Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Проект совершенствования системы менеджмента качества предприятия СТАР. Анализ функционирования системы менеджмента качества по элементам ответственность руководства, закупки и внутренние проверки. Стоимость сертификации системы менеджмента качества.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2008. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


1

1. Основная часть

Проект совершенствования системы менеджмента качества предприятия «СТАР»

Оглавление

    1. Основная часть …………………………………………………………...1
    Проект совершенствования системы менеджмента качества предприятия «СТАР»
    ……………………………………………………………………….1
    Оглавление
    ……………………………………………………………………….2
    Сокращения, обозначения
    ……………………………………………………4
    Аннотация
    ……………………………………………………………………….5
    1
    Краткая характеристика ОАО «СТАР» ……………………………….6
      1.1 Система качества ………………………………………………………….8
    2 Анализ функционирования системы менеджмента качества по элементам ответственность руководства, закупки и внутренние проверки9
    3
    Обоснование и выбор направления улучшений ………………………..15
      3.1. Преимущества ГОСТ Р ИСО 9001:2001 ………………………………16
    4 Описание процессов системы менеджмента качества …………………18
      4.1 Закупки ……………………………………………………………….24
      4.2 Ответственность руководства. ……………………………………………42
      4.3 Внутренние проверки …………………………………………………..49
    5 Критерии и методы оценки качества функционирования процессов.57
    6
    Выводы и рекомендации ……………………………………………58
    2.
    Охрана труда …………………………………………………………65
    Организация рабочего места при работе на персональном компьютере
    ……66
    1
    Размерные характеристики рабочего места. ……………………….66
      1.1 Размеры рабочей поверхности ……………………………………………66
      1.2 Размеры сиденья …………………………………………………….…..67
      1.3 Пространство для ног …………………………………………………..67
      1.4 Подставка для ног ………………………………………………………….67
    2 Размещение органов управления и отображения информации. ……67
    3
    Действие электрического тока на организм ………………………..68
    4
    Расчет заземления персонального компьютера ………………………..71
    3.
    Экономическая часть …………………………………………………..76
    Расчет стоимости сертификации системы менеджмента качества предприятия «СТАР»
    ………………………………………………………………………76
      1. Договорное определение стоимости ……………………………………..77
      2. Статистическое определение стоимости ………………………………77
      3. Аналитическое определение стоимости ………………………………78
      3.1. Определение трудоемкости сертификационных работ…………….…….79
      3.2. Расчет стоимости договора на проведение сертификационных работ81
      4. Стоимость обучения руководителей высшего и среднего уровня ……84
    4. Технологическая часть…………………………………………………87
    1.
    Назначение детали …………………………………………………..88
    2.
    Анализ конструкции на технологичность ………………………………88
    2.1.
    Количественная оценка технологичности детали. …………………88
    3.
    Разработка технологического процесса. ………………………………89
    3.1.
    Выбор технологических баз. ……………………………………………89
    3.2.
    Составление технологического маршрута обработки. …………………89
    3.3.
    Обоснование методов обработки всех поверхностей. …………………89
    4.
    Технологические операции. ……………………………………………90
    4.1.
    Выбор технологической оснастки. ……………………………………..92
    4.2.
    Расчёт припусков на обработку. ……………………………………..93
    5.
    Расчёт режимов резания. ……………………………………………94
    6.
    Проектирование приспособления для фрезерования пазов …………..99
    6.1.
    Расчет усилия зажима …………………………………………………..99
    6.2.
    Расчет приспособления на точность ……………………………..100
    Использованная литература
    …………………………………………………101

Сокращения, обозначения

САУ
- система автоматического управления
ГТУ
- газотурбинная установка
ОСК
- отдел сертификации и качества
ПДКК
- постоянно-действующая комиссия по качеству
СМК
- система менеджмента качества
ОГМет
- отдел главного металлурга
ОГТ
- отдел главного технолога
ОМТС
- отдел материально-технического снабжения
ОВК
- отдел внешней кооперации
БВП
- бюро внешней приемки
ППО
- планово-производственный отдел
ПЭО
- планово-экономический отдел
ЮБ
- юридическое бюро
ИЭТ
- изделия электронной техники
КИ
- комплектующие изделия
ОТК
- отдел технического контроля
ПЗ
- представительство заказчика
ЭРИ
- электро-радио изделие
ГП
- группа проверки
ПП
- проверяемое подразделение
РПП
- руководитель проверяемого подразделения
ОИ
- ответственный исполнитель
Поставщик
- лицо, организация. производящая поставку сырья , материалов, комплектующих изделий для изготовления продукции предприятия ОАО «СТАР»
Реестр
- письменный перечень
НД
- нормативная документация
КОЭ
- конструкторский отдел электроники
ТО
- тематический отдел

Аннотация

В процессе работы я ознакомился с организационной структурой предприятия ОАО «СТАР», с выпускаемой им продукцией. Были определены достоинства и недостатки структуры предприятия.

Ознакомился с документацией, разработанной по системе качества на предприятии: Политикой в области качества, Руководством по качеству, стандартами предприятия, положениями о подразделениях, должностными инструкциями, рабочими инструкциями.

Проанализировал действующую систему качества предприятия. Анализ показал, что система качества соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:96, это подтверждено сертификатами, органов по сертификации ГОСТ Р и Военный Регистр, сроком действия 3 года.

В связи с прекращением действия ГОСТ Р ИСО 9001:96 и внедрением ГОСТ Р ИСО 9001:2001 система качества нуждается в доработке. Для этого был проведен сравнительный анализ требований ГОСТ Р ИСО 9001:96 и ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Данный анализ показал основные отличия элементного и процессного подхода.

Руководствуясь соответствующей литературой, была проведена работа по описанию трех процессов (анализ со стороны руководства, закупки, внутренние проверки) в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9000:2001.

1 Краткая характеристика ОАО «СТАР»

ОАО «СТАР» - разработчик и изготовитель систем топливопитания, автоматического управления и диагностики авиационных двигателей и промышленных силовых установок. Предприятие было основано в 1943 году. Его системы используются более чем на пятидесяти типах летательных аппаратов, от легкого поршневого самолета Су-26М до дальнего магистрального самолета Ил-96-300.

Общая наработка систем, разрабатываемых предприятием, составляет более 100 млн. час. Они устанавливаются на самолетах Ту-104, Ту-124, Ту-134, Ту-154М, Ту-204, Ил-62М, Ил-76, Ил-114, МиГ-31, на вертолетах Ми-6, Ми-8, Ми-14, Ми-17, Ми-24, Ми-28, Ка-26, Ка-62 и др.

ОАО «СТАР» - единственное в России и в странах СНГ предприятие, которое разрабатывает и производит комплексные САУ, включающие насосы топливопитания, цифровые электронные регуляторы двигателя типа FADEC и исполнительные гидромеханические устройства.

Наше предприятие первым в России создало САУ с цифровым регулятором РЭД-3048 для двигателя Д-30Ф6 (самолет МиГ-31) и с электронным регулятором, предназначенным для двигателя нового поколения ПС-90А (самолеты Ил-96-300, Ту-204,Ту-76МФ).

В настоящее время разработана система автоматического управления и диагностики винтомоторной силовой установки с двигателем АИ-СБМ1 для самолета Ан-140 с универсальным цифровым электронным регулятором РЭД-2000, в котором совмещены функции управления двигателем и винтом самолета, измерения всех их параметров, включая вибрации, а также функции диагностики и контроля двигателя и винта.

В рамках конверсии ОАО «СТАР» разрабатывает и выпускает электронные САУ для ГТУ газоперекачивающих агрегатов мощностью от 4 до 25МВт, САУ для передвижных и блочно-контейнерных электростанций мощностью от 2,5 до 25МВт.

На предприятии ОАО «СТАР» используется линейно организационная структура. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Структура предприятия «СТАР» хороша тем, что выделено несколько структур:

1. Проектная структура - тематические конструкторские отделы подчиняются заместитель главного конструктора по теме.

2. Производственная и испытательная структуры - подчиненные директору завода - главному инженеру.

3. Вспомогательные подразделения - подчиняются заместителю директора завода по общим вопросам.

4. Экономическая структура - все финансово - экономические подразделения подчиняются заместителю генерального директора по экономике.

