На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Особенности формирования концепции или стратегии развития организации. Краткая характеристика ООО Огнезащитные технологии, анализ внешней и внутренней среды. Социально-экономический план развития организации, разработка новых управленческих решений.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 3. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления развитием организации

1.1 Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации

1.2 Особенности формирования концепции или стратегии развития организации

2. Управления развитием организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»

2.1 Краткая характеристика ООО «Огнезащитные технологии»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

3. Рекомендации по управлению развитием организации

3.1 Социально-экономический план развития организации

3.2 Разработка управленческих решений по развитию организации

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Успешное функционирование предприятия требует постоянной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, своевременной реакции на требования потребителей продукции и услуг. Однако действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В этом случае можно говорить о стратегическом управлении или стратегическом менеджменте, понимая его как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

О стратегии можно говорить как о наборе правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой - структура управления организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Целью дипломной работы является изучение теоретических и практических основ управления развитием организации.

Объектом исследования является деятельность ООО «Огнезащитные технологии».

Предметом исследования процесс управления развитием на предприятии ООО «Огнезащитные технологии».

Для достижения цели, поставленной в дипломной работе планируется решить ряд взаимосвязанных задач:

- изучить теоретические основы управления развитием организации;

- провести анализ управления развитием организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»;

- разработать рекомендации по управлению развитием организации.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы, приложений.

Во введении обоснована актуальность проблемы, сформулированы цель, задачи и предмет исследования, определены предмет, объект исследования, методология исследования.

В первой главе дипломной работы рассмотрено понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации, а также особенности формирования концепции или стратегии развития организации.

Во второй главе дипломной работы дана характеристика предприятия ООО «Огнезащитные технологии», проведен анализ внешней и внутренней среды организации, а также проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.

В третьей главе дипломной работы разработан социально экономический план развития организации, а также разработаны управленческие решения по развитию организации.

В заключении подведены основные итоги исследования, сделаны основные выводы и предложения.

В качестве информационной базы исследования использованы работы таких авторов как Акоффа Р., Алексеевой М., Афанасьева М., Винокурова В.А., Виханского О.С., Горохова Б., Гусева Ю.В. Серпилина А. и других.

1. Теоретические основы управления развитием организации

1.1 Понятие, цели, задачи и виды управления развитием организации

Процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может существовать и реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений. Объективными показателями организационного развития и успешности деятельности являются прибыль и рентабельность предприятия. Допустимо выделять несколько закономерных этапов конструктивного развития организации, при условии, что объективными показателями развития выступает рентабельность и прибыль.

1 этап -- этап становления (первичного накопления капитала). Отличительными характеристиками данной стадии является отсутствие законов и традиций как внутри организации, так и в ее поведении на рынке. Финансовые показатели деятельности не стабильны, элементы планирования финансово-хозяйственной деятельности отсутствуют. Фактор экономического риска имеет высокие показатели. Результаты деятельности персонала не фиксируются, отсутствуют нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий и должностные инструкции. Персонал выполняет параллельные задачи. Руководитель (он же, как правило, и собственник) лично участвует в реализации производственных задач и в неформальных мероприятиях организации. Процесс принятия решений характеризуется интуитивностью и высокой оперативностью, так как процессы внутриорганизационных коммуникаций ускорены и существует личная связь между структурными единицами:

«поставщик-предприниматель руководитель-клиент потребитель»

Основной успех организации заключается в командной работе, ориентированной на лидерские качества руководителя, а основным мотивационным фактором является энтузиазм.

2 этап -- этап стабильной деятельности (дифференциации). Данная стадия развития характеризуется определением направленности деятельности, формированием четкой позиции организации на рынке. Организация требует стандартизации внутриорганизационных процессов (определения организационных целей, планирования, создания четкой иерархичности отношений, механизмов отчетности, правил и норм поведения персонала). На этом этапе формируется корпоративная культура, отражающая философию и стратегические задачи организации. На данной стадии происходит изменение соотношения власти/официального статуса и личных отношений по сравнению с предыдущей первичной стадией развития организации. Внутриорганизационный процесс принятия решений лучше всего описать с помощью следующей формулы:

АРГУМЕНТЫ * СТАТУС = РЕШЕНИЕ (1)

Возникает объективная необходимость оценки деятельности сотрудников, связанная с ростом численности сотрудников организации, расширением коммуникативного поля трансляции корпоративных целей, возникновением промежуточного субординационного уровня руководства и невозможностью сопоставить результаты деятельности персонала единолично.

Потребность в создании отдела по работе с персоналом возникает также в связи с необходимостью разработки долгосрочных программ развития персонала, так как основным мотивационным фактором успешной деятельности выступает как адекватная система оплаты труда, основанная на четких критериях оценки деятельности, так и потребность власти -- достижения высокого социального статуса внутри организации. Именно на стадии дифференциации деятельности разрабатываются нормы контроля и оценки деятельности подчиненных, четкое разграничение полномочий. Должностная инструкция выступает документом, регламентирующим деятельность каждого сотрудника, основанием для поощрения или наказания.

Основной задачей высшего руководства должно стать обеспечение перевода стратегических целей развития организации в оперативные, которые должны быть достигнуты каждым структурным подразделением.

HR-подразделение принимает вид штабного подразделения в организационной структуре и обеспечивает адекватность внутриорганизационных коммуникативных потоков: конкретизацию стратегических целей на каждом уровне иерархии организации и координацию информации о практической реализации этих целей снизу вверх.

На этапе дифференциации возрастает влияние организации на персонал. Имидж организации, преимущественная конкурентоспособность, социальная инфраструктура, возможность обучения, карьерного развития -- факторы, оказывающие мотивационное воздействие на персонал, сдерживающие текучесть кадров и обеспечивающие информационную безопасность деятельности.

3 этап -- интеграционный. Основным отличительным признаком развития организации на этой стадии является «синдром стабильной деятельности компании». Основной опасностью этого этапа развития является возможность «парализации» деятельности, в связи с разросшимся штатом сотрудников, развитой инфраструктурой организации, формализацией механизмов оценки результатов труда и отчетности. Несмотря на имеющиеся социальные льготы и преимущества имиджевых характеристик организации, мотивация персонала снижена. Основным методом, который применяется на данной стадии с целью снижения действия деструктивных «факторов пределов роста», является реорганизация деятельности. Организационная структура видоизменяется, вводятся проектные, матричные связи управления, принципы аутсорсинга. Процессы вмешательства, направленные на оптимизацию процессов управления, должны носить четко запланированный характер со строго определенными целями развития.

Данные этапы развития организации закономерны. Переход организации от одного этапа развития к другому критичен и имеет характеристику кризисных форм существования. Этот кризис характеризуется ломкой сложившихся стандартов поведения и межличностных отношений между конкретными людьми, работающими в данной организации.

Примером возникновения факторов предела роста может являться следующая ситуация: предприятие успешно проходит этап первичного накопления капитала, закономерно являющийся начальным этапом при возникновении организации и начале финансово-хозяйственной деятельности. Основными характеристиками организационной структуры на данном этапе является незапланированное формирование штата предприятия и системы оплаты труда. Наивысший результат на данном этапе дает демократический стиль руководства, руководитель выступает лидером организации (условно говоря «малой группы»), подбор персонала ориентирован преимущественно на личностно-родственный фактор. В дальнейшем организация развивается, растет прибыль, увеличивается штат персонала, увеличиваются затраты на содержание персонала и другие расходы предприятия. Организация готова вступить в следующую стадию развития -- стадию стабильной деятельности, и если этого не происходит, то развитие организации идет по стихийному пути. Руководитель не может не возложить определенную ответственность за принятие управленческих решений на уже работающих специалистов. Они вынуждены не только контролировать производственные процессы, но и тратить часть своего времени на решение управленческих вопросов, в том числе и руководство растущим штатом персонала. Структура изначально сильной команды, ориентированной на сильного лидера, разрушена, а новые организационные связи не установлены. В какой-то определенный момент соотношение сил развития и сопротивления изменяется. Замедляется общее прогрессивное развитие предприятия. Отношения в коллективе характеризуются напряженностью и взаимным недовольством. Предприятие рискует перейти в кризисную стадию развития -- регрессивную.

Устранить факторы пределов роста организации может лишь системное решение организационных проблем. Междисциплинарный подход, решающий проблемы роста и эффективности организаций с точки зрения системных задач, получил название «организационное развитие» (Organizational Development -- OD) и возник в США и Великобритании в конце 40-х годов. Под OD-подходом принято понимать совокупность методов и процедур для диагностики, планирования и реализации перемен организации с целью повышения ее эффективности. Организация определяется как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стартегии деятельности организации. Можно даже сказать, что реализация любой стратегии есть процесс непрерывных изменений разного масштаба и сложности.

Рассмотрим классификацию изменений с помощью трех ключевых характеристик изменений:

- время, необходимое на реализацию изменения;

- степень (масштаб) вовлеченности персонала и степень эмоционального напряжения, связанная с проводимыми изменениями;

- «техническая сложность» изменения.

Для различных ситуаций изменения требуются различные методики его проведения, среди которых мы будем выделять:

- ограниченные (локальные) интервенции или системные технологии вмешательства для локальных изменений, не связанных со значительным задействованием персонала;

- методика логических инкрементальных изменений Куинна - последовательные пошаговые изменения с аккумуляцией информации на каждом шаге для длительных организационных изменений в условиях значительной неполноты информации либо быстрых изменений внешнего окружения;

- методика восстановления Слеттера для радикальных немедленных изменений в условиях кризиса в организации;

- реинжиниринговые проекты для радикальных изменений деятельности организации на основе фундаментального пересмотра и перепроектирования основных бизнес-процессов в организации, технически весьма сложные, но по времени вполне ограниченные;

- методика организационного развития для радикальных изменений в организации на основе постепенного организационного обучения и развития, отличающаяся значительным масштабом задействования персонала и значительным временем проведения изменения.

