На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Стратегическая оценка компании по методике SWOT-анализа. Модель конкуренции М. Портера. Определение функционального назначения нового офиса турфирмы К* и реорганизация структуры управления компании. Разработка нормативных документов подразделения.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Федеральное агентство по образованию РФ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет
Факультет туризма и гостиничного хозяйства
Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент в туризме»
на тему:
«Проектирование структуры управления туристской организации»
Выполнили:
Сафонова Е.С.
Козлова Т.А.
Группа: 5066
Преподаватель:
к.э.н, доц. Сологубова Г.С.
Санкт-Петербург
2009г.
Оглавление

1. Разработка стратегии развития компании на 5-10 лет

1.1 Стратегический анализ деятельности компании по методике SWOT-анализа

1.2. Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) для данной компании

1.3. Стратегия развития компании

1.4. Перечень мероприятий, необходимые для реализации выбранной стратегии

2. Определение функционального назначения нового офиса компании и реорганизация структуры управления компании

2.1 Функциональное назначение нового офиса компании

2.2 Основные направления работы туроператорского отдела

2.3 Штатное расписание

2.4 Характеристика организационной структуры турфирмы «К*»

2.5 Функции отделов фирмы «К*»

2.6 Функции главного офиса компании

2.7 Формы взаимодействия всех отделов фирмы «К*»

3. Разработка нормативных документов подразделения

3.1 Положения о деятельности отдела маркетинга

3.2 Проект должностной инструкции менеджера по рекламе

Заключение

Библиографический список

Приложение

1. Разработка стратегии развития компании на 5-10 лет

1.1 Стратегический анализ деятельности компании по методике

SWOT-анализа


SWOT -- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
SWOT анализ - это формальная методика, для разработки маркетинговой стратегии. На первом этапе требуется провести маркетинговый аудит компании, описать сильные (например, сплоченный персонал) и слабые (например, разрывы в коммуникациях) стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности (например, растущий рынок) и угрозы (например, вмешательство государства) со стороны внешнего окружений. На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу и проводится анализ. На пересечении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, пишутся возможные варианты использования силы компании и нейтрализации слабых сторон.
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа, которая строится на двух секторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды. Каждый сектор разбивается на два раздела: наличие возможности и угрозы, исходящей от внешней среды; уровень силы и слабости потенциала фирмы.
Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия.
Сильные стороны:
· многопрофильность деятельности;
· широкий ассортимент турпродуктов;
· правильно выбранная технология продвижения и сбыта турпродукта;
· налаженный маркетинг и реклама;
· расположение офиса;
· наличие площадей для расширения сферы деятельности;
· умение профессионально вести конкурентную борьбу;
· продажа экзотических и эксклюзивных туров;
· наличие своего отдела продаж авиабилетов;
· отлаженная система скидок;
· налаженная технология работы с принимающей стороной;
· налаженная система работы с корпоративными клиентами;
· наличие наработанной клиентской базы;
· наличие квалифицированного персонала.
Слабые стороны:
· отсутствие филиалов в регионах;
· тенденция к увеличению текучести кадров;
· снижение доли прямых продаж;
· снижение прибыльности за последний год;
· недостаточно сформировавшийся имидж;
Анализ возможностей и угроз внешней среды предприятия.
Возможности:
· государственная политика, направленная на развитие туристического бизнеса в стране и регионах;
· налоговые льготы;
· расширение ассортимента турпродуктов с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
· улучшение качества обслуживания клиентов;
· работа на прием туристов;
· выход на новый рынок или сегмент;
· увеличение доли рынка;
· обслуживание дополнительных групп потребителей;
Угрозы:
· экономическая нестабильность в стране;
· изменение внешнеполитической ситуации;
· неблагоприятная политика в области налогообложения;
· быстрое появление новых конкурентов;
· падение объема реализации;
· возрастающее давление существующих конкурентов;
· изменений потребностей и вкусов потребителей;
· снижение покупательской способности;
На основе имеющихся слабых и сильных сторон внутренней среды, возможностей и угроз внешней среды предприятия составим матрицу SWOT-анализа:
Таблица № 1
Возможности:
1.Государственная политика по развитию туризма
2. Выход на новые сегменты рынка, развитие новых направлений деятельности
3. Повышение качества обслуживания клиентов
Угрозы:
1. Изменение вкусов потребителей, падение объема реализации
2. Ужесточение конкуренции
3. Экономическая нестабильность старны
Сильные стороны:
1. Налаженная технология работы с принимающей стороной
2. Наличие площадей для расширения сферы деятельности
3. Правильно выбранная технология продвижения и сбыта турпродукта
4. Налаженная система работы с корпоративными клиентами;
5. Наличие наработанной клиентской базы;
6. Наличие квалифицированного персонала
Сильные стороны и возможности:
Используя сильные стороны и возможности, турфирма может совершенствовать качество существующих туров, осуществлять разработку новых направлений, выходить на новые рынки. Налаженная технология работы, наличие квалификационного персонала, клиентской базы и площади - основа для развития новых направлений, открытия нового офиса продаж
Слабые стороны и угрозы:
Вложение денежных средств в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, постоянное исследование рынка и создание новых продуктов вслед за изменением потребностей клиентов
Слабые стороны:
1.Отсутствие филиалов в регионе
2. Тенденция к увеличению текучести кадров;
3. Небольшая рыночная доля;
4. Снижение доли прямых продаж.
Слабые стороны и возможности:
Используя возможности повышения качества туров, предоставлять только качественные туры, в том числе и новые направления, повышая тем самым имидж фирмы и увеличивая количество постоянных клиентов, а соответственно доли прямых продаж, прибыльности и доли рынка.
Слабые стороны и угрозы:
Работа по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов позволит турфирме удержать позиции на рынке, а создание новой оригинальной услуги или тура только повысит привлекательность.
Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что в представленной фирме присутствуют и слабые стороны и сильные, и возможности и угрозы. Стоит отметить, что всё-таки сильные стороны и возможности несколько преобладают, поэтому данная туристская организация достаточно конкурентоспособна и держит позиции на туристическом рынке.
Вывод: при преобладании возможностей и сильных сторон, лучшей стратегией в этой ситуации станет дальнейшее развитие бизнеса.
Для этого имеются все предпосылки и условия: наличие дополнительной, арендованной площади, не имеющей функционального значения, достаточно закрепившееся положение турфирмы на рынке, квалифицированный персонал.
1.2 Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) для данной компании

Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:
1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

а) Соперничество среди конкурирующих продавцов.
Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.
Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит из:
* подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке,
* наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками,
* оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.
Основной вопрос, каким образом компания может добиться преимущества над соперниками. Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контршагами. Таким образом, конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях приближенных к боевым.
Для фирмы «К*» конкурентными компаниями на петербургском рынке туруслуг будут являться, прежде всего, крупные туристские фирмы такие, как Нева, Тез-тур, Синбад Трэвел, Ривьера и др., чьи названия известны многим потребителям. Безусловно, конкурентная борьба среди таких «акул» турбизнеса требует грамотной стратегии развития фирмы. При этом положительным моментом является тот факт, что «К*» является многопрофильной компанией, что позволяет избежать конкуренции с мелкими турфирмами.
б) Сила конкуренции потенциальных новичков
Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.
В последнее время, индустрия гостеприимства активно развивается. При этом на рынке появляется большое количество туркомпаний, предлагающие разнообразные туруслуги. Безусловно, барьеры входа в отрасль довольно низкие, при таком варианте сила конкуренции потенциальных новичков высока. Для того, чтобы снизить эту силу, необходимо постоянно поддерживать соответствующий высокий уровень положения на рынке.
в) Сила конкуренции продуктов-заменителей
Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях.
Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.
Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.
В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.
Данный фактор конкуренции также может сильно повлиять на работу компании «К*». Что бы избежать данной зависимости, необходимо постоянно разрабатывать новые качественные туруслуги и находить новые пути привлечения потребителей.
г) Сила поставщиков
Cила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками.
Основными поставщиками туристских услуг являются предприятия питания, транспортные компании, средства размещения и др. На данный момент существует внутренняя конкуренция между самими поставщиками, что заметно снижает их влияние на работу турфирмы «К*», позволяя нам выбирать наиболее выгодные для нас условия работы. Но при этом необходимо отметить, что существует ряд монопольных компаний (такие как авиакомпании), которые имеют свое определенное влияние на «К*».
д) Сила покупателей
Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену.
Именно конкурентная сила потребителей заставляет фирму проводить послепродажное обслуживание, а также осуществлять акции по продвижению своей продукции (скидки, подарки и др.) Большое влияние покупатели оказывают на ценообразование. При этом существует два варианта: фирма снижает цену на туруслуги для привлечения клиентов (тем самым идет на поводу у потребителей) или рассчитывает цену исходя из максимальной выгоды.
1.3 Стратегия развития компании