5. Отдел кадров, группа режима и ВОХР подчиняются заместителю генерального директора по кадрам и режиму

Все заместители генерального директора, директор завода, заместители главного конструктора в структурной схеме стоят на одном уровне каждый отвечает за вверенные ему подразделения и все подчиняются генеральному директору

Преимущества линейной структуры:

- четкая система связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- тенденции к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

Выводы: несмотря на то, что данная структура имеет ряд недостатков, в современных условиях она обеспечивает необходимую эффективность управления предприятием.

1.1 Система качества

На предприятии разработана система качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001:96 «Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании». Система качества охватывает весь жизненный цикл продукции.

В Руководстве по качеству описаны все элементы системы качества.

Документация системы качества включает в себя Руководство по качеству, политику в области качества, стандарты предприятия, положения о подразделениях, должностные инструкции, производственные инструкции.

Основами системы качества являются:

- Политика в области качества;

- организационное построение предприятия, обеспечивающее необходимое качество;

- планирование качества;

- распределение ответственности;

- совокупность процедур и процессов;

- систематические мероприятия по обеспечению качества на всех стадиях разработки и производства;

- контроль эффективности системы качества и применения на практике утвержденных мероприятий по обеспечению качества.

Действие системы качества распространяется на все виды деятельности предприятия. Система качества является средством реализации политики в области качества, представляет собой распределение ответственности, полномочий и взаимодействия персонала, совокупность методов и процедур, направленных на выпуск качественной продукции.

Общее руководство системой качества осуществляют генеральный директор - главный конструктор и ответственный представитель руководства.

Руководители всех подразделений несут персональную ответственность за то, что действующие процедуры задокументированы, все документы системы качества доведены, понимаются и выполняются сотрудниками соответствующих подразделений. Координацию всей деятельности по системе качества осуществляет отдел сертификации и качества.

2 Анализ функционирования системы менеджмента качества по элементам ответственность руководства, закупки и внутренние проверки

На предприятии «СТАР» анализ функционирования системы качества проводится руководством предприятия и базируется на результатах внутренних и внешних проверок, а также на результатах замечаний и претензий потребителей.

Анализ функционирования системы качества проводится с целью выявления фактических и/или потенциальных проблем качества, проведения корректирующих и предупреждающих действий для устранения этих проблем.

ОСК в соответствии с СТП 4.17.01 «Система качества. Порядок проверки системы качества. Внутренние проверки» анализирует состояние системы менеджмента качества и оформляет результаты анализа отчетом.

Вопросы функционирования элементов системы качества, наряду с другими, рассматриваются при проведении Дней качества, заседаний ПДКК, производственных и иных совещаний.

Оценка эффективности функционирования СМК или отдельных ее процессов проводится на предмет достижения целей, определенных Политикой в области качества. При этом учитывается:

- фактическое выполнение документированных процедур;

- соответствие всей СМК или отдельных её процедур требованиям ГОСТ Р ИСО 9001;

- возможности и пути улучшения СМК, в том числе, продукции и процессов;

- эффективность корректирующих и предупреждающих действий.

Таблица 1
Требование стандарта
Реализация требований стандарта
Элемент 4.1 Ответственность руководства
4.1.1 Политика в области качества
Политика в области качества охватывает все сферы деятельности Открытого Акционерного общества «СТАР» и направлена на разработку и изготовление конкурентоспособной продукции, превышающей технический уровень лучших мировых образцов, по приемлемым ценам.
Целью предприятия в области качества является удовлетворение требований и ожиданий потребителей, повышение престижности предприятия в России и на международном уровне, обеспечение финансового благополучия предприятия и его сотрудников за счет высокого качества продукции.
ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПОЛИТИКИ ОБЕСПЕЧИВАЕТСЯ:
* качеством труда всех сотрудников предприятия от генерального директора до рабочего, компетентностью, профессионализмом и персональной ответственностью каждого за порученное дело при постоянном повышении квалификации;
* обновлением, повышением конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет технического перевооружения предприятия, с ориентацией на лучшие образцы и высокие технологии;
* работой по принципам: предупреждение дефектов, исполнитель следующей операции - твой потребитель;
* творческим сотрудничеством и активным участием в реализации политики всех работников предприятия;
* достойной оценкой труда каждого работника предприятия, создавая тем самым личную заинтересованность в качестве выпускаемой продукции;
* разработкой, внедрением, сертификацией и совершенствованием системы качества на базе мирового и отечественного опыта.
4.1.2.1 Ответственность и полномочия
Ответственность высшего руководства предприятия в системе качества отражена в матрице (см. приложение А).
Ответственность структурных подразделений предприятия в системе качества отражена в матрице (см. приложение Б).
Ответственность, полномочия и взаимодействие руководителей всех рангов в вопросах качества по направлению их основной деятельности определены в должностных и иных инструкциях, а также в Положениях о подразделениях. Порядок их разработки и управления определен СТП 4.1.01 «Система качества. Порядок разработки должностных инструкций и положений о подразделениях».
4.1.2.2 Ресурсы
Руководством предприятия определены требования к ресурсам. предприятие обеспечено соответствующими ресурсами, в том числе персоналом для руководства, выполнения работы и проверок, включая внутренние проверки качества.
4.1.2.3 Представитель руководства
Из числа администрации назначен представитель руководства (заместитель генерального директора по лицензированию и сертификации). По вопросам качества ему подчиняются все заместители генерального директора и руководители подразделений
4.1.3 Анализ со стороны руководства
Анализ системы качества руководством предприятия проводится два раза в год на основе результатов внутренних и внешних аудитов, а также претензий потребителей
Недостаток:
В качестве входных данных для анализа не используется информация о реализации политики и достижение целей в области качества.
Элемент 4.6 Закупки
Требование стандарта
Реализация требований стандарта
4.6.1 Общие положения
Разработан стандарт предприятия, определяющий порядок процедуры закупок и взаимоотношений с потребителями.
4.6.2 Оценка субподрядчиков
Оценка и выбор поставщиков производится в соответствии с СТП 4.6.03 «Система качества. Закупки» по результатам работы с ними на основе анализа выполнения поставщиками обязательств по договорам, с учетом стабильности поставок в согласованные сроки, соблюдения согласованных цен и объемов закупаемой продукции, приемлемости цен, качества продукции.
Источником информации для оценки поставщиков являются:
* результаты входного контроля в соответствии с СТП 4.10.01 «Система качества. Входной контроль материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий» (для продукции, используемой в основном производстве),
* оценка качества материалов и комплектующих изделий в процессе производства и эксплуатации,
* опыт работы с поставщиком.
Ведутся листки наблюдений, в которых фиксируется информация о поставщике и качестве поставляемой продукции. По отдельным пунктам отсутствует возможность выбора поставщика т.к. он является монополистом. На основе анализа взаимоотношений с поставщиками в течение года, составляется реестр поставщиков.
Недостаток:
В СТП 4.6.03 не определена процедура внесения изменений в оценку поставщика в случае резкого изменения критериев оценки (до окончания года).
Недостаточное количество критериев оценки поставщика.
Недостаточная эффективность оценки поставщиков.
Не определены меры воздействия на поставщиков.
4.6.3 Документация на закупку
Документами на закупки являются:
- заявка - заказ на поставку продукции;
- контракт на закупку;
- протокол согласования поставки;
- ГОСТы или ТУ на закупаемую продукцию.
4.6.4 Проверка закупленной продукции
Вся закупленная продукция проходит входной контроль.
Результаты входного контроля используются для оценки поставщика и качества закупаемой продукции. В конце каждого года начальник ОВК составляет отчет о качестве закупаемой продукции.
4.6.4.1 Проверка, проводимая на предприятии поставщика
Возможна проверка продукции и системы менеджмента качества у поставщика.
Недостаток: проверка не проводилась.
4.6.4.2 Проверка потребителем продукции поставляемой по субподряду
Предприятие «СТАР» было проверено потребителем, и после устранения недостатков включено в реестр поставщиков предприятий «Авиадвигатель» и ОАО «Пермский моторный завод».
Выдано свидетельство.
Рисунок 1
Эффективность элемента закупки можно оценить по проценту забрак
ования комплектующих и материалов. Из рисунка 1 видно, что по двум видам закупаемой продукции достигнуто значительное снижение количества дефектов. Однако по остальным пунктам наблюдается увеличение количества дефектов. В чем заключается причина такого большого разброса?
На предприятии ОАО «СТАР» закупками занимаются два подразделения ОМТС - металлы и неметаллы и ОВК - ЭРИ, КИ. для оценки поставщиков эти подразделения применяют одну и ту же методику. Следовательно, причина заключается в неправильной методике оценки поставщика.
На предприятии ОАО «СТАР» поставщиков оценивают по четырем критериям:
- качество продукции;
- соблюдение сроков поставок;
- соблюдение объёмов поставок;
- приемлемость цен на продукцию.
Оценка проставляется в листе оценки и информации о поставщике следующими отметками:
“+” надежен,
”-“ ненадежен.
В зависимости от оценок ответственный исполнитель принимает решение в листе оценки и информации о поставщике, о включении данного поставщика в реестр поставщиков.
- при наличии 4-х плюсов в течение года поставщик сохраняет позиции в реестре поставщиков;
- при 3-х плюсах может быть поставлен вопрос о поиске (выборе) альтернативного поставщика из базы данных о поставщиках;
- при 2-х плюсах и 2-х минусах решается вопрос об исключении из реестра недобросовестного поставщика и замены его другим с указанием причин, либо ужесточении требований к поставщику, если это монополист.
Недостатком данного метода является недостаточное количество критериев оценки. Например, на «АвтоВАЗе» для формирования интегральной оценки работы поставщиков по обеспечению качества поставок комплектующих изделий и материалов применяется 20 критериев оценки.
Представим ситуацию, что по трем критериям поставщик удовлетворяет требованиям, но по качеству нет. В таком случае ответственный исполнитель, следуя вышеизложенной методике, может поставить вопрос о выборе нового поставщика, а может и не поставить. Надо надеяться только на добросовестность исполнителя. Такой подход к оценке поставщиков недопустим. Методика оценки поставщиков требует доработки.
Элемент 4.17 Внутренние проверки качества
Требование стандарта
Реализация требований стандарта
4.17 Внутренние проверки качества
Разработан стандарт предприятия, который определяет основные принципы и устанавливает порядок проведения внутренних проверок системы менеджмента качества в подразделениях предприятия.
Для проведения проверок системы качества на предприятии подготовлен персонал, включенный в реестр аудиторов предприятия.
Ежегодно, в соответствии со стандартом предприятия, составляется план внутренних проверок. По результатам проверок составляется отчет, с указанием всех недостатков в порядке их значимости.
Отчет по проверке доводится до персонала проверяемого подразделения. По результатам проверки разрабатывается план корректирующих мероприятий.
Вывод: Проанализированные выше элементы системы менеджмента качества предприятия «СТАР» соответствуют требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:96. О чем свидетельствует наличие сертификатов ГОСТ Р и Военный Регистр. Однако при анализе выявлены недостатки, устранение которых необходимо для повышения эффективности работы предприятия.