Указанные основные классы ситуаций изменения и соответствующие методики их проведения представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Основные ситуации изменения и соответствующие методики их проведения

Управление всеми видами изменений предполагает проведение предварительного сбора информации и глубокого анализа не только относительно целевого желаемого и текущего состояния, но и расстановки сил, содействующих и противодействующих будущим изменениям, причин их возможного сопротивления и адекватных стратегий его преодоления.

Охарактеризуем методики, представленные на рис. 1.

Системные технологии вмешательства применяются в локальных (ограниченных) ситуациях, когда масштаб изменений не затрагивает значительного количества людей и изменения необходимо проводить в рамках определенной организационной структуры и культуры. Важнейшим принципом таких локальных изменений является постоянное взаимодействие группы, занимающейся проведением изменения и покровителя проекта, являющегося чаще всего владельцем проблемы - руководителем подразделения, где возникла необходимость в осуществлении системного вмешательства (либо уполномоченного таким руководителем).

Иногда дело осложняется необходимостью принятия срочных кризисных мер, связанных с угрозой необратимых потерь для деятельности организации в целом. Такие ситуации возникают, как в результате тяжелых ошибок самих менеджеров (ошибки в управлении оборотным капиталом и кризис ликвидности активов, тяжелые системные конфликты между менеджерами верхнего уровня, санкции поставщиков и кредиторов в результате ненадлежащего исполнения взятых обязательств и т.п.), так и в результате внезапного возникновения внешних неблагоприятных обстоятельств (финансовые кризисы, резкие изменения политического строя и т.п.). Во всех таких случаях требуется проводить срочные изменения. Одной из известных методик управления изменениями в кризисных ситуациях является методика восстановления Слеттера.

При реализации этой технологии изменений наиболее важными являются следующие группы мероприятий:

1. Достижение контроля.

2. Разработка прогнозов движения денежных потоков.

3. Централизация финансового контроля.

4. Немедленное достижение контроля над оборотными средствами (все чеки подписывает «менеджер по преобразованию».

5. Введение инвентаризационного учета.

6. Дебиторский контроль с анализом сроков и кредитной политики.

7. Улучшение системы безопасности для предотвращения потерь материалов и имущества.

8. Установление и поддержание отношений доверия с основными участниками (банками, акционерами, поставщиками, профсоюзами, потребителями и работниками).

9. Оценка существующих менеджеров и в случае необходимости их замена.

10. Оценка состояния дел.

11. Пересмотр маркетинговой стратегии и отказ от убыточных продуктов и неперспективных сегментов рынка.

12. Реструктуризация.

13. Составление плана действий с приоритетами.

14. Осуществление необходимого организационного изменения.

15. Мотивация руководства и работников.

16. Установление или улучшение финансовых схем.

На всех этапах реализации методики восстановления необходим непрерывный и «жесткий» контроль исполнения. Очевидно, что основные мероприятия связаны с централизацией финансового контроля, аккумулированием ликвидных активов, установлением доверительных отношений и стимулированием главных заинтересованных сторон, тщательным аудитом всех имеющихся ресурсов, пересмотром маркетинговой стратегии, реструктуризацией и укреплением культуры организации.

Другой методикой, применяемой в специфических ситуациях, связанных с наличием значительного времени для преобразований и существенной неопределенности как относительно факторов внешнего окружения, так и относительно изменений в целях основных заинтересованных сторон, является методика логических приращений (логического инкрементализма) Куинна.

Сущность данной методики связана с постепенным пошаговым развитием (изменением) и коррекцией на каждом шаге стратегии изменений на основе вновь полученной информации (обучения). Основные характеристики стратегии Куинна следующие:

- стратегии формулируются и реализуются одновременно;

- стратегия изменения состоит из «перелицовываемых» от одной к другой итерации локальных системных интервенций (системных технологий вмешательства), проводимых в отдельных частях организации;

- начальная и конечная точки процесса могут не иметь четкой фиксации;

- менеджеры должны уметь «связывать формальный анализ с пониманием поведения и с силовой политикой»;

- процесс изменений имеет направление;

- может применяться при высокой степени неопределенности или частых изменениях исходных данных.

«Логические приращения» используются для того чтобы:

- качественно улучшить информацию для обоснования стратегических решений компании,

- справиться с изменением временных ориентиров, определяющих параметров и с возникающими при этом «нуждами подсистем», привлекаемых для реализации выбранных решений,

- преодолеть сопротивление людей и политические давления, возникающие при реализации важных стратегических решений,

- «привить» организации осознанное понимание и психологическую готовность, необходимые для реализации решений,

- уменьшить элементы неопределенности, характерные для стратегических решений, путем введения обучающего взаимодействия компании с различными слоями ее окружения,

Качественно улучшить сами стратегические решения за счет:

-систематического согласования их с более актуальной и конкретной информацией,

-включения в число разработчиков людей, которые будут реализовывать это решение,

-устранения поспешных выводов и заключений, которые могли бы привести к неадекватному решению.

Однако наибольшей популярностью в практике управления компаниями пользуются методики реинжиниринга бизнес-процессов и организационного развития. Помимо, известной моды на подобные проекты, безусловно, эти подходы являются мощными способами реализации стратегий и обновления организаций. Обе методики исходят из необходимости фундаментального пересмотра существующей практики организации и ведения бизнеса и проведения радикальных изменений, затрагивающих, как правило, всю организацию. При этом в отличие от метода Куинна, для проведения изменений имеется вполне определенное время. Фундаментальное отличие этих подходов состоит в точке приложения усилий по изменениям: в случае реинжиниринга - мы стремимся через перепроектирование процессов и систем изменить бизнес-практику, людей и культуру организации (возродить бизнес по новому); в случае организационного развития, мы стремимся прежде всего изменить самих людей на основе обучения и информирования, чтобы они изменили процессы и системы и тем самым существенно изменили весь бизнес.

Сущность организационного развития становится ясной из следующих определений и пояснений его наиболее авторитетных сторонников:

Организационное развитие (ОР) - это стратегия вмешательства для осуществления плановых изменений, использующая групповые процессы и ориентированная на культуру организации в целом.

ОР - это долгосрочная программа вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированная на изменение установок и поведения людей, которые будут способствовать повышению эффективности организации.

ОР - уже скорее философия, чем набор конкретных техник и методов, собирательный подход для различных стратегий изменений, затрагивающих культуру организации.

Можно указать следующие принципиальные отличия методики ОР:

- ОР - всеобъемлющий последовательный подход, рассчитанный на среднесрочную и долгосрочную перспективу;

- ОР принципиально ориентировано на процесс, а не на цель;

- ОР опирается в большей степени на подходы и методы поведенческих наук;

- ОР является подходом, основанным на существенном участии персонала в процессе;

- ОР предполагает участие фасилитатора, который должен быть: а) внешним человеком, б) обладать компетенцией в области управления процессами изменений, в) обладать особыми личными качествами (дипломатичность) и г) иметь навыки общения для установления доверительных отношений.

Методику ОР целесообразно применять в следующих ситуациях:

- существующая «природа организации» (структура и культура) препятствуют достижению ее целей;

- необходимо существенно повысить способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды;

- ставятся принципиально новые задачи, внедряются новые технологии и методы работы, требующие изменения структуры, систем и установок людей;

- создаются новые "оперативные единицы", осуществляются крупные слияния и поглощения;

- новый лидер организации решает не вписываться, а демонтировать ставшую дисфункциональной старую культуру организации.

Основной задачей руководителя является научиться управлять процессами развития организации. Сущность этого управления заключается в планировании развития организации, четком делегировании полномочий, планировании профессиональной карьеры, построении системы оценок и мотивации персонала с учетом этапов развития организации.

В управлении процессами развития организации необходимо учитывать основные системообразующие факторы:

- цели и интересы руководства (владельцев, менеджеров высшего уровня и т. д.);

- цели и интересы персонала;

- требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта;

- требования среды (чем больше элементов окружающей среды (например, потребителей) заинтересовано в существовании организации, тем устойчивее ее положение, тем больше возможностей для ее развития).

Основная сложность в планировании развития организации заключается в том, что эти факторы имеют различные источники (цели и интересы руководства и цели и интересы персонала, цели и интересы руководства и ограничения технологии производства и т. д.) и между ними возникают противоречия. Эти факторы динамичны и их изменения должны быть согласованы. Задачей руководителя является планомерная корректировка всех факторов в соответствии с требованиями изменений.

Анализ возникающих проблем с точки зрения OD-подхода позволяет отнести к кадровым решениям вопросы, которые при поверхностном взгляде не имеют ничего общего с отделом персонала. Например, падение спроса на продукцию предприятия, убытки предприятия, снижение имиджа продукта компании на рынке и др.

Возможными предпосылками для формирования факторов, устанавливающих пределы роста предприятия в этом направлении, мы можем считать:

- неправильный подбор кадров;

- невыполнение должностных обязанностей;

- неправильное делегирование полномочий;

- ошибочное определение стратегических и тактических задач организации по производству и реализации продукции.

Поэтому возникшую проблему необходимо решать с точки зрения системного анализа, диагностики этапа развития организации, разработки оптимальных механизмов коррекции деятельности организации в сторону ее развития. Системный анализ проблемы падения спроса на продукцию предприятия показывает, что вероятнее всего дополнительное инвестирование производства необходимо сочетать с заменой кадров, повышением их квалификации, усилением дисциплины, разработкой методов стимулирования деятельности персонала, действующим на первопричину возникновения подобных проблем.

В ходе развития организации как правило претерпевают существенные изменения. К числу основных видов изменений относятся:

- изменение стратегического курса организации;

- слияние нескольких организаций;

- внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных механических средствах;

- переход на новую систему планирования;

- изменение принципов или рынков сбыта;

- внедрение нового стиля управления.

Организация концентрирует свои усилия на изменениях в нескольких случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то личных целей.

Одной из составных частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи, предполагающее тщательный анализ состава сотрудников организации на предмет выявления в ее рамках потенциально заинтересованных групп.

