящего на фирме может служить материалом для выработки адекватных управленческих решений по реорганизации бизнеса в целом.
Во-вторых, это развитие организационно-хозяйственной структуры и функций на основе так называемого организационного проекта. В результате реализации этого этапа формируется т.н. корпоративный центр нового типа и система бизнес-единиц (центров ответственности), ответственных за прибыль или за уровень затрат. Оргструктура является тем скелетом, который обусловливает практически всю деятельность предприятия. До последнего момента значение организационно-хозяйственным структурам уделялось слабое, серьезным образом недооценивалась их значимость. И поэтому предприятия складывались стихийным образом, без какого-либо руководящего принципа. Естественно, в современных условиях упор на один единственный организационный принцип (функциональный, проектно-матричный или сетевой) даже в рамках одной организационной единицы не может оправдать себя. Современные оптимальные организационные структуры в силу сложности условий существования носят характер гибридности, сочетания нескольких принципов, но тем не менее такая гибридность чисто поверхностно может выглядеть хаотической. Без оптимальных организационной структуры и распределения функций предприятие будет своего рода «инвалидом», что скажется на всех без исключения направлениях и результатах его деятельности.
В-третьих, это набор современных подходов к управлению, как-то: управление проектами, различные методологии управления качеством (TQM, «точно - в - срок» и множество других), реинжиниринг бизнес-процессов, АВС-методология, управление знаниями, методы управления персоналом, создание корпоративной культуры и управление неформальной структурой предприятия. Главное при выборе современных методов - необходимость соответствия выявленным в ходе диагностики болезням предприятия и требованиям внешней среды. И не менее важный аспект - специализированная подготовка и обучение персонала современным подходам к управлению.
В-четвертых, в процессе реструктуризации потребуется специальное информационное обеспечение, включающие информационные средства, системы и технологии. Управление любой системой, в том числе и коммерческим предприятием, является, по сути, процессом информационным. Информационная система является своего рода «нервной системой» любой организации и пронизывает все клетки этого организма. Поэтому важно создать такую информационную систему, которая позволяла бы оптимизировать коммуникации между отдельными подразделениями компании и с внешней средой.
В-пятых, реструктуризация требует определенной организации проведения, включающей разработку бизнес-планов, плана развития, структуризации финансирования проекта, формирования рабочих групп, анализа рисков, а также определенной системы управления процессом преобразований. Любое организационное усилие, а особенно такое масштабное и сложное как реструктуризация предприятия, требует многих ресурсов - и денежных, и натуральных, и т.н. человеческих; при этом оно подвержено множеству рисков. Организовать и реализовать проект такой сложности - это настоящее искусство. Но любому искусству можно научиться, тем более, что жизнь настойчиво рекомендует это сделать. И рекомендации эти начинают носить все более и более обязательный характер. idi.com.ru/pub/pub2.php - Н. Г. Ольдерогге, к.т.н., проректор Института Инвестиционного Развития. Реструктуризация предприятий и компаний: успешный ответ на вызов посткризисной ситуации
В качестве позитивной характеристики текущего момента отмечается стремление все большего числа Российских предприятий улучшить свое положение на рынке - главным образом, за счет т.н. Корпоративных Проектов Реструктуризации (Corporate Structural Reorganization Projects). Как показал проведенный авторами совместно с Российской ассоциацией маркетинга опрос, более 70% предприятий и компаний хотели бы провести реструктуризацию (реформирование), в том числе около 25% пытаются ее проводить, остальным же мешает отсутствие необходимых инвестиций. Последние сдерживаются рядом достаточно исследованных причин, среди которых следует отметить такие, как непредсказуемость экономической политики, нестабильность/неприемлемость налоговой политики, неравные условия конкуренции и др.
Между тем подсчитано, что затраты на частичное реформирование (затрагивающее лишь некоторые производственные подсистемы), не превышают 0,3 - 0,5% от объемов продаж компании. Комплексная реструктуризация, охватывающая все аспекты деятельности фирмы и связанная с работами по консервации (продаже, покупкам, слиянию, перевооружению) обходится значительно дороже и на практике доходит до 7 10 и более процентов от объемов продаж компании. Вместе с тем эффективность реструктуризации весьма высока: на примере жилищно-гражданской сферы Москвы доказано, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 4 - 5 рублей отдачи. Еще более разительные результаты достигаются при реформировании промышленных предприятий: осуществление в 1997 - 1998 гг. Нижегородской программы реструктуризации потребовало около 1 млрд. рублей затрат на оплату консультантов: в последующие (после завершения программы) полгода рост объемов продаж составил 98 млрд. рублей, прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней составил 17 млрд. рублей.
По мнению McKinsey&Company, реструктуризация нефтяной отрасли обеспечит в ближайшие 10 лет рост доли отрасли в ВВП в 3,5 раза (в рамках сценария с благоприятными условиями для инвестиций). idi.com.ru/pub/pub1.php - И.И.Мазур, д.т.н., проф., Президент РАО Роснефтегазстрой, В.Д. Шапиро, д.т.н., проф. генеральный директор фирмы «ПМ Консалтинг». Реструктуризация российских предприятий и компаний: обобщение опыта управления проектами.
Итак, какие же изменения произошли в российском бизнесе в 2005 году. Большинство компаний увеличило объемы продаж и прибыли. В результате, с одной стороны, видимое благополучие текущей ситуации дало возможность задуматься о долгосрочных перспективах компании, а с другой стороны, у предприятий появились средства, которые можно в эту перспективу вложить.
Такое положение дел вызвало два типа реакции управленцев. Менеджеры одних предприятий, их можно назвать “убаюканными”, успокоились, решив, что все хорошо, и, наконец-то мы вышли на траекторию роста. Такие менеджеры стараются отложить принятие каких-то радикальных решений: сокращение, отказа от части производства и т.д. Например, ЧТЗ, находившийся до последнего времени в глубоком кризисе, собирается освоить самостоятельный выпуск части оборудования, приобретавшейся ранее на стороне: турбокомпрессоры, поршни и гильзы цилиндров, а также часть электрооборудования.
Других менеджеров, их можно назвать “обеспокоившимися”, раздумья о том, куда вложить прибыль, заставили проанализировать свою долгосрочную конкурентоспособность, и они поняли, что их предприятие сможет выжить через 5-7 лет, только в том случае, если радикальные преобразования будут предприняты немедленно.
Что же вызывает беспокойство у менеджеров компаний, объемы продаж и прибыли которых растут. Как известно, основой роста 1999-2005 гг. были низкие по сравнению с иностранными конкурентами цены на продукцию отечественных предприятий, обусловленные значительно более дешевой рабочей силой, электроэнергией, заниженной амортизацией и т.д. Однако сопоставительный анализ показывает, что российская техника, цена которой ниже зарубежной в 2-4 раза, как правило, значительно уступает иностранной технике по технико-эксплуатационным характеристикам. Например, бурильный станок российского производства бурит в 4 раза медленнее, чем зарубежный аналог.
Это означает, что как только долларовые цены на российскую продукцию немного вырастут (а они все время растут и подтягиваются к мировым), то закупка более качественного иностранного оборудования, которое, в отличие от российского может приобретаться на условиях лизинга, станет более предпочтительной для российского покупателя.
Таким образом, цена не является долгосрочным конкурентным преимуществом российского производителя.
Тогда “обеспокоившиеся” задались вопросом: “Кто будет покупать нашу продукцию через 5 лет, если по соотношению цена-качество оно будет намного хуже зарубежного?”. Отвечая на этот вопрос, аналитики маркетинговых служб и технические специалисты говорят, что Россия - это особый рынок, на котором иностранцы не смогут занять серьезную позицию, поскольку у российских покупателей нет культуры обращения с иностранной техникой; эксплуатационные расходы на зарубежную технику значительно выше, а запчасти достать почти невозможно. Эти аргументы часто подтверждают сами покупатели российской техники: руководство одной угледобывающей компании на вопрос о возможности закупок иностранной техники отвечает: “Мы патриоты. Мы будем покупать российскую технику. Кто-то же должен поддерживать отечественного производителя. Когда-нибудь и они разработают что-то хорошее…”
Хотя наличие подобных факторов отрицать нельзя, их влияние сойдет на нет в ближайшие 2-3 года по нескольким причинам:
Российские компании работают в условиях рыночной экономики и те компании, которые осуществляют закупки, руководствуясь патриотизмом, либо обанкротятся, либо уволят специалистов, принимающих такие решения.