3 Обоснование и выбор направления улучшений

Стандарт ГОСТ Р 9001:96 определяет требования к 20 ключевым параметрам, которые организация должна соблюдать для предоставления качественных товаров и услуг своим потребителям. Главная цель - гарантировать покупателю, что сертифицированная организация выпускает изделия ожидаемого уровня качества. Соблюдать требования стандарта ГОСТ Р 9001:96 просто - «документируйте все, что делаете; делайте то, что указано в документах, и будьте готовы это доказать».

Модель управления качеством в ГОСТ Р 9001:2001 совершенно иная. В основе лежат не 20 ключевых элементов, а модель процесса. Меньшая степень конкретизации упрощает следование стандарту предприятиям любых видов деятельности. С другой стороны, несмотря на то, что новая модель, возможно, проще и демократичнее своей предшественницы, ее требования представляют собой качественный скачок вперед, соответствующий новым прогрессивным тенденциям в области управления качеством.

3.1. Преимущества ГОСТ Р ИСО 9001:2001

- Учет мнения потребителя. Даже поверхностный анализ графического представления модели процесса управления качеством на рис. 2. показывает, какое влияние в соответствии с новым стандартом может иметь потребитель. Все определяется двумя факторами: «Требованиями потребителя» на входе и «Удовлетворением потребителя» на выходе. Организации понадобятся методы описания контроля потребителя в отношении каждого заказа, а также процессы и измерения и анализа степени удовлетворенности потребителя.

Рисунок 2. Система управления качеством, особое внимание в которой уделяется потребительским требованиям как «вводным» параметрам и удовлетворению потребителя как «выходного» результата.
- Постоянное улучшение. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001:2001 для организации уже недостаточно просто измерять степень удовлетворенности потребителя - нужно будет повышать эту степень. Кроме этого придется измерять и совершенствовать качество внутренних процессов. Постоянное улучшение- основное положение новой версии ИСО 9000, изначально присущее модели «Планируй - Делай - Проверяй - Действуй».
Постоянное улучшение - одна из основных задач управления качеством. Постоянное улучшение продукции с последующим повышением степени удовлетворенности потребителя - вот суть модели Деминга и системы комплексного управления качеством.
- Ответственность руководства. В предыдущей версии ГОСТ Р ИСО 9000 роль руководящего персонала организации заключалась в выработке политики в отношении качества, выделении необходимых ресурсов, проведения экспертизы и назначений представителя администрации, контролирующего систему управления качеством. Однако в условиях ГОСТ Р ИСО 9001:96 ответственность за систему управления качеством ложилась по большей части на специалистов по качеству. Новый стандарт отводит администрации более значимую роль. Административная ответственность расширяется до рамок осуществления руководства всей многоэтапной разновидности процесса «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй».
Процессный подход, как инструмент создания и совершенствования систем менеджмента качества на основе ГОСТ Р ИСО 9001:2001 обладает высоким организационно-методическим потенциалом. Полноценное внедрение процессного подхода обеспечивает предприятию ряд возможностей и преимуществ. Оно позволяет:
- развертывать корпоративные цели по всем процессам и субпроцессам вплоть до рабочих мест и управлять процессами по степени достижения поставленных целей;
- взаимно увязывать и согласовывать все процессы;
- строго обосновывать и выделять необходимые ресурсы;
- четко обосновывать структуры процессов, обеспечивая их адекватность корпоративным целям;
- реализовывать новое качество управления предприятием, основанное на прозрачности механизма функционирования и управления процессами, и получать на этой основе дополнительные возможности постоянного совершенствования;
- получить сертификат соответствия ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

4 Описание процессов системы менеджмента качества

Сущность процессного подхода кратко можно охарактеризовать, как адекватное представление деятельности предприятия в области качества в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих процессов и управления процессами на основе цикла PDCA: планирование процесса - реализация процесса - контроль процесса - анализ результатов и совершенствование процесса.

Первая задача, как следует из требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001, - выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества. Очевидно, что под эту формулировку подпадают все производственные и административные процессы, а также процессы менеджмента предприятия, оказывающие прямое или косвенное влияние на качество. Чтобы выделить эти процессы из совокупности всей деятельности предприятия, принят следующий подход.

