На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Теоретические аспекты организационного проектирования. Понятие и типы организационных структур управления. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия - фотосалона Rada. Документооборот в организации.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2006. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


61
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ
КАФЕДРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

ДОПУЩЕНО К ЗАЩИТЕ
Заведующий кафедрой, профессор
_______________ В.С. Зверев
«___»_____________ 200__ г.
От ____________ № ____________
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине
«Организационное проектирование»
на тему:
«Проектирование новой организации»
(предприятия бытовых услуг населению - фотосалона «Rada»)

КП- 350800-ДС 01.02-012777

ВЫПОЛНЕНО
студентка гр. ДФД-41
_____________ Р.К. Джоржанова
«____»__________200_г.
ПРОВЕРЕНО
Руководитель старший преподаватель
_____________ Н.К. Купряшева
«____»__________200_г.
ЗАЩИЩЕНО
с оценкой ___________
Руководитель _____________.Н.К. Купряшева
Член комиссии ____________
«____»__________200_г.
АСТРАХАНЬ 2005
СОДЕРЖАНИЕ
    Введение 3
    Глава 1. Теоретические аспекты организационного проектирования 5
      1.1. Понятие и сущность организации 5
      1.2. Понятие и типы организационных структур управления 11
      1.3. Принципы проектирования структуры управления 20
      1.4. Понятия и организация найма и отбора персонала 23
      1.5. Сущность и содержание организационного проектирования 29
    Глава 2. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия - фотосалона «Rada» 32
      2.1. Миссия и цели фотосалона «Rada» 32
      2.2. Анализ внешней среды 33
      2.3. Проектирование организационной структуры управления 34
      2.4. Проектирование подбора персонала 37
      2.5. Документооборот в организации 40
    Заключение 47
    Список литературы 49
    Приложения 50
      Приложение 1 50
      Приложение 2 53
      Приложение 3 62

Введение

Актуальность темы. Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических от-ношений. Новые требования к построению и поведению организа-ций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская ак-тивность, развитие различных форм собственности, изменение функ-ций и методов государственного регулирования и управления. Ор-ганизационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффек-тивным формам организации и управления, построенным на науч-ных принципах, стал главным условием успеха экономических ре-форм. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкурен-цией организаций, используемых форм, методов и мастерства уп-равления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отно-шений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих звеньев, мас-совое распространение и многолетнее использование организаци-онных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрез-вычайных обстоятельств, породили стереотип консервативного мы-шления и организационной скованности.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления -- актуальная задача современного этапа адаптации хозяй-ствующих субъектов к рыночной экономике.
Цели. Целью данной курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о процессе формирования организационной структуры управления, разработка организационной структуры системы управления для создаваемого предприятия - фотосалона под названием «Rada».
Задачи. Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:
- определить понятие и сущность организации, понятие и типы организационных структур управления;
- изучить теоретические основы формирования организационной структуры управления;
- приобрести опыт аналитической работы, применить полученные знания в практической деятельности.
Структура. Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Работа состоит их введения, двух глав, заключения, списка использованной при написании работы литературы, приложений к работе. Такое построение курсовой работы отражает организационную кон-цепцию и логику излагаемого материала.
Первая глава - «Теоретические аспекты организационного проектирования» посвящена изучению понятия и сущно-сти организаций, выявле-нию особенностей каждого типа организационных структур управления, сущности и содержании организационного проектирования, анализу процесса формирования организационной структуры управления.
Вторая глава -- «Проектирование организационной структуры управления для создаваемого предприятия - фотосалона «Rada» носит прикладной характер. Полученные теоретические знания о формировании организационной структуры управления применяются на практике, разрабатываются организационная структура управления для создаваемого предприятия - фотосалона «Rada» и совокупность документов, образующих проект организационной структуры управления.
В заключении подведены основные итоги курсовой работы.
К работе прилагаются должностная инструкция главного бухгалтера фотосалона «Rada», правила бытового обслуживания населения, примерная форма трудового договора.
Научная новизна и теоретическая значимость. Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности предприятия, основных функций управления предприятием, определения типа структуры, состава организационных звеньев предприятия, закрепляемых за ними функциями, выделения самостоятельных подразделений, определения обязанностей и полномочий сотрудников предприятия.
Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

Глава 1. Теоретические аспекты организационного проектирования

1.1. Понятие и сущность организации

Существуют различные трактовки термина «организация». В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упоря-дочению всех элементов определенного объекта во времени и простран-стве. Такое толкование близко к понятию «организовывать». Во мно-гих других случаях организация рассматривается как объект, обладаю-щий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются много-образные связи (физические, технологические, экономические, пра-вовые) и человеческие отношения. Организация как объект представ-ляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свой-ство организационной сложности) и особое единство с внешним ок-ружением. Для нее характерна целенаправленность функционирова-ния и развития. Организация -- это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла.