Несмотря на дороговизну сменного оборудования, эксплуатационные расходы у зарубежной техники сопоставимы с российской, поскольку, как правило, российская техника более энерго- и трудоемка в обслуживании.
Иностранные компании уже активно создают сервисные сети в России. Caterpillar построил сервисный центр в Кемерово. Компания АЛРОСА уже несколько лет приобретает грузовики японской фирмы Komatsu и утверждает, что японцы работают гораздо быстрее и гибче, чем БелАЗ.
Интеграция России в мировую экономику постепенно устранит неэкономические барьеры (пошлины и тарифы) для проникновения на внутренний рынок.
Все вышесказанное означает, что кажущиеся низкими издержки и «особость» российского рынка не смогут обеспечить устойчивый рост российским компаниям. Следовательно, источники долгосрочного конкурентного преимущества могут лежать только в более высоких технических характеристиках товара, принципиально новых решениях, более быстрых сроках поставки, комплексности поставки, расширенному сервису и т.д.
Большинство российских компаний по этим позициям отстало от иностранных на многие годы. Получение качественных преимуществ полностью зависит от инвестиций в новые разработки и наличия “мозгов”, а российские компании последние 10 лет практически не вкладывали средств в инновации. Более того, практически любая российская компания, даже вкладывая «нормальный для Запада» процент от выручки в новые разработки (например, для машиностроительных компаний он составляет 4-7%), теоретически должна погибнуть в конкурентной борьбе, поскольку большинство наших компаний в десятки раз меньше иностранных.
Именно поэтому менеджер компании, наращивающей выручку и продажи, стал беспокоиться: он осознал, что если не предпринять каких-либо радикальных шагов, его компания через 5-7 лет (а может и раньше) будет неконкурентоспособна.
У «обеспокоившегося» менеджера есть шанс (у «убаюканного» шансов намного меньше) выжить и быть успешным через 5-10 лет - это радикальное отсечение от компании всего лишнего и концентрация инвестиционного ресурса на новых разработках небольшого числа продуктов, ориентированных на высокоспециализированную рыночную нишу. Представляется, что успешные менеджеры сосредоточат свои усилия на следующих аспектах управления:
Отсечение нестратегических бизнесов/продуктов
На основании тщательного анализа перспективности всех продуктов будут расставлены приоритеты, которые позволят четко сформулировать, во что вкладывать, а во что - нет. Основным критерием выделения стратегических продуктов будет, во-первых, возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства сопоставимые с иностранными конкурентами средства, а также - уровень “отставания” от конкурентов.
Для бизнеса или продукта, которые будут отнесены к неприоритетным, наиболее эффективным станет поиск стратегических российских или иностранных партнеров, для которых производство данной продукции является основным. Если стратегических партнеров не окажется, то будут приниматься решения о постепенном отказе от выпуска непрофильной продукции, например, путем продажи части мощностей.
Выделение/отказ от вспомогательных производств
Целью выделения вспомогательных производств будет высвобождение средств на развитие основного производства. Представляется, что предприятия будут стремиться оставить у себя только изготовление нестандартного инструмента или оснастки, которые нельзя приобрести на стороне.
Поиск “мозгов”
Поиск “мозгов” станет наиболее важной составляющей управления в ближайшие два года. В первую очередь, взоры менеджеров будут обращены на оставшиеся в институтах и КБ с советских времен кадры и разработки. В то же время, наиболее передовые компании будут искать на Западе небольшие инновационные компании, которые можно было бы приобрести не очень дорого.
Поиск “изюминки”
Основным способом стать производителем так называемого инженерного продукта - а не заготовки - для российских предприятий является узкая специализация на одном-двух продуктах, которые предприятие делает лучше всего. При этом успешные менеджеры будут пытаться найти такие продукты и технологии, по которым не нужно догонять иностранцев, то есть новейшие технологии или продукты, которые еще только появляются в мире и осваиваются конкурентами. Одним из вариантов может стать покупка лицензий и патентов на только появившиеся технологии и продукты.
Расширение кругозора
Расширение кругозора подразумевает в первую очередь поиск поставщиков за рубежом. Многие российские предприятия, сталкиваясь с некачественными и несвоевременными поставками, приобретают компании-поставщики, отвлекая таким образом значительные средства от основного бизнеса. Переключение на зарубежного поставщика, даже если его цены выше российских, позволит экономить значительные средства на покупке поставщиков.
Решение этих задач является, на наш взгляд, гораздо более сложным, чем преодоление препятствий, с которыми менеджеры сталкивались раньше: налаживание сбыта, переход на новые системы учета, переориентация производства, отказ от бартера и другие.
Принципиальная разница между сегодняшней ситуацией и на первый взгляд, гораздо более тяжелыми проблемами прошлых лет, заключается в том, что возникавшие трудности носили текущий характер и их причины были ясны большинству работников, хотя, сокращения и невыплата зарплаты неизбежно вели к недовольству.
Проблемы же, которые приходится решать сейчас, носят стратегический характер, то есть работники компаний в жизни с ними еще не успели столкнуться - их пока видит только руководитель. Очень сложно убедить людей, что надо от многого отказываться, когда выручка и зарплата растет. Это означает, что грядущие изменения могут натолкнуться на гораздо более сильное внутреннее сопротивление, вызванное непониманием их причин. Сущность предстоящих изменений - это реструктуризация сознания, попытка научить мыслить стратегически не только топ-менеджеров, но и каждого сотрудника компании.
В такой ситуации основной задачей управленцев будет создание команды менеджеров-единомышленников, разделяющих видение руководителя, готовых к радикальным преобразованиям и способных донести смысл происходящего до каждого работника и всего социального окружения предприятия. altrc.ru/conferens/tez2000u/tez3.shtml - Печерский А.С., ИКФ "АЛЬТ", С.-Петербург. Как будут управляться успешные промышленные компании в 2001 году? (настоящая реструктуризация еще впереди)
Как правило, компании не приходят к реструктуризации умозрительно. Она является следствием затяжного финансового положения предприятий. Порой настолько затяжного, что уже оказывается поздно что-либо менять. Именно поэтому большинство усилий по трансформации крупных организаций заканчиваются неудачей.
Целенаправленные и контролируемые изменения производятся в несколько этапов, которые в сумме могут продолжаться до десяти лет. Опускание этих этапов создаёт только иллюзию ускорения процесса и в итоге не даёт удовлетворительного эффекта. Кроме того, критические ошибки в любой из этих фаз могут иметь непоправимые последствия, замедляя процесс изменений в организации и съедая ранее завоёванные очки.
Основные действия управленческого персонала должны быть ориентированы на прирост стоимости предприятия, что требует особого внимания к долгосрочным денежным потокам. Денежный поток сопоставляет притоки и оттоки денежных средств, учитывая такие статьи, которые не учитывает прибыль: капитальные затраты, рабочий капитал, привлечение и погашение займов.
Цель управления денежным потоком и стоимостью предприятия заключается в создании новой стоимости. Оно предполагает выявление конкретных факторов, определяющих изменения стоимости, разработку стратегий по ее увеличению и целенаправленное их воплощение. Воздействуя на важнейшие факторы, можно изменить величину денежного потока. К данным факторам относятся:
1. время;
2. объемы реализации;
3. себестоимость реализованной продукции;
4. соотношение постоянных и переменных затрат;
5. маржа валовой прибыли;
6. собственные оборотные средства;
7. основные средства.
В качестве базового метода при расчете стоимости предприятия в целях реструктурирования применяется метод дисконтированных денежных потоков. Он позволяет учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. При оценке предполагаемого проекта по реструктуризации необходимо составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, связанных с текущей деятельностью компании, без учета финансовых издержек реорганизации. Таким образом, реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью.
Стоимость компании постепенно становится критерием оценки эффективности ее работы. Этот подход, с одной стороны, дает определенные преимущества, поскольку укрепляет доверие со стороны иностранных инвесторов, с другой - связан с риском, т.к. оценка компаний требует большого количества надежной информации. Опыт показывает, что рост стоимости компании не противоречит долгосрочным интересам заинтересованных сторон. Преуспевающие компании создают относительно большую стоимость для всех заинтересованных сторон: клиентов, рядовых сотрудников, правительства (через выплату налогов) и поставщиков капитала. Другая причина - принятие системы взглядов, которые были бы направлены на повышение стоимости компании, т.к. стоимость компании - лучший из известных критериев оценки ее эффективности.