1
Рисунок 3
На самом верхнем уровне (рис. 3) деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов - стратегического менеджмента и создания продукции. Стратегический менеджмент - это процесс высшего руководства. На выходе его цели, политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе - цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции. Под термином «создание продукции» понимается вся деятельность предприятия на протяжении жизненного цикла продукции - от маркетинга до послепродажного обслуживания и утилизации. Ответственность за этот процесс несет, как правило, генеральный директор. Третий процесс, показанный пунктиром, - это уже деятельность не предприятия, а потребителя, связанная с потреблением продукции.
Далее процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов - процессов, в результате которых производятся продукты или услуги и которые создают прямую ценность для потребителя. Примерами основных процессов являются: управление ресурсами, проектирование и разработка, планирование выпуска продукции, закупки, производство и обслуживание продукции, требование к документации, управление оборудованием для мониторинга и измерений, измерение анализ и совершенствование.
Для каждого основного процесса определяется руководитель, который возглавляет всю дальнейшую работу по определению подведомственного процесса. Под определением процесса понимается установление состава процессов системы менеджмента качества и разработка моделей процессов, отражающих:
- структуру процессов;
- ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования;
- индикаторы для оценки функционирования.
Первоначальная задача руководителей процессов - выделить субпроцессы и поддерживающие (вспомогательные) процессы, которые необходимы для функционирования руководимых ими процессов. Эта работа необходима, чтобы сформировать примерный состав процессов Системы менеджмента качества, назначить их владельцев и организовать под их руководством работу по определению процессов применительно к своей области ответственности.
Практика идентификации процессов персоналом предприятий, внедривших систему менеджмента качества по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2001, свидетельствует о том, что установить весь состав процессов с первого раза удается редко. Как правило, первоначально формируется временный вариант перечня процессов, чтобы можно было начать работу по их определению. Затем, по мере осознания персоналом предприятия своей деятельности, этот перечень корректируется в направлении более полного отражения состава существующих процессов.
Определению структуры процесса - состава и содержания отдельных его шагов - способствует применение специально разработанных стандартных форм, а также карт процессов.
В стандартных формах приводятся сведения о входах и выходах, их поставщиках и потребителях, содержании процесса и его составных частях (субпроцессах). Заполнение стандартных форм рекомендуется производить в рамках комплексных рабочих групп, объединяющих специалистов из подразделений, которые обеспечивают качество входов и ресурсов для процесса, реализуют процесс и используют его результаты.
Карты процессов - это графическое представление процесса в виде блок-схем, при которых шаги процесса изображаются в предопределенных столбцах, соответствующих участникам процесса. Карты процессов, по моему мнению, должны разрабатываться лично владельцами процессов с обязательным привлечением руководителей и специалистов, задействованных в них подразделений предприятия.
С помощью текстовых описаний, стандартных форм и карт процессов участниками процессов осуществляется идентификация собственной деятельности в рамках системы менеджмента качества. Очевидно, потребуется несколько попыток, прежде чем удастся получить удовлетворительное описание процесса.
Аналогичная работа проводится и по поддерживающим процессам. Состав поддерживающих процессов определяется владельцами основных процессов.
Описанный процесс подвергается анализу на предмет соответствия его структуры требованиям Системы менеджмента качества. Что это за требования? Во-первых, это требования ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Во-вторых, требования самого предприятия ОАО «СТАР». Реализуются они посредством включения в состав процесса соответствующих шагов, направленных на выполнение конкретных требований стандарта, например, идентификации и прослеживаемости, регистрации записей о качестве, корректирующих и предупреждающих действий и т. п. Так, в рамках процедуры предупреждающих действий должны быть идентифицированы внутренние и внешние риски процесса с точки зрения качества и оценено наличие в его составе шагов, направленных на избежание или снижение рисков.
Уместно подчеркнуть, что для того, чтобы действия по выполнению требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001 были корректно интегрированы в процессы, необходимо, чтобы к моменту «обустройства» процесса все документированные процедуры по реализации требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001 уже были разработаны.
На данном этапе могут и должны быть использованы наработанные процедуры по соответствующим элементам Системы качества ГОСТ Р ИСО 9001:96, поскольку значительная часть этих процедур в новой версии стандартов концептуальных изменений не претерпела. Очевидно, что применять следует те процедуры, ценность которых подтверждена практикой. Если процедуры и соответствующие им документы были адекватны целям и требованиям системы качества, реально работали и доказали свою эффективность, то для них, скорее всего, потребуются незначительные доработки Практика убедительно свидетельствует, что грамотно и добротно спроектированные процедуры не имеют срока давности.. Если же процедуры носили формальный характер и предназначались в основном для представления в орган сертификации, то их лучше и легче разработать заново.
Следующим этапом является формирование требований к ресурсам для функционирования процесса.
В качестве обязательных компонент ресурсов, которые должны быть определены и обеспечены, в ГОСТ Р ИСО 9001:2001 обозначены человеческие ресурсы (руководители и исполнители работ), инфраструктура и производственная среда. Если понимать под ресурсами все материальные и нематериальные компоненты, используемые в рамках процесса для преобразования входящих элементов в выходящие, без которых желаемое протекание процесса невозможно или неэффективно, то в состав ресурсов необходимо включить, как минимум, информацию, метод выполнения работ и время.
На заключительном этапе устанавливаются индикаторы процессов. Чтобы установить индикаторы каждому процессу, необходимо определить его долгосрочные цели с точки зрения качества. Цели процессов определяются таким образом, чтобы цели каждого из них полностью отвечали целям предприятия в области качества, а достижение целей всех процессов в сумме обеспечивало достижение целей предприятия.
На основе целей процессов устанавливаются индикаторы. Индикаторы устанавливаются таким образом, чтобы по ним можно было измерить степень достижения цели.
Строго говоря, цели и индикаторы процессов следует начинать формулировать раньше - еще на этапе анализа структуры процессов. Потому как анализ структуры процессов базируется, в первую очередь, на оценке соответствия структуры процессов их целям. На заключительном же этапе работ по определению процессов проводится документирование целей и индикаторов.
Техническая сторона решения процедурных вопросов, связанных с оценкой индикаторов, состоит в установлении источников исходных данных, периодичности их сбора и анализа, а также в установлении процедуры сбора и анализа данных и принятия по ним мер. Тем самым обеспечивается необходимая база для мониторинга эффективности процессов и планирования улучшений.
Важная рекомендация была предложена ИСО/ТК 176. Не следует рассматривать изменение структуры документов системы в качестве обязательного условия перехода на новые стандарты. Документация системы качества может быть индивидуальной для каждой организации. При этом можно адаптировать к новым стандартам документацию системы качества, ранее структурированную по 20 элементам в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001:96.

4.1 Закупки

Раздел проекта, рассматривающий процесс закупок, -- один из самых важных, поскольку качество продукции ОАО «СТАР» в значительной мере зависит от качества поставляемых комплектующих.

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2001 требует налаживание и поддержание взаимовыгодных отношений с поставщиками. Если отношения между поставщиками и ОАО «СТАР» формируются на взаимовыгодной основе, они способствуют расширению возможностей поставщиков и ОАО «СТАР». Реализация этого принципа требует идентификации основных поставщиков ОАО «СТАР», четких и открытых связей и отношений (основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей продукции ОАО «СТАР», инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов.

4.1.1 Назначение

Процесс закупок заключается в выявлении потребности, в выборе и оценке поставщика, оформлении документации и заключении договоров (контрактов) на закупки, закупок продукции, входного контроля и испытаниях закупленной продукции, её хранении и выдачи в производство.

Требования по закупке распространяются на сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, предназначенные для использования, как в основном производстве, так и для обеспечения функционирования всех подразделений предприятия.

4.1.2 Особенности

Исторически сложилось так, что на предприятии закупками занимаются два подразделения:

ОМТС - сырьё и материалы

ОВК - комплектующие

Такое разделение обусловлено сложностью и разнообразием закупаемой продукции, а так же высокими требованиями к качеству закупаемой продукции. Люди, работающие в этих подразделениях и задействованные в процессе закупок, имеют необходимую подготовку.

4.1.3 Описание процесса «Закупки»

1. Процесс - закупки.

2. Руководитель процесса - Начальники ОМТС, ОВК.

3. Процесс вышестоящего уровня - создание продукции.

4. Краткое описание процесса: Процесс закупок заключается в выявлении потребности, в выборе и оценке поставщика, оформлении документации и заключении договоров (контрактов) на закупки, закупок продукции, входного контроля и испытаниях закупленной продукции, ее хранении и выдачи в производство.

5. Входы и выходы процесса.

6.
Входы
Процесс - поставщик
Выходы
Процесс - потребитель
Годовые, квартальные, месячные планы производства.
Планирование производства и его обеспечения.
Сырьё, материалы, комплектующие.
Производство и обслуживание продукции
7. Субпроцессы (этапы).