Основным инструментом управления развитием фирмы и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) - интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия.
В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:
1) низкоценовой производитель - стратегия минимизации издержек;
2) дифференциация - продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;
3) фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта;
4) стратегия инноваций.
Исходя из проведенного анализа, для компании была выбрана стратегия инноваций. Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.
Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет создания нового сегмента потребителей. Также необходимо помнить и о стратегии фокусирования. Эта стратегия позволяет расширять географию туризма и открывать новые туристические дестинации.
1.4 Перечень мероприятий, необходимые для реализации выбранной стратегии
структура управление туристский
Мероприятия, необходимые для реализации выбранной стратегии:
1.Разработка эксклюзивных туров, направленных на удовлетворение потребностей как групповых, так и индивидуальных туристов.
2.Поддержание интенсивной рекламной политики. Несмотря на то что фирма ведет хорошую рекламную политику в СМИ, необходимо начать агрессивную рекламную кампанию для турагентств (в связи с созданием нового туроператорского офиса и открытий новых направлений)
3.Разработка новых путей реализации туров. Организация конференций, выставок и презентаций для постоянных клиентов и турагентств.
4.Продажа туров для корпоративных клиентов непосредственно в их организациях, возможно с проведением розыгрышей лотерей и бонусов.
2. Определение функционального назначения нового офиса компании и реорганизация структуры управления компании
2.1 Функциональное назначение нового офиса компании

Новое помещение будет использоваться, как офис для туроператорского отдела. Поскольку в организационной структуре управления турфирмы не был сформирован отдел туроператоров, а он необходим для осуществления выбранной стратегии, и так как в имеющимся недостаточно места для этого отдела, то новый отдел располагается в новом офисе.
Отдел туроператоров состоит из:
1. Главный менеджер отдела
2. Менеджер по разработке туров - 5 человек
Главный менеджер отдела осуществляет контроль за работой данного отдела, а также отчитывается по проделанной работе перед генеральным директором. Также под руководством главного менеджера отдела осуществляют работу 5 менеджеров по разработке туров.
Организационная структура нового отдела будет выглядеть следующим образом:
2.2 Основные направления работы туроператорского отдела

Для рационального функционирования данного отдела необходим штат сотрудников в количестве 6 человек с высшим туристическим образованием, а также наличием опыта в данной сфере работы не менее 2-х лет.
Основные направления деятельности работников туроператорского отдела:
1. Создание новых экзотических туров
2. Изучение новой географии туризма
3. Создание туров по заявкам потребителей (VIP)
4. Организация групповых и индивидуальных туров
5. Организация морских круизов
Функциональные обязанности сотрудников:
1. Налаживание всех бизнес-процессов в компании (взаимодействие с агентствами)
2. Составление туристского продукта (размещение, питания, перевозка и дополнительные услуги)
3. Осуществление заблаговременного бронирования в установленной договором форме (форма заявки на бронирование)
4. Оформление туристкой документации
5. Ведение учета и хранения туристкой документации
6. Калькуляция стоимости турпакета
7. Учет специальных требований клиентов VIP (предпочтения в еде, диеты, медицинские показания)
2.3 Штатное расписание

Штатное расписание - документ, определяющий состав организационных подразделений и перечень должностей, размеры заработной платы в организации. Право утверждения штатного расписания предоставлено руководителю. Работники туроператорского отдела работают 5 дней в неделю, имеют 2 выходных дня. График работы с 10.00-18.00. Обеденный перерыв-1 час.
Штатное расписание сотрудников туроператорского отдела приведено в Таблице № 2
Таблица № 2
Штатное расписание
Наименование подразделения и должность
Число штатных единиц
Месячный должностной оклад
Персональные надбавки
Итого з/п
Начальник отдела
1
21000
5000
26000
Менеджер по разработке тура
5
12000
2000+премия 10% от мес.оклада
15200

2.4 Характеристика организационной структуры турфирмы «К*»