Разумеется, такой сложный организм, каким является современ-ная организация, не может быть понят только с позиций рассмотре-ния его формальной структуры и разложения его на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий под-ход, нацеленный на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и достижению ус-тановленных целей. Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограни-чения, свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, дости-жение которых требует коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди объединяют свои усилия и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности. [8, стр.5]

Организация представляет собой сознательно координируемое соци-альное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М,1999 - С.10 Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под словами «социальным образованием» - то, что организация состоит из людей или групп лиц, взаимодействующих между собой.

Каждая организация имеет свое предназначение - миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность. Миссия представляет собой базис, точку опоры для всех плановых ре-шений организации, для определения ее целей и задач; создает уверенность, что организация преследует непротиворе-чивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном на-правлении, объединяет их действия; вызывает понимание и поддержку внешних участников орга-низации (акционеров, финансовых фирм и т. д.).

Примерная характеристика миссии организации в обоб-щенном виде включает:

- предлагаемые продукты или услуги;

- место и роль в системе рыночных отношений;

- цели организации (выживание, рост, доходность);

- технологию (процессы, инновации);

- философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);

- внутреннюю концепцию (сильные стороны, степень конкурен-тоспособности, факторы выживания);

- внешний образ, имидж (ответственность перед партнерами, по-требителями, обществом в целом).

Осуществляя свою миссию, организация доби-вается достижения определенных целей.

Цели организации - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Иными словами, цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие, М.:ИНФРА - М, 2000 - С. 12

Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбирается структура организации.

Определение организации предусматривает необходимость фор-мального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные коор-динирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны комплексность, формализация определенное соотноше-ние централизации и децентрализации. Комплексность рассматрива-ет степень дифференциации в рамках организации. Она включает уро-вень специализации или разделения труда, количество уровней в ие-рархии организации и степень территориального распределения под-разделений организации. Под формализацией понимаются заранее раз-работанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации минимально опери-руют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотношение централизации и децентрализа-ции определяется уровнями, на которых вырабатываются и принима-ются управленческие решения в организации. В некоторых организа-циях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях приня-тие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и де-централизации определяет характер и тип устанавливаемой органи-зационной структуры управления. [11, стр.15]

Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспе-чивается с помощью системного подхода. Система -- это набор взаи-мосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком поряд-ке, который позволяет воспроизвести целое Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М,1999 - С.12. Уникальной характерис-тикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения ча-стей. Каждая система характеризуется как дифференциацией, так и интеграцией. В системе используются разнообразные специализиро-ванные функции. Каждая часть организации выполняет свои опреде-ленные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой систе-ме осуществляется интеграция. Для этого используются такие средст-ва, как координация уровней иерархии управления, прямое наблюде-ние, правила, процедуры, курс действий.

Хотя организации распадаются на отдельные части или составные элементы, они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. Существуют не только системы и подсистемы, но и сверхсистемы. Классификация этих понятий зависит от особенностей пред-мета анализа. При этом целое не является простой суммой частей, поскольку систему следует рассматривать как их единство.

Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой сис-темы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживае-мой. Ее главная характеристика заключается в том, что она сущест-венно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной сис-темой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая ор-ганизационная система имеет малую применяемость.

Открытая система предполагает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают сырье и людские ресур-сы из внешней среды. Они зависят от внешних клиентов и заказчи-ков, потребляющих их продукцию.

Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким, раз навсегда установленным. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация. Открытые системы тя-готеют к усложнению структуры и дифференциации. Иными слова-ми, рост открытой системы сопровождается повышением уровня спе-циализации ее элементов и усложнением структуры, нередким рас-ширением границ системы или созданием новой сверхсистемы. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его диф-ференциация и усложнение его структуры. Создаются новые специа-лизированные отделы, приобретаются новые виды сырья и материа-лов, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуют-ся новые сбытовые конторы.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и пре-образуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т. п. Открытые сис-темы имеют, однако, некоторые специфические черты. Одна из таких черт - это признание взаимозависимости между системой и внешней средой. Существует граница, которая отделяет систему от ее окруже-ния. Изменения во внешней среде влияют на один или несколько ат-рибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рис. 1.1. Организация должна отражать состояние внешней среды. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характе-ра. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функ-ционировала. Должен обеспечиваться вклад каждого ее члена в об-щую работу и эффективная помощь работникам в достижении постав-ленных целей. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна оперативно отслеживать все изменения внеш-ней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей. Она должна эффективно ре-агировать на воздействия внешней среды.

Рис. 1.1. Внешняя среда организации

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают инфор-мацию из внешней среды. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению неже-лательных отклонений параметров системы. Здесь под обратной свя-зью понимается процесс, позволяющий получать приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпус-каемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и рас-пределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей.

Поведение членов организации может рассматриваться как ее вну-тренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, могу-щие изменить ее положение. Чтобы все элементы организации дейст-вовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники уволь-няются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресур-сы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаи-модействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Внутренняя среда организации

Для организации характерен циклический характер функциони-рования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл. Доходы, полученные промышленными организациями, долж-ны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабо-чих и погашения займов, если цикличность деятельности устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Отметим, что организационные системы предрасположены к со-кращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокра-щаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негатив-ной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что при-ток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабиль-ное положение. Даже несмотря на то, что существует постоянный при-ток новых ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает ресурсы в выходную продукцию, она оказы-вается тем не менее способной поддерживать себя в течение опреде-ленного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выхо-дящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие под-системы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.

С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений ниже-стоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выра-ботки решений руководители высшего уровня переходят к управле-нию процессами выработки решения. В результате увеличение разме-ров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа -- руководители высшего уровня -- обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помо-щью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке решений.

Открытые системы добиваются согласования двух, часто кон-фликтных стратегий. Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает резкие изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости систе-мы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориенти-рована на обеспечение стабильности системы путем покупки, техни-ческого обслуживания и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия со-средоточивается на изменении системы посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т. п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабиль-ные организации, которые не способны адаптироваться к изменению условий, долго просуществовать не смогут. То же самое можно сказать о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т. е. неэффек-тивных, организациях. [12, стр. 38]

Организационная система может достичь своих целей, используя различные комбинации ресурсов и стратегий. Вот почему необходи-мо рассматривать разнообразные формы и способы решения возни-кающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный» вы-ход, приводящий к быстрым результатам.

1.2. Понятие и типы организационных структур управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [4, стр. 163]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Виханский О.С.,Наумова А.И. Менеджмент: Учебник. - -3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003 - С. 195

Между всеми названными выше составляющими структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Азоев Г.А. и др., под ред. Поршнева А.Г. Управление организацией, М.: Инфра-М, 2000 - С. 62

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, боль-ницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассмат-ривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффек-тивности производства.

В интересах дости-жения эффективной координации и управления всеми видами дея-тельности организация подразделяется на соответствующие структур-ные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к форми-рованию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организа-ции на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации груп-пируют работников и деятельность в соответствии с функциями, вы-полняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организа-ции персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департамен-ты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных об-ластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное ре-шение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что по-скольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамен-та. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего под-разделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающий-ся подход -- создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчинять-ся соответствующему руководителю, который несет за нее ответствен-ность. Для больших организаций территориальное деление весьма важ-но, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с тер-риториальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших ком-паниях, у которых имеется диверсифицированное производство, дея-тельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличени-ем масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функ-циональных групп, поэтому становится целесообразным и перспек-тивным создание производственных подразделений. Эта форма орга-низации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследова-ний, производства и распределения продукции. Концентрация пол-номочий и ответственности в специальных департаментах дает воз-можность руководителям эффективно координировать все виды дея-тельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на вре-менной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятель-ности -- от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной ос-нове, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении ин-женеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных под-разделений. Во время работы над конкретным проектом ответствен-ный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчи-няться своим постоянным функциональным руководителям. Возни-кающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешан-ные структуры, особенно когда руководители пытаются одновремен-но решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увели-чения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не су-ществует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктует-ся конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению органи-заций свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управле-ния, используемой в организации.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М, 1999 - С. 36

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до-стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон струк-тур простирается от стабильных монолитных образований до дина-мичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продук-тов, размерах, степени дифференциации и территориальном распо-ложении предприятий. [14, стр. 41]

Ниже рассматриваются сложившиеся к на-стоящему времени основные типы организационных структур: функциональная, линейная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Функциональная структуризация является наиболее широко рас-пространенной формой организации деятельности и имеет место поч-ти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элемен-ты, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную зада-чу и обязанности. Создание функциональной структуры (рис. 1.3) сво-дится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура исполь-зуется частично, одна из функций (например, финансирование) осу-ществляется либо на более высоком уровне управления, либо на од-ном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, за-казчику или территориальному признаку.