На этом раннем этапе авторам новой идеи необходимо:

- определить общие признаки заинтересования в этой идеи группы, такие, как возможные последствия внедрения для представителей группы, размер группы, степень влиятельности отдельных ее членов, масштабы дифференцирующих мнений в пределах группы и способ поддержания контактов с заинтересованными лицами;

- разработать стратегию достижения поставленной цели, т.е. определить способ воздействия на потенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение, демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;

- определить альтернативные стратегии, т.е. запасные или вспомогательные приемы «давления», которые могут быть исправлены в случае недостаточности или неадекватности первоначально намеченных шагов;

- окончательно выбрать стратегию действий, включающую альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, способы контроля, порядок использования дополнительных средств воздействия;

- определить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженное, а иногда и негативное отношение по всем изменениям в их повседневной деятельности. Такие изменения рассматриваются как представляющие потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.п.

Выделяют 3 вида потенциальных угроз в связи с осуществлением изменений:

- экономические (опасения, что снизится уровень дохода, либо станет менее вероятным увеличение дохода в будущем);

- психологические (общее ощущение неопределенности в связи с изменением требований, обязанностей, методов и режима работы и т.д.).

- социально-психологическая (утрата престижа, связанного с конкретной должностью или принадлежностью к определенной группе, организации).

- требуется специально разработанная программа преодоления сопротивления изменениям, учитывающая цели изменений, условия их осуществления, особенности организации, ее кадровый состав.

Успешному осуществлению организационных изменений способствует учет известных современной науке закономерностей.

В некоторых случаях, при внедрении нововведения необходимо:

- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

- предложить работникам участвовать в выработке решений об изменениях или нововведениях и их планирование;

- определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

- осуществлять изменения постоянно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Основными признаками организации работы с людьми при внедрении нововведения являются:

- принцип информирования о существе проблемы (информирование о выигрыше для каждого);

- принцип превентивной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, неудобствах, проблемах) ;

- принцип инициативы снизу( необходимая доля ответственности за обеспечение успешности внедрения нововведения на всех уровнях) ;

- принцип перманентного информирования (непрерывное информирование о достигнутых успехах и трудностях);

- принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т. д.) ;

- принцип учета особенностей восприятия инноваций различными людьми.

Невозможно анализировать развитие той или иной организации не принимая во внимание институциональные составляющие и механизмы, которые соединяют организации между собой

Организации не просто играют роль пассивного созерцателя внешних воздействий, а пытаются управлять внешней средой для достижения собственных выгод.

Одной из важнейших целей развития любой организации является снижение операционных издержек.

Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.

Каждая социально-экономическая система имеет две движущие силы - желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность) и стремление развиваться (самосовершенствоваться). В настоящее время на смену старой парадигме “сначала сохранение, затем развитие” пришла новая - «сохранение через развитие».

Наиболее часто целью развития организации считают получение прибыли. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост организации. Между тем прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития. Попробуем определить его цели через призму общепризнанных организационных теорий.

Согласно популяционно-экологической теории организация должна иметь такие характеристики, которые являются результатом приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Их формирование следует начинать не на стадии спада и отмирания, а при зарождении.

Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.

Характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, используя имеющийся позитивный опыт. К ним можно отнести наличие процессно- ориентированных подразделений; департаментизацию по результату; централизацию стратегических функций и функций общего управления; децентрализацию основных и обслуживающих функций управления; создание матричных ячеек и проектных групп под цели инновационного развития; организацию межфункциональных команд специалистов, ориентированных на производство ключевых продуктов, ту или иную группу потребителей, конкретный рынок.

Целью любой организации должно стать развитие собственных характеристик в соответствии с изменяющимися параметрами внешней среды.

Согласно теории операционных издержек организации создаются в тех случаях, когда операционные издержки меньше соответствующих издержек на открытых рынках. Организация работает эффективно и может выжить, если затраты на деловые операции внутри нее меньше, чем при их осуществлении через рынок.

Целью развития любой организации является снижение операционных издержек.

В соответствии с марксистской теорией на первый план должны быть выдвинуты социальные задачи, такие как рост жизненного уровня работников, удовлетворение потребностей в жилье, полноценном досуге, повышение уровня квалификации, улучшение условий работы и безопасности труда, забота о здоровье, предоставление гарантий пенсионного обеспечения и восстановления трудоспособности. Необходимы гуманизация целей развития организации, сотрудничество и партнерство. В их основу следует положить представление о ценности личности, уважение к человеку, признание приоритетной роли работника как актива организации.

Критерий эффективности развития организации нужно рассматривать как удовлетворенность работника трудом. Цель развития организации состоит в устранении антагонистических противоречий.

Теория рациональной случайности гласит, что развитие организации является производной от индивидуальных целей людей, составляющих организацию, и других лиц в ее окружении. Наличие множественности целей и задача обеспечения баланса между ними определяют необходимость добровольных ограничений. Целью развития организации является сближение коалиционных целей.

Институциональная теория исходит из следующих основных положений: экономическая организация - специфическая процедура координации, она обеспечивает аллокацию ресурсов, следуя собственным правилам; институты изменяются в соответствии с историческими и социальными ограничениями. Согласно данной теории нельзя построить капитализм только в отдельно взятой организации, необходимо развивать социальное партнерство и создавать благоприятную социальную среду. Цель управления развитием состоит в организации социального партнерства.

Развитие организации в зависимости от ресурсов основано на выделении ключевых для нее видов, а затем разработку стратегии их рационального использования.

Развитие организации предполагает следующие варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;

б) слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;

г) прекращение неприоритетного направления, не обеспеченного ресурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней ликвидации - переориентации;

д) обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного ресурсами, другому исполнителю на договорной основе, через продажу или выделение активов.

Цель управления развитием состоит в организации внешних хозяйственных связей.

Итак, исходя из теоретических основ существования организации можно выделить шесть целей ее развития, баланс между которыми должен быть соблюден в соответствующей программе. Дерево этих целей представлено на рис. 2. Направления действий по каждой из них должны формироваться с учетом специфики организации.

1.2 Особенности формирования концепции или стратегии развития организации

В современных условиях требования к внутрифирменным системам управления резко возросли. Теперь руководству предприятий приходится самостоятельно искать ответы на многие стратегические вопросы (что, как, сколько производить, по какой цене и кому продавать и т. п.), на которые раньше можно было получить хотя и далекие от реальных нужд общества, но готовые ответы из центра.

Найти ответы на перечисленные выше и подобные им вопросы в рыночной экономике далеко не так просто. Для этого необходимо прежде всего определить «миссию» (предназначение) предприятия, выявить его цели, сформулировать замысел плана и основные направления развития (стратегии) организации.

Решение этих проблем требует сопоставления сильных и слабых сторон потенциала предприятия с шансами и угрозами «внешней среды» с тем, чтобы использовать вновь открывшиеся возможности и нейтрализовать угрозы.

Рисунок 2. Дерево целей управления развитием организации

Не менее сложная проблема - определение исходной и желаемой конкурентной позиции. Для новых рынков с этой целью осуществляют их макро- и микросегментирование, а для освоенных рынков - портфельный анализ. Только после этого можно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» предприятие из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Для успеха необходимо также развить потенциал предприятия таким образом, чтобы он стал адекватен новой конкурентной позиции. Эту задачу решают с помощью функциональных стратегий: маркетинга, производства, НИОКР, организационно-технического и социального развития, финансов.

В итоге этих процедур первоначально намеченные цели (а иногда и предварительный замысел плана) корректируются и принимают статус контрольных. Это позволяет рассчитать стратегическую эффективность системы стратегий, составляющих в совокупности общую (деловую или корпоративную) стратегию. Показатели стратегической эффективности выполняют 2 функции: во-первых, служат инструментом обоснования стратегий и, во-вторых, являются базой для стимулирования выполнения последних. Но стратегическое планирование не единственная подсистема стратегического управления. В условиях резкого возрастания нестабильности «внешней среды» включаются другие подсистемы стратегического менеджмента, способные работать в реальном масштабе времени и гибко реагировать на неожиданные изменения этой среды. К последним относят подсистемы управления путем ранжирования стратегических задач по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Необходимо отметить особенности стратегического управления по сравнению с традиционным (оперативным) управлением. Во-первых, в сравниваемых типах управления различны объекты управления. Оперативное управление в основном регулирует функционирование производства, хотя эпизодически решает и задачи развития, связанные с освоением новых изделий и технологий.

Стратегическое управление имеет дело только с проблемами развития, а не функционирования предприятия. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых продуктов и нового потенциала для получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.

Во-вторых, оперативное и стратегическое управление используют различные механизмы управления.

В основе механизмов текущего управления лежит принцип отрицательной обратной связи, позволяющий минимизировать отклонение результатов деятельности от нормы и тем самым обеспечить равновесие систем. Наиболее ярко действие этого принципа проявляется в массовом производстве при его диспетчеризации. При малейшем отклонении от заданного ритма работы рабочего, участка, цеха диспетчер посылает информацию об этом в «точку, вызвавшую отклонения», для того, чтобы последняя быстро ликвидировала их.

В основе механизмов стратегического управления лежит принцип положительной обратной связи, направленный на увеличение желаемых для системы отклонений от ее исходного состояния. Например, естественно, что руководство поощряет те подразделения, у которых темпы роста продаж и прибыли непрерывно растут и превышают как базовые показатели, так и плановые.

В-третьих, различны у сравниваемых типов управления и их организационные структуры.

Если в традиционных системах управления преобладают механистические (бюрократичекие) структуры типа многоуровневых линейно-функциональных или линейно-штабных, то в стратегическом управлении применяют более «плоские» и гибкие структуры, в том числе проектные и матричные.

В-четвертых, в то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение новой стратегической позиции, позволяющей максимизировать значения ее целей, оперативное управление занимается использованием существующей позиции предприятия, которая может уже не соответствовать состоянию «внешней среды», прежде всего конкурентной ситуации на рынке.

Для того чтобы иметь полное представление о процедурах и методах разработки стратегического плана и его реализации, полезно раскрыть содержание его цикла, периодически повторяющегося через периоды времени, равные горизонту плана развития.

Кратко рассмотрим процедуры выполнения отдельных компонентов цикла стратегического планирования.

1. Формирование миссии фирмы и ее хозяйственных единиц.

Миссия определяет не только деловую роль фирмы, но и ее философию. Иначе говоря, миссия очерчивает вид бизнеса, которым фирма намерена заниматься, и ту систему ценностей, которой она при этом будет придерживаться.

