Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность стратегического планирования, его значение для развития предприятия. Оценка возможностей и угроз хозяйственно-экономической деятельности фирмы. Обоснование привлекательности организации как объекта инвестирования на примере ООО ДонИнвест.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


57

содержание

    ВВЕДЕНИЕ
    ГЛАВА 1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии
      1.1 Сущность и значение стратегии предприятия
      1.2 Этапы стратегического планирования
      1.3 Анализ среды при разработке стратегического плана
    ГЛАВА 2. Разработка стратегического плана для ООО "ДонИнвест"
      2.1 Краткая характеристика организации
      2.2 Анализ состояния и деятельности предприятия
      2.3 Оценка возможностей и угроз хозяйственно-экономической деятельности предприятия
      2.4 Обоснование привлекательности предприятия как объекта инвестирования
    ГЛАВА 3. Внедрение результатов стратегического планирования на предприятии
      3.1 Финансовое обоснование инвестиционного проекта развития ООО "ДонИнвест"
      3.2 Создание структурного подразделения для реализации стратегического плана ООО "ДонИнвест"
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
    ВВЕДЕНИЕ
Актуальность. На сегодняшний день первоочередной задачей высшего руководства российских предприятий становится нахождение путей более эффективной финансово-хозяйственной деятельности в условиях усиливающейся турбулентности и непредсказуемости внешней среды, усложняющейся конкуренции. Сегодня предприятие должно само определять и прогнозировать параметры его окружения, ассортимент продукции и цены; находить поставщиков, рынки сбыта, строить свои долгосрочные цели и определять способы их достижения. При этом активно развиваются интеграционные процессы в экономике, усиливается глобализация бизнеса, резко изменяются и становятся более требовательными вкусы и потребности потребителей, ускоряется процесс дифференциации запросов и доходов покупателей.
Соответственно, эффективность производственной деятельности компаний во многом становится зависимой от состояния внешней среды и уровня потребительской удовлетворенности продукцией, производимой предприятием. Это, в свою очередь, стимулирует необходимость использования более совершенных подходов к управлению компанией, позволяющих значительно повышать конкурентоспособность предприятия. Особое значение в решении данной задачи приобретают инструменты и методы, не только дающие возможность сформировать ориентиры движения предприятия и привести в соответствие внутренний потенциал организации с условиями внешней среды, но и предоставляющие возможность адекватно оценивать и развивать потенциал компании в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. При этом особое внимание должно быть направлено на исследование закономерностей построения такой стратегии предприятия, которая бы развивала отличительные компетенции компании для выполнения организацией своей миссии, что требует тщательного изучения особенностей процесса стратегического планирования и выделения основных направлений его модификации в целях построения комплексной системы управления конкурентными преимуществами предприятия в современных условиях.
Методологические основы стратегического планирования достаточно широко представлены сегодня в исследованиях как зарубежных, так и отечественных авторов. Так, вопросы построения системы стратегического планирования занимают ключевое место в работах М. Портера, И. Ансоффа, Г. Минцберга, Ф. Селзника, К. Эндрюса, А. Чандлера, Ф. Котлера, М. Мескона, А. Томпсона и т.д., и целого ряда российских экономистов: С. Лаврова, О. Черемных, Н. Туленкова, С. Злобина, А. Бочкарева и других исследователей.
Тем не менее, несмотря на обширную литературу по стратегическому менеджменту, ощущается необходимость обобщения и систематизации различных фундаментальных исследований, проведения комплексного анализа отдельных методологических подходов к трактовке тех или иных понятий теории стратегического планирования ввиду существующих принципиальных различий между ними. Недостаточно разработанной остается методология формулирования миссии организации. Ощущается необходимость в конкретизации фундамента конкурентоспособной стратегии предприятия.
С учетом способностей отдельных элементов среды предприятия влиять на организацию и ее конкурентоспособность, ощущается необходимость определения роли отраслевого анализа в формировании конкурентных преимуществ предприятия. Кроме того, сложившийся односторонний подход к использованию портфельного анализа в стратегическом планировании компании, включающий оценку портфеля предприятия с целью вложения средств в прибыльные бизнес-единицы и сокращения инвестиций в неэффективные проекты, уменьшает, на наш взгляд, возможности применения данной методики в формировании оптимального набора деловых стратегий организации.