Первым элементом в структуре прогноза обычно становится комбинированный прогноз баланса и отчета о прибыли и убытках. На их основе можно определить поток свободных денежных средств и прочие носители стоимости. Прогноз должен основываться на тщательном анализе структуры отрасли и внутренних ресурсов компании. Заключительный шаг в составлении прогноза состоит в построении на основе отчета о прибыли и убытках, а также балансового отчета модели свободного потока денежных средств и моделей других носителей стоимости и оценке самого прогноза.
Максимальное увеличение рыночной стоимости бизнеса - фундаментальная задача, поскольку ее положительное решение не только повышает благосостояние акционеров, но и способствует привлечению инвесторов, а также дает управляющим возможность улучшить эффективность работы предприятия. Первоначальные инвестиции в долгосрочном аспекте дают толчок расширенному воспроизводству, порождая новые инвестиции, новые рабочие места и увеличивая национальный доход в целом. На современном этапе развития экономики крайне необходимо увеличивать объемы капиталовложений во все отрасли.
Во многих экономически развитых странах очень жестко ставятся вопросы охраны окружающей среды и обеспечения безопасности продукции компаний для потребителей и природы. В этом случае традиционные критерии оценки целесообразности принятия проекта, основанные на формализованных алгоритмах, могут уступать место неким неформализованным критериям.
К критическим моментам в процессе оценки единичного проекта относятся:
1. прогнозирование объемов реализации с учетом возможного спроса на продукцию (поскольку большинство проектов связано с дополнительным выпуском продукции);
2. оценка притока денежных средств по годам;
3. оценка доступности требуемых источников финансирования;
4. оценка приемлемого значения стоимости капитала, используемого в том числе и в качестве ставки дисконтирования.
Анализ возможной емкости рынка сбыта продукции, т.е. прогнозирование объема реализации, наиболее существен, поскольку его недооценка может привести к потере определенной доли рынка сбыта, а переоценка - к неэффективному использованию введенных по проекту производственных мощностей или неэффективности сделанных капиталовложений. Что касается оценки притока денежных средств по годам, то основная проблема возникает в отношении последних лет реализации проекта. Чем дальше горизонт планирования, т.е. чем более протяжен во времени проект, тем более неопределенными и рискованными будут притоки денежных средств. Поэтому возможно выполнение нескольких расчетов, в которых в отношении значений поступлений последних лет реализации проекта могут вводиться понижающие коэффициенты либо эти поступления ввиду существенной неопределенности могут вообще исключаться из анализа. is.webplan.ru/cgi-bin/mm/mmat.cgi?num=632&&us=10 - Петухова А. Оценка эффективности реструктуризации // «Директор-инфо», 20.11.05
1.2. Правовые аспекты реорганизации юридических лиц
Актуальность проблемы реструктуризации предприятий обусловлена несколькими причинами, главными из которых являются:
1. переход России к рыночной экономической системе,
2. повышение финансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики,
3. развитие конкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментах рынка,
4. борьба за передел собственности и ряд глубоких финансово-экономических кризисов, постигших российскую экономику за последние десять лет.
В процессе проведения реструктуризации можно отметить три аспекта:
1. Финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании),
2. Структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании),
3. Правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).
Исходя из этого, в первом приближении реструктуризацию предприятий можно обозначить как совокупность правовых процедур, направленных на преобразование организационной или владельческой структуры компании и (или) оптимизацию структуры ее активов и пассивов.
В качестве наиболее значимых для реструктуризации нормативно-правовых актов можно выделить следующие:
1. Налоговый Кодекс Российской Федерации от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 31.12.2005)
2. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 01.11.2001) (ред. от 02.12.2004)
3. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 31.12.2005) «Об акционерных обществах» (принят ГД ФС РФ 24.11.1995)
4. Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 24.10.2005) «О несостоятельности (банкротстве)» (принят ГД ФС РФ 27.09.2002)
5. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2004) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998)
6. Постановление Правительства РФ от 01.10.2001 г. (в ред. от 30.12.2005 г.) N 699 «О порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.»
Как известно, в деловой практике основными позитивными задачами реструктуризации компании являются привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов, поиск партнеров в бизнесе, расширение и укрупнение производства, оптимизация налогообложения, внедрение новых технологий, диверсификация и демонополизация производства, дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, или напротив, интеграция активов отдельных компаний для реализации совместных крупных проектов.
Инструменты реструктуризации можно использовать и не вполне законных целях:
1. Возможность использования реструктуризации в целях незаконного вывода активов компании-должника, в том числе в процессе преднамеренного или фиктивного банкротства должника (п. 3, 4 ст. 10 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ)
2. Использование силового (принудительного) варианта реструктуризации для недружественного поглощения компании конкурентами.
Растущие бизнесы и вместе с ними организации рано или поздно оказываются на пороге реструктуризации, или коренных изменений в структуре компании, в стиле управления. Эти изменения, прежде всего, диктуются внешней средой организации и рынком. Однако имеется еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны менеджеров. Руководители способны управлять изменениями без ошибок, или минимизировать их количество для скорейшего выхода из кризиса или с целью повышения эффективности ключевых бизнес процессов.
Наиболее частым последствием реструктуризации является сокращение кадров и распродажа части бизнесов компании. Это весьма болезненно для всех участников бизнеса от рядового сотрудника до акционера. legas.ru/conversation - Рыбаков С. Реструктуризация по закону// «Капитал и право»,
Существует ряд ошибочных позиций при проведении реструктуризации:
Ошибка №1. Перед проведением изменений до сотрудников компании не доведена важность и неотложность процесса реструктуризации.
Часто компании избегают открытого обсуждения кризисной ситуации или упускаемых возможностей, будь-то появление новых конкурентов, падение прибыльности, сокращающейся доли рынка, отсутствие роста продаж. Вскрытие этих проблем позволяет, по словам руководителя крупной российской компании, «представить статус «кво» более опасной альтернативой, чем реорганизация предприятия».
Ошибка №2. Отсутствие сильной коалиции.
Причиной этой ошибки является отсутствие командности в работе компании или ожидание, что руководитель департамента человеческих ресурсов или другого функционального департамента сможет реализовать изменения. Как показывает практика это оказывается не эффективно, т. к. отсутствие сильного линейного (продуктового) управленца способно подорвать любые изменения.
Ошибка №3. Отсутствие виденья.
В успешных примерах реструктуризации, коалиция создаёт картину будущего, которую легко донести до сотрудников, собственников и клиентов компании. Виденье компании, основанное на множестве целей и цифр, раздражает персонал компании и создаёт ещё больше хаоса. Иногда руководители заменяют виденье долгосрочными планами, программами, сроками и процедурами. В результате - изменения начинают связываться со сложными структурами и новыми процедурами, что подавляет инициативу и препятствует адаптации процесса изменений с учётом новых реалий.
Ошибка №4. Недостатки в донесении виденья до сотрудников.
Очень часто, ключевая команда в изменении организации ограничивается одной встречей и рассылкой одного письма для передачи виденья. Использовав только 0,0001% годового объёма коммуникаций в компании, команда удивляется тому, что лишь немногие в компании понимают о чём идёт речь.
Реструктуризация невозможна, если подавляющее большинство сотрудников не будут готовы помочь, делая ради этого краткосрочные жертвы. Этого не произойдёт, до тех пор пока они не будут верить, что изменение возможно.
Виденье необходимо доносить:
1. при решении текущих задач с сотрудниками можно узнать о том, как эта задача может продвинуть компанию к достижению виденья,
2. при оценке работы персонала следует уточнять, насколько тот или иной сотрудник способствует или мешает реализации виденья,
3. в ходе регулярных формальных и неформальных встреч, другими словами - следует стать «живым символом» изменений в организации в поступках и словах.
Ошибка №5. Барьеры к новому виденью остаются нетронутыми.
Иногда руководители компании вовлекают сотрудников в новое виденье, но при этом не расчищают путь для осуществления этого виденья. Виденье может ставить новые планки в качестве обслуживания клиентов, но старая система мотивации может расставлять приоритеты в пользу объёма продаж в текущем месяце.