Функциональная организация направлена на стимулирование ка-чества труда и творческого потенциала работников, а также эконо-мии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или ус-луг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функ-циями -- задача сложная. Реализация различных функций предпо-лагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными коор-динацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением от-четности о результатах деятельности. Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА - М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004 - С. 187

Рис. 1.3. Функциональная структура управления

Достоинства структур функционального типа таковы:

- повышение компетентности руководителя вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления:

- повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

В чистом виде функциональная структура практически не при-меняется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 1.4), построенной на основе вертикальной иерар-хии управления и базирующейся на строгой подчиненности низше-го звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой под-чиненности и ответственности за непосредственное выполнение за-дач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Корхов Ю.В. Организационное проектирование, Киев: Бизнес, 2001 - С. 39

Рис. 1.4. Линейная структура управления

К достоинствам линейного типа структур управления относятся:

- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления.

Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий.

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры (рис. 1.5) приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производ-ством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприя-тий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных про-дуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степе-нью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое ус-ложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения техни-ческих новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приво-дят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исклю-чают использование функциональных форм управления. С ростом раз-меров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продук-тов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям те-ряют способность реагировать на происходящие изменения. В про-цессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняют-ся, затрудняется осуществление контрольных функций. [10, стр. 93]

Рис.1.5. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная форма (рис. 1.6) может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процес-сом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фир-мы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности мо-дификаций, которые нарушают избранную логику функционирова-ния организации. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004 - С. 213

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональ-ной, и одновременно усиливается ее иерархичность, т. е. управлен-ческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие пре-доставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Рис. 1.6. Дивизиональная структура управления

Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостат-ков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы орга-низационного построения (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика организационных структур управления

Линейно-функциональные
Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализирован-ных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов
Децентрализованные операции подразделе-ний с централизованной оценкой результа-тов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде
Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг
Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах
Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность
Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию
Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка
Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышаю-щая возможности централизованного плани-рования
Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы
Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышаю-щая возможности полной загрузки специализи-рованных подразделений
Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организацион-ных звеньев

1.3. Принципы проектирования структуры управления

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [7, стр. 18]

Кроме того, при проектировании организационных структур систем управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу формирования управленческих структур.

В жизненном цикле организации выделяется пять этапов:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, про-движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ре-сурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуника-ции в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, не-формальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обяза-тельства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации ста-билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де-лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по вы-работке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена органи-зации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявля-ют новые возможности развития. Организационная структура стано-вится более комплексной и отработанной. Механизм принятия реше-ний децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, осо-бенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимаю-щие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На стадии создания организации руководитель должен:

- тщательно изучить потребительский спрос на данную продук-цию или услуги на конкретных рынках;

- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурса-ми и стратегией компании;

- взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен-циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стра-тегию;

- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности ру-ководителя выступают:

- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп-лять и развивать заинтересованность работников;

- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек-тивной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

- оптимизация соотношения между централизацией и децентра-лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных струк-тур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

- систематически и в первоочередном порядке следить за поведе-нием конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в пер-спективные планы организации;

- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная центра-лизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со-средоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минималь-ных потерях;

- приступает к осуществлению изменений в организации и мето-дах управления предприятием, в установлении связей с новыми рын-ками и поставщиками. [8, стр.39]

Необходимо учитывать закономерность проведения перечисленных методов предприятием при разработке ее структуры и системы управления.

1.4. Понятия и организация найма и отбора персонала

Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения целей поставленных предприятием. Татарников Е.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Издательство РИОР, 2005 - С. 68

Источники найма персонала - пути направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу

Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу являются:

- внутренние источники (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама);

- прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию (они могут указать других претендентов);

- случайные претенденты и рекомендации;

- школы, институты, университеты и другие учебные заведения;

- клиенты, поставщики;

- государственные службы занятости;

- коммерческие агентства подбор кадров (надежные агентства может быть полезным при выявлении претендентов на получение работы, так как оно проводит предварительные собеседования и использует другие методики отбора);

- рекламные объявления.