Все это способствовало выбору темы настоящей работы и определению целей, задач исследования, его предмета и объекта.
Цель исследования состоит в разработке стратегического плана развития предприятия и внедрения его результатов.
Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:
1. Раскрыть сущность и значение стратегии предприятия;
2. Изучить этапы и методологию анализа среды при разработке стратегического плана;
3. Провести анализ существующего положения и деятельности ООО "ДонИнвест";
4. Разработать стратегический план развития предприятия на основе результатов анализа внешней и внутренней среды.
5. Разработать инвестиционный проект развития предприятия и обосновать его привлекательность.
Предметом исследования является разработка и реализация стратегического плана развития ООО "ДонИнвест".
Объект исследования - процесс стратегического планирования.
Методологической и теоретической основой настоящей дипломной работы явились научные знания современной теории предпринимательства, теории организации, внутрифирменного планирования, экономики и организации производства, стратегического менеджмента, маркетинга. Кроме того, при создании работы использовались диалектический метод познания экономических процессов и явлений, методы системного и сравнительного анализов и др.
Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты РФ, учетная и отчетная документация отдельного предприятия, данные национальной и международной статистики по состоянию холодильной и молочной промышленности в России и др.
ГЛАВА 1. Теоретические основы стратегического планирования на предприятии
1.1 Сущность и значение стратегии предприятия
На сегодняшний день первоочередной задачей высшего руководства российских предприятий становится нахождение путей более эффективной финансово-хозяйственной деятельности в условиях усиливающейся турбулентности и непредсказуемости внешней среды, усложнения и интенсификации конкуренции при ограниченности ресурсов, а также в условиях ускорения НТП.
Сегодня предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены; находить поставщиков, рынки сбыта; а самое главное, определять свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Это, в свою очередь, стимулирует необходимость нахождения и использования более совершенных методов, систем и подходов к управлению предприятием, и тем самым обусловливает важность использования знаний и методов стратегического управления компанией. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активно процесс образования ФПГ. Важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Продукция глобальных предприятий - Mars, Siemens, Indesit, Sony, Procter&Gamble, L'Oreal, и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на глобальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных предприятий можно, только действуя методами, значительно повышающими и развивающими конкурентоспособность российских предприятий, что, в свою очередь, ведет к необходимости использования методов и подходов стратегического менеджмента. С другой стороны, резко изменяются и становятся более требовательными вкусы и потребности потребителей, ускоряется процесс дифференциации запросов и доходов покупателей, соответственно, эффективность производственной деятельности компаний во многом становится зависимой от состояния потребительского спроса, уровня покупательской способности и степени потребительской удовлетворенности продукцией, производимой предприятием. В этой связи особое значение для российских компаний приобретают методы повышения конкурентоспособности производимых товаров, что также обусловливает необходимость использования технологий стратегического менеджмента отечественными менеджерами. Что же представляет собой стратегический менеджмент? Как взаимосвязаны понятия "стратегический менеджмент", "стратегическое планирование" и "стратегия предприятия"?
Следует отметить, что с 1960-х гг. стратегический менеджмент (strategic management) как научная область прошел достаточно долгий путь развития. Поначалу исследования и практика в области формирования стратегии компании развивались относительно медленно, а затем произошло существенное ускорение и к настоящему времени накоплен немалый объем научных и практических знаний в данной динамично развивающейся сфере. Причем, большинство экономистов достаточно близки в понимании сущности стратегического управления. Так, К. Боумэн представляет стратегическое управление как "деятельность, связанную с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают возможность ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям". Аналогичной точки зрения придерживаются И. Ансофф, А.Н. Люкшинов, А.А. Томпсон [196. С. 34] и др.
При этом, общими чертами данных подходов к стратегическому менеджменту является выделение таких его характеристик, как: стратегическое намерение (то есть, стратегическое управление предполагает определение миссии и целей развития компании); стратегическое соответствие (приведение в соответствие внутренних ресурсов компании с изменениями внешней среды, адаптация к изменениям среды предприятия). Но, делая акцент на выработке организационной миссии и стратегии, стратегический менеджмент, тем не менее, уделяет и значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности компании. То есть, не менее важной характеристикой стратегического менеджмента является нахождение способов и путей распределения ограниченных ресурсов компании для достижения целей компании и выполнения ею своей миссии. Неслучайно, Кантер (Kanter) видит предназначение стратегического менеджмента в "выявлении сегодня действий для формирования будущего" и превращении их в "действенное средство -- интегрированный и институционализированный механизм перемен".