В компании могут оставаться управленцы, которые препятствуют проявлению инициативы, изменению процедур и процессов, выдвигая требования, противоречащие общему виденью.
В ходе первой части трансформации у любой организации не хватит времени, сил и ресурсов для снятия всех барьеров. При этом основные барьеры должны быть устранены.
Ошибка №6. Отсутствие краткосрочных побед и планов по их созданию.
Реальная трансформация требует затрат времени, и процесс обновления может захлебнуться под грузом нескончаемых проблем и сложностей. Терпение большинства сотрудников закончиться, если начатое путешествие не приносит неоспоримых доказательств и планируемых результатов в течение 12-24 месяцев.
После года-двух успешной реструктуризации, показатели качества продукции начнут повышаться, а график прибыли станет смотреть вверх.
Если персонал компании будет воспринимать усилия по трансформации как долгосрочные планы, то скорее всего у них ослабнет ощущение неотложности изменений и, в результате, вовлечёние в проект будет менее результативным.
Ошибка №7. Слишком раннее объявление победы.
До тех пор пока изменения не проникнут далеко в культуру компании, что требует от пяти до десяти лет, новые подходы могут рассыпаться при следующем спаде в экономике.
Ошибка №8. Отсутствие закрепления изменений в культуре компании.
Изменения закрепляются только в случае если они перерастают в социальные нормы и общие ценности компании. В данном случае важны следующие факторы:
1. Соответствие системы управления и оценки результатов труда ценностям и убеждениям компании.
2. Сознательные усилия по иллюстрации того, как новые подходы, поведения и позиции помогли улучшить результативность.
3. Подбор и продвижение новых управленцев, которые преданы новому стилю работы в компании.
4. Поддержание и распространение управленческой идеологии посредством соблюдения норм корпоративной культуры, социальных норм и неписаных правил взаимодействия с руководством и коллегами.
5. Внешняя презентация компании и формирование соответствующего общественного мнения вокруг изменений в культуре компании.
Одной из основных составляющих успеха преобразований и развития одной из компании, по убеждению руководства, является «внутренний дух» организации. Как охарактеризовал его один из управляющих - «всё как на войне, хочется надеть каску и взять пулемет». И главное в поддержании этого духа - единство.
Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реструктуризации бизнеса резко возрастет. И наоборот, допущение ошибки имеет эффект геометрической прогрессии - усиливает провал многократно.
Фактически «от противного» здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реструктуризации компании. Используя их, можно избежать типичных ошибок внедрения изменений в компании и достичь успеха в этом сложном, но стоящем деле. valex.net/articles/restr.html - Кушнерова С. Типичные ошибки при ресруктуризвации.
Под реструктуризацией обычно понимают процессы структурных изменений в сферах имущественного комплекса, накопившейся задолженности, системы управления, повышения эффективности производства, конкурентноспособности выпускаемой продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Проведение реструктуризации позволяет эффективно использовать производственные ресурсы предприятия, что приводит к увеличению стоимости бизнеса.
В процессе реструктуризации производится анализ собственных и заемных средств, необходимых для финансирования различных стратегий (операционной, инвестиционной, финансовой), а также разрабатываются меры по реорганизации структуры и деятельности предприятия.
Прежде чем выбрать направление реструктуризации, необходимо изучить предприятие:
1. оценить его текущее состояние;
2. провести углубленный финансовый анализ;
3. выявить факторы, влияющие на изменение стоимости предприятия;
4. разработать план мероприятий по ее увеличению.
В процессе оценки выявляют различные подходы к управлению предприятием и определяют, какой из них обеспечит ему максимальную эффективность, более высокую рыночную цену, что является основной задачей собственников и управляющих фирм.
Конечная цель оценки эффективности реструктуризации всегда заключается в том, чтобы обосновать принятие каких-либо управленческих или инвестиционных решений. Поскольку большинство из них предполагает некоторую степень неопределенности и риска, то оценка будет зависеть главным образом от понимания бизнеса, отрасли и общей экономической ситуации.
Существует два пути проведения реструктуризации:
1. реорганизация - слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование;
2. реструктуризация без признаков реорганизации.
Многие предприятия предпочитают второй вариант реструктуризации из-за трудностей, связанных с соблюдением обязательных условий реорганизации.
Итак, исходя из выше написанного, можно сделать некоторые выводы по главе.
Под реструктуризацией понимается - любое изменение предприятием своих структуры и функций под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения.
Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды.
Процесс реструктуризации проходит несколько этапов:
Этап 1. Диагностика бизнеса
Этап 2. Кадровые изменения
Этап 3. Финансовая реорганизация
Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса
Этап 5. Маркетинговый прорыв
Актуальность проблемы реструктуризации предприятий обусловлена несколькими причинами, главными из которых являются:
1. переход России к рыночной экономической системе,
2. повышение финансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики,
3. развитие конкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментах рынка,
4. борьба за передел собственности и ряд глубоких финансово-экономических кризисов, постигших российскую экономику за последние десять лет.
В процессе проведения реструктуризации можно отметить три аспекта:
1. Финансовый
2. Структурный
3. Правовой.
В качестве наиболее значимых для реструктуризации нормативно-правовых актов можно выделить следующие: Налоговый Кодекс Российской Федерации от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 31.12.2005); Гражданский Кодекс Российской Федерации от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 01.11.2001) (ред. от 02.12.2004); Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 31.12.2005) «Об акционерных обществах» (принят ГД ФС РФ 24.11.1995); Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 24.10.2005) «О несостоятельности (банкротстве)» (принят ГД ФС РФ 27.09.2002); Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2004) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998); Постановление Правительства РФ от 01.10.2001 г. (в ред. от 30.12.2005 г.) N 699 «О порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.»
Растущие бизнесы и вместе с ними организации рано или поздно оказываются на пороге реструктуризации, или коренных изменений в структуре компании, в стиле управления. Эти изменения, прежде всего, диктуются внешней средой организации и рынком.
Глава 2. Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности рекламного агентства «Голливуд»

2.1. Общая характеристика предприятия и его производственно экономической деятельности
Группа компаний «Голливуд» была создана в результате объединения трех компаний в 2003 году: «Лицей», «Голливуд», «Медиа-сервис».
Она располагается по адресу: 630099, Новосибирск, ул. Красный проспект, 29, 3 этаж.
«Голливуд» представляет собой рекламное агентство полного цикла, и, имея мощнейший потенциал, на высоком профессиональном уровне успешно действует в сферах рекламы и Public Relation, становясь союзником своих клиентов.
РА «Лицей», являющееся ядром РА «Голливуд», основано 25 мая 1991 года, и, выдержав испытание временем и жесткой конкуренцией на рынке рекламы, продолжает успешно развиваться и процветать, демонстрируя хорошую динамику. Первоначально в собственности «Лицея» находились фасады, расположенные по Красному проспекту, и лайт-боксы, - компания специализировалась на наружной рекламе (Outdoor advertising) и изготовлении нестандартной продукции. Через полтора года с момента организации в компании создаётся отдел по размещению рекламы в СМИ и изготовлению полиграфической и сувенирной продукции. В 1993 год компания первой в Новосибирске осуществила установку крышной конструкции брэнда Pilzen Sib. В 1994 году компания установила первые в городе рекламные щиты 3х6 в Центральном районе города и на въездах в Новосибирск. В 1995 году «Сибирская ярмарка», по достоинству оценив не только успехи агентства, но и его вклад в улучшение внешнего облика города, присудила ему Большую Золотую медаль своей выставки. В 1996-1998 годах РА «Лицей» развивалось за счёт расширения спектра предлагаемых услуг, соответствуя требованиям времени Можно приводить много примеров новаций в рекламном бизнесе г. Новосибирска, получивших свое дальнейшее развитие благодаря «Лицею», и можно много раз повторять слова «впервые» и «первый». Недаром его рекламный ролик в то время звучал так: «Много новых идей в рекламном агентстве «Лицей!». РА «Лицей» заняло первое место в городском единственном в своем роде конкурсе по реконструкции и оформлению главной улицы города - Красного Проспекта. Жюри практически единогласно признало победу агентства, вследствие чего нам был вручен приз - право на реконструкцию Красного Проспекта и шестьсот тысяч рублей. Стоит отметить, что в состав жюри входили представители мэрии, главный архитектор и художник города, представители городского отдела архитектуры, градостроительства и дизайна.