Иногда для заполнения вакансий бывает достаточного одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Там же

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение по преимуществу соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

- валидность;

- полнота;

- надежность;

- необходимость и достаточность претендента.

Валидность критериев отбора означает, что эти критерии отбора долены соответствовать содержанию работы и требованию к должности, на которую производиться отбор.

Требование полноты критериев означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора не должны быть случайными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или успешными для работы в должности. [13, стр.57]

Отбор будущих сотрудников организации во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлено следующей схемой: Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространёнными в настоящее время методами является - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надёжным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

Анализ анкетных данных является простым, недорогим и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идёт о специализированных должностях. В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов.

Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности.

Тестирование завоёвывает в последнее время всё большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учётом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора:

- высокие издержки,

- часто необходимость сторонней помощи,

- условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учётом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Экспертиза почерка является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определённые производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору управленческого персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятки собеседований с разными специалистами организации. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам. Каждая организация имеет собственную, отличную от других, культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаётся руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата - предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличии от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату. [10, стр. 94]

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подобрать необходимых работников. В основе подбора управленческого персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Для отбора на вакантную должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- общественно-гражданская зрелость;

- отношение к труду;

- уровень знаний и опыт работы;

- организаторские способности;

- умение работать с людьми;

- умение работать с документами и информацией;

- умение своевременно принимать и реализовывать решения;

- способность увидеть и поддержать передовое решение;

- морально-этические черты характера.

Первая группа качеств: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа качеств: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа качеств: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

Четвертая группа качеств: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа качеств: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа качеств: умение кратко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа качеств: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа качеств: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Девятая группа качеств: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; общительность, обаятельность, скромность; простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на конкретную должность. [10, стр.162]

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

С каждым из отобранных кандидатов заключается трудовой договор. Если по прошествии указанного срока управляющий сочтет нужным оставить работника на посту, то договор будет продлен.

От правильности формирования персонала напрямую зависит успешное функционирование организации.

1.5. Сущность и содержание организационного проектирования

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие, М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002 - С. 62

Предметом организационного проектирования является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Там же

Объектом организационного проектирования могут быть мероприятия в области организации производства, управления персоналом, организации в целом. Там же

Цель организационного проектирования - разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Там же

Результат организационного проектирования - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Там же

Содержание процесса разработки новой организационной структу-ры в значительной мере универсально. Оно включает в себя форму-лировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), раз-работку регламентирующих процедур, документов, положений, за-крепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Мильнер Б.З. Теория организации, М.: ИНФРА - М, 1999 - С. 128

Этот про-цесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- формирование общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава основных подразделений и связей между ними;

- регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются глав-ные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как ор-ганизационной структуры, так и других важнейших аспектов систе-мы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиаль-ным характеристикам организационной структуры, которые опреде-ляются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяй-ственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую специ-фикацию функциональных и программно-целевых подсистем, обес-печивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответствен-ности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотно-шений данной организации с внешней средой; требования к эконо-мическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Шереметов П.В. Теория организации: Курс лекций. М.: ИНФРА - М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004 - С. 104

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления -- разработки состава основ-ных подразделений и связей между ними -- заключается в том, что пре-дусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целе-вым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям ап-парата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подраз-делениями понимаются при этом самостоятельные структурные еди-ницы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программ-но-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. Корхов Ю.В. Организационное проектирование, Киев: Бизнес, 2001 - С. 79

Третья стадия -- регламентация организационной структуры -- пре-дусматривает разработку количественных характеристик аппарата уп-равления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификаци-онного состава исполнителей; распределение задач и работ между кон-кретными исполнителями; установление ответственности за их вы-полнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработ-ки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие, М.:ИНФРА - М, 2000 - С. 163

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях организационного проектирования, образуют проект организационной структуры управления.

Глава 2. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия - фотосалона «Rada»

2.1. Миссия и цели фотосалона «Rada»

Целью курсового проекта является разработка организационной структуры системы управления для создаваемого предприятия - фотосалона под названием «Rada».

