На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Осуществление управленческой деятельности. Влияние характера, темперамента и интеллекта на способность выполнения той или иной работы. Природа конфликта и стресса в организации и пути выхода из нее. Этические нормы отношений руководителя и подчиненного.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 27.12.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Введение

В настоящее время для эффективного осуществления управленческой деятельности менеджеру не достаточно обладать только экономическими знаниями. В организации человеческий ресурс является основополагающим и для того, чтобы он работал на максимуме своих возможностей, управленцу нужно генерировать человеческую энергию и предавать ей направление посредством таких наук как Психология и Этика.
Психология- это наука о закономерностях развития и функционирования психики как особой формы жизнедеятельности. Психология менеджмента изучает поведение людей в организации, возможность раскрытия и развития потенциала работников, особенности отношений в коллективе и многое другое.
Этика менеджмента рассматривает поступки и поведение человека действующего в сфере менеджмента и функционирования организации с точки зрения морали.
Целью данной работы является изучить теоретические основы психологии и этики в сфере управления.
Для достижения намеченной цели в работе поставлены следующие задачи:
- Изучить влияние характера, темперамента и интеллекта на способность выполнения той или иной работы
- Изучить природу конфликта и стресса в организации и пути выхода из нее
- Изучить этические нормы отношений руководителя и подчиненного

1. Психология менеджмента

Каждый человек в жизни должен знать, чем ему заниматься. Любой человек, даже лентяй не может без работы. Франклин говорил: «Праздность - мать всех пороков. Люди довольны, когда они заняты делом». Другое дело, что не каждому подходит та деятельность, которая подходит другим [11].

Любой менеджер обязан уметь различать в своих подчинённых тех, кому можно поручить однообразную и нудную работу и тех, кто способен на молниеносные рывки, командировки и опасную для жизни и психики работу.

1.1 Темперамент

Темперамент в каждом заложен от рождения. Это некий фундамент всей личности, основанный на специфических биологических свойствах нервной системы, строения организма, характере протекания обмена веществ. Учёные утверждают, что черты темперамента являются наследственными и поэтому не поддаются изменению, так как это равносильно переструктуризации физики и биологии организма.

Большинство учёных выделяют четыре типа темперамента. Хотя некоторые склонны к мнению, что их намного больше. Те четыре, которые признаны всеми, - есть основа, от которой нужно отталкиваться. Кроме того, людей только с одним чисто выраженным темпераментом не существует.

К представителю каждого темперамента необходимо найти свой подход, исходя из определённых психологических принципов.

Ни минуты покоя. Таков принцип подхода к холерику, который опирается на использование его плюсов: энергичность, увлечённость, страстность, подвижность, целеустремлённость и нейтрализацию минусов: вспыльчивость, агрессивность, невыдержанность, нетерпеливость, конфликтность. Холерик всё время должен быть занят делом, иначе он свою активность направит на коллектив и может разложить его изнутри. Очень важный плюс - в критические моменты работает долго и неудержимо. В это время его способности к концентрации сил выше всех похвал.

Доверяй, но проверяй. Это уже подходит к сангвинику, имеющему такие плюсы: жизнерадостность, увлечённость, отзывчивость, общительность и минусы: склонность к зазнайству, разбросанность, легкомыслие, поверхностность, сверхобщительность и ненадёжность. Милый сангвиник всегда обещает, чтобы не обидеть другого, но далеко не всегда исполняет обещанное, поэтому необходимо проконтролировать, выполнил ли он свои обещания.

Вкусы сангвиника и интересы не постоянны. Он «постоянен в своём непостоянстве». Если работа кажется неинтересной, то сангвинику сразу же становится скучно. Но зато он упорен, если увлечён делом. Его можно назвать трудоспособным, но не всегда трудолюбивым. Его конёк - организаторская работа. Поэтому ему лучше поручить работу связанную с этим процессом, либо связанную с разнообразием впечатлений и рисков.

Не торопи. Таким должен быть подход к флегматику, имеющему плюсы: устойчивость, постоянность, активность, терпеливость, самообладание, надёжность и, конечно, минусы: медлительность, безразличие, «толстокожесть», сухость. Главное, это то, что флегматик не может работать в дефиците времени, ему нужен индивидуальный темп, поэтому не надо его подгонять, он сам рассчитает своё время и сделает дело.

Флегматик - стратег. Он постоянно сверяет свои действия с перспективой. Его трудно обидеть или вывести из себя. Умеет ждать.

Не навреди. Это девиз для меланхолика, который так же имеет свои плюсы: высокая чувствительность, мягкость, человечность, доброжелательность, способность к сочувствию и, конечно, минусы: низкая работоспособность, мнительность, ранимость, замкнутость, застенчивость. На меланхолика нельзя кричать, слишком давить, давать резкие и жёсткие указания, так как он очень чувствителен к интонациям и раним.

Но они сильны не только в литературе и искусстве. Преимущества этого темперамента проявляются, например, в профессиях, требующих большого внимания в условиях принудительного ритма деятельности, - переводчик-синхронист, авиадиспетчер.

Но темперамент - это лишь один из множества ключей к внутреннему миру человека [18].