2. Целеполагание.

Миссия фирмы конкретизируется в ее целях. Последние в конечном счете выражают групповые интересы коллектива фирмы. Степень удовлетворения тех или иных целей означает интенсивность развития соответствующих интересов. По этому признаку различают следующие стратегии:

- ориентированную на акционеров с максимальным учетом их интересов;

- привилегированную, обеспечивающую в основном интересы менеджеров;

- ограничительную, учитывающую только интересы узкой группы акционеров или отдельных работников;

- социально-гармоничную, нацеленную на социальную гармонию интересов трудового коллектива;

- жесткую, не снимающую конфликта между группами;

- персонифицированную, обеспечивающую наиболее полную реализацию индивидуальных проектов и процветание всех членов корпорации.

Критериями успешного достижения собственных целей фирмы является максимизация:

- объемов или темпов роста продаж;

- темпов роста акционерного капитала;

- рентабельности активов;

- нормы возврата капитала;

- прибыли на долгосрочный период;

- доли рынка;

- удовлетворения запросов потребителей. Формирование замысла плана.

Под замыслом плана понимают определенную композицию основных направлений развития фирмы. Ключевым направлением развития является только одно, например диверсификация или, наоборот, создание узкоспециализированной фирмы. Но однонаправленное развитие организации скорее исключение, чем правило. В связи с этим, «ядром» замысла плана является удачная (взаимодополняющая) комбинация направлений развития организации. Наиболее плодотворно при этом использовать результаты SWOT-анализа.

3. Определение желаемой конкурентной позиции.

При захвате конкурентного рынка конкурентная позиция в части новых клиентов определяется с помощью макро- и микросегментирования этого рынка. Освоенный рынок для уточнения конкурентной позиции фирмы подвергается портфельному анализу с помощью матриц.

Например, в матрице Бостонской консультационной группы «рост - доля рынка» конкурентные позиции фирм определяются по их рыночной доле, соотнесенной с долей ведущего конкурента, перспективы развития - по темпам роста спроса.

В зависимости от характера сочетания названных признаков выделяются четыре группы товаров (или видов производства), каждому из которых соответствует определенная стратегическая установка.

Во-первых, товары с незначительной долей рынка и падающим спросом. Обычно от них избавляются.

Во-вторых, товары также с незначительной долей рынка, но растущим спросом - «дикие кошки». Следует выяснить возможности их превращения в «звезды». Если такая возможность существует, «диким кошкам» оказывают серьезную финансовую поддержку. В противном случае их снимают с производства.

В-третьих, товары со значительной долей рынка и интенсивно растущим спросом - «звезды». Их оберегают и укрепляют.

В-четвертых, товары с определенной долей рынка и устойчивой величиной спроса - «коровы». Их выпуск поддерживают в заданном режиме, так как от «коров» получают до 70 % всей прибыли. Реализация перечисленных стратегических установок и соблюдение равенства денежных средств, поступающих от реализации товаров типа «коров», с затратами на обеспечение долгосрочных перспектив (затрат на «звезд» и «диких кошек») позволяют создать устойчивую конкурентную позицию фирмы (как в производственном, так и в финансовом отношении).

4. Построение конкурентных стратегий.

Определенные конкурентные установки, как могли убедиться, можно получить с помощью портфельного анализа. Конкурентные стратегии, связанные с сопоставлением сильных и слабых сторон потенциала фирмы с внешними возможностями и угрозами, строят также на основе результатов SWOT-анализа.

5. Формирование функциональных стратегий.

Для того чтобы успешно вести бизнес на новой или укрепленной конкурентной позиции, недостаточно построить конкурентные стратегии, способные «перевести» фирму из одной (исходной) в другую (желаемую) конкурентную позицию. Необходимо также развить потенциал фирмы таким образом, чтобы он стал адекватным новой позиции.

Этим целям и служат функциональные стратегии: маркетинга, производства, продуктово-рыночная, стратегия НИОКР, социальная, охраны окружающей среды, развития потенциала и финансовая.

6. Разработка общей стратегии.

Конкурентные и функциональные стратегии - это частные стратегии. В отличие от них корпоративные, деловые и операционные называют общими. В централизованных крупных компаниях, обычно диверсифицированных, разрабатывают все три вида названных стратегий, а в средних и небольших - лишь деловую и операционную.

Деловая, или «бизнес-стратегия», представляет собой план управления отдельной сферы деятельности компании. Деловая стратегия ориентирует фирму на установление и укрепление ее долгосрочной конкурентной позиции, что достигается за счет ряда направлений деятельности:

- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии, обеспечивающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани:

1. Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу.

2. Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов.

3. Нейтрализация конкурентных мер противника.

Операционная стратегия разрабатывается оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую возможность (рекламные компании, закупки сырья, управление запасами и т. п.).

Отвечают за разработку и осуществление операционной стратегии менеджеры среднего звена.

7. Контроль выполнения стратегий.

Одной из форм контроля выполнения стратегий является установление двойной системы управления, в которой текущий и перспективный контроль дифференцированны. Текущий контроль используется для управления внедрением операционных программ и бюджетов.

Контроль выполнения стратегии означает руководство реализацией перспективных программ, их финансирования, введение в эксплуатацию новой производственной линии, переход на новую технологию, в новую зону стратегического хозяйствования.

В каждой контрольной точке осуществления программы необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Рыночная экономика по сравнению с директивной предъявляет более высокие требования к качеству внутрифирменных решений. Если прежде цели предприятию задавались центром, то теперь менеджерам приходится их выявлять самостоятельно. Для этого следует использовать аппарат стратегической эффективности. Между тем при обосновании стратегических решений на фирмах обычно ограничиваются определением показателей эффективности инвестиций, хотя последние предназначены для решения тактических задач, в которых цели и ресурсные ограничения уже заданы.

В связи с этим возникает необходимость уточнения, во-первых, содержания стратегических и тактических решений; во-вторых, областей их применения; в-третьих, критериев успешности достижения целей.

Зарубежные экономисты различают два аспекта эффективности управленческих решений. Один из них (целевой) отражает меру успешности достижения целей организации, а другой (затратный) -экономичность способов преобразования ресурсов в результате производства.

Так, У. Кинг и Д. Клиланд под эффективностью понимают только степень достижения глобальных целей организации, а затратную эффективность обозначают другим понятием - «экономичность».

Справедливости ради отметим, что наш отечественный экономист А.Г. Мамиконов также различает два основных рода критериев эффективности систем. Критерий эффективности первого рода характеризует степень достижения целей системы. Критерий эффективности второго рода характеризует экономичность различных траекторий достижения целей и позволяет из числа равнозначных по первому критерию траекторий определить наилучшую (в смысле требований критерия второго рода).

Выявление целей и образа действий по их достижению является предметом стратегического планирования. Выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу. С учетом этого правомерно целевую эффективность назвать стратегической, а затратную - тактической, тем более, что термин «стратегическая эффективность» уже применяется в литературе, хотя и без строгого определения его содержания.

Критерии тактической эффективности применимы только тогда, когда известны цели фирмы и ее ограничения по ресурсам.

Аппарат стратегической эффективности предназначен для выявления целей, формирования стратегий по их достижению и определению необходимых для этого ресурсов.

В отечественной науке идея стратегической эффективности не получала достаточной поддержки. Более того, признание в качестве одной из мер результативности характеристик успешности достижения целей нередко воспринимается российскими экономистами как нарушение основной аксиомы традиционной теории эффективности производства, согласно которой эта эффективность должна измеряться лишь отношением результата (выхода) системы к примененным или затратным ресурсам (ее входу).

Описание функционирования системы в виде зависимости ее выходов от входов вне связи с внутренним устройством - это бихевиористская модель ее поведения.

Однако «обратной стороной медали» такого обобщенного описания поведения системы является то, что оно оставляет в тени содержательные особенности эффективности функционирования (и развития) целеустремленных систем.

Эти особенности становятся очевидными, когда мы переходим от схемы поведения целеустремленных систем к схеме их деятельности. Последняя более адекватна природе социально-экономических систем, для которых поведение - всего лишь внешняя форма их деятельности.

Схема деятельности в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель - предложение о будущем результате деятельности и средство достижения цели. [7, c. 46]

Для перехода от общей схемы деятельности к модели ее эффективности в последнюю необходимо включить фактический результат. Теперь зададимся вопросом: от чего же зависит результативность функционирования и развития фирмы?

В русле деятельностного подхода ответ на поставленный вопрос очевиден. Эффективность работы фирмы зависит от следующих факторов: во-первых, качества целеполагания, т. е. соответствия планируемых целей требованиям «внешней среды», возможностям предприятия и интересам персонала; во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению ее целей; в-третьих, адекватности выбранных стратегий поставленным целям; в-четвертых, от объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов.

Три первых из перечисленных факторов характеризуют стратегический аспект эффективности производства, а последний - тактический.

Таким образом, сведение оценок эффективности деятельности предприятий и других социально-экономических систем лишь к одной - отношению результата к затратам - на деле означает игнорирование критериев принятия стратегических решений, от которых зависит их качество.

2. Управления развитием организации на примере ООО «Огнезащитные технологии»

2.1 Краткая характеристика ООО «Огнезащитные технологии»

Предприятие ООО «Огнезащитные технологии» было учреждено Федерацией Пожарно-прикладного спорта Новосибирской области 15 сентября 1999г.

Деятельность общества с ограниченной ответственностью регулируется Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г. № 14-ФЗ.

Регистрация ООО осуществляется на основании Федерального закона о государственной регистрации юридических лиц (от 8 августа 2001 года, N 129-ФЗ, N 76-ФЗ от 23 июня 2003 года) и Федерального закона об обществах с ограниченной ответственностью (от 8 февраля II квартал 2005 года, N 14-ФЗ). Государственная регистрация осуществляется федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным в порядке, установленном Конституцией Российской Федерации и Федеральным конституционным законом "О Правительстве Российской Федерации".

Анализ ст. 2 и 5 Федерального закона РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью'' позволяет определить два пути создания общества: учреждение нового общества; реорганизация существующего юридического лица (на основе слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования). Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации.