Предприятие создается для выпол-нения работ и оказания услуг в целях удовлетворения потребитель-ского спроса и получения прибыли. Оно самостоятельно осуществля-ет свою деятельность, использует прибыль, оставшуюся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Отношения предприятия с другими предприятиями, организациями, учреждениями, органами государст-венного и муниципального управления и гражданами регламентиру-ются законодательством.

Деятельность создаваемого предприятия направлена на оказание различным слоям населения услуг фотосалона:

- изготовление в салоне черно-белых фотоснимков для документов;

- изготовление в салоне черно-белых и цветных художественных, в том числе комбинированных фотоснимков;

- изготовление вне салона черно-белых фотоснимков для документов;

- изготовление вне салона черно-белых и цветных художественных фотоснимков;

- художественная фотосъемка по предварительным заказам населения;

- изготовление портретов с негатива или фотоснимка заказчика;

- наклейка фотоснимков в альбом, на бланк, развертку и др.

Миссия фотосалона может быть сформулирована следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов путем оказания услуг фотосалона, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных работников к каждому клиенту при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Миссию организации можно конкретизировать следующими целями:

1) увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации продукции, ежегодно на 50%;

2) постоянно увеличивать перечень оказываемых услуг;

3) установить приемлемые цены на все виды оказываемых услуг;

3) проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей;

4) повысить квалификацию работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами;

5) открыть новый фотосалон и оснастить его оборудованием.

2.2. Анализ внешней среды

При проектировании организации после установления миссии и целей необходимы анализ внешней среды и оценка внешних факторов. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000 - С. 238

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, для определения возможностей и угроз для создаваемой организации. Там же

Анализ внешней среды, по сути, сводится к наблюдениям за изменениями макросреды и исследованиям рыночной среды. Оценим основные внешние факторы применительно к проектируемому предприятию бытовых услуг населению - фотосалону «Rada»:

1. Инфляция. Непрекращающийся рост цен приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источники пополнения оборотных средств, а также к увеличению затрат на коммунальные платежи (вода, отопление, свет) и цен на реализуемую продукцию, что может привести к снижению спроса. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2. Налоговая ставка. В отношении бытовых услуг населению как вида предпринимательской деятельности на территории Астраханской области применяется единый налог на вмененный доход. Закон Астраханской области «О едином налоге на вмененный доход для отдельных видов деятельности» от 26 ноября 2002 года Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

3. Рыночные факторы. В настоящее время появилось достаточно большое количество фирм, оказывающих услуги фотоателье и фотолабораторий. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области организации достаточно трудно удерживать свое положение. Однако рынок услуг по организации данного вида фотосалонов не насыщен, кроме того, предлагается ввести новые виды услуг, гибкую систему оплаты и систему скидок, что даст возможность занять устойчивое положение на рынке.

На основе проведенного анализа внешней среды можно сделать вывод, что постоянное наблюдение за изменениями макросреды и исследования рыночной среды позволяют рассчитывать на то, что предлагаемые услуги создаваемого фотосалона «Rada» будут пользоваться устойчивым спросом, с тенденцией роста по мере развития деятельности и расширения номенклатуры оказываемых услуг.

2.3. Проектирование организационной структуры управления

Фотосалон создается как субъект малого предпринимательства, осуществляющий свою деятельность в условиях рыночной экономики от имени индивидуального предпринимателя.

Управление фотосалоном осуществляется ее учредителем (директором), который в большей степени заинтересован в достижении стабильного положения организации, чем в текущих личных выгодах на ближайшее время.

В состав персонала фотосалона планируется включить главного бухгалтера, главного специалиста, специалистов по работе с заказами от населения, приемщика заказов от населения.

Проектная численность персонала фотосалона приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Проектная численность персонала


Должность
Кол-во человек
1
Директор
1
2
Главный бухгалтер
1
3
Приемщик заказов от населения
1
4
Главный специалист
1
5
Специалисты по работе с заказами от населения
3
Итого
7

Структура проектируемой организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее миссии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Для проектируемой организации в соответствии с обозначенными миссией и целями, численностью персонала и управления учредителем наиболее подходящей является линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура реализует принципы еди-ноначалия, линейного построения структурных подразделений фотосалона и распределения функций управления между ними. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель фотосалона. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Уровнями управления проектируемой организационной структуры выступают:

- высший - институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в це-лом, здесь реализуется большая часть внешних связей;

- средний - управленческий уровень, объединяющий руково-дителей среднего звена и их аппарат.