Таким образом, стратегический менеджмент воплощает в себе одновременно и цель, и средство. Как цель он описывает видение будущего компании через несколько лет. Как средство он показывает, какими способами это видение достигается. Не отрицая важность и правомерность данного подхода, мы поддерживаем точку зрения О.С. Виханского на стратегическое управление, согласно которой стратегическое управление - это управление организацией, которое "опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей". То есть, еще одной немаловажной характеристикой стратегического управления является ориентация деятельности компании на удовлетворение нужд потребителей более эффективными, чем у конкурентов способами, и развитие ее внутреннего (и, прежде всего, человеческого) потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.
Особенности стратегического управления особенно очевидны в сравнении с оперативным управлением. Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции предприятия с целью достижения целей организации. Стратегический подход к управлению связан с развитием будущего потенциала предприятия, а оперативный, реализует существующий потенциал в доходы и рост предприятия. Стратегический менеджмент имеет дело с политическими решениями, влияющими на всю компанию, и руководствуется общей целью ее позиционирования для эффективного взаимодействия с внешним окружением. Одновременно стратегический менеджмент обладает и эмпирическим характером, поскольку менеджеры принимают практические решения в процессе реализации целей компании.
Следует отметить, что стратегическое управление включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени. Соответственно, стратегическое управление принимает две дополнительные формы: управление стратегическими возможностями, которое является логическим продолжением стратегического планирования, и управление проблемами в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегическое управление является более масштабной категорией по сравнению с другим понятием - "стратегическое планирование", являющимся составной частью системы стратегического управления.
Подобно теоретическим подходам к трактовке понятия "стратегическое управление", многие экономисты близки в своих позициях в отношении понятия "стратегическое планирование". Анализ экономической литературы показывает, что стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование должно быть направлено на долгосрочное развитие предприятия, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Таким образом, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
При этом основная задача стратегического планирования состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития предприятия.
Кроме того, стратегическое планирование -- это логический, аналитический процесс определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности. То есть, стратегическое планирование выступает процессом моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития организации. Более того, стратегическое планирование предстает в виде управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Это адаптивный процесс, в результате которого происходят регулярные корректировки решений, оформленные в виде планов, пересмотр мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.
Данный процесс представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов по разработке и реализации эффективной деловой концепции (концепции бизнеса) организации на длительное время, включающей формирование миссии, целей, выбор оптимальной стратегии организации и контроль за ее реализацией.
Таким образом, стратегия предприятия является важнейшим элементом системы стратегического планирования. И поскольку термин "стратегическое управление" описывает подход, который менеджеры высшего звена применяют к решению долгосрочных вопросов и выработке общего направления развития компании, то стратегия, как важнейшее понятие стратегического планирования, является, на наш взгляд, результатом применения данного подхода, конкретизирующего намерения компании относительно ключевых вопросов и конкретных функций или действий. То есть, концепцию стратегического управления можно рассматривать как общий подход, а стратегию как одно из проявлений этого подхода в конкретной форме.
1.2 Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного организации. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными организациями.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:
- повышение контролируемой доли рынка;
- предвидение требований потребителя;
- выпуск продукции более высокого качества;
- обеспечение согласованных сроков поставок;
- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
- поддержание репутации организации у потребителей.
Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:
1. Планирование роста прибыли.
2. Планирование издержек организации, и, как следствие, их уменьшение.
3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.
4. Улучшение социальной политики организации.
Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.
Рассмотрим основные этапы стратегического планирования
Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов и осуществляется совместно руководством организации и сотрудниками маркетинговых служб.
Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
- разработка общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование организации базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков организации кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.
Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию организации, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели организации на перспектив.
Основные области долгосрочного планирования:
- организационная структура;
- производственные мощности;
- капитальные вложения;
- потребности в финансовых средствах;
- исследования и разработки;
- доля рынка и так далее.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для организации - производителя и ее партнеров.
