На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Понятие кадрового менеджмента, его сущность и особенности, задачи и назначение в функционировании организации. Методики подбора кадров и приема на работу. Организация процесса обучения и переобучения, повышения квалификации персонала. Значение карьеры.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 03.04.2009. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


3

Содержание

Введение

1. Функции кадрового менеджмента

2 Методики подбора кадров. Прием на работу

3. Организация процесса обучения, переобучение

4. Повышение квалификации кадрового состава

5. Понятие карьеры

6. Увольнение

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Психология и бизнес связаны друг с другом гораздо теснее, чем - то может показаться человеку, не вникавшему в специфику бизнес - психологии. Фактически предпринимательство подразумевает владение искусством эффективного управления производительными силами и целенаправленного совершенствования производственных отношений. Ведь все новое, лучшее и добротное все-таки производят не машины, а именно конкретные люди, находящиеся друг с другом в определенных отношениях. Получается, что именно слаженная команда профессионалов оказывается важнейшим инструментом любого производства, а самым важным товаром, с которым приходится иметь дело предпринимателю, оказывается рабочая сила, имеющая различную цену в зависимости от ее качества и производительного потенциала.

Одной из важнейших забот любого предпринимателя является всестороннее и непрестанное развитие качества привлекаемых им к производственному процессу рабочих команд. Даже изобретя новый товар или услугу и грамотно составив технологическую схему их реализации, руководитель любого производства должен осуществлять контроль за соблюдением технологических предписаний, что обязывает к активным взаимодействиям с людьми. Кроме высокой квалификации и трудовой дисциплины, необходимо еще и само активное усердие работника и гармоничные взаимодействия друг с другом всех членов команды, чего без высокой мотивированности на достижение лучших результатов в труде не достичь. Искусство же мотивирования вовсе не сводится к Элементарным вербальным манипуляциям или закулисному политиканству менеджера.

Сегодняшний менеджмент осваивает стратегии контекстного мотивирования, эффективность которых обеспечивают профессионалы в области человеческих отношений. И одним из таких профессионалов является психолог кадровой службы.

Становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющим успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами.

1. Функции кадрового менеджмента

Ныне особое значение приобретает вопрос, каким образом функции кадрового управления смогут повысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу. Управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды. Процессуальные функции включают: определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала. Профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных функций. Ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

При планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Набор кадров в будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятия должны следить внимательнее за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Инструментарий набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). В последние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда. Соответственно растут капиталовложения компаний в «электронный набор» рабочей силы.

В будущем цель этой функции по- прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

Оценка требований к персоналу станет более сложной из-за частых организационных перестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объему расширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положение складывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже не могут полностью обследовать.

Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должны ограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Им должны предоставляться эквивалентные варианты, например, форме участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с общеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широко обсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

В рамках этой функции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и «обогащению» труда (представление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.)

Следующий этап, выразившийся в «усилении» труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши и обрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результате расширения своих компетенций.

Важным аспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочих групп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанных задач при соблюдении определенных рамочных условий и установок. Повышение гибкости трудового процесса - еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др. Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Динамика внешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательно дифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избытка персонала- отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулирования уровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Характерная их особенность состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.

Цель этой функции заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулками. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, а также с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Главная цель этой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.

Систематический кадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационном отношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этой сфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострение конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.

Во внутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новые средства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, при чем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

По-прежнему большое значение сохранят печатное средства информации. Быстрое поступление электронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.

Еще одна проблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутренними средствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться, для влияния на поведение людей.

Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (то есть обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой- руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, при чем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием.

Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферы кадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точки пересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционно рассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функции контроля над заработной платой в настоящее время считается областями, которые можно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии со стратегической ориентации и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.

Многие задачи управления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиления ориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции). При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работе предприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачность издержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функций из сферы управления персоналом.

2. Методики подбора кадров. Прием на работу

Независимо от рода деятельности компании, длительности нахождения на рынке и наличия необходимого штата рано или поздно возникает вопрос, связанный с приглашением на должность нового сотрудника. Это может быть вызвано расширением деятельности компании или увольнением бывшего сотрудника (по разным обстоятельствам: по собственному желании, инициативе работника, увольнение по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья и т.п.).