В результате объединения трёх компаний, группа компаний «Голливуд» заняла лидирующие позиции в своей нише. Сегодня группа компаний «Голливуд» представляет полный цикл услуг - от профессиональных маркетинговых исследований до реализации рекламной кампании. Топ-менеджеры «Голливуда» работают в рекламном бизнесе с начала 90-х годов. Менеджерам известны все нюансы позиционирования товара на рынке, и любые изменения на нем не проходят мимо их внимания. Быть максимально объективными в маркетинговых исследованиях помогает сотрудничество с настоящими асами в изучении рынка: со специалистами, имеющими ученые степени, углубленное профильное образование, стажировки за рубежом. В частности, в Japanese Productivity Center for Socio-Economic Development (Токио, Япония), в компаниях Fleishman Hillard и BrandMap (США, Сент-Луис - PR и маркетинговые исследования).
РА «Голливуд» имеет стабильные партнёрские отношения с рядом компаний в Сибирском регионе, что позволяет без сбоев реализовывать кампании регионального масштаба.
Услуги региональной рекламы: реклама в регионах, реклама в Новосибирске, реклама в Тюмени, реклама в Омске, реклама в Кемерово, реклама в Томске, реклама в Красноярске, реклама в Барнауле, реклама в Иркутске, реклама в Якутске, реклама в Хабаровске, реклама во Владивостоке, реклама в Улан-Удэ.
РА «Голливуд» представляет следующий набор услуг:
- Наружная реклама, реклама в метро
- Промоушн акции
- Рекламное агентство Голливуд - наши преимущества
- Реклама в газетах и журналах
- Реклама на радио и телевидении
- Организация новогодних праздников Новосибирск
- Сувенирная продукция
- Полиграфия
- Дизайн студия
- Студия веб-дизайна
- Организация гастролей в Новосибирске.www.ra.hollywood-nsk.ru
Не смотря на довольно широкую номенклатуру оказываемых услуг и успешность деятельности в прошлом в настоящее время РА «Голливуд» испытывает некоторые трудности, которые будут рассмотрены ниже.
2.2. Выявление причин неплатежеспособности и оценка возможных вариантов финансового оздоровления предприятия
Для того чтобы выявить состояние платежеспособности предприятия, необходимо провести его экономический анализ. Для этого используем бухгалтерский баланс (Приложение 1 и 3) и отчет о прибылях и убытках (Приложение 2 и 4).
Анализ финансово-хозяйственной деятельности начинается с анализа активов предприятия.
Структура активов баланса представлена в табл. 2.1
Таблица 2.1. Структура активов на 2002 - 2004 гг
Средства РА «Голливуд»
Сумма, тыс. руб.
Структура капитала, %
2002
2003
2004
2002
2003
2004
Долгосрочные активы (Внеоборотные активы)
11 614
16 358
20 958
89,6
92,9
96,0
Текущие активы (оборотные средства)
1 341
1 247
881
10,4
7,1
4,0
Итого
12 955
17 605
21 839
100,0
100,0
100,0
Структура активов за данный период времени не изменилась: доля основного капитала значительно больше оборотного. Не изменилась и структура текущих активов.
Если рассматривать в динамике то в 2003 году, по сравнению с 2002 годом доля долгосрочных активов увеличилась на 3,3%, за счет сокращения текущих активов. Та же тенденция наблюдается и в следующем году, по сравнению с 2003 годом в 2004 году доля внеоборотных активов увеличилась еще на 3,1%. Это очень благоприятная тенденция, потому что деятельность этого предприятия базируется на внеоборотных активах, и факт увеличения этой части баланса означает, что предприятие РА «Голливуд» наращивает объемы услуг по оказанию рекламных услуг.
Оборотный капитал РА «Голливуд» имеет не совсем стабильную структуру, что свидетельствует о непостоянном, изменяющемся процессе оказания рекламных услуг и их сбыте. Падение темпа дебиторской задолженности на конец 2004 года при отсутствии денежных средств свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации. Но если сравнивать дебиторскую и кредиторскую задолженности предприятия РА «Голливуд» на конец 2004 года получается, что кредиторская задолженность, 6094 тыс. руб., значительно больше дебиторской, 832 тыс. руб. Данный факт является подтверждением вышесказанного. Деятельность предприятия на конец 2004 года немного несколько ухудшилась.
Анализ пассива баланса
Капитал предприятия РА «Голливуд» за данный период времени формировался из собственного капитала и заемного. Источником собственного капитала является уставный капитал в размере 100 тыс. руб. В качестве заемного капитала в рекламной компании имела место не только кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты и займы, а еще и долгосрочные кредиты и займы (причем они составляют большую долю).
Доля заемных средств в сравнении с собственным капиталом довольно значительна, иллюстрацией чему служит табл. 2.2, размер кредиторской задолженности и кредитов и займов увеличился в сравнении с 2002 годом на 1,5%, а при сравнении 2003 с 2004 годом увеличилась на 2,2%.
Таблица 2.2. Структура источников капитала
Средства РА «Голливуд»
Сумма, тыс. руб.
Структура капитала, %
2002
2003
2004
2002
2003
2004
Собственный капитал
607
561
198
4,7
3,2
0,9
Заемный капитал
12 348
17 044
21 641
95,3
96,8
99,1
Итого
12 955
17 605
21 839
100,0
100,0
100,0
В 2004 году уменьшилась доля полученных авансов, возросла доля прочих кредиторов, а также возросла задолженность поставщикам и подрядчикам. Что касается последнего, то его можно расценить как положительный в некоторой степени момент, так и отрицательный. Так как наряду с уменьшением задолженность предприятия, финансовые средства замораживаются в обороте и своевременно не возвращаются.
Так получилось, что в структуре заемных средств в течение всех трех лет есть долгосрочные кредиты и займы, что не удивительно. Деятельность компании сопряжена с таким финансовым институтом, как Коммерческий Банк, без займов и кредитов РА «Голливуд» не смогла бы осуществлять деятельность по оказанию рекламных услуг, у нее просто не хватило бы денежных средств. Поэтому доля долгосрочных пассивов столь велика.
Анализ выручки предприятия
Диаграмма на рис.2.1. иллюстрирует полученную от оказания рекламных услуг предприятия РА «Голливуд» выручку за три года.
Рис. 2.1 Выручка от реализации основных видов деятельности предприятия, тыс. руб.
Поскольку в 2004 г имеет место рост объема услуг, то и выручки от рекламных услуг получено в 2004 г на 3787 тыс. руб. больше, чем в 2003 г. Поскольку на выручку оказывает влияние два фактора: объем услуг и рост цен за оказываемые услуги, то следует проанализировать влияние каждого из них на полученную выручку. В результате проведенного факторного анализа выяснилось, что при повышении цен на услуги по оформлению и проведению рекламных компаний получили 5896 тыс. руб. или 40,7 % от разницы выручки с прошлым годом и за счет увеличения объема услуг - 59,3%.
Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что объемы услуг компании на данном интервале времени растут, но при неизменном количестве потребителей и по большей части только за счет увеличения стоимости оказываемых услуг.
В то же время такое стечение обстоятельств негативно сказывается на финансовом положении РА «Голливуд», ведь вместе с тем, что растут объемы услуг, затраты на их проведение и исполнение не уменьшаются. Тем самым такая ситуация уменьшает получаемую предприятием прибыль. В будущем необходимо пересмотреть финансовую политику, предприняв дополнительные меры.
Анализ прибыли предприятия
Диаграмма на рис. 2.2. иллюстрирует полученную прибыль. В 2004 г получено на 4583 тыс. руб. больше валовой прибыли, чем в 2003 г.
Как видно из диаграммы прибыль за рассматриваемые три года (период 2002 - 2004 гг.) постепенно возрастала. В 2003 году она была увеличена на 1304 тыс. руб. (это составило 72,8%), а в 2004 году прибыль возросла на 1911 тыс. руб., что соответствовало 61,7%.
Увеличение валовой прибыли в 2004 г объясняется увеличением стоимости оказанных услуг.
В данном анализе интересно также рассмотреть не только валовую прибыль, но и чистую, потому что эти показатели немного не совпадают по динамике.
На рис. 2.3. диаграммно изображена чистая прибыль за 2002 - 2004 гг.
Как оказалось чистая прибыль, которая непосредственно сказывается на финансовом положении компании, изменялась за этот период скачкообразно.