- низший - производственно-технический уровень, объеди-няющий руководителей низового звена, находящихся непосредст-венно над рабочими (старший мастер, мастер). Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами услуг и за работу с клиентами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. В организации выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и в ее частях.

Горизонтальные связи образуют связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Функциональные связи реализуются посредством информационного обеспечения координации деятельности.

Организационная структура управления проектируемого фотосалона «Rada» представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления фотосалона «Rada»

Отдел по работе с заказами населения имеет свою внутреннюю структуру.

Возглавляет отдел главный специалист, которому непосредственно подчиняются специалисты отдела.

Структура отдела по работе с заказами населения представлен на рис.2.2.

Рис. 2.2. Структура отдела по работе с заказами от населения

Для эффективной работы созданной организационной структуры важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия каждой службы и работников.

Основные обязанности и полномочия функциональных подразделений фотосалона коротко изложены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Обязанности и полномочия функциональных подразделений фотосалона

Функциональное

подразделение
Обязанности и полномочия
Главный бухгалтер
Обеспечение правильной постановки и достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов.
Главный специалист
Контроль обеспечения выполнения фотографами работ, организация и обучения персонала.

Отдел по работе

с заказами от населения
Обеспечение поточной организации работ, ритмичности и повышения эффективности изготовления фотографий, изготовление фотографий в установленные сроки, улучшение качества производства.

Приемщик заказов

от населения
Прием и оформление заказов от населения, выдача заказов.

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции, М.: Экономика, 1997. В приложении 1 приведена должностная инструкция главного бухгалтера.

С целью повышения эффективности работы для проектируемого обеспечить наличие обобщенных формальных правил и стандартов работы, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей. В приложении 2 приведены правила бытового обслуживания населения.

2.4. Проектирование подбора персонала

Важным условием эффективного труда является отбор сотрудников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок.

Отбор будущих сотрудников фотосалона во многом зависит от характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде может быть представлен следующей схемой: Первичный отбор -> Собеседование с руководителем -> Испытание -> Решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям фотосалона к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности главного бухгалтера.

В качестве метода первичного отбора планируется использовать анализ анкетных данных. При использовании этого метода руководитель проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (чётко определённых критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для фотосалона первичного отбора.

Так как в настоящее время высокие требования предъявляются к специалистам, ведущим бухгалтерский учет в организациях, то в качестве объекта проектирования подбора персонала принят главный бухгалтер фотосалона «Rada». Главный бухгалтер непосредственно подчиняется директору фотосалона. Характер выполняемых работ определяется должностной инструкцией.

При подготовке квалификационных требований необходимо обеспечить четкость и конкретность формулировок, поскольку их размытость снижает качество проработки документа и затрудняет отбор кандидата.

Для формулирования квалификационных и иных требований к замещению вакантной должности главного бухгалтера может быть составлена следующая анкета:

Наименование характеристики
1
2
3

Физические

данные

Рост

Телосложение

Здоровье

Эталон внешности

Речевые характеристики кандидата

Возрастные ограничения

Пол

-

-

+

-

-

30-50

жен
Квалификация

Образование

Знание ПК

Знание иностранных языков

Опыт работы по специальности

Стаж работы

Последнее место работы и ее характер

в/о

+

-

5 лет

5 лет

-
Отношение к труду

Чувство личной ответственности за порученное дело

Трудолюбие

Личная дисциплинированность

+

+

+
Черты характера

Коммуникабельность

Самокритичность

Умение отстаивать свою точку зрения Консервативность

+

+

-

+
Мотивация

Деньги

Услуги

Решение проблем

Принадлежность

-

-

+

+
Другие условия

Женщина/мужчина

Проживание в определенном районе

Способность работать сверхурочно

жен

+

+
Необходимые способности

Способность самостоятельно решать проблемы технического характера

Вербальные способности

Коммуникабельность

Стремление к лидерству

Способность к самоотдаче при решении организационных задач

Аналитические способности

+

+

+

-

+

+

После формулирования четких требований к кандидату необходимо опубликовать сведения о наличии вакансии. Для этого формируется реклама, которая должна быть направлена на соответствующую целевую группу кандидатов, содержать четкую информацию об оплате труда, указывать компанию, объявившую конкурс. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М.: ИНФРА-М, 2000 - С. 154

Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу выбраны:

- государственные службы занятости;

- рекл и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.