Особое значение для организации имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:
1. Очередного финансового плана:
- доходы с оборота;
- текущие расходы (сырье, зарплата);
- выигрыш или потери от текущей деятельности;
2. Финансового плана нейтральной области деятельности организации:
- доходы (продажа старого оборудования)
- расходы
- выигрыши или потери от нейтральной деятельности
3. Кредитного плана;
4. Плана капитальных вложений;
5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
- сумма выигрышей и потерь;
- имеющиеся ликвидные средства;
- резерв ликвидных средств.
Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
- план товарооборота;
- план по сырью;
- производственный план;
- план по труду;
- план движения запасов готовой продукции;
- план по реализации прибыли;
- кредитный план;
- план капиталовложений и другое.
Этапы составления краткосрочного плана:
1. Анализ ситуации и проблемы.
2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
3. Постановка задач.
4. Выбор оптимального варианта.
5. Составление плана.
6. Корректировка и увязка.
7. Конкретизация плана.
8. Выполнение плана.
9. Анализ и контроль.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса организация должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность организации в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель организации может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности организации. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов;
- адаптация к внешней среде;
- внутренняя координация;
- организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациим необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации организации, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Модель процесса стратегического планирования

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Здесь необходимо подчеркнуть, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается организация;
- определение рабочих принципов организации под давлением внешней среды;
- выявление культуры организации.
В миссию организации также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку организации в будущем.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача организации с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к организации, которая определяет рабочие принципы организации
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри организации?
После установления своей миссии и целей руководство организации начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации; контроль и анализ деятельности конкурентов;
- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общеорганизациинных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских предприятий в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные организации, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство предприятий, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общеорганизациинных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Области угроз и возможностей организации

Руководство организации должно выяснить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.
При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
1. Доля рынка и конкурентоспособность
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий
3. Рыночная демографическая статистика
4. Рыночные исследования и разработки
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара
7. Прибыли
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.
Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация
2. Отсечение лишнего
3. Сокращение и переориентация
Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск
2. Знание прошлых стратегий
3. Реакция на владельцев
4. Фактор времени
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности организации необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
1.3 Анализ среды при разработке стратегического плана
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Анализ внешней среды
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения [16].
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
– анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
– участие в профессиональных конференциях;
– анализ опыта деятельности организации;
– изучение мнения сотрудников организации;
– проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
– географическое месторасположение покупателя;
– демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
– социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
– отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:
– соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
– объем закупок, осуществляемых покупателем;
– уровень информированности покупателя;
– наличие замещающих продуктов;
– стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
– чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
– уровень специализированности поставщика;
– величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
– степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
– концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
– важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
– стоимость поставляемого товара;
– гарантию качества поставляемого товара;
– временной график поставки товаров;
– пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок [20]. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [32].
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
Возможности
Угрозы
1.
1.
2.
2.
3.
3 .
Сильные
Стороны
1.
ПОЛЕ
ПОЛЕ
2.
3.
"СИВ"
"СИУ"
Слабые
стороны
1.
1.
ПОЛЕ
ПОЛЕ
2.
"СЛВ"
"СЛУ"
3.
Рис. 1.3. Типовая матрица SWOT
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно в определенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.
ГЛАВА 2. Разработка стратегического плана для ООО "ДонИнвест"

2.1 Краткая характеристика организации
Компания "ДонИнвест" образована в 2001 году в г. Новосибирске как производитель пластиковых и алюминиевых конструкций.
Основными видами деятельности компании "ДонИнвест" являются изготовлении и монтаж современных светопрозрачных строительных конструкций из ПВХ и алюминиевого профиля:
- Окна;
- Двери;
- Входные группы;
- Витражи;
- Офисные перегородки;
- Лоджии;
- Балконы;
- Зимние сады.
Кроме того, компания "ДонИнвест" осуществляет сборку и монтаж систем кондиционирования, вентиляции и теплоснабжения; защитных рольствен; противомоскитных сеток.
За годы совей работы, компания "ДонИнвест" зарекомендовала себя как надёжная, стабильная и динамично развивающаяся организация, представляющая заказчикам разнообразный ассортимент выпускаемой качественной продукции и специализированный многопрофильный комплекс услуг: от разработки инженерно-технической документации, до сервисного обслуживания.