Так в 2002 году она составляла 331 тыс. руб., а в 2003 году РА «Голливуд» получило убыток в размере 25 тыс. руб. Но к концу 2004 году предприятие вновь встало на ноги и принесло чистой прибыли 584 тыс. руб. Эта сумма оказалась даже больше, чем в 2002 году.
Такой скачок связан с низкой потребностью в рекламных услугах у клиентов. Непонятно почему, в истекшем 2004 году эти потребности резко возросли. Но тем не менее РА «Голливуд» необходимо придумать что-то новое, для привлечения большего числа клиентов. В этом случае лучшим выходом из сложившегося положения послужит выделение из состава компании нового юридического лица - РА «РЕК-ЛАМ», которое позволит увеличить контингент потребителей, а в связи с этим и поднять уровень прибыли на предприятии.
Анализ технико-экономических показателей
К технико-экономическим показателям относятся следующие: чистый доход, общий объем продаж, а также коэффициенты рентабельности и ликвидности. Эти показатели позволяют судить об эффективности и масштабах деятельности предприятия. Все вышеперечисленные показатели представлены в динамике за три года в таблице 2.3.
Рентабельность - один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе оказания рекламных услуг. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб./ Г.В.Савицкая. - 8-е изд., перераб. - М.: Новое знание, 2003. - 640 с.
Таблица 2.3. Расчет технико-экономических показателей предприятия РА «Голливуд»
Показатель
Порядок расчета
Года
2002
2003
2004
Прибыль от реализации услуг
Стр. 190 ф. № 2
331
-25
584
Общий объем продаж
Стр. 010 ф. № 2
6476
10699
14486
Чистая прибыль
Стр. 140 ф. № 2
458
318
793
Показатели рентабельности
1. Рентабельность продаж
140 Отчета/ 010 Отчета
0,07
0,03
0,05
2. Рентабельность всего капитала предприятия
140 Отчета/ 699 Баланса
0,04
0,02
0,04
3. Общая оборачиваемость капитала
010 Отчета/ 699 Баланса
0,50
0,61
0,66
4. Оборачиваемость мобильных средств
010 Отчета/ 290 Баланса
4,83
8,58
16,44
5. Оборачиваемость материальных оборотных средств
010 Отчета/ 210 Баланса
323,8
1783,2
14486,0
6. Оборачиваемость собственного капитала
010 Отчета/ 490 Баланса
10,67
19,07
73,16
Показатели ликвидности
Коэффициент общей ликвидности
290 Баланса/690 Баланса
0,22
0,23
0,13
Коэффициент срочной ликвидности
(230 + 240 + 260) Баланса/690 Баланса
0,21
0,23
0,13
Показатель
Порядок расчета
Года
2002
2003
2004
Коэффициент абсолютной ликвидности
(250 + 260) Баланса/690 Баланса
0,10
0,07
0,01
Коэффициент покрытия
290 Баланса/(610 + 620) Баланса
0,22
0,24
0,14
Показатели платежеспособности
Коэффициент платежеспособности
490 Баланса/(590 + 690) Баланса
0,05
0,03
0,01
Уровень возврата долгосрочных обязательств
090 Отчета/ выплачиваемые проценты
2,29
1,34
1,02
Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия выполнять свои обязательства, используя свои активы. Для эффективного измерения ликвидности используется система коэффициентов, отражающих соотношения определенных статей баланса и других видов финансовой отчетности. В общем случае показатели ликвидности отражают кассовую позицию предприятия в зависимости от скорости реализации или степени покрытия имущественными средствами текущих долговых обязательств. Мельников Н.И. Основы экономики и предпринимательства. - Минск: Экоперспектива, 2001. - 288 с.
Показатели платежеспособности отражают способность предприятия выполнять свои внешние обязательства, используя свои активы. Эти показатели измеряют финансовый риск, то есть вероятность банкротства. В общем случае предприятие считается платежеспособным, если величина его общих активов превышает величину внешних обязательств. Чем значительнее общие активы превышают внешние обязательства, тем выше степень платежеспособности. Для измерения уровня платежеспособности используют специальный коэффициент, который показывает долю собственного капитала предприятия в его общих обязательствах. Выделяют два основных показателя этой группы: коэффициент платежеспособности и уровень возврата долговых обязательств. Панков В.В., Любушин Н.П., Сучков Е.А. Особенности экономического анализа в условиях антикризисного управления организациями// Экономический анализ: Теория и практика. - 2002. - № 1.
Исходя из расчетов вышеуказанных показателей, можно сделать следующие выводы:
Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. оказываемый услуг. В данном случае показатели очень малы, что говорит о низкой эффективности производственной и коммерческой деятельности.
Рентабельность всего капитала предприятия показывает эффективность использования всего имущества предприятия. На РА «Голливуд» этот показатель не превышает 4%. Так в 2004 году рентабельность всего капитала составила только 4%. В связи с этим можно сказать, что фирма не эффективно использует свои капиталы.
Общая оборачиваемость капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Данный показатель свидетельствует о том, что 1 раза за 2 года капитал совершает кругооборот. Такая ситуация просто необходима для того, чтобы капитал не простаивал на предприятии.
Оборачиваемость мобильных средств показывает скорость оборота всех мобильных средств. В данном случае скорость оборота всех мобильных средства с каждым годом растет, если в 2002 году она составляла примерно 5 раз в год, в 2003 году 8 раз в год, то к 2004 году показатель соответствовал 16 разам в год. Единственное, что хотелось бы добавить, это то, что чем выше показатель оборачиваемости мобильных средств, тем для предприятия лучше (увеличивается скорость движения денежных средств и товарооборот предприятия).
Оборачиваемость материальных оборотных средств отражает число оборотов запаса и затрат предприятия. Для данного предприятия характерен всплеск по этому показателю в 2004 году. Видимо, это связано с ростом объема продаж, а в связи с этим и потребность в материальных средствах.
Оборачиваемость собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала. Данный показатель на протяжении рассматриваемого периода имел тенденцию к увеличению. В 2002 году он составлял 10,67, в 2003 19,07. А в 2004 году наблюдается всплеск, равный 73,16.
Коэффициент абсолютной ликвидности - показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. На предприятии РА «Голливуд» данный показатель очень мал. Это связано со спецификой деятельности данного предприятия.
Коэффициент срочной ликвидности должен находиться в пределах 0,7 1. В данном случае за три года показатели были разными, но, тем не менее, во все годы наблюдается абсолютная невозможность покрытия обязательств активами. В 2002 году коэффициент срочной ликвидности составил 0,1, в 2003 году ситуация немного изменилась и коэффициент составил 0,07, а вот в 2004 году опять наблюдается снижение показателя до 0,01.
Коэффициент текущей ликвидности показывает степень покрытия оборотными активами краткосрочными обязательствами. На предприятии РА «Голливуд» за все три года данный показатель находился на уровне 2. Это свидетельствует о высокой степени покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами.
И, наконец, осталось рассмотреть показатель платежеспособности. Понятно, что чем выше этот показатель, тем предприятие является более финансово устойчивым. Предприятие РА «Голливуд» относится именно к таким организациям. Показатели платежеспособности за три года были приблизительно равны 2. А это очень благоприятная ситуация.
Рассматриваемое предприятие является неликвидным, так как не в силах покрыть своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. А вот показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия. Панков В.В., Любушин Н.П., Сучков Е.А. Особенности экономического анализа в условиях антикризисного управления организациями// Экономический анализ: Теория и практика. - 2002. - № 1.
Постоянно меняющаяся экономическая ситуация в стране приводит к резким изменениям на рынках сырья и материалов, сбыта, что оказывает существенное влияние на экономическое состояние предприятия, обязанного выжить в этих условиях.
Существует множество проблем. И первые из них - как закупить дешевое качественное сырье, исходя из ограниченных ресурсов, как его быстрее завезти и своевременно рассчитаться с поставщиками? Как расширить рынок сбыта и продать выгодно свою продукцию?
Основные причины нынешней ситуации по оказанию услуг состоят в следующем:
- Дефицит денежных средств у потребителей.
- Несвоевременное выполнение заказов потребителей из-за отсутствия материалов, что больше зависит не от предприятия, а от поставщиков и посредников.
- Зачастую непродуманная система ценообразования и отсутствие гибкой системы оплаты за услуги.
- Крайне тяжелое финансовое положение предприятия.
- Внутренняя неорганизованность.