В крупной компании, как правило, подбором персонала занимается менеджер по подбору персонала, начиная с разработки стратегии поиска сотрудников для компании. Но во многих компаниях решение этой проблемы возлагается на офис-менеджера или работников бухгалтерии. Руководитель вовлекается в этот процесс в последнюю очередь, когда ему представляют кандидата и за ним остается принятие решения: принять-отклонить.

В настоящее время наиболее оптимальными являются следующие способы поиска сотрудников:

1. Подача объявления в специализированные издания.

2. Повесить объявление в здании своей организации, рассказать о поиске кандидата на вакансию на общем собрании, т.е. подключить к поиску работающих сотрудников, поскольку у них могут оказаться знакомые, друзья, соседи, родственники, подходящие для этой работы.

3. «Охота за головами»- не так давно появившийся способ поиска специалистов для казахстанского рынка. Это метод, характерный для подбора профессионалов специфических профессий очень высокого класса, требующий серьезного мониторинга рынка труда, хорошего знания ценовой политики для данной профессии, определения, что конкретно хотят получить от такого специалиста и кто именно нужен (компания, должность, имя).

4. Работа с вузами.

Специалистов необходимого профиля. Если на предприятии появилась (должна появиться) вакансия, при которой опыт работы не является основным требованием, но обязательным является знание теории и специфики деятельности, или же в компании развита программа карьерного роста (от служащих до менеджеров), то можно начать работу с вузами, занимающимися обучением

Необходимо встретиться с ректором (методистом) учебного заведения, подробно описать требования к кандидату и договориться о том, как будет передаваться эта информация.

5. Размещение объявления через Интернет на специализированных сайтах, на своем сайте.

6. Обратиться в агентство по трудоустройству или рекрутинговое агентство.

Необходимо отметить, что все вышеперечисленные способы подбора специалистов применяют агентства и делают это профессионально. Они имеют уже готовую обширную базу данных специалистов разного профиля.

Собеседование при приеме на работу является важнейшим этапам поиска и подбора специалистов практически по всем вакантным должностям. Очное знакомство работодателя с кандидатом дополняют анкетные данные, а процедура интервью помогает наиболее адекватно оценить профессиональные и личные качества человека. Это двусторонний процесс обмена информацией с целью получения возможно более полных и достоверных данных о кандидате, проверки истинности заявленных знаний и навыков, оценки пригодности кандидата к выполнению работы. Интервью- это также возможность для самого кандидата получить представление о предприятии, должностных обязанностях и условиях работы.

Собеседование является самым универсальным методом отбора персонала, так как позволяет получить максимум информации о кандидате, узнать его мотивации, выявить причины поиска работы. Собеседование позволяет оценить личные качества кандидата, его интеллект, эрудицию, образование, профессиональный опыт, состояние здоровья, моральные качества, внешний вид.

Для представителей организации в интервью важно:

1. Определить, может ли кандидат успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом и качеством, т.е. выявить способности кандидата. Определить соответствие личностных качеств кандидата корпоративной культуре компании.

2. Определить мотивацию кандидата (насколько он хочет работать в этой компании).

3. Проанализировать совместимость кандидата с его будущими коллегами, подчиненными и руководителями.

4. Определить соответствие личностных качеств кандидата корпоративной культуре компании.

Для кандидата в интервью важно:

1. Определить, справится он с предлагаемой работой или нет.

2. Выяснить соответствие собственных личных качеств корпоративной культуре компании.

3. Определить, может ли организация удовлетворить его ожидания по основным мотивационным факторам.

После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.

Поскольку предложение, высказанное в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.

Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:

- имена сторон (работодатель и работник);

- наименование работы;

- дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

- тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

- периодичность оплаты труда (еженедельная, помесячная или иная- обычное рабочее время);

- праздничные дни и их оплата;

- правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

- схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или нет на работника государственная система пенсионного страхования;

- процедура подачи жалоб;

- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

3. Организация процесса обучения, переобучения

Организация не может работать эффективно и быть конкурентно-способной без высококвалифицированных сотрудников.