Компания "ДонИнвест" с момента своего создания, выросла из небольшой организации, до достаточно крупной компании, включающей в настоящее время в свою структуру:
- широкую сеть филиалов в городе Новосибирске и Новосибирской области;
- производственные цеха по изготовлению пластиковых и алюминиевых конструкций, стеклопакетов, сопутствующих тонкостенных профилей;
- транспортную и складскую службу;
- отдел снабжения;
- отдел контроля качества продукции;
- конструкторский отдел;
- экономический отдел;
- службу маркетинга;
- отдел сервиса и т.д.
57
Рис. 2.1. Структура управления ООО "ДонИнвест"

Центральный офис и производственные мощности расположены в городе Новосибирске, а дилерская сеть представлена по всему Сибирскому региону и продолжает активно увеличиваться.
Компания "ДонИнвест" применяет специализированное оборудование итальянских и немецких производителей (Emar, Rotox, Belfortgass и другие), позволяющее за счёт своей высокой технологичности изготовление изделий с точностью до сотых долей миллиметра, а так же выдерживать все необходимые технические характеристики.
Конструкции систем ПВХ профилей ROPLEX, используемые компанией "ДонИнвест", достаточно просты и технологичны и позволяют изготавливать окна любых форм. Установленные в квартире, офисе или загородном доме окна PROPLEX обеспечат отличный уровень комфорта, защитят от излишнего шума и позволят значительно сократить энергопотребление.
Система ПВХ профилей PROPLEX достаточно "лаконична" по количеству профилей, необходимых для изготовления всех основных типов окон. Это выгодно отличает ее от других существующих на рынке систем и позволяет практически исключить ситуацию, при которой Ваш заказ не будет выполнен в срок из-за сбоев с поставками каких-то особых видов профиля.
В большом помещении окна задают ритм, а иногда и стилистику интерьера. Комнате, выдержанной в классическом стиле, соответствует традиционная форма окна: вертикальное прямоугольное или арочное. Иногда форма арочного окна повторяется в других элементах интерьера, например, зеркале или дверном проеме. В современном интерьере возможны любые формы окна: треугольные, трапециевидные, квадратные. На верхнем этаже загородного дома или на мансарде в центре города можно сделать огромное окно высотой от пола до потолка. Такое окно объединяет пространство интерьера и открывающийся великолепный вид в единое целое. Если воспользоваться филологическим термином, оно являет собой реализованную метафору "окно в мир". С подобной же целью в глухой стене комнаты устраивают иллюминаторы, создающие своего рода раму для наружного пейзажа.
Практически любую форму окна можно изготовить их ПВХ профилей системы PROPLEX. Это доказал за время совей работы коллектив компании "ДонИнвест".
Пластиковые окна от компании "ДонИнвест" обладают большим числом достоинств:
1. Срок службы основного элемента пластикового окна - рамы из ПВХ профилей - составляет не менее 40 условных лет эксплуатации;
2. Устойчивость ко всем типам погодных воздействий - сырости, морозам, повышенной солнечной активности. Пластик не гниет, не впитывает влагу, инертен по отношению к большинству строительных материалов.
3. Отличные показатели по тепло- и звукоизоляции. Пластиковые окна надежно изолируют внутреннее пространство помещений от любых внешних воздействий. Например, уровень шума понижается более чем в 2,5 раза по сравнению с обычными деревянными окнами. Современные пластиковые окна также гораздо лучше удерживают тепло, позволяя существенно экономить на обогреве помещений.
4. Не требуют ремонта или покраски в процессе эксплуатации. Соответственно, сберегается время и деньги.
5. Герметичность швов и стыков. Применяемые установочные материалы исключают возможность проникновения влаги и холода по периметру оконной конструкции.
6. Пожаробезопасность. В состав композиции, из которой изготавливается профиль, входят антипирены, не поддерживающие горение.
7. Экологическая чистота. Пластик имеет уникальную структуру - его молекулы надежно окружают и фиксируют все входящие в него добавки, как в клетке. Пластик дает им действовать, добавки повышают его характеристики по прочности и цвету. Однако, они остаются жестко связанными и практически не выделяются во внешнюю среду.
Система профилей PROPLEX имеет все необходимые государственные сертификаты:
1. Гигиенический сертификат № 50.РА.01.229.П.001494.02.03 от 04.02.2003 г.
2. Сертификат пожарной безопасности № ССПБ.RU.ОП019.В.00248 от 04.03.2002 г.
3. Сертификат соответствия РОСС RU.9001.11.СЛ 08 от 20.12.2001 г.