Наименование
Содержание
Руководитель
1
Составление планов на закупку
В зависимости от плана выпуска продукции составляются планы на закупку необходимых материалов и комплектующих
Начальники ОМТС, ОВК.
2
Оценка и выбор поставщика
В соответствии с пунктом 5 СТП 4.6.03 - 2000, из реестра поставщиков предприятия производится выбор субподрядчика.
Начальники ОМТС, ОВК.
3
Оформление контракта на закупку материалов и комплектующих
Оформление контракта на закупку в соответствии с пунктом 6 СТП 4.6.03 - 2000.
Начальники ОМТС, ОВК.
4
Закупка
Оплата и доставка материалов и комплектующих.
Начальники ОМТС, ОВК.
5
Входной контроль
Лабораторные испытания образцов закупленной продукции в соответствии СТП 4.10.01
БВП.
6
Хранение
Хранение на складе ОМТС, с соблюдением условий хранения.
Начальники ОМТС, ОВК.
7
Выдача в производство
Выдача для использования в технологическом процессе.
Начальники ОМТС, ОВК.
4.1.4 Карта процесса «Закупки».
4.1.5
1
4.1.6 Блок - схема процесса «Закупки».
1
1. Выявление потребности.
На основе плана выпуска продукции подразделения оформляют заявки на комплектующие и материалы.
2. Формирование плана закупок.
На основе заявок подразделений составляется план закупок.
3. Сбор информации оценка и выбор поставщика.
3.1. Сбор информации.
3.1.1. Изучая рынок предложений, инженер ОМТС, ОВК - ответственный исполнитель (далее по тексту ОИ) непрерывно осуществляет сбор достоверной информации о поставщиках и их продукции.
3.1.2. Ответственность за сбор информации и выбор поставщика возлагается на инженеров ОМТС, ОВК.
3.1.3. Способы и источники информации могут быть различными, такими как, общение с представителями поставщика лично или по телефону, выезд в командировку, рекомендации руководителей или третьих лиц, прайс-листы, объявление в газетах, журналах и т.д.
3.1.4. Полученная информация должна отражать следующие вопросы:
- наименование закупаемой продукции;
- обозначение нормативного документа;
- наличие сертификата (паспорта) качества, «Авиатехприёмки»;
- масса (объём) тарного места;
- цена;
- сроки исполнения заказа;
- способ доставки.
3.2. Формирование базы данных.
3.2.1. Полученная информация о поставщиках в краткой форме заносится в базу данных о поставщиках.
3.2.2. Ответственность за формирование базы данных возлагается на ОИ.
3.3. Предварительный выбор поставщиков.
3.3.1. Предварительный выбор поставщиков осуществляется при наличии нескольких поставщиков, производящих однородную продукцию. Целью выбора является выявление поставщика, в наибольшей степени удовлетворяющего требованиям предприятия.
3.4. Оценка поставщика и ведение листа оценки поставщика.
3.4.1. Оценке подлежат, как новые, так и действующие поставщики.
3.4.2. Ответственность за оценку возлагается на ОИ ОМТС, ОВК.
3.4.3. Оценка новых потенциальных поставщиков осуществляется согласно подготовленной базе данных, путём обобщения и изучения материалов, характеризующих качество работы поставщиков, включая данные о наличии у поставщиков системы качества. Также может быть проведена проверка продукции и условий производства (системы качества) непосредственно у поставщика, если это оговорено в контракте.
3.4.4. Из занесённых в базу данных поставщиков выбираются несколько, наиболее удовлетворяющих требованиям предприятия.
3.4.5. Оценка действующих поставщиков производится по результатам работы с ними в течение года на основе анализа выполнения поставщиками обязательств по договорам. Оценка проставляется в январе в листе оценки и информации о поставщике.
Критериями для оценки поставщика служат:
- качество продукции;
- соблюдение сроков поставки;
- соблюдение объёмов поставки;
- приемлемость цен на продукцию;
- местонахождение поставщика;
- доля продукции, поставляемая на внешний рынок;
- финансовая состоятельность предприятия.
Для каждого критерия определён вес.
Критерий
качество продукции
соблюдение сроков поставки
соблюдение объёмов поставки
приемлемость цен на продукцию
местонахождение поставщика
доля продукции, поставляемая на внешний рынок (% от общего объёма)
финансовая состоятельность предприятия (коэффициент текущей ликвидности)
Вес
0,3
0,175
0,175
0,125
0,075
0,075
0,075
Каждый критерий оценивается по пятибалльной системе. Если предприятие поставляет на ОАО «СТАР» несколько наименований продукции, то для выставления общей оценки поставщика используются средние значения по каждому наименованию поставляемой продукции. Оценка поставщика оформляется в соответствии с формой.
Качество продукции
% брака в продукции поставщика
0 %
1 %
2 %
3 %
4 %
Оценка
5
4
3
2
1
Соблюдение сроков поставки
Отклонение от сроков поставки
0
±1 день
±2 дня
±3 дня
±4 дня
Оценка
5
4
3
2
1
Соблюдение объёмов поставки
Отклонение от объёмов поставки
0
1 %
2 %
3 %
4 %
Оценка
5
4
3
2
1
Приемлемость цен на продукцию
Отклонение от средней цены на продукцию.
-10 % и меньше
-5 %
0 %
+5 %
+10 % и больше
Оценка
5
4
3
2
1
Местонахождение поставщика
Местонахождение поставщика
В Перми
В Пермской области
В другой области России
Ближнее зарубежье и дальний восток
Дальнее зарубежье
Оценка
5
4
3
2
1
Данный критерий предназначен для оценки риска возникновения проблем при транспортировке от поставщика до ОАО «СТАР».
Доля продукции поставщика поставляемая на внешний рынок
Процент от общего объема выпуска продукции
40 % и больше
30 %
20 %
10 %
0 %
Оценка
5
4
3
2
1
Этот критерий оценивает стабильность бизнеса поставщика. Внешний рынок стабильней, чем внутренний российский.
Финансовая состоятельность предприятия
Коэффициент текущей ликвидности
2 и выше
1,75
1,50
1,25
1 и меньше
Оценка
5
4
3
2
1
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) характеризует, способность поставщика рассчитаться со своими долговыми обязательствами.
Коэффициент текущей ликвидности предполагает сопоставление текущих активов, т.е. средств, которыми располагает поставщик в различной форме (денежные средства, дебиторская задолженность нетто Дебиторская задолженность за минусом резерва на покрытие безнадежных долгов ближайших сроков погашения, стоимости запасов товарно-материальных ценностей и прочих активов), с текущими пассивами, т.е. обязательствами ближайших сроков погашения (ссуды, долг поставщикам по векселям, бюджету, рабочим и служащим). Если долговые обязательства превышают средства поставщика, то он является некредитоспособным.
В случае резкого изменения одного из критериев оценки, проводится оценка поставщика до окончания года, за период с начала года. Оценка проводится по тем же критериям, что и при оценке в конце года.
3.5. Оформление и ведение реестра поставщиков.
3.5.1. Реестр поставщиков ведётся с целью отображения информации о соблюдении условий контракта на основе анализа поставок.
3.5.2. Ответственность за оформление реестра поставщиков возлагается на ОИ.
3.5.3. В зависимости от оценок (см. п.3.4.5) ОИ принимает решение в листе оценки и информации о поставщике, о включении данного поставщика в реестр поставщиков.
- при оценке 5 или 4 поставщик сохраняет позиции в реестре поставщиков.
- при оценке 3 может быть поставлен вопрос о поиске (выборе) альтернативного поставщика из базы данных о поставщиках.
- при оценке 2 или 1 решается вопрос об исключении из реестра недобросовестного поставщика и замены его другим с указанием причин, либо ужесточении требований к поставщику, если это монополист.
3.5.4. Смена поставщика предполагает:
а) расторжение договора с недобросовестным поставщиком;
б) выбор альтернативного поставщика из базы данных и его оценка;
в) заключение договора с новым поставщиком.
3.5.5. Составленный реестр поставщиков по итогам года утверждается начальником ОМТС, ОВК. По итогам работы с поставщиками начальники ОМТС и ОВК составляют отчет, в котором информируют руководство предприятия ОАО «СТАР» об оценке поставщиков. На основании этого отчета руководство предприятия ОАО «СТАР» разрабатывает поощрительные акции для предприятий получивших оценки 5 и 4. Так же на основании этого отчета руководство предприятия ОАО «СТАР» разрабатывает меры воздействия на поставщиков, получивших оценку 3, направленные на повышение качества поставляемой этими поставщиками продукции и повышение эффективности сотрудничества с этими поставщиками.
4. Оформление документации на закупки.