В туристкой фирме «К*» используется линейно-функциональная организационная структура.
Для нашей турфирмы это организационная структура наиболее оптимальна, так как она позволяет устранить в значительной степени недостатки как линейной, так и функциональной структуры. А именно, уменьшается время прохождения правленческой информации за счет горизонтального разделения управленческого труда, облегчается контроль за деятельностью различных функциональных подразделений.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3. стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
4. исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
Недостатки линейно-функциональной структуры:
1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3. появление тенденций чрезмерной централизации
4. длительная процедура принятия решения
5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
При этой структуре целью функциональных отделов является подготовка данных для предприятия управленческого решения линейным руководителем.
Для рационального функционирования организационной структуры туристкой фирмы «К*» необходимо сформировать новый отдел, а именно отдел туроператоров, который позволит разграничить обязанности всех структурных единиц туристкой фирмы и ответственность за формирование туров (по определенным направлениям) будет лежать на конкретном отделе.
Также необходимо чтобы отдел маркетинга был взаимосвязан с отделом продаж, отделом по работе с корпоративными клиентами, туроператорским отделом и отделом по продаже авиабилетов.
Секретарь должен подчиняться не только генеральному директору, но и исполнительному директору.
Совершенствованная организационная структура представлена в Приложении №1.
2.5 Функции отделов фирмы «К*»

Главный офис турфирмы является основным офисом компании и местом приема клиентов.
Функции главного офиса компании:
· Консультирование потребителей по вопросам туристских поездок
· Формирование туров по заявкам потребителей
· Бронирование и продажи туров
· Оформление необходимых документов
· Бронирование и продажи билетов
· Расчеты с потребителями
· Учет операций; подготовка и сдача бухгалтерской отчетности
· Осуществление внутренних расчетов с сотрудниками компании, партнерами и поставщиками
Функции информационного центра компании:
· Проводит маркетинговый анализ потребителей, туроператоров, турпродуктов, туристского рынка в целом
· Осуществляет единую рекламную компанию
· Участвует в формировании туров
· Формирует ценовую политику компании, участвует в ценообразовании
· Организует групповые и индивидуальные поездки для корпоративных клиентов
· Формирует специальные пакеты по организации деловых и инсентив-туров
· Разрабатывает систему скидок и специальных предложений корпоративным клиентам
· Организует презентации новых туристских продуктов
Функции офиса туроператорского отдела:
· Создание новых экзотических туров
· Изучение новой географии туризма
· Создание туров по заявкам потребителей (VIP)
· Организация групповых и индивидуальных туров
· Организация морских круизов
2.6 Функции главного офиса компании

Одной из главных функции этого офиса является: осуществление контроля за работой всей турфирмы в целом и выполнение фундаментальных задач:
1. формирование кадров компании
2. работа с персоналом компании
3. разбор разного рода конфликтных ситуаций
4. ведение отчетности
5. контроль ведения делопроизводства и работы с компьютерной файловой системой
6. предоставление результатов работы генеральному директору
7. оформление виз, заграничных паспортов
8. бронирование услуг
9. продажа услуг
2.7 Формы взаимодействия всех отделов фирмы «К*»

Для более быстрого способа передачи информации между различными офисами и отделами в турфирме «К*» используются следующие способы передачи информации:
- с помощью интернета, также с использованием программ ICQ для быстрого обмена информацией;
- с использованием курьерской службы, при необходимости передачи срочной документационной информации в офисы компании.
3. Разработка нормативных документов подразделения

В данной части курсовой работы, основываясь на материалах, представленных в методических указаниях к выполнению курсовой работы, мы рассматриваем:
Подразделение - отдел маркетинга.
Должность - менеджер по рекламе.
3.1 Положения о деятельности отдела маркетинга
1. Общие положения
1.1 Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия «К*».
1.2. Отдел маркетинга создан на основании приказа генерального директора туристской фирмы «К*» от 15 марта 1998 г. № 43 «Об утверждении структуры туристской фирмы «К*».
1.3. Отдел маркетинга возглавляется начальником отдела, назначенным приказом генерального директора, и непосредственно подчиняется генеральному директору.
1.4. В своей деятельности отдел руководствуется:
- уставом предприятия.
- настоящим Положением
- нормативными документами РФ, регламентирующими деятельность турфирмы
- приказами и распоряжениями генерального директора
1.5. Деятельность работников отдела маркетинга регламентируется должностными инструкциями, утвержденными генеральным директором.
1.6. Отдел маркетинга имеет печать с собственным наименованием
2. Основные задачи
Основными задачами отдела маркетинга являются:
2.1. оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
2.2. совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;
2.3. разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
2.4. оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
2.5. выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;
2.6. выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руко и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.