Учредителем ООО «Огнезащитные технологии» является Федерация Пожарно-прикладного спорта Новосибирской области. Учредительным договором определяются: состав учредителей (участников) общества; размер уставного капитала общества; размер доли каждого учредителя (участника) общества; размер и состав вкладов учредителей (участников); порядок и сроки внесения вкладов в уставный капитал общества при его учреждении; ответственность учредителей (участников) общества за нарушение обязанности по внесению вкладов; условия и порядок распределения между учредителями (участниками) общества прибыли; состав органов общества; порядок выхода из общества его участников. Согласно п.1 ст. 89 ГК РФ учредительный договор должен быть заключен путем составления одного документа в простой письменной форме.

Устав общества согласно п. 2 ст. 12 Закона РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" должен содержать следующие сведения: полное и сокращенное фирменное наименование общества; местонахождения общества; состав и компетенцию органов общества, в том числе сведения по вопросам, составляющим исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе по вопросам, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов; размер уставного капитала общества; размер и номинальную стоимость доли каждого участника общества; права и обязанности участников общества; порядок и последствия выхода участника общества из общества; порядок перехода доли (части доли) в уставном капитале общества к другому лицу; порядок хранения документов общества и порядок предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам; иные сведения, предусмотренные Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Устав ООО «Огнезащитные технологии» приведен в Приложении.

ООО «Огнезащитные технологии» находится в г. Новосибирске по адресу ул. Объединения, д. 9, офис 624.

Миссия предприятия -- обеспечение пожарной безопасности. Лозунг предприятия: «Качество и надежность -- жизненно важные принципы работы ООО «Огнезащитные технологии», поскольку от её результата зависят жизни клиентов компании».

В соответствии с Уставом (Приложение 1) ООО «Огнезащитные технологии» осуществляет следующие виды деятельности:

- производство, реализация средств по обеспечению пожарной безопасности;

- деятельность по предупреждению и тушению пожаров

- проведение работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений;

- строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

- проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

Со дня основания ставились две задачи:

1. Создание успешной компании по обеспечению пожарной безопасности.

2. Продвижение пожарно-прикладного спорта.

За пять лет «Огнезащитные технологии» заняли рынок Урала и Дальнего Востока. Сегодня ООО «Огнезащитные технологии» сотрудничает с объектами атомной промышленности, предприятиями РАО ЕЭС России и РЖД.

Продукция и услуги компании завоевали дипломы крупных строительных выставок. Работа «Огнезащитных технологий» в спорте отмечена лично Президентом Международной спортивной Федерации пожарных и спасателей Министром МЧС .

Продукция предприятия включает следующие группы товаров:

1. Двери, ворота противопожарные -- препятствуют распространению пожара через проемы. Двери и ворота -- один из самых эффективных методов пассивной борьбы с пожарами.

2. Шкафы пожарные -- предназначены для размещения и обеспечения сохранности технических средств, применяемых во время пожара.

3. Огнезащитные составы -- один из способов пассивной защиты от огня. Конструкции и поверхности, обработанные специальными составами создают барьер для распространения огня.

4. Противопожарные муфты -- предназначены для предотвращения распространения пожара по горючим пластмассовым трубам через стены и потолочные перекрытия.

5. Спортивный пожарный инвентарь -- все необходимое оборудование и снаряжение для занятий пожарным спортом.

ООО «Огнезащитные технологии» осуществляет следующие виды услуг:

- огнезащита строительных конструкций и материалов;

- установка противопожарных дверей и противопожарных ворот;

- пожарная безопасность в энергетике;

- консультации по вопросам пожарной безопасности;

- экспертиза на соответствие нормам пожарной безопасности;

- монтаж противопожарных систем.

Награды предприятия представлены в Приложении 2:

По итогам ярмарки «Стройсиб`2002» компания получила:

- малую Золотую медаль за расширение производства огнезащитных дверей;

- диплом «Международной выставки-ярмарки Стройкомплекс`2003» (г. Кемерово) за противопожарную дверь;

- диплом «Международной выставки Строительство и архитектура`2003» (г. Красноярск) за производство высококачественных противопожарных дверей;

- диплом «II-ой специализированной ярмарки Строймаркет» (г. Тюмень) за продвижение на рынок Тюменского региона новых товаров, технологий, оборудования и услуг.

ООО «Огнезащитные технологии» следующие лицензии (Приложение 2):

- лицензия на «Деятельность по предупреждению и тушению пожаров». Лицензия выдана Главным управлением Государственной противопожарной службы. Выдана: 15 декабря 2002 года. Действительна: до 15 декабря 2007 года;

- лицензия на «Проведение работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений». Лицензия выдана Главным управлением Государственной противопожарной службы. Выдана: 21 октября 2002 года. Действительна: до 21 октября 2007 года.;

- лицензия на «Строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом». Лицензия выдана Государственным комитетом РФ по строительству и жилищно-комунальному комплексу. Выдана: 16 сентября 2003 года. Действительна: до 16 сентября 2006 года;

- лицензия на «Проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом». Лицензия выдана Государственным комитетом РФ по строительству и жилищно-комунальному комплексу. Выдана: 16 сентября 2003 года. Действительна: до 16 сентября 2006 года.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Конкуренция на рынке противопожарных систем г. Новосибирска довольно высокая.

Среди предприятий г. Новосибирска, осуществляющих огнезащитную обработку зданий и сооружений кроме ООО «Огнезащитные технологии» можно назвать ООО «Астра-Ф» (630008, г. Новосибирск, ул. Тургенева, д.184), ООО «Проект Безопасность» (630015, г. Новосибирск, ул. Гоголя, д.222), ООО «Электроком» (630063, г. Новосибирск, ул. Тургенева, д.261, офис 25).

Основными предприятиями г. Новосибирска, осуществляющими производство, монтаж, ремонт и техобслуживание сигнализаций, систем оповещения и эвакуации при пожаре, установок пожаротушения и т.д., являются: ООО «Астра-Ф», ООО «Огнезащитные технологии», ООО «Проект-Безопасность», ЗАО НПП «Регион-РК» (630004, г. Новосибирск, Комсомольский проспект, д. 24, оф. 209), ООО «СТБ Стройсервис» (630099, г. Новосибирск, ул.О.Жилиной, д.25).

Основными конкурентами ООО «Огнезащитные технологии» по производству противопожарной продукции на рынке г. Новосибирска являются ООО «Противопожарные технологии» (г. Новосибирск, ул. Пермитиниа, 24, офис 420) и Западно-Сибирская противопожарная компания г. Новосибирск, Ленина ул., 48

ООО «Противопожарные технологии» производит следующие виды продукции: двери противопожарные, шкафы пожарные, устройство внутриквартирного пожаротушения, рукава пожарные, огнезащитные составы.

Основным недостатком ООО «Огнезащитные технологии» в борьбе с конкурентами являются более высокие цены на аналогичную продукцию.

Доля рынка, занимаемая ООО «Огнезащитные технологии» составляет около 10 %.

Основными потребителями продукции и услуг ООО «Огнезащитные технологии» являются предприятия г. Новосибирска и Новосибирской области.

В табл. 1 представлен PEST-анализ факторов внешней среды, оказывающих наибольшее влияние на деятельность ООО «Огнезащитные технологии».

Как видно из табл. 1, основные политические факторы, влияния которых опасается ООО «Огнезащитные технологии» связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства). Негативное влияние на деятельность предприятия может оказать кризис в отраслях промышленности.

Таблица 1 - PEST-анализ для ООО «Огнезащитные технологии»

P
E

Политико-правовые факторы:

Эскалация вооруженных конфликтов может привести к политической нестабильности, экономическому кризису и оказать негативное влияние на развитие отрасли

Стабильность правительства может оказать позитивное влияние на экономическое развитие России

Развитие внешней политики России может привести к выходу на российский рынок иностранных компаний и как следствие - повышению конкуренции на рынке

Изменение таможенного, налогового законодательства может оказать как позитивное, так и негативное влияние на деятельность фирмы. Позитивное влияние выражается в снижении налоговых ставок, таможенных пошлин, что может облегчить для фирмы процесс закупки сырья и снизить затраты на производство.

Совершенствование законодательной базы для малого и среднего бизнеса может оказать как непосредственное влияние на деятельность ООО «Огнезащитные технологии», так и косвенное, облегчив барьеры входа в отрасли для новых фирм и тем самым создав потенциальных потребителей для ООО «Огнезащитные Технологии»

Экономические факторы:

Спад в некоторых отраслях промышленности может привести к снижению темпов поставок сырья, и как следствие - снижение темпов производства

Рост стоимости сырья и материалов может привести к снижению спроса на продукцию

Повышение инфляции может привести к росту цен и как следствие снижению спроса на продукцию

Увеличение конкуренции на рынке может увеличить требования к качеству к продукции, привести к снижению спроса и обострению конкурентной борьбы

Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на продукцию и уменьшить спрос
S
T

Социокультурные факторы:

Повышение уровня благосостояние общества может привести к увеличению спроса на продукцию

Повышение уровня образованности в обществе усилит требования потребителей к качеству продукции

Технологические факторы:

Ускорение и развитие научно-технического прогресса может привести к появлению новых технологий производства

Разработка и внедрение новых технологий может повысить конкурентоспособность фирмы

Совершенствование существующих и производство новых товаров может увеличить конкурентоспособность ООО «Огнезащитные технологии»

Рост стоимости материалов, сырья, повышение инфляции может привести к финансовым затруднениям ООО «Огнезащитные технологии». Среди социокультурных факторов, которые могут оказать положительное влияние на деятельность и развитие предприятия, можно выделить: повышение уровня благосостояние общества, увеличение спроса на продукцию и услуги. Развитие технологий может оказать положительное влияние на деятельность Общества, однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству продукции и услуг.

Модель пяти сил конкуренции Портера для рассматриваемого предприятия будет выглядеть следующим образом (рис.1.).