Документация содержит четкие данные, отражающие характер закупаемой продукции в т.ч.:
- точное наименование продукции в соответствии с НД (ТУ, ГОСТ)
- требования к упаковке
- дополнительные требования к качеству (при необходимости)
- требования по наличию и составу сопроводительной документации, включая идентификационные коды (для импортных комплектующих)
5. Оформление контракта на закупку.


5.1. Оформление заявки на продукцию.
Начальник бюро, инженер ОМТС, ОВК оформляет заказ в установленной форме.
5.2. Регистрация заявок.
Начальник бюро, инженер ОМТС, ОВК регистрирует заявки в журнале регистрации заявок.
5.3. Отправка заявок в адрес поставщика.
В заявках указывается срок, в течение которого поставщик должен отправить предприятию ОАО «СТАР» проект договора или уведомление об отказе в поставке продукции. Отправка оформленных заявок производится через канцелярию в соответствии с СТП 4.5.11 «Делопроизводство несекретное. Организация и ведение».
5.4. Подтверждение принятия заявок. Поступление проекта контракта.
В подтверждение принятия заявок поставщик отправляет проект контракта. Если в течение указанного срока от поставщика не поступил проект договора или уведомление об отказе в поставке продукции, то это воспринимается как отказ в поставке продукции.
5.5. Выбор другого поставщика.
Из реестра поставщиков производится выбор другого поставщика.
5.6. Регистрация проекта.
Поступивший проект контракта регистрируется в журнале.
5.7. Согласование проекта с отделами и службами предприятия.
В согласовании участвуют: ПЭО, ЮБ, бухгалтерия.
5.8. Решение подразделений относительно условий контракта.
Письменно в виде резолюций вносятся изменения или отклонения к условиям контракта.
5.9. Утверждение контракта.
В случае положительного решения подразделений относительно условий контракта, директор, путем подписания утверждает контракт.
5.10. Отправка контракта.
Подписанный директором контракт отправляется поставщику. Контракт отправляется через канцелярию в соответствии с СТП 4.5.11 «Делопроизводство несекретное. Организация и ведение».
5.11. Составление протокола разногласий к проекту контракта.
В случае несоответствия условий контракта требованиям ОАО «СТАР», составляется протокол разногласий. Письменно в двух экземплярах.
5.12. Утверждение протокола разногласий.
Протокол разногласий утверждается директором завода.
5.13. Отправка протокола разногласий поставщику.
Через канцелярию протокол разногласий отправляется к поставщику.
5.14. Поступление контракта.
Пересмотренный контракт поступает от поставщика.
5.15. Проверка контракта.
Пересмотренный контракт анализируется в порядке изложенном выше.
5.16. Утверждение контракта.
В случае соответствия контракта требованиям предприятия, контракт подписывается директором завода.
6. Оплата и доставка закупленной продукции.
Оплата и доставка закупленной продукции определяется условиями контракта.
7. Входной контроль и испытания закупленной продукции.
Входной контроль продукции проводится по инструкциям, разработанным службами конструкторских отделов, ОГМет, ТОЭ, в которых должны быть указаны:
- виды продукции подлежащих входному контролю
- обозначения НД и ТД на виды продукции
- проверяемые параметры
- методы проверки (НД и ТД)
- указания о дополнительной маркировке продукции, прошедшей входной контроль (только для ИЭТ, черных и цветных металлов)
- процент выборки от партии при входном контроле - периодичность контроля (только для продукции, допускающей перепроверку после окончания гарантийного срока годности)специальные защитные меры, применяемые при проведении входного контроля
- применяемое оборудование, если оно не указано в НД и ТД на продукцию
Разрешается проведение входного контроля по решениям и служебным запискам конструкторских отделов. В решениях или служебных записках указывают только те параметры, для проверки которых на предприятии имеется контрольно-измерительное оборудование. Решения или служебные записки действуют в течение того года, в котором они были выпущены, если в них не указан иной срок действия.
Входной контроль по импортной элементной базе должен проводиться по инструкциям либо решениям, оформляемым разработчиком
Поступающая на предприятие продукция вместе с сопроводительной документацией предъявляется работниками ОМТС и ОВК на входной контроль в БВК. Предъявление продукции производится в таре изготовителя.
Погрузо-разгрузочные работы, а также операции распаковки-упаковки, необходимые при входном контроле материалов проводят работники ОМТС.
Входной контроль производится в сроки, не превышающие гарантийный срок хранения продукции на складах, если не оговорен другой срок.
Результаты входного контроля продукции заносятся работниками БВП в журналы по типам продукции, ставится личное клеймо работника БВП и дата проверки. Необходимость дополнительного маркирования проверенной в БВП продукции определяется инструкциями по входному контролю. Срок хранения журнала учета - не менее 10 лет для всей продукции.
Необходимыми средствами индивидуальной защиты, а также приспособлениями (весла для перемешивания и т.д.) и тарой (банки и т.д.) для взятия проб продукции контролеров БВП обеспечивает ОМТС.
Проверенная и признанная годной продукция возвращается на склады ОМТС, ОВК в таре, в которой была на момент предъявления в БВП, и храниться отдельно от продукции, не прошедшей входной контроль.
Сопроводительная документация на КИ и ИЭТ с отметкой БВП возвращается на склад ОВК. Сопроводительная документация на прочую продукцию, прошедшую входной контроль, храниться в БВП. Сроки хранения сопроводительной документации на металлы, химикаты, электроизоляционные, горюче-смазочные и разные материалы - 15 лет.
Ответственность за соблюдение правил хранения продукции в соответствии с требованиями НД и ТД за выдачу и производство забракованной или не прошедшей входной контроль продукции и за возникший в результате этого брак несет конкретный работник ОМТС или ОВК. За своевременной изоляцией забракованной продукции следят работники складов ОМТС и ОВК
9. Выдача разрешения на использование закупленной продукции.
Выдача разрешения на использование закупленной продукции по результатам входного контроля.
10. В случае выявления брака, действовать в соответствии с требованиями СТП 4.10.01 «Входной контроль материалов полуфабрикатов и комплектующих изделий»
11. Хранение.
Условия хранения материалов, полуфабрикатов, сырья и комплектующих изделий на складах должны соответствовать требованиям нормативной документации (НД). Временное изменение условий хранения на определенный срок допускается только при оформлении решения, согласованного с ОТК и ПЗ.
Все материалы, сырье и комплектующие изделия поступают на склады в упаковке соответствующей ОСТу, ГОСТ, ТУ заводов- изготовителей.
Складские рабочие освобождают материалы и комплектующие от упаковки и укладывают в стеллажи предварительного хранения.
Работники склада за 1,5 - 2 месяца до окончания срока хранения материалов, сырья и комплектующих изделий с ограниченными сроками хранения, сообщают в ОМТС, ОВК для принятия мер по их использованию в производстве или реализации.
Материалы, полуфабрикаты, сырье и комплектующие изделия с истекшим гарантийным сроком складского хранения подлежат изоляции в течение суток в отдельном помещении. Могут быть допущены к использованию в производстве по ведомости отступления или решению, согласованным (при необходимости) с ПЗ только после проверки их на соответствие требованиям НД с положительным результатом.
12. Использование продукции.
Выдача в производство материалов, полуфабрикатов, сырья и комплектующих, признанных годными по результатам входного контроля, производится складом.
Цеха-потребители материалов, полуфабрикатов, сырья и комплектующих изделий подают требования на склады за 2 - 3 дня до их получения.
Перед выдачей в производство, контролер сверяет соответствие марки, сертификата материала, спецификации, номера ГОСТ, ОСТ или ТУ по биркам и маркировке на материале, полуфабрикате, сырье и комплектующих изделиях, проверяет гарантийные сроки хранения и заключение по результатам входного контроля.
Материалы, полуфабрикаты, сырье и комплектующие изделия кладовщики выдают в присутствии контролера. Транспортирование материалов, полуфабрикатов, сырья и комплектующих изделий транспортными средствами должно обеспечивать сохранность груза и защиту его от атмосферных осадков.
Транспортирование комплектующих ЭРИ со склада ОВК производится в заводской упаковке (большие партии), а маленькие партии с использованием фольги.
Ответственность за порядок выдачи материалов, полуфабрикатов, сырья и комплектующих изделий в соответствии с НД, настоящим стандартом, несет начальник складского хозяйства.
4.1.7 Индикаторы процесса «Закупки».
Процесс
Цели в области качества
Индикаторы процесса
В физическом выражении
В денежном выражении
Закупки
Закупка материалов и комплектующих изделий требуемого качества, количества и установленные сроки с наименьшими затратами.
Количество материалов и комплектующих не прошедших входной контроль.
Количество отказов и дефектов готовой продукции из-за недостатков материалов и комплектующих.
Время, прошедшее с момента оформления заявок до поступления закупленной продукции на склад.
Точность поставки в срок.
Общие потери из-за недостатков материалов и комплектующих.
Затраты предприятия, связанные с забракованием и отказами продукции внешних поставщиков при:
- входном контроле, производстве и испытаниях,
- в эксплуатирующих организациях,
Доля затрат, связанная с материалами и комплектующими:
- во внутреннем браке,
- во внешнем браке.