- Не всегда продуманная практика получения средств и их использование.
Представляется очевидным, что неплатежеспособность прямо пропорциональна объему обязательств. Действительно, абсолютно платежеспособным является предприятие, капитал которого полностью является собственным, а обязательства отсутствуют. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - с. 48.
Анализируя отчетные документы предприятия, так же, можно выявить и другие, более конкретные, причины сложившейся ситуации.
Основных средств на балансе предприятия РА «Голливуд» нет, что свидетельствует о больших затратах на аренду помещения и оборудования. Не всегда отсутствие собственных основных фондов приводит к подобной ситуации. При наличии быстрого производственного цикла и большой выручке многие предприятия могут вполне реально существовать на заемные средства. Но, по-видимому, анализируемое предприятие не справляется, так как при данном производстве достаточно велики издержки производства.
Постоянная дебиторская задолженность перед предприятием ни когда не будет способствовать улучшению финансового состояния.
Рост обязательств на первый взгляд покрывается ростом оборотного капитала, но при расчете можно сделать вывод, что скорость роста обязательств в несколько раз превышает рост оборотного капитала.
Так же причиной неплатежеспособности можно назвать резкое уменьшение денежных средств в наличии.
Главная задача, которая стоит перед коллективом РА «Голливуд» в такой сложный период, - перейти на нормальный, обычный режим работы. Для чего необходимо в первую очередь выполнить перед кредиторами обязательства, обеспеченные залогом, погасить задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды, и, наконец, рассчитаться с кредиторами, с которыми ведется постоянная работа, за сырье, материалы и т.д.
Но, проанализировав показатели платежеспособности, складывается впечатление, что в данной конкретной ситуации достаточно сложно будет выйти из кризиса и, применив вышеуказанные методы. Основным направлением выхода из сложившейся ситуации может стать реструктуризация предприятия на основе выделение из его состава нового юридического лица - РА «РЕК-ЛАМ»
Рекомендации по оздоровлению экономической деятельности предприятия можно выделить в следующие этапы.
1. Первый этап.
На этом этапе необходимо подготовить план финансового оздоровления РА «Голливуд».
Так как предприятие работает в условиях рынка конкуренции, то нужно учитывать, что основные инструменты, которыми оно располагает для выхода из экономического кризиса и восстановления своих позиций на рынке оказания рекламных услуг являются - цена, качество и, как это ни странно, реклама.
Также важно знать состояние ресурсов:
Кадры: необходима замена кадров на более квалифицированные и сокращение персонала для снижения затрат на производство услуг и повышения конкурентоспособности оказываемых услуг.
Финансы: в связи с тем, что предприятие находится в сложной финансовой ситуации, кредитование крайне затруднительно (никто не решиться дать деньги, зная, что в любой момент предприятие могут признать банкротом и ликвидировать). Собственные финансы отсутствуют. Необходимо любым способом привлечь дополнительные средства для дальнейшей реализации хозяйственной деятельности.
Сырье и материалы: на момент создавшейся ситуации отсутствует необходимое для бесперебойной работы количество сырья. В распоряжении лишь старые запасы или материалы низкого качества. Необходимо восстановить связи с поставщиками и посредниками, заинтересовать их в необходимости дальнейшего поддержания экономических связей
Состояние ресурсов определяет составление плана финансового оздоровления.
Для решения задач первого этапа предприятию необходимо оказать финансовую или товарную помощь от посредников, поставщиков или заинтересованных клиентов.
2. Второй этап.
На этом этапе необходимо увеличить объёмы оказания рекламных услуг. Путем тщательно спланированной работы в области маркетинга предприятию откроется такая возможность, как улучшение позиций на рынках сбыта услуг.
Ограничением для получения более высоких результатов является нехватка оборотных средств.
На этом этапе необходимо спланировать стабилизацию производства путем:
- создания более совершенной системы управления,
- улучшения качества оказываемых услуг.
3. Третий этап.
Постепенно наращивая объемы оказания услуг, предприятию РА «Голливуд» возможно, удастся установить удовлетворяющие объемы по оказанию услуг и произвести полное погашение кредиторской задолженности.
Для того чтобы решить существующие проблемы, стоящие на сегодняшний день перед предприятием, директору РА «Голливуд» необходимо более четко планировать работу маркетинговой службы (более основательно изучать рынки сбыта, искать незаполненные ниши, изучать рынок сырья, тщательнее заниматься вопросами ценовой политики), а также развивать на предприятии финансовый менеджмент.
Итак, теперь можно подвести общий итог всему изложенному.
В общем случае причинами неплатежеспособности могут быть следующими:
- снижение или недостаточный рост выручки (сужение рынка, невозврат платежей);
· опережающий прирост обязательств (неэффективные финансовые вложения, избыточные запасы, наращивание средств в расчетах);
· отставание от запросов рынка.
Рассматриваемое предприятие является неликвидным, так как не в силах покрыть своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. А вот показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия
Причины неплатежеспособности РА «Голливуд» можно охарактеризовать как внутренние и внешние.
К внешним причинам относятся: нестабильная экономическая ситуация в стране, нестабильность спроса на рынке, нехватка денежных средств у потребителей, а также недобросовестность партнеров.
К внутренним причинам относятся такие как: непродуманная система ценообразования, неумение управлять доходами, превышающий рост обязательств перед ростом доходов и оборотного капитала, отсутствие в наличии денежных средств.
Высокая себестоимость оказываемых услуг, не соразмерные расходы, низкая выручка, все это показывает о несостоятельности данного предприятия.
Главной целью, предприятия оказавшегося в затруднительном положении, переход на нормальный, обычный режим работы. Для этого необходимо погасить все задолженности. Это достаточно трудно в состоянии неплатежеспособности, но возможно. Следует разработать план по оздоровлению экономической деятельности предприятия. Он может состоять из трех этапов. Необходимо проанализировать состояние ресурсов предприятия на сегодняшний момент и возможности предприятия на будущее. При наличии возможности получить финансовую или товарную помощь предприятие может расплатиться с долгами в включиться в дальнейшую деятельность. Необходимо также рассмотреть возможность реорганизации РА «Голливуд» с выделением из его состава нового юридического лица РА «РЕК-ЛАМ».
Проведение реструктуризации будет более подробно рассмотрено в следующей главе.
Глава 3. Обоснование проекта реорганизации предприятия

3.1. Разработка проекта реорганизации
На основании анализа финансовой деятельности Общим собранием директоров было принято решение о проведении реструктуризации предприятия РА «Голливуд» на основе выделения из его состава нового юридического лица компании РА «РЕК-ЛАМ».
В связи с тем, что рекламное агентство «Голливуд» включало в свою деятельность оказание большого спектра услуг, то работающие там служащие не успевали справиться с объемом работы. Ввиду этого было очень много задержанных по времени проектов, клиенты уходили недовольные таким ходом работы и компания начала постепенно «разваливаться».
На данном этапе необходимо было что-то предпринимать и дирекция РА «Голливуд» принимает единственно правильное решение: оно выделяет из своего состава отдел по производству сувенирной и другой нестандартной продукции и организовывает минитипографию с звучащим названием РА «РЕК-ЛАМ».
Теперь все сложности, связанные со специфичными заказами по карманным календарям, фирменным ручкам, футболкам и другой продукции, будут лежать на плечах одного человека - директора будущей компании РА «РЕК-ЛАМ» - Афанасьева Владимира Александровича, который является на данный момент заместителем генерального директора.
Данное предприятие будет выпускать следующие виды продукции:
1. Сувенирная продукция. Рекламное агентство «РЕК-ЛАМ» предлагает полный ассортимент сувенирной продукции то ручек и футболок до VIP подарков. Оно будет продолжать работать с крупнейшими производителями сувенирной продукции таких марок как, «Parker», «Senator», «Waterman» и поставлять сувенирную продукцию по таким каталогам как «Калейдоскоп» «Проект 111», «Best Line», «Nazarenogabrielli», «Top Hits» и многие другие.
Прайс-лист на сувенирную продукцию представлен в табл. 3.1.
Таблица 3.1. Прайс-лист на наиболее популярные виды сувенирной продукции
Наименование
Стоимость. от - до (руб.)