Рисунок 1. Модель пяти сил конкуренции Портера
Таблица 2 - SWOT-анализ ООО «Огнезащитные Технологии»
Потенциальные возможности:
-увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг за счет использования новых материалов;
- выход на новые сегменты рынка (повышение доступности продукции за счет снижения цен);
-расширение производственной линии (обновление основных фондов);
- рост рынка (достижение доли рынка в 20 %за счет разработки и реализации стратегии ).
SO-стратегии:
Дифференцирование продукции
Позиционирование товара как качественного, но по приемлемым ценам
Активное освоение новых ниш
WO-стратегии:
Поиск ниш, не занятых конкурентами
Акцент на улучшение качества продукции
Угрозы:
- возрастающее конкурентное давление;
- возможность появления новых конкурентов;
-изменение потребностей и вкусов потребителей.
ST-стратегии:
Снижение затрат
Выход на региональный рынок
WT-стратегии:
Демпинговые продажи
Использование более дешевого сырья
Увеличение продолжительности рабочей смены
Сильные стороны:
- конкурентоспособность на рынке производства;
- способность к инновациям;
- высокая квалификация инженерно-технических работников;
- хорошая репутация организации как работодателя;
Слабые стороны:
- отсутствие стратегии развития организации;
- высокий уровень затрат;
- слабая материальная база организации;
- неудовлетворительные отношения со смежниками.
Таким образом, наиболее слабыми сторонами деятельности ООО «Огнезащитные Технологии» являются: отсутствие стратегии развития организации; высокий уровень затрат; слабая материальная база организации; неудовлетворительные отношения со смежниками.
Наиболее сильные стороны организации: конкурентоспособность продукции; способность к инновациям; высокая квалификация инженерно-технических работников; хорошая репутация организации как работодателя;
Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.
Для выработки стратегии организации необходимо выявить возможности и угрозы внешнего окружения предприятия.
Для проведения анализа внешней среды воспользуемся набором характеристик, предложенных Томпсоном и Стрикландом и отберем из них наиболее характерные для ООО «Огнезащитные Технологии».
Возможности: увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг; выход на новые сегменты рынка; расширение производственной линии; рост рынка.
Угрозы: возрастающее конкурентное давление; возможность появления новых конкурентов; изменение потребностей и вкусов потребителей.
Исходя из полученных данных можно сделать выводы о том, что наиболее значимые положительные факторы, которые необходимо учесть при разработке стратегии, это: подходящая технология; возможность выхода на новые сегменты рынка; высокая квалификация сотрудников.
Таким образом, по результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сделать следующие выводы.
В достижении долгосрочной цели, поставленной перед предприятием - увеличение доли рынка необходимо использовать сильные стороны предприятия, к которым относятся конкурентоспособность на рынке; способность к инновациям; высокая квалификация инженерно-технических работников; хорошая репутация организации как работодателя.
Схема управления ООО «Огнезащитные технологии» представлена на рис. 3.
Рисунок 3. Схема управления предприятием
Как видно из рис. 3, структура управления предприятием - линейная.
Директору предприятия непосредственно подчинятся заместители по производству, монтажу, финансовым вопросам, сбыту, снабжению, а также по работе с клиентами.
Достоинства: данной структуры управления: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.
Недостатки: выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельности отдельных исполнителей.
Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода необходимо заполнить табл. 3. Каждая позиция оценивается по 100 -балльной шкале (слабая - 0-33 балла, нейтральная - 34-66 баллов, сильная - 67-100 баллов). SNW-анализ внутренней среды ООО «Огнезащитные Технологии» проводился методом экспертных оценок.
Таблица 3 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Огнезащитные Технологии»
№ п/п
Наименование стратегической позиции
Количественная оценка
Отклонение от 100 баллов
Сильная (67-100 баллов)
Нейтральная (34-66 баллов)
Слабая (0-33 балла)
1
2
3
4
5
6
1
Стратегия организации
30
70
2
Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:
56
44
Бизнес 1. Монтаж противопожарных конструкций
80
20
Бизнес 2. Производство противопожарной продукции
30
70
3
Организационная структура
60
40
4
Общее финансовое положение
50
50
5
Конкурентоспособность продукции
60
40
6
Структура затрат
30
70
7
Эффективность системы реализации продукта
50
50
8
Использование информационных технологий
60
40
9
Уровень производства
65
35
9.1
Качество материальной базы
30
70
9.2
Профессионализм ключевых специалистов
65
35
10
Уровень маркетинга
30
70
11
Уровень менеджмента
50
50
12
Известность товарного знака, политика брэндирования
60
40
13
Корпоративная культура
60
40
По данным таблицы можно сделать следующие выводы:
1. Общая стратегия организации оценивается как слабая (30 баллов). В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Деятельность организации осуществляется на основе текущих договоров, имеющих, как правило, единовременный характер. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 20 % - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.
2. Бизнес-стратегия и монтажа противопожарной продукции как сильные (80 баллов). В данной области предприятие конкурентоспособно. На предприятии сильная бригада монтажников.
Бизнес-стратегия производства противопожарной продукции оценивается как слабая (30 баллов). Это обусловлено как бригадой рабочих (недостаточная квалификация), так и повышенными издержками на производство. Цены на данную продукцию превышают цены основных конкурентов, вследствие чего снижается спрос на данную продукцию.
3. Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.
4. Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как сильное (70 баллов). Это подтверждается увеличением объемов продаж.
5. Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная. Предприятие для увеличения привлекательности продукции для потребителей стремится снижать цены (где это возможно), использует современные материалы для производства.
6. Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить затратоемкостью производства, высокой стоимостью сырья и материалов.
7. Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе. Однако на предприятии отсутствует служба маркетинга и такие работы носят случайный характер. Предприятие не уделяет должного внимания рекламе продукции фирмы. Отсутствие маркетингового отдела предприятия приводит к тому, что предприятие не регулярно изучает тенденции рынка, не может построить эффективную систему продвижения.
8. Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет-технологии. Для совершенствования информационной системы предприятия можно рекомендовать внедрение единой корпоративной информационной системы, которая будет позволять более слаженно работать всем отделам предприятия, улучшит контроль над производством со стороны руководства, позволит усовершенствовать работу с заказчиками.
9. Качество материальной базы предприятия оценивается как слабое (30 баллов). Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как нейтральный (65 баллов), но ближе к сильному. Это также объясняется долгим опытом работы предприятия на рынке.
10. Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов). Это можно объяснить тем, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга и функции данного отдела возложены на других сотрудников.
11. Уровень менеджмента оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления ООО «Огнезащитные Технологии».
12. Известность товарного знака ООО «Огнезащитные Технологии» можно оценить нейтрально (60 баллов). Это объясняться большим опытом работы на рынке. Сильную оценку позиции дать нельзя, так как за большой стаж работы предприятие продолжает занимает малую долю рынка. На данную позицию отрицательным образом влияет отсутствие отдела маркетинга.
13. Общая корпоративная культура также оценивается как нейтральная (60 баллов).
Миссия ООО «Огнезащитные Технологии» - обеспечения рынка конкурентоспособной продукцией и предоставление качественных услуг.
Дерево целей ООО «Огнезащитные Технологии» можно представить на рис. 4.
Долгосрочной стратегической целью ООО «Огнезащитные Технологии» является увеличение доли рынка до 20 %.
Стратегическим намерением ООО «Огнезащитные Технологии» является занятие лидирующего положения на национальном рынке и занять позицию лидера в отрасли.
Рисунок 4. Дерево целей
При разработке стратегического плана перед предприятием возникает выбор варианта своих действий, т.е. выбор стратегии, которая включает в себя корпоративную, деловую и функциональную стратегии (рис.5).
Корпоративная стратегия охватывает всю компанию, все направления деятельности, которыми она занимается. При определении корпоративной стратегии воспользуемся матрицей BCG. Данная бизнес-единица находится на стадии ускоренного роста и является товаром звездой. В подтверждение этой стратегии свидетельствует:
· наращивание объемов производства;
· использование новейших технологий в производстве;
· создание новых рабочих мест, повышение квалификации работников и т.д.
Рисунок 5. Пирамида стратегий ООО «Огнезащитные Технологии»
Наиболее приемлемой для ООО «Огнезащитные Технологии» является стратегия развития рынка, поскольку ООО «Огнезащитные Технологии» постоянно проводит расширение рынков сбыта своей продукции.
Деловая стратегия, которая нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке.
Наиболее приемлемыми деловыми стратегиями являются:
- стратегия оптимальных издержек: ООО «Огнезащитные Технологии» создало производство с замкнутым циклом - от изготовления всех комплектующих до конечного продукта, кроме того, ООО «Огнезащитные Технологии» необходимо стараться сдерживать цены на свою продукцию, предлагая продукцию по ценам более низким, чем у конкурентов, но в то же время, поддерживать оптимальное соотношение «цена - качество».
- стратегия широкой дифференциации: ООО «Огнезащитные Технологии» производит продукцию самых разнообразных моделей, пытаясь удовлетворить запросы любых покупательских групп, что позволит расширить рынки сбыта.
Функциональные стратегии:
Производство: замкнутый цикл производства от изготовления всех комплектующих до конечного продукта;
Кадры: повышение квалификации и обучение персонала; обеспечение собственных работников интересной общественно значимой работой; создать условия для реализации творческого потенциала и карьерных устремлений сотрудников.
Маркетинг: разработка управленческого плана по захвату значительной доли рынка в этом виде деятельности; поиск новых форм и каналов сбыта продукции.
Финансы: обеспечение потребности предприятия в денежных средствах.
Существующий этап развития предприятия можно охарактеризовать следующим образом.
Миссия ООО «Огнезащитные Технологии» формально определена.
Цели предприятия увязаны с миссией в единое жестко определенно «дерево» целей в интересах сокращения собственных затрат.
Корпоративная стратегия и стратегия бизнес-единиц жестко определены на долгосрочную перспективу.
ООО «Огнезащитные Технологии» стремится к оптимизации бизнес-процессов.
Контроль и регулирование делегируется менеджменту предприятия в интересах повышения прибыли.
В настоящее время не все цели предприятия достигнуты (в частности у ООО «Огнезащитные Технологии» до сих пор затраты на производство остаются высокими, что не позволяет снизить цены на продукцию предприятия и занять более выгодную конкурентную позицию на рынке).
Для перехода на следующий уровень развития предприятию необходимо увязать цели с миссией предприятия. Цели должны объективно отражать направления деятельности, опираться на рациональное использование всех ресурсов предприятия.
Корпоративная стратегия должна быть определена на долгосрочную перспективу с рациональным перераспределением ресурсов внутри предприятия.
Предприятию необходимо создать единую систему сбалансированных показателей, ориентированную на участие сотрудников в повышении стоимости предприятия.

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 квартальной бухгалтерской отчетности (приложение ф. №2).
Основными задачами анализа финансовых результатов являются:
-анализ и оценка уровня и динамики показателей прибыли;
-факторный анализ прибыли от реализации продукции (работ, услуг);
-анализ финансовых результатов от прочей реализации, внереализационной и финансовой деятельности;
-анализ и оценка использования чистой прибыли;
-анализ взаимосвязи затрат, объема продаж и прибыли;
-анализ резервов роста прибыли на основе оптимизации объемов продаж и затрат.
Анализ финансовых результатов ООО «Огнезащитные Технологии» представлен в табл. 4 и 5.
Таблица 4 -Финансовые результаты предприятия в 2005 году
Наименование показателя, руб.
Код стр.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1
2
3
4
5
6
1. Валовой доход от реализации продукции (с.010-с.020)
222117,2
2 99090,4
285988,3
208424,5
2. Прибыль от реализации продукции (п.1-с.030+с.040)
050
186082,8
231259,3
187766,9
189350,9
3. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности (с.(050+060-070+080+090-100))
110
125060,6
131247,0
81938,7
114231,5
4. Определение общей балансовой прибыли (п.3-с.130)
140
122683,7
123209,4
81938,7
106597,0
5. Определение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (чистой) (п.4-НП)
84651,8
85014,5
57357,1
73363,7
Для оценки и динамики уровня показателей прибыли составляется таблица, в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации из ф.№2. В ней представлен горизонтальный и вертикальный анализ отчета о финансовых результатах (табл. 5).
Таблица 5 - Анализ финансовых результатов за 2005 г
Наименование показателя, руб.
Код стр.
За 4 кв.
За 1 кв.
Отклонение
Удельный вес, %
Откл. уд. веса, %
абсолют.
%
о.п.
п.п.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Выручка(нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналог. обяз. платежей)
010
4229069,3
2566417,1
1662652,2
164,8%
100,00%
100,00%
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ и услуг
020
3943081,0
2344299,9
1598781,1
168,2%
93,24%
91,35%
1,89%
Коммерческие расходы
030
98221,4
36034,4
62187,0
272,6%
2,32%
1,40%
0,92%
Управленческие расходы
040
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
Прибыль (убытки) от реализации (стр.( 010-020-030-040))
050
187766,9
186082,8
1684,1
100,9%
4,44%
7,25%
-2,81%
Проценты к получению
060
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
Проценты к уплате
070
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
Доходы от участия в других организациях
080
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
Прочие операционные доходы
090
0
0
0
0,0%
0,00%
0,00%
0,00%
Прочие операционные расходы
100
105828,2
61022,2
44806,0
173,4%
2,50%
2,38%
0,12%
Прибыль (убыток) от финансово-хоз. деятельности (стр.( 050 + 060-070+080+090-100))
110
81938,7
125060,6
-43121,9
65,5%
1,94%
4,87%
-2,94%
Прочие внереализационные доходы
120
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
Прочие внереализационные расходы
130
0
2376,9
-2376,9
0,0%
0,00%
0,09%
-0,09%
Прибыль (убыток) отчетного периода (стр. (110+120-130))
140
81938,7
122683,7
-40745,0
66,8%
1,94%
4,78%
-2,84%
Налог на прибыль
150
24581,6
38031,9
-13450,3
64,6%
0,58%
1,48%
-0,90%
Отвлеченные средства
160
0
0
0
0,00%
0,00%
0,00%
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (стр. (140-150-160))
170
57357,1
84651,8
-27294,7
67,8%
1,36%
3,30%
-1,94%
Из данных таблицы следует, что прибыль по отношению к предшествующему периоду (начало года) уменьшилась на 13,1% (за счет роста операционных расходов и прочих внереализационных расходов, а также за счет роста себестоимости продукции), что привело также к соответствующему уменьшению прибыли, оставшейся в распоряжении организации. В динамике организационного развития можно отметить следующие изменения:
- прибыль от реализации растет медленнее чем себестоимость и выручка от реализации продукции. Это связано со значительным ростом себестоимости продукции;
- себестоимость реализованной продукции растет быстрее чем выручка. Это связано с заменой технической и транспортной базы.
Обобщенное влияние факторов, воздействующих на прибыль от реализации и, следовательно, на прибыль отчетного периода представлено в табл.6.
Таблица 6 - Сводная таблица влияния факторов на прибыль отчетного периода
Наименование показателя, тыс. руб.
Руб.
Выводы
1
2
3
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг
15476,6
Увеличение прибыли
2. Изменение цен на реализованную продукцию и услуги
1149,9
Увеличение прибыли
3. Себестоимость реализации продукции, работ, услуг
-800,3
Уменьшение прибыли
4. Коммерческие расходы
-362,2
Уменьшение прибыли
5. Управленческие расходы
0
Не изменилось прибыли
Влияние на прибыль от реализации
15464,1
Увеличение прибыли
6. Проценты к получению
0
Не изменилось прибыли
7. Проценты к уплате
0
Не изменилось прибыли
8. Доходы от участия в других организациях
0
Не изменилось прибыли
9. Прочие операционные доходы
0
Не изменилось прибыли
10. Прочие операционные расходы
-44806,0
Уменьшение прибыли
11. Прочие внереализационные доходы
0
Не изменилось прибыли
12. Прочие внереализационные расходы
2376,9
Увеличение прибыли
Влияние на прибыль отчетного периода
-26965,0
Уменьшение прибыли
Факторы, наиболее повлиявшие на уменьшение прибыли:
- себестоимость продукции, работ, услуг;
- коммерческие расходы;
- прочие операционные расходы;
На увеличение прибыли оказали влияние следующие факторы:
- рост цен и выручки от реализации продукции и услуг;
- прочие внереализационные расходы.
1. Расчет влияния фактора «Выручка от реализации».
В=В1-В; В=В1 / Iц,
где В- изменение выручки от реализации;
В- выручка от реализации в сопоставимых ценах;
В1- выручка от реализации в отчетном периоде;
Iц- индекс цен.
В=В1/ Iц= 42 290 693 / 1,6 = 26 431 683 руб.
В= 42 290 693 - 26 431 683 = 15 859 010 руб.
Таким образом, влияние на сумму прибыли от реализации (П) изменение выручки от реализации (исключая влияние изменения цены):
П=[В1-В0-(В1-В1/1,6)*7,25] / 100,
где 7,25- удельный вес в процентах;
В0- выручка от реализации в базисном периоде.
П= [42 290 693 - 25 664 171-(42 290 693- 42 290 693/1,6)*7,25] / 100 = 154 766 руб.
2. Расчет влияния фактора «Цена»:
П=(В1-В1/Iц)*RП0/100,
П= (42 290 693 - 42 290 693 / 1,6 )* 7,25 / 100 = 11 499 руб.
3. Расчет влияния фактора «Себестоимость реализации» (С):
П= -В1*1,89%/ 100,
где 1,89%- отклонение удельного веса.
П = -42 290 693 * 1,89 / 100 = -8 003 руб.
4. Расчет влияния фактора «Коммерческие расходы» (КР):
П= -С/С1 * 0,92 % /100,
где 0,92%- отклонение удельного веса
П = -39 430 810* 0,92% /100 = - 3 622 руб.
5. Расчет влияния фактора «Управленческие расходы» (УР):
П= В1*(УУР1-УУР2) / 100,
где УУР1 (2) - уровень управленческих расходов в отчетном (базисном периоде).
УУР- не учитывается, следовательно, П (УР) нет.
Анализ движения денежных средств проводится двумя методами: прямым и косвенным. При прямом методе рассчитывают относительные показатели структуры притока и оттока денежных средств по видам деятельности (табл. 7).
Таблица 7 - Анализ отчета о движении денежных средств прямым методом
Наименование показателя
Код стр.
Сумма, руб.
Уд. вес, %
1
2
3
4
1. Остаток ден. средств на нач.года
010
16 978
-
2. Поступило ден. средств - всего
020
5333142,6
2 319,11
в том числе:
выручка от реализации товаров,продукции, работ и услуг
030
4151003,8
77,83
выручка от реализации основных средств и иного имущ-ва
040
0
-
авансы,получ. от покупателей (заказчиковов)
050
297310,6
-
бюджетные ассигнования и иное целевое финансирование
060
0
-
безвозмездно
070
0
-
кредиты, займы
080
38000,0
12,78
дивиденды,%по фин. вложениям
090
0
-
из банка в кассу организации
100
0
-
прочие поступления
110
846828,2
2 228,50
3. Направлено ден. средств - всего
120
5292549,1
60 971,70
в том числе:
на оплату приобретенных товаров, оплату работ, услуг
130
2584869,6
48,84
на оплату труда
140
309043,8
-
отчисления на соц. нужды
150
135404,1
5,24
на выдачу подотчетных сумм
160
891263,0
288,39
на выдачу авансов
170
0
-
на оплату долевого участия в строит-ве
180
0
-
на оплату машин, оборуд-я и трансп. средств
190
0
-
финансовые вложения
200
1900,0
-
на выплату дивидендов,%
210
0
-
расчеты с бюджетом
220
845211,5
44 484,82
на оплату % по получ. кредитам, займам
230
3231,0
-
сдача в банк из кассы организации
240
0
-
прочие выплаты , перечисления и т.п.
250
521626,1
16 144,42
4. Остаток ден. сред-в на конец отч. периода
260
422 913
-
Основные поступления денежных средств составили:
-выручка от реализации продукции (работ, услуг)- 4151003,8 руб.
-авансы, полученные от клиентов - 297310,6 руб.
-кредиты- 38000,0 руб.
-прочие поступления- 846828,2 руб.
Направлено денежных средств:
-на оплату приобретенных материальных ценностей и услуг поставщиков - 2584869,6 руб.
-подотчетные суммы- 891263,0 руб.
-расчеты с бюджетом- 845211,5 руб.
Для финансовой стабильности необходимо превышение притока денежных средств над их оттоком. Остаток денежных средств на конец отчетного периода составил 422913 руб.