4.2 Ответственность руководства.

Руководители устанавливают единство цели, направления и внутреннюю среду организации. Они создают обстановку, в которой сотрудники целиком и полностью могут быть вовлечены в достижение целей организации.

Прежде всего, необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству. Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера максимально способствует раскрытию творческих возможностей сотрудников и лучшему решению задач качества. Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала, а также обеспечивать необходимыми ресурсами решение задач качества.

Одним из способов реализации данного принципа является определение руководством организации долгосрочной политики и миссии по вопросам качества и трансформация этой политики в измеряемые цели и задачи, в том числе и для производственных и функциональных подразделений.

В предыдущей версии ГОСТ Р ИСО 9000 роль руководящего персонала организации заключалась в выработке политики в отношении качества, выделении необходимых ресурсов, проведения экспертизы и назначений представителя администрации, контролирующего систему управления качеством. Однако в условиях ГОСТ Р ИСО 9001:96 ответственность за систему управления качеством ложилась по большей части на специалистов по качеству.

Новый стандарт отводит администрации более значимую роль. Административная ответственность расширяется до рамок осуществления руководства всей многоэтапной разновидности процесса «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй».

Этап 1: Политика. - Организация должна выработать должную политику по качеству, подразумевающую постоянное улучшение и учет требования потребителя.

Этап 2: Цели. - Эта политика должна стать концептуальной основной для формирования на соответствующих функциональных и хозяйственных уровнях организации целей, связанных с проблемой качества.

Этап 3: Планирование. - Цели определяются одновременно с планом, описывающим необходимые для его реализации виды деятельности и ресурсы. Планирование должно осуществляться с учетом прочих требований системы управления качеством.

Этап 4: Система управления качеством. - Руководство организации несет ответственность за создание системы управления качеством как средства реализации политики по качеству с соответствующими целями и планами, а также требованиями стандарта.

Этап 5: Анализ со стороны руководства. - Хотя стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:96 тоже требовал выполнения административного анализа, этому элементу в новой версии придается гораздо большее значение. В новой модели контроль системы управления качеством со стороны руководства подразумевает также пересмотр политики и целей для определения возможностей непрерывного улучшения. На основе проведенного анализа руководство применяет решение о тех или иных действиях, направленных, кроме всего прочего, на «совершенствование системы управления качеством».

Деминг, Джуран считают, что руководство решает 80...90% организационных проблем. Эффективность решения всегда основывается на логическом и интуитивном анализе данных и информации. Данный принцип чаще всего является альтернативой применяемого на практике способа принятия решений на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта, предположений и др. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе реальных данных и информации.

4.2.1 Описание процесса

1. Процесс - анализ со стороны руководства.

2. Руководитель процесса - директор завода.

3. Процесс вышестоящего уровня - стратегический менеджмент.

4. Краткое описание процесса: руководством предприятия проводится анализ функционирования системы качества, который базируется на результатах внутренних и внешних проверок, результатах замечаний и претензий потребителей, а так же производится пересмотр политики и целей предприятия, выявление, устранение, предупреждение проблем для определения возможностей непрерывного улучшения.

5. Входы и выходы процесса.

Входы
Процесс - поставщик
Выходы
Процесс - потребитель
Отчет по внутренним проверкам системы менеджмента качества.
Внутренние проверки
Политика, цели предприятия.
Создание продукции.
Отчеты руководителей производственных подразделений.
Создание продукции.
Информация от потребителей.
Работа с потребителями.

Экономическая среда.

Конкурентная среда.

Социальная среда.

Законодательство.

Рынок сырья и комплектующих.

Рынок выпускаемой продукции.
Маркетинг.

6. Блок-схема процесса решения проблем.

7.

1. Ознакомление с проблемой с точки зрения её влияния и издержек, к которым она приводит, а так же влияния и причастности к этой проблеме различных подразделений, служб и должностных лиц. Составляется, в письменном виде краткое, заключение, в котором указывается важность проблемы, издержки, каких результатов желательно добиться.

2. Создается небольшая инициативная группа из людей, обладающих знаниями и навыками в рассматриваемом вопросе. Инициативная группа наделяется необходимыми полномочиями для решения проблемы и внедрения корректирующих действий. Определяется необходимое время для решения проблемы. Назначается лидер инициативной группы, умеющий организовать работу группы, и обладающий необходимыми знаниями.

3. Проблема первоначально рассматривается в виде схемы Исикавы. После коллегиального изучения конкретно оценивается: кто, что, когда, каким образом, почему и как часто влияет на проблему и приводит к её появлению. К детальному описанию проблемы прилагаются схемы Исикавы.

4. Разрабатываются срочные меры, для устранения наиболее тяжелых последствий, в виде предложений с обоснованием. При необходимости выделяется дополнительное финансирование.

5. Руководство издает приказ или распоряжение с указанием сроков внедрения и ответственных лиц.

6. Выявление всех потенциальных причин с применением схем Исикавы, при необходимости применить другие методы анализа. Коллегиально обсудить все потенциальные причины и письменно обосновать.

7. , 8. С помощью проведения пробных экспериментов подтверждаются основные причины проблемы, сопоставляются с описанием проблемы. Письменное обоснование того, что причина является основной.

9. Разрабатывается план корректирующих мероприятий по устранению или уменьшению влияния основных и значительных причин. Можно включить малозначительные причины, если их устранение не требует больших затрат времени и ресурсов. Указываются сроки выполнения, ответственные исполнители.

10. Внедрение корректирующих оптимальных мероприятий. На определённый срок ввести жесткий контроль корректируемого процесса с целью оценки эффективности устранения проблемы. Руководитель предприятия назначает ответственного для регистрации наблюдений.

11. Проводится проверка, позволяющая убедиться, что выбранные корректирующие мероприятия устранили проблему. Результаты проверки документируются, результаты регистрируются.

12. Вносятся изменения в документацию, процедуры, структуру управления, должностные инструкции с целью предотвращения повторного появления данной проблемы. Все изменения должны быть обоснованы и согласованы с руководителями соответствующих подразделений.

13. Подводятся итоги выполненной работы. Составляется протокол, в котором отмечаются наиболее оригинальные и эффективные решения.

4.2.2 Индикаторы

Процесс
Цели в области качества
Индикаторы процесса
В физическом выражении
В денежном выражении
Анализ со стороны руководства

Обеспечение непрерывного улучшения качества продукции предприятия.

Совершенствование системы качества, системы управления предприятием. Улучшение психологического микроклимата и повышение ответственности исполнителей.

Увеличение объемов выпуска продукции.

Данные по заработной плате (средняя по заводу, минимальная).

Количество рекламаций.

Количество возвратов продукции.

Соблюдение сроков выполнения заказов (доля заказов, уложившихся в установленный допуск по срокам)
Увеличение прибыли.

4.3 Внутренние проверки

Все в мире имеет свойство изменяться и устаревать, в том числе и система менеджмента качества (СМК) предприятия.

Для того чтобы поддерживать СМК в рабочем состоянии и постоянно повышать эффективность ее функционирования проводятся внутренние проверки. Организация и руководство системой проверок возлагается на начальника ОСК.