1.2 Характер

Характер - совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, складывающихся и проявляющихся в деятельности и общении. В некоторых случаях мы можем сказать, что человек проявил смелость, настойчивость, правдивость либо откровенность. Однако эти временные проявления в жизни человека ещё не говорят о его характере, так как многое может зависеть от обстоятельств и других детерминантов. Когда же мы имеем в виду характер человека, то говорим: «Он смелый, правдивый, откровенный». То есть все эти качества он проявляет не единожды, а постоянно, почти в любых ситуациях.
В структуре характера выделяют четыре группы основных черт, выражающих отношение личности к определённой стороне деятельности:
-к труду (трудолюбие, склонности к творчеству, добросовестность в работе, ответственность, инициативность, настойчивость, леность, склонность к рутинной работе, безответственность, пассивность);
-к другим людям, коллективу, обществу (общительность, чуткость, отзывчивость, уважение, коллективизм и замкнутость, бездушие, грубость, презрение, индивидуализм);
-к самому себе (чувство собственного достоинства, правильно понимаемая гордость, самокритичность, скромность, самомнение, тщеславие, заносчивость, обидчивость, эгоцентризм, эгоизм);
-к вещам (аккуратность, бережливость, щедрость, скупость и так далее).
Стержнем сформированного характера являются морально-волевые качества. Отсюда и различают «сильный» и «слабый» характер. Человек с сильной волей отличается определённостью своих намерений и поступков, большой самостоятельностью. Даже при богатстве знаний и разнообразии способностей, слабовольный человек не может реализовать всех своих возможностей.
«Нет ничего бесцветнее, чем характер бесхарактерного человека».
Ларошфуко.
Типы характера можно подразделить на четыре типа:
Демонстративный тип. Это люди, способные очень ярко выражать свои эмоции (более сильно, чем сам переживает в данный момент), вытеснять из своего сознания многие негативные переживания. Люди демонстративного типа могут лгать, не сознавая, что они это делают; при этом ложь демонстративной личности отличается от сознательной лжи претворяющегося человека.
При положительном социальном развитии демонстративная личность может стать прекрасным писателем, актёром, социальным работником - благодаря умению вжиться в другой образ, понять другого человека.
Прекрасная приспосабливаемость этого характера часто обуславливает хорошие отношения с начальством, с коллегами же отношения складываются неровно: демонстративная личность очень склонна создавать внутри группы фракции для борьбы с другой частью коллектива во имя справедливости и «интересов дела».
Педантичный характер. Противоположность демонстративному. У таких людей способность к вытеснению невысока, поэтому всякие негативные образы очень долго задерживаются в их сознании. При принятии решений - колеблется и тщательно обдумывает.
Застревающий. Для людей этого типа характерна длительная задержка всех эмоциональных состояний: ярости, гнева, страха. Этот аффект может вспыхивать с первоначальной яростью спустя, недели, месяцы и даже годы! Это самый страшный тип начальника. Сутра может быть всё хорошо, а босс разносит всех и вся. Подчинённый такого типа может вообще сломаться, впасть в длительную депрессию и уволиться, в конце концов, бросив предприятие на произвол судьбы.
Возбудимые личности часто выражают недовольство, проявляют раздражительность и склонны к импульсивным поступкам, не утруждая себя взвешиванием последствий. Типичные причины увольнения, по словам человека с данным типом характера, - начальник не захотел пойти на уступки, коллеги плохо относились, низкая заработная плата и так далее.
Ещё один важный элемент - интеллектуальность подчинённого (начальника) [20].

1.3 Интеллект

В психологии под интеллектом понимается следующее: система психических процессов, обеспечивающих реализацию способности человека оценивать ситуацию, принимать решения и в соответствии с этим регулировать своё поведение.

Интеллект особенно важен в нестандартных ситуациях - как символ обучения человека всему новому.

Уровень развития общего интеллекта часто измеряется через IQ - коэффициент интеллектуальности, предложенный Д. Векслером. Определяется он с помощью тестов.

Но ошибочно думать о том, что тесты на IQ раз и навсегда определяют одарённость или бездарность человека. Если полагаться только на эти данные, как любят делать в США, то, как признают специалисты, нужно будет исключить семь из десяти одарённых людей!

Учёными выделено несколько основных периодов интеллектуального развития:

-18-25 лет - частая смена подъёмов и спадов, неустойчивость и активная перестройка мысленных функций;

-26-35 лет - увеличение устойчивости, снижение уровня непроизвольной памяти, повышение произвольного внимания, формирование индивидуального стиля умственной деятельности;

-36-40 лет - усиление условности интеллекта, появление зрелости суждений и мудрости;

-после 40 лет - развитие вербального интеллекта.

Для определения структуры интеллекта можно построить психологические профили. Пример по Р. Мэйли:

-Кольцевой тип профиля представлен так: из центра по многочисленным осям откладываются достижения человека в различных направлениях деятельности;

-Вертикальный (табличный) отражает развитие внутри структуры интеллекта по отдельным признакам и характеризует её зависимость от профессии человека.

Результаты исследования инженерных и гуманитарных ВУЗов показали, что наилучших успехов в работе добивались те из них, которые обладали развитым невербальным и вербальным интеллектом, общими и специальными способностями.

Отсюда можно сделать вывод, что для формирования современного творческого специалиста важно всестороннее развитие интеллекта, а не только узкая специализация.
Поэтому человек, познакомившись со своим профилем интеллекта, должен стремиться к развитию наиболее слабых сторон, естественно, опираясь на сильные.
1.4 Природа конфликта в организации

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения [10].
Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.
Типы конфликта:
Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм -- ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть и в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, также конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководителю нужно будет предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных, а группа в ответ может нанести ответный удар -- изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
рис.1 Межгрупповой конфликт.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
Причины конфликта:
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что друга получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных -- люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.
ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей [16].
1.5 Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы:
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу людям, имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДонаддс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу [13].
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп, систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает» что человек старается уйти от конфликта.
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется.. Становится очевидным то, что в конечном счете произойдет взрыв.
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс -- это удовлетворенность тем, что доступно, а неупорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль -- готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Эмоции можно устранять лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликт возможны, только для этого требуете зрелость и искусство работы с людьми, такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Таким образом, в сложных ситуациях, не разнообразие подходов и точная информации являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно [19].
1.6 Природа стресса

Стресс -- обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс с и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.