4. Патент на изобретение № 2157444, действителен в течение 20 лет с 24 мая 2000 г.
5. Сертификат соответствия республики Беларусь № BY/112.03.1.3.ГА1613 от 03.01.2002 г.
6. Свидетельство "Золотая марка" № 17 от 29.01.2002 г.
Профиль PROPLEX полностью соответствует строгим европейским требованиям к качеству оконных профилей, установленных межгосударственным стандартом ГОСТ 30673-99, а так же национальными и международными стандартами ISO 306, DIN 53453, DIN 53457, RAL GZ 716/1, СТБ1264-2001.
В таблице 2.1 представлен сравнительный анализ ПВХ профилей по основным показателям.
Таблица 2.1
Сравнительный анализ наиболее популярных ПВХ профилей по ключевым характеристикам
Марка профиля
PROPLEХ
КВЕ
GEALAN
НОРМ
ФАКТ
НОРМ
ФАКТ
НОРМ
ФАКТ
Прочность при растяжении, МПа, не менее
36.3
38.5
36.7
38.3
36.0
38.2
Температура размягчения по Вика, Со, не менее
75
90
75
87
75
85
Изменение линейных размеров, %, не более
2.0
1.1
2.0
1.5
2.0
1.5
Ударная вязкость по Шарпи, кДж/м2, не менее
10
29.2
10
19.6
10
25.3
Как видно из таблицы, новый отечественный профиль не только не уступает профилям известных немецких марок, но даже превосходит их по наиболее важным показателям.
2.2 Анализ состояния и деятельности предприятия
Финансовое состояние организации выражается в соотношении структур его активов и пассивов, т.е. средств предприятия и их источников. Основные задачи анализа финансового состояния - определение качества финансового состояния, изучение причин его изменения за период, подготовка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Эти задачи решаются на основе исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей и рассматриваются в разрезе структурного анализа активов и пассивов, анализа финансовой устойчивости и ликвидности.
Информационным источником для расчета показателей и проведения анализа служат данные бухгалтерского учета и необходимые аналитические расшифровки движения и остатки по синтетическим счетам. Основными методами анализа финансового состояния являются группировка, горизонтальный, вертикальный, трендовый, коэффициентный. В ходе горизонтального анализа определяются абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период. Цель вертикального анализа - вычисления удельного веса отдельных статей баланса. Трендовый анализ заключается в сопоставлении величин балансовых статей за ряд периодов для выявления тенденций, доминирующих в динамике показателей. Коэффициентный анализ сводится к изучению уровня и динамики относительных показателей финансового состояния.
Основной целью структурного анализа является исследование структуры и динамики средств предприятия и источников их формирования для ознакомления с общей картиной финансового состояния. Структурный анализ носит предварительный характер, поскольку в результате его проведения еще нельзя дать окончательную оценку качества финансового состояния, для получения которой необходим расчет специальных показателей.
Структурному анализу предшествует общая оценка динамики активов ООО "ДонИнвест", получаемая путем сопоставления темпов прироста активов с темпами прироста выручки и прибыли от реализации продукции. Абсолютные величины и сопоставление темпов прироста указанных величин подставлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Сравнительная динамика активов и финансовых результатов ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г.
Наименование показателя
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
1
2
3
4
5
6
7
1. Абсолютные величины
1.2. Средняя величина активов, руб.
3874323
4196948
4488941
5095594
5506395
5484896
1.3. Выручка от реализации, руб.
1343318
2318652
2296146
4221943
2902257
3241008
1.4. Прибыль от реализации, руб.
109 730
100 981
-3 358
200 948
159 053
156 931
2. Темпы прироста показателя
2.1. Средняя величина активов, %
Х
8,3%
7,0%
13,5%
8,1%
-0,4%
2.2. Выручка от реализации, %
Х
72,6%
-1,0%
83,9%
-31,3%
11,7%
2.3. Прибыль от реализации, %
Х
-8,0%
-103,3%
6084,9%
-20,8%
-1,3%
На основании полученных данных темпы роста активов ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г. имеет положительную динамику на увеличение совокупного капитала предприятия. Однако динамика изменений выручки и прибыли предприятия от реализации свидетельствует о снижении эффективности деятельности в первом и быстром увеличении во втором квартале 2007 г.
Активы предприятия состоят из внеоборотных и оборотных средств. Поэтому наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент их соотношения, рассчитываемый по формуле:
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов = внеоборотных активов / оборотных и активов
Предварительный анализ структуры активов, изменения абсолютных величин и удельных весов, значения и изменения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Предварительный анализ активов ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г.
Наименование показателя
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
1
2
3
4
5
6
7
1. Абсолютные величины
1.1. Внеоборотные активы
515786
536624
630421
721132
1015263
1384830
1.2. Оборотные активы
3358537
3660324
3858520
4374462
4491132
4100066
1.3. Итого активов
3874323
4196948
4488941
5095594
5506395
5484896
1.4. Коэфициент соотношения оборотных и внеоборотных активов
0,15
0,15
0,16
0,16
0,23
0,34
2. Удельные веса в общей величине активов
2.1. Внеоборотные активы
13,3%
12,8%
14,0%
14,2%
18,4%
25,2%
2.2. Оборотные активы
86,7%
87,2%
86,0%
85,8%
81,6%
74,8%
3. Изменения в абсолютных величинах
3.1. Внеоборотные активы
Х
20839
93797
90711
294131
369567
3.2. Оборотные активы
Х
301787
198196
515942
116670
-391066
3.3. Итого активов
Х
322625
291993
606653
410801
-21499
3.4. Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов
Х
-0,01
0,02
0,00
0,06
0,11
4. Изменения в удельных весах
4.1. Внеоборотные активы
Х
-0,5%
1,3%
0,1%
4,3%
6,8%
4.2. Оборотные активы
Х
0,5%
-1,3%
-0,1%
-4,3%
-6,8%
5. Изменения в % к изменению общей величины активов
5.1. Внеоборотные активы
Х
6,5%
32,1%
15,0%
71,6%
-1719,0%
5.2. Оборотные активы
Х
93,5%
67,9%
85,0%
28,4%
1819,0%
На основании полученных данных сделаем вывод: в течение первого полугодия 2007 г. активы предприятия увеличились на 1 610 573 руб., что составляет темпы роста в размере 41,6%, в том числе за счет прироста внеоборотных активов на 869 045 руб. (22,4%) и оборотных активов на 741 528 руб. (19,1%). Рассматривая динамику изменения абсолютных значений оборотных и внеоборотных средств по месяцам необходимо отметить, что в первом квартале 2007 г. темпы прироста оборотных средств значительно превышают темпы роста внеоборотных средств, однако основное приращение внеоборотных средств происходит во втором квартале 2007 г. за счет уменьшения прироста оборотных активов. Значительное увеличение внеоборотных средств позволило расширить производственную базу предприятия, и вместе с тем не повлекло за собой уменьшение объема торговой деятельности предприятия.
Анализ структуры оборотных активов, изменения абсолютных величин и удельных весов отдельных статей баланса, представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ оборотных активов ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г.
Наименование показателя
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
1
2
3
4
5
6
7
1. Абсолютные величины
1.1. Запасы
2 170 141
2 438 940
1 740 717
1 723 488
2 098 594
1 728 996
1.2. Авансы выданные
357 140
10 263
217 341
380 543
582 249
744 500
1.3. Дебиторская задолженность
681 104
1 027 056
1 159 283
1 314 058
1 336 594
1 255 073
1.4. Денежные средства
150 153
184 065
741 179
956 373
473 695
371 497
1.5. Итого оборотных активов
3 358 537
3 660 324
3 858 520
4 374 462
4 491 132
4 100 066
2. Удельные веса в общей величине оборотных активов
2.1. Запасы
64,6%
66,6%
45,1%
39,4%
46,7%
42,2%
2.2. Авансы выданные
10,6%
0,3%
5,6%
8,7%
13,0%
18,2%
2.3. Дебиторская задолженность
20,3%
28,1%
30,0%
30,0%
29,8%
30,6%
2.4. Денежные средства
4,5%
5,0%
19,2%
21,9%
10,5%
9,1%
3. Изменения в абсолютных величинах
3.1. Запасы
Х
268 799
-698 223
-17 229
375 105
-369 598
3.2. Авансы выданные
Х
-346 877
207 078
163 202
201 706
162 251
3.3. Дебиторская задолженность
Х
345 952
132 227
154 775
22 536
-81 521
3.4. Денежные средства
Х
33 912
557 114
215 194
-482 677
-102 198
3.5. Итого оборотных активов


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.