4.3.1 Назначение

Внутренние аудиты (проверки) являются формой контроля руководством системы менеджмента качества предприятия. Они проводятся для того, чтобы определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2001, а также требованиям, разработанным самой организацией. Результаты внутренних проверок служат основой входных данных для анализа со стороны руководства и позволяют организации декларировать свое соответствие ИСО 9000. Поэтому немаловажен вопрос, как правильно запланировать, организовать и провести проверки, а затем - проанализировать их результаты.

Цель внутренних проверок:

- достижение целей и реализация политики в области качества.

- оценка эффективности функционирования СМК и определение возможностей и путей ее улучшения;

- выявление несоответствий в СМК (процедурах, процессах, продукции) установленным требованиям;

- определение причин выявленных несоответствий (основных, дополнительных, сопутствующих);

- проверка и оценка эффективности корректирующих и предупреждающих мероприятий по результатам предыдущих проверок.

Проверки могут осуществляться как персоналом отдела сертификации и качества, так и специально создаваемыми группами с привлечением подготовленных и аттестованных аудиторов по внутренним проверкам.

Более чем двухлетний опыт проведения внутренних аудитов на предприятии ОАО «СТАР» позволяет сделать вывод, что они действенны в случае выполнения следующих условий:

- поддержки высшим руководством проведения аудитов;

- высокой степени документированности процессов организации и проведения аудитов;

- высокого уровня квалификации и опыта аудиторов;

- мотивации аудиторов.

4.3.2 Описание процесса

«Структура процесса»

1. Процесс - внутренние проверки

2. Руководитель процесса - начальник ОСК.

3. Процесс вышестоящего уровня - анализ со стороны руководства предприятия.

4. Краткое описание процесса: процесс внутреннего аудита состоит в проверке подразделений предприятия на предмет выполнения требований ИСО 9000, и др. документов, в контроле реализации корректирующих и предупреждающих действий по выявленным в ходе внутренних проверок несоответствиям. Достижение целей и реализация политики в области качества.

5. Входы и выходы процесса.

1.
Входы
Процесс - поставщик
Выходы
Процесс - потребитель

Годовой план внутренних проверок.

Планируемые внешние аудиты системы качества (сертификационной компанией, потребителем и др.).
Стратегический менеджмент
Отчет по внутренним проверкам.
Анализ со стороны руководства.
Жалобы и рекламации со стороны потребителей.
Связь с потребителями.

6. Субпроцессы (этапы)


Наименование
Содержание
Руководитель
1
Составление годового плана проверок
Составление годового плана, назначение руководителя проверки, определение состава групп проверки.
Начальник ОСК
2
Организация
Распределение процессов и элементов проверки среди членов группы, определение состава рабочих документов по проверке и анализ результатов предыдущей проверки. Разработка вопросника и программы проверки. Доведение объема и согласование сроков проверки.
Руководитель проверки
3
Проведение проверки

опросы, экспертиза документов, сбор доказательств и наблюдения на проверяемом участке;

- документальное оформление каждым проверяющим своих наблюдений;

- предварительный анализ полученных результатов и принятие решения о включении их в отчет.
Руководитель проверки
4
Корректирующие и предупреждающие мероприятия
Разработка, выполнение, контроль выполнения корректирующих мероприятий
Руководитель проверяемого подразделения

4.3.3 Блок - схема процесса внутреннего аудита.

Рассмотрим более подробно каждый этап аудита.

1. Составление годового плана аудитов.

Формирование годового плана внутренних аудитов осуществляется с учетом предложений Совета директоров, генерального директора, руководителей подразделений и внутренних аудиторов на основе принципа систематических аудитов подразделений.

При планировании учитываются:

- статус и важность проверяемых областей, процессов и видов деятельности;

- результаты предыдущих проверок;

- изменение организационной структуры, политики и задач в области качества;

- внедрение новых технологических процессов;

- освоение новых видов продукции и т.д.;

Все процессы системы менеджмента качества и подразделения должны быть проверены в течение года не менее одного раза.

План аудита разрабатывает ОСК, утверждает генеральный директор в срок до первого января планируемого года проверок.

Изменения в годовой план аудита вносятся начальником ОСК, с учетом предложений от высшего руководства, руководителей проверяемых подразделений.

Начальник ОСК назначает руководителя проверки из числа специалистов включенных в реестр аудиторов предприятия.

Составляются группы проверки (ГП). В ГП включаются специалисты из реестра аудиторов. В ГП могут включаться специалисты предприятия в зависимости от специфики проверяемого объекта, представитель заказчика. Не допускается участие лиц, работающих в проверяемом подразделении.

2. Распределение работ внутри аудиторской группы.

Распределение процессов и элементов проверки среди членов группы, определение состава рабочих документов по проверке и анализ результатов предыдущей проверки. Разработка вопросника и программы проверки.

3. Предварительное совещание.

Совещание проводится при участии руководителя проверяемого подразделения и заместителя, а при необходимости и специалистов этого подразделения, руководителя ОСК, аудиторов, проверяющих данное подразделение. Присутствие на вводном совещании заместителя генерального директора по качеству особенно полезно при проведении первых аудитов, т.к. свидетельствует об их внимании к этой работе и способствует укреплению статуса аудитора.

Цель предварительного совещания: представление ГП, изложение методов, задач и целей проверки, установление связи между ГП и ПП, уточнение деталей программы, даты итогового совещания.

Руководитель проверяемого подразделения обязан обеспечить:

- ГП необходимыми ресурсами и назначить сопровождающего;

- объективность и независимость процесса проверки, конфиденциальность результатов.

4. Проведение проверки включает:

- опросы, экспертиза документов, сбор доказательств и наблюдения на проверяемом участке;

- документальное оформление каждым проверяющим своих наблюдений по форме;

- предварительный анализ полученных результатов и принятие решения о включении их в отчет.

5. Итоговое совещание.

Изложение выявленных несоответствий в порядке их значимости. Оформление протокола, который хранится вместе с отчетом.

6. Составление итогового отчета по аудиту.

Итоговый отчет оформляется, не позднее одного месяца после проведения итогового совещания. Отчет идентифицируется и регистрируется в ОСК. Подлинник отчета хранится в ОСК в течение пяти лет, в проверяемом подразделении копия отчета хранится до очередной проверки.

7. Рассылка итогового отчета.

Копия отчета направляются в проверяемое подразделение, представителю руководства по СМК и заинтересованные подразделения (при необходимости) разрешения проверяемого подразделения.

8. Разработка плана корректирующих и предупреждающих мероприятий.

Руководители проверяемых подразделений обеспечивают незамедлительное выполнение действий по устранению несоответствий и их причин. План разрабатывается в течение 10 дней после получения отчета, согласовывается с руководителем проверки и утверждается вышестоящим руководителем. Подлинник хранится в ОСК вместе с отчетом.

Аудиторы могут разработать рекомендации по совершенствованию деятельности проверяемого подразделения, которые после согласования с руководителем подразделения включаются в план корректирующих и предупреждающих мероприятий.

9. Устранение несоответствий.

О выполнении мероприятий плана руководитель подразделения сообщает в ОСК в течение 10 дней по окончании выполнения всех мероприятий плана.

10. Проверка выполнения корректирующих действий.

Аудиторы проверяют выполнение корректирующих и предупреждающих действий при очередной проверке. В плане корректирующих и предупреждающих мероприятий аудитором делается отметка о выполнении.

11, 12. В зависимости от того, устраняются несоответствия или нет, на основании представленных аудиторами документов по устранению несоответствий специалисты ОСК составляют служебную записку.

4.3.4 Индикаторы процесса внутренней проверки.

Процесс
Цели в области качества
Индикаторы процесса
В физическом выражении
В денежном выражении
Внутренние проверки

Внутренние проверки призваны обеспечить подтверждение того, что СМК:

- соответствует запланированным требованиям по обеспечению выполнения требований ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и требований к СМК, разработанным предприятием.

- поддерживается в рабочем состоянии.

- количество выявленных несоответствий;

- количество повторно выявленных несоответствий;

- отклонение от установленных сроков проведения проверки;

- отклонение от установленных сроков составления и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.