Главным недостатком прямого метода анализа денежных средств является то, что он не раскрывает взаимосвязи полученного финансового результата и изменения денежных средств на счетах предприятия. При косвенном методе (табл. 8) финансовый результат преобразуется с помощью ряда корректировок в величину изменения денежных средств за период.
Скорректированный поток денежных средств показывает: есть ли расхождения величины полученных средств и наличием денежных средств у организации.
Таблица 8 - Движение денежных средств, рассчитанное косвенным методом
Показатели
Сумма, руб.
Изменение объема НЗП
216
Износ основных средств
-1237181
Изменение расходов будущих периодов
-3171
Изменение авансов выданных
0
Изменение дебиторской задолж-ти
6852230
Изменение задолженности поставщикам
1366132
Изменение по авансам полученным
80526
Краткосроч. финансовые вложения
5109
Использование фонда потребления
0
Изменение производ. запасов (МБП, НДС)
149451
Изменение кредиторской задолженности
6870648
Долгосрочные финансовые вложения
-18300
Изменение краткосроч. задолж-ти по кредитам и займам
0
Прибыль за вычетом налогов и обязательных платежей
-11650,8
Изменение в состоянии денеж.средств
13976558
Финансовое состояние предприятия выражается в соотношении структур его активов и пассивов, т.е. средств предприятия и их источников. Основные задачи анализа финансового состояния- определение качества финансового состояния, изучение причин его улучшения или ухудшения за период, подготовка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.
Активы организации состоят из внеоборотных и оборотных активов (табл. 9).
Таблица 9 - Анализ движения активов и пассивов
Показатели
на н.п.
на к.п.
1
2
3
Активы
17263226
24197848
Внеоборотные активы стр.190
10624700
10716400
Запасы и затраты стр.210
2488337
2637788
Деб.зад.+Кратк.фин.вл. (230...270)
4150189
10843660
Пассивы
3908166
10778814
Обязат-ва в части целевого финансирования и поступления стр.460
0
0
Долгоср. обяз-ва банкам стр.590
0
0
Краткосроч пассивы (610+620+630+660+670)
3908166
10778814
Показатель чистых активов
13355060
13419034
Сравнительный аналитический баланс представлен в таблице 10.
Таблица 10 - Оборотные средства
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1
2
3
4
2730360
2702634
2174163
2065432
При анализе сравнительного баланса большое значение имеет изменение удельного веса величины собственного оборотного капитала, а также соотношение темпов роста дебиторской и кредиторской задолженности (табл. 11).
Таблица 11 - Анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности
Показатели
На начало года
На конец года
Изменение
1. Оборачиваемость дебиторской задолженности
3,83
3,65
-0,17
1.1. В т.ч. краткосрочной
4,24
3,65
-0,59
2. Период погашения ДЗ, дни
94,08
98,56
4,48
2.1. в т.ч. краткосрочные
84,83
98,56
13,73
3. Доля ДЗ в общем объеме текущих активов, %
52,20
76,53
24,33
3.1. в т.ч. доля ДЗ покупателей и заказчиков в общем объеме текущих активов, %
3,28
14,51
11,23
1. Оборачиваемость кредиторской задолженности
7,16
2,94
-4,23
1.1. В т.ч. краткосрочной
-
-
-
2. Период погашения КЗ, дни
50,26
122,64
72,38
2.1. в т.ч. краткосрочные
-
-
-
3. Доля КЗ в общем объеме текущих пассивов, %
100,00
100,00
-
3.1. в т.ч. доля КЗ поставщиков и заказчиков в общем объеме текущих пассивов, %
16,87
30,91
14,04
Таблица 12 - Сравнительный анализ ДЗ и КЗ
Показатели
КЗ
ДЗ
1
2
3
1. Темп роста, %
-
118,41
2. Оборачиваемость, обороты
2,94
3,65
3. Оборачиваемость, дни
122,64
98,56
Доля собственного оборотного капитала организации в динамике уменьшается, что свидетельствует о привлечении организацией дополнительных заемных средств. Темп роста собственного оборотного капитала значительно ниже темпа роста заемного капитала.
Увеличение валюты баланса за отчетный период свидетельствует об увеличении оборота, что способствует незначительному улучшению платежеспособности организации.
Увеличение доли оборотных средств в имуществе свидетельствует:
- о формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств организации;
- об отвлечении части текущих активов на кредитование клиентов организации и прочих дебиторов, что свидетельствует о фактической иммобилизации этой части оборотных средств из хозяйственного процесса.
Анализ затрат на производство и реализацию продукции и услуг проводится путем сравнения удельных весов фактических затрат отчетного периода по сравнению с аналогичными показателями предыдущего периода.
Таблица 13 - Затраты, произведенные организацией, руб
Элементы затрат
Код стр.
За отчетный год
За предыдущий год
1
2
3
4
Материальные затраты
610
370698,5
169400
Затраты на оплату труда
620
3245796,2
1903800
Отчисления на соц. нужды
630
131968,7
65300
Амортизация основных средств
640
123830,7
112600
Прочие затраты
650
169008,3
151400
Итого затрат
660
4041302,4
2402500
Из общей суммы затрат относится на непроизводственные счета
661
Анализ затрат на производство и реализацию продукции представлен в табл. 14.
Таблица 14 - Анализ состава затрат на производство и реализацию продукции
Показатели
Отчетный период
Уд. вес
Предыдущ. период
Уд. вес
1
2
3
4
5
Материальные затраты
370698,5
0,092
169400
0,071
Затраты на оплату труда
3245796,2
0,803
1903800
0,792
Отчисления на социальные нужды
131968,7
0,033
65300
0,027
Амортизация ОПФ
123830,7
0,031
112600
0,047
Прочие затраты
169008,3
0,042
151400
0,063
Итого затрат
4041302,4
1,000
2402500
0,937
Анализ состояния и движения собственного капитала предприятия представлен в таблице 15.
Показатели движения капитала рассчитываются по формулам:
Кп=Поступило Остаток на конец года,
Кв=Выбыло Остаток на начало года,
где Кп- коэффициент поступления;
Кв- коэффициент выбытия.
Необходимо обратить внимание на соотношение этих коэффициентов. Если значения коэффициентов поступления превышают значения коэффициентов выбытия, значит, в организации идет процесс наращивания собственного капитала и наоборот.
Для рассматриваемой организации Кп и Кв можно рассчитать только для резервного капитала. В отчетном периоде они составили 0,06 и 0,04. Данные показатели свидетельствуют об увеличении резервного капитала организации.
Таблица 15 - Анализ движения собственного капитала
Наименование фонда
Код стр.
Остаток на н.г.
Поступило в отч. году
Использовано в отч. году
Остаток на конец года
Абсолютное изменен.
Темп роста, %
Коэф-т поступления
Коэф-т выбытия
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Уставный капитал
010
16324
0
0
16324
0
100,00
-
0
Добавочный капитал
020
15259743
0
0
15259743
0
100,00
-
-
Резервный капитал
030
4000
250
169
4081
81
102,03
0,06
0,04
Фонды накопления - всего
060
0
0
0
0
0
-
-
-
Фонд средств социальной сферы
070
0
247339
247339
0
0
-
-
-
Целевые финансирование и поступления из бюджета
090
0
0
0
0
0
-
-
-
Фонды потребления - всего
140
0
0
0
0
0
-
-
Резервы предстоящих расходов и платежей
150
0
0
0
0
0
-
-
-
При оценке финансового положения организации характеризуют ее платежеспособность и ликвидность активов (имущества).
Большинство методик финансового анализа опубликовано в специальной литературе, дают подробный анализ финансового положения организации на дату баланса. Для единообразия и удобства изложения при описании последующих аналитических показателей финансового положения и изложении методики их анализа будут использоваться условные обозначения, приведенные в табл. 16.
Таблица 16 - Основные показатели финансового состояния
Название показателя
Услов. обозн
Значение показателя
Примечания
н.г.
к.г.
ср.з.
1
2
3
4
5
6
Основные средства
F
10 624 700
13 105 904
11 865 302
Итог раздела I, с.190
Оборотные активы
TA
6 638 526
14 330 724
10 484 625
Итог разд. II, с.290
Запасы и затраты
Z
3 159 137
7 717 625
5 438 381
С.210+с.220
Денежные средства и рас.
Ra
3 479 389
6 613 099
5 046 244
С.290-(с.210+с.220)
Денеж.средства и краткорс.финанс. влож
d
14 219
16 978
15 598,5
С.250+с.260
Расчеты и проч обор акт
ra
3 465 170
6 596 121
5 030 645,5
С.230+С.240+с.270
Капитал и резервы
Ис
13 355 060
15 280 067
14 317 563
Итог разд.III, с.490
Кредиты, заемн.средства, расч.и проч пассивы
К
3 908 166
12 156 561
8 032 363,5
С.590+с.690
Краткорс кред и займы
Кt
---
---
---
С.610
Ссуды, займ. и задолж.
Ко
---
280 000
140 000
Форма №5
Долгоср кред и займы
KT
---
---
---
С.590
Расч. и прочие пассивы
Rp
3 908 166
12 156 561
8 032 363,5
С.620+с.670
Валюта баланса
ВБ
17 263 226
27 436 628
22 349 927
С.699
Платежеспособность- готовность организации погасить свои обязательства перед партнерами. Нормальная платежеспособность означает, что все обязательства погашаются в срок.
Таблица 17 - Показатели, характеризующие платежеспособность
Показатели
Изменение
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.Общий показатель ликвидности (>1)
0,6895
0,5682
0,3823
0,4632
-0,1212
-0,1860
0,0809
-0,5844
2.Коэф-т абсол. ликвидности (>0,2...0,7)
0,0036 и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.