Ручка
8 - 2000
Зажигалка
15 - 30
Брелок
15 - 30
Кружка (без нанесения)
75
Ежедневник (без нанесения)
210 -550
Визитница (без гравировки и теснения)
130-500
Часы (без нанесения)
150 - 3000
Футболка (без нанесения)
200
Бейсболка
200
Теснение
клише 300 руб. оттиск 26 руб.
Гравировка
наладка 400 руб. гравировка 14 руб.
Нанесение
от 95 коп.
2. Офсетная печать. Она включает в себя изготовление календарей, листовок, буклетов и т.д.
Прайс-лист на подобную продукцию приведен в Приложении 5.
3. Визитки.
Прайс-лист на визитки представлен в Приложении 6.
4. Шелкография и тампопечать.
Прайс-лист на шелкографию и тампопечать представлен в Приложении 7.
5. Широкоформатная полноцветная печать.
Прайс-лист представлен в Приложении 8.
6. Стикеры в лифты на самоклеящейся бумаге
Прайс-лист показан в табл. 3.2.
Таблица 3.2. Печать стикеров в лифты на самоклеящейся бумаге
Тираж
А5 (14,8х21 см)
А4 (21х29,7 см)
А3 (29,7х42 см)
25х35 см
1- 99
6,6
13,2
26,4
100
660
1320
2640
3960
150
990
1980
3960
4068
200
4080
4320
4896
4356
300
4140
4680
5328
4752
400
4368
4896
5856
5184
500
2934
3684
5304
4092
600
3088,8
3988,8
5832
4449,6
900
3542,4
4881,6
7322,4
5508
1000
3720
5184
7824
5880
1400
4284
6384
9844,8
7308
2000
5184
8160
12864
9456
2100
5342,4
8492,4
13356
9828
3000
6696
10980
17928
13032
4000
8160
13440
22944
16608
6000
11232
18360
32760
23760
8000
13920
23040
42240
30912
12000
18720
32688
61200
45216
Срок изготовления стикеров 3-10 рабочих дней.
Кроме определения выпускаемой продукции необходимо определиться с тем, кто будет этим всем заниматься.
Организационная структура проектируемого предприятия РА «РЕК-ЛАМ» представлена на рис. 3.1.
Организационная структура предприятия РА «РЕК-ЛАМ» является линейной.
Линейная структура предназначена только для малых предприятий. Это самая древняя форма кооперации труда. Все управление идет сверху вниз и все службы не имеют права принимать самостоятельное решение. Такие схемы соподчиненности являются наиболее простыми и понятными для работников. Линейной структуре присущи достоинства:
а) каждое звено четко представляет себе круг своих полномочий и ответственности;
б) упрощается процесс поддержания дисциплины;
в) каналы делового обращения очень просты и непосредственны.
Но данная структура имеет и свои недостатки:
а) централизация не способствует повышению квалификации работников более низкой ступени;
б) работники высших ступеней не всегда обладают специальными знаниями;
в) расширение компании приводит к созданию высоких структур, что затрудняет управляемость и мобильность в принятии решений.
Но не смотря на недостатки, для данной организации она является оптимальной, так как работает достаточно малое число сотрудников (21 человек) и контроль осуществляется очень четкий.
Агентство РА «РЕК-ЛАМ» является малым, потому что оборот планируется в сумме до 15 мил. $ в год. В связи с этим деятельностью руководит директор, который отвечает за развитие бизнеса.
С клиентами контактирует директор рекламных программ.
Художественные работы выполняются штатными сотрудниками или внешними художниками дизайнерами.
В штате имеются специалисты по приобретению места или времени в информационных средствах.
Разрабатываемое предприятие должно стать обществом с ограниченной ответственностью, где основными учредителями являются директора слившихся компаний.
Деятельность компании базируется и регламентируется учредительным договором и уставом.
Согласно уставу начальный капитал фирмы составляет 100 000 рублей. Из них 50% принадлежит Звягинцеву Е.Д - директору компании РА «Лицей», 20% - Павлову В.А. - директору компании «Голливуд», 20% - директору компании «Медиа-Сервис» и оставшиеся 10% - директору будущей компании «РЕК-ЛАМ» - Афанасьеву В.А.
Общество будет иметь разделительный баланс.
В соответствии с законодательством РФ, разделительный баланс общества является основным документом, устанавливающим правопреемство по его имуществу, правам и обязательствам при реорганизации в форме выделения. Перечни имущества, прав и обязательств РА «Голливуд», подлежащих передаче в выделяемые общества, формируются по состоянию на 31 декабря 2005 г. В то же время, указанные перечни будут впоследствии актуализированы (скорректированы) на дату государственной регистрации выделяемого общества. Выделяемое общество отразит в бухгалтерском учете передаваемые имущество, права и обязательства в соответствии с актуализированными показателями. Совет директоров РА «Голливуд» 30 декабря 2005 г. утвердил проект реформирования РА «Голливуд». В результате реформирования будет образовано новая компания.
3.2. Подготовка мероприятий по реализации проекта
Для того чтобы претворить данный проект в жизнь необходимо выполнить несколько этапов.
1 этап. Необходимо решить, какой именно отдел лучше всего выделить без отрицательных последствий для основного предприятия. Руководством компании РА «Голливуд» было избрано выделение из состава отдела по производству сувенирной и нестандартной продукции. Дело в том, что в последнее время резко возрос объем оказываемых услуг и организация не стала справляться с такой мощью. Необходимо было либо нанимать дополнительный штат сотрудников и продолжать работать в прежних помещениях как говорится «в тесноте, да не в обиде», либо создавать новое предприятие, которое будет выполнять функции какого-либо отдела.
Первый вариант был отброшен в связи с быстрой утомляемостью сотрудников, находящихся в душных помещениях, что способствовало только снижению работоспособности, а не увеличению объемов оказываемых услуг.
Второй вариант показался наиболее приемлемым, и дирекция решила воплотить его в жизнь.
2 Этап. Регистрация нового юридического лица. Проект по выделению нового юридического лица должен был быть официально зарегистрирован посредствам оформления необходимых документов. Было решено создавать общество с ограниченной ответственностью РА «Голливуд», основными учредителями которого стали директора слившихся до этого компаний - РА «Лицей», РА «Голливуд», РА «Медиа-Сервис».
3 Этап. Анализ возможностей привлечения инвесторов или решение о вложении собственных средств. Так как собственных средств у учредителей было недостаточно, то было принято решение о взятии кредита. Предприятие планирует взять кредит в размере 1000 тыс. руб. сроком на один год под 1% в месяц. Выплата процентов осуществляется - в начале каждого следующего месяца, проценты начисляются на непогашенную сумму кредита. Погашение кредита - равными долями в начале каждого следующего месяца.
Кредит необходим для покупки нового оборудования и аренды офисного и производственного помещения.
4 Этап. Набор персонала. От того, как поставлена работа с персоналом в организации, особенно подбор персонала, зависит будущее развитие организации. Подбор персонала требует комплексного подхода и при правильном решении способствует успешной деятельности компании. Поиск и подбор персонала должны быть увязаны и регламентированы в комплексную систему управления персоналом, представлять собой понятные правила для сотрудников организации. Немаловажно, чтобы правила, касающиеся подбора персонала, внедрялись и отслеживались руководителями организации, как одни из многих стандартов управления организацией.
5. Анализ эффективности проекта. Данный этап реализуется в сравнительной характеристики прибыли компании РА «Голливуд» до проведения реструктуризации и после нее.
3.3. Регулирование трудовых отношений
Трудовые отношения в любом случае регулируются Трудовым Кодексом РФ. Но для данного случая существует ст. 75, в которой описаны трудовые отношения при смене собственника имущества организации, изменении подведомственности организации, ее реорганизации.
При изменении подведомственности (подчиненности) организации, а равно при ее реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении, преобразовании) трудовые отношения с согласия работника продолжаются.
При отказе работника от продолжения работы в случаях, предусмотренных частью пятой настоящей статьи, трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 6 статьи 77 Трудового Кодекса РФ.
Но более важное значение приобретает регулирование трудовых отношений руководителем организации.
Руководитель - обыкновенный наемный работник, который приглашается на руководящую работу в качестве менеджера (управляющего) для эффективной реализации управленческих функций по указанию собственника. Собственность и управление разделены, и высшие менеджеры назначаются для того, чтобы представлять интересы собственника (в трудовых отношениях - работодателя).
Руководитель имеет вполне определенную специфику деятельности, которая определена в специальном договоре, заключаемом и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.