Система обучения и развития персонала входит в число средств управления персоналом и является одним из основных элементов управления человеческими ресурсами. Системный подход к обучению должен учитывать как стратегические, так и текущие планы компании по развитию бизнеса. Именно система обучения и развития персонала наиболее отчетливо демонстрирует взаимозависимость всех компонентов управления человеческими ресурсами в компании. Так, на формирование системы обучения непосредственно влияет политика подбора и оценки персонала, развития карьеры сотрудников, формирования кадрового резерва.

Мероприятия, направленные на обучение персонала, можно считать системными в том случае, когда в компании соблюдается строгая поэтапность этого процесса. На этапе определения потребности в обучении главная цель состоит в том, чтобы выявить конкретные потребности, необходимые для повышения профессиональной квалификации и личностного роста сотрудников. При этом возможны два подхода.

Первый из них диктуется особенностями имеющейся ситуации, определяется тем, что надо знать и уметь сейчас. В этом случае выявляется и анализируется имеющийся на данный момент уровень квалификации. Этот уровень соотносится с текущими потребностями компании. В случае обнаружения расхождений между необходимым и реальным уровнями профессиональной подготовки определяется потребность в обучении.

Второй подход связан с прогнозированием ситуации. Он предопределяется тем, что необходимо знать и уметь в будущем. В данном случае прогнозируется, какие квалификационные требования будет предъявлять компания к сотрудникам через определенное время, какие знания и навыки сотрудников будут необходимы в будущем. Здесь нужно учитывать такие факторы, как стратегические цели компании, тенденции развития отрасли, в которой работает компания; ее положение на рынке относительно конкурентов и т.д.

Информация о потребностях в обучении может быть получена из следующих источников:

- анкетирование руководства, линейных руководителей, самих сотрудников на предмет необходимости в обучении и развитии;

- результаты оценки / аттестации персонала;

- перспективные стратегические планы компании по развитию бизнеса.

Данная информация уточняется, анализируется, сопоставляется и согласовывается с руководителями компаний и структурных подразделений. Определение потребности в обучении осуществляется в конце года для того, чтобы сформировать план и бюджет обучения на следующий год.

Однако важно не только определить, в чем заключаются потребности в обучении - необходимо точно обозначить цели каждого конкретного учебного процесса.

Цели обучающих и развивающих программ должны быть:

- конкретными и специфическими;

- ориентирующими на получение практических навыков / личностных качеств и поведения или развитие сотрудника в определенной сфере знаний;

- поддающимися оценке (измеримыми).

Для тог, чтобы цели обучения были четкими и конкретными, нужно ответить на вопросы:

1. Кого и чему нужно обучить?

2. Что конкретно должно быть достигнуто после прохождения обучения?

3. К каким изменениям приведут полученные знания, навыки?

Цели обучения вырабатываются и фиксируются сотрудником совместно с его непосредственным руководителем HR-специалистом.

Одним из ключевых моментов в системе обучения персонала является определение оптимальных методов и форм обучения все процессы и мероприятия по обучению персонала подразделяются на два вида- внутреннее и внешнее обучение.

Внутреннее (внутрикорпоративное) обучение характеризуется ориентацией на использование внутренних ресурсов. Внутреннее обучение проводится, как правило, силами наиболее квалифицированных специалистов компании (хотя могут привлекаться и сторонние специалисты), с использованием собственных информационных ресурсов- описаний технологий, инструкций, методических материалов, имеющейся литературы, личных разработок сотрудников.

Преимущество этого вида обучения заключается в том, что его содержание соответствует целям и потребностям компании, ориентируясь на существующий уровень квалификации конкретных сотрудников, которых необходимо обучить. Внутреннее обучение позволяет гибко регулировать процесс обучения, учитывая временные, личностные и иные условия.

Внутреннее обучение может проводиться с применением следующих методов обучения:

- лекции, семинары и тренинги, проводимые силами своих и приглашенных специалистов;

- наставничество;

- ротация;

- деловые игры и кейсы;

- коучинг;

- индивидуальное обучение с использованием литературы, инструкций, методических материалов.

Внешнее обучение осуществляется на базе сторонних организаций с использованием их человеческих, интеллектуальных, информационных ресурсов. Внешнее обучение целесообразно использовать для приобретения новых, ранее неизвестных сотрудникам компании знаний и навыков. Преимущество этого вида обучения заключается в том, что обучение проводитс и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.