Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Принципы действия руководства для создания эффективной системы управления рисками на фирме. Разработка универсальной модели программы управления рисками и комплекта ситуационных программ управления кризисами. Типовой состав команды управленческих команд.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 16.09.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


18
Пути разрешения кризисных ситуаций в условиях риска
Стратегические планы предприятия реализуются в условиях неоднозначности протекания реальных социально-экономических процессов. В момент принятия решений практически невозможно получить точные и полные знания об отдаленной во времени среде реализации стратегии предприятия, о всех действующих или потенциально могущих проявиться внутренних и внешних факторах. Все это суть выражения неопределенности как объективной формы существования окружающего нас мира. То или иное проявление неопределенности может задержать наступление запланированных событий, изменить их содержание или количественную оценку либо вызвать нежелательное развитие событий как предвидимое, так и неожиданное. В результате намеченная цель, ради достижения которой принимаются стратегические решения, не будет достигнута. Важной стратегической целью деятельности предприятия является достижение им экономической безопасности.
Программа управления рисками на фирме должна определять, как осуществляется работа по управлению рисками в превентивной деятельности и постфактум - когда нежелательное событие уже произошло, то есть должны работать специальные ситуационные программы управления кризисами.
Чтобы создать на фирме эффективную систему управления рисками, ее руководство должно сделать следующее:
- осознать, что фирма нуждается в более стратегичном, чем прежде, управлении и принять управленческую стратегию на необходимый период времени;
- ощутить потребность в управлении рисками хотя бы на интуитивном уровне;
- получить сводные данные о фактических потерях и их причинах за прошлые периоды;
- в самой общей форме спрогнозировать тенденцию изменения этих потерь на обозримое будущее;
- определиться с тем, приемлема ли прошлая практика спонтанного финансирования потерь и согласуется ли она с новой стратегией управления фирмой;
- принять решение о разработке пилотной программы управления рисками;
- назначить из числа высших руководителей фирмы ответственного руководителя проекта развития риск-менеджмента на фирме.
Под началом руководителя проекта должна быть организована работа зарождающейся или трансформирующейся службы управления рисками фирмы. Для разворачивания этой работы нужна поэтапная долговременная концепция. Все должно быть обобщено в единую концепцию с комплексной методикой.
Современный программный пакет MS Office позволяет описать комплексную программу управления рисками средствами, доступными обычному пользователю персонального компьютера (не программисту!) на уровне весьма масштабном и детальном. Для этого достаточно овладеть простым инструментом гиперссылок, который начиная с версии MS Office 97 позволяет соединять файлы различных программ этого пакета - и текстовые (MS Word), и расчетные (MS Excel), и презентационные (MS Powerpoint), и базы данных (MS Access). Кроме того, можно подключать и мультимедийные средства. Это позволяет риск-менеджеру самостоятельно и многосвязно описывать риски и их распределения по структурным модулям организации (то есть в итоге составлять карты риска), проводить расчеты необходимых расходов и источников финансирования, обоснованно составлять планы мероприятий и бюджеты для их проведения, подключать электронные таблицы и базы данных для проведения необходимых расчетов. Особенно важно то, что все это предоставляется во взаимоувязанном и наглядном виде на экране любого персонального компьютера без какого-либо специального софтвера. Такие модели может строить и модифицировать любой специалист, умеющий пользоваться пакетом MS Office на уровне чуть выше среднего! А понимать и анализировать получаемые данные может любое лицо, принимающее решение и владеющее компьютером на очень среднем уровне.
На основании комплексного исследования проблем управления рисками в бизнесе, можно предложить довольно универсальную модель программы управления рисками. Следует иметь в виду, что такая модель может быть составлена и с небольшим количеством удобных сервисных операций, но для этого требуются услуги профессионального программиста. При этом строение описываемой здесь модели вряд ли существенно изменится. Дело в том, что эта модель описывает внутреннее естественное строение программы управления рисками организации.
Единственный недостаток модели в том, что при всей ее простоте на бумагу она может быть распечатана только частями (в силу своих геометрических размеров). Но на экране компьютера можно обозревать множество окон из разных программ во взаимосвязи.
Основная идея модели проста - это гипертаблица, которая строится в одной компьютерной директории, вмещающей в себя связанные гиперссылками файлы различных программ пакета MS Office. Это таблица, в головке которой специальным образом изображена организационная структура организации, а боковике - различные аспекты управления рисками: виды рисковых экспозиций, виды рисков, источники финансирования. В клетках поля таблицы помещаются количественные и качественные характеристики рисков, планы мероприятий их бюджетами, а также средства повышения наглядности материала. Все это пронизано гиперссылками.
Опишем теперь этапы разработки программы управления рисками.
В начале разработки программы управления рисками прежде всего надо понять:
1. Как эти ценности распределены по организации?
2. Какие ценности фирмы экспонированы на риск?
3. Какие именно риски угрожают каждой ценности в отдельности, то есть каков актуальный рисковый спектр каждой ценности?
4. Как велики возможные потери каждого вида ценности от каждого риска в каждом структурном модуле (подразделении или должностной позиции) фирмы?
Во сколько может обойтись восстановление утраченной ценности, то есть какова стоимость возмещения каждой утраченной ценности в каждом подразделении фирмы?
5. Насколько вероятна реализация каждой экспозиции в планируемом периоде, то есть какова вероятность того, что та конкретная утрата или ущерб произойдут в планируемом периоде?
Иначе говоря, первый шаг риск-менеджера - это составление подробной профилированной рисковой карты фирмы. На этой карте показываются рисковые профили каждого модуля организационной структуры. Порядок составления этой карты следующий:
Шаг 1. Выбирается горизонт управления рисками, который определяется периодичностью достижения системообразующих целей организации и выполнения стратегии управления, принятой на планируемый период.
Программы управления рисками - это инструмент не самоценный, а лишь необходимый для достижения совокупности изменяющихся целей организации. Глубина управления рисками во времени не обязательно равна периоду, на который планируется стратегия управления фирмой. Чем больше эта глубина, тем дороже разработка программы, но тем дешевле управление риском на каждый месяц, квартал и т. д. Чем больше эта глубина, тем меньше ее точность.
Шаг 2. Строится организационно-структурная схема фирмы, для которой создается модель управления рисками. Организационная административная структура фирмы должна быть описана наглядно, непротиворечиво и полно. В схему следует включать только те модули (подразделения, должностные позиции и людей), которые связаны с рисками. Таким образом, каждому модулю, независимо от того, на каком уровне административной иерархии он находится, выделяется по отдельной колонке во всех будущих взаимосвязанных таблицах модели управления рисками. Это необходимо в связи с тем, что каждый модуль имеет свои собственные рисковые спектр и профиль, отличающиеся от аналогичных характеристик возглавляемых ими подразделений. Должность директора может занимать человек талантливый, утрата которого имеет особую окраску персонального риска. На этой же должности может работать обычный профессионал-администратор, которого можно довольно просто заменить. Риск-менеджер работает с конкретной информацией и конкретными рисками, поэтому ему приходится учитывать не только формальные свойства модулей, но и их текущие индивидуальные рисковые особенности. Именно поэтому все модули встраиваются в модель управления рисками индивидуальной колонкой. Эти колонки подключаются с разных уровней иерархии, образуя единую головку всех таблиц единой модели управления рисками.
Структура самой службы управления рисками входит в общую структуру фирмы на правах обычного функционального подразделения системы управления.
Шаг 3. Составляется список всех экспонируемых под риск ценностей, которыми располагает фирма. Здесь недостаточно просто подставить в боковик карты рисков взятый из учебника или справочника список всевозможных рисков. На основе теоретического обобщенного рискового спектра бизнеса или отраслевых перечней и классификаций рисков проводится уточнение актуального рискового спектра конкретной фирмы. Один из простых, быстрых и достаточно точных методов такого уточнения - мозговой штурм на выявление и ранжирование рисков, проводимый в группе из 7-10 компетентных сотрудников фирмы и внешних экспертов.
Шаг 4. Составляются списки релевантных и в то же время актуальных рисков, которым подвергается каждая ценность. Сильный метод - мозговой штурм на выявление по возможности всех таких рисков. Существуют и другие методы выявления рисков.
Шаг 5. Рассчитывается величина возможных потерь в каждом подразделении по каждому виду рисков и по каждому виду ценностей. Эти величины либо напрямую рассчитываются, либо оцениваются экспертно. При этом полные расчеты помещаются в отдельные файлы, гиперссылка на которые помещается в этой же клетке карты рисков.
Шаг 6. Рассчитывается или оценивается величина необходимых расходов на восстановление после понесения конкретных потерь. Эта величина во многих случаях отличается от стоимости потерь, так как к последней добавляются многообразные накладные расходы и изменение рыночных цен. К этой цифре также может быть поставлен на гиперссылку файл с полными расчетами и аргументами.
Шаг 7. Оценивается напряженность каждого риска в каждом подразделении по каждой экспозиции. Сделать это можно экспертной оценкой, мозговым штурмом и иногда прямым расчетом вероятности реализации конкретной экспозиции. Аргументы и расчеты также присоединяются на гиперссылку.
Шаг 8. Подсчет итогов по рискам, вошедшим в карту рисков и оцененным в ее рамках. Подведение итогов по видам рисков позволяет построить общий рисковый профиль организации и усредненную напряженность рисков. Этот спектр полезен для оценки ситуации в целом. Сводка по видам рисков должна быть просуммирована, потому что многие инструменты защиты рисков предназначены для конкретных рисков и могут применяться как специфичная группа. Сведение рисков и инструментов управления ими в группы позволяет получать экономию. На этом построены многие идеи интегрированного управления рисками. Вопрос о том, как подсчитать усредненные показатели напряженности рисков по организации целом, - это непростой вопрос, который можно заменить экспертной оценкой. Дело в том, что вероятности и другие числовые значения, которые известны для каждого риска и в каждом подразделении, не дают полного основания для расчета рисков для их совокупности.
В результате выполнения этого шага риск-менеджер располагает картой рисков своей фирмы. Теперь, опираясь на карту нужно суммировать экспозиции фирмы по видам рисков, необходимо для того, чтобы выработать решения, специфичные по каждому виду рисков. После этого потребуется рассчитать необходимое финансовое покрытие по каждому виду риска каждого доступного источника финансирования, а также изучить возможности интегрированного покрытия рисков и сбалансировать необходимости воздействия на рисковую позицию с возможностями и уровнями защиты. При консолидации рисков по видам нужно заполнить среднюю часть модели и получить, таким образом, рисковые профили организации в целом и каждого из ее модулей. Для этого нужно осуществить следующие шаги.
Шаг 9. Разрабатывается план мероприятий по управлению для каждого вида рисков по каждому модулю. В эти планы следует включать мероприятия по принципу необходимой достаточности, помня о том, что, с одной стороны, ресурсы фирмы ограничены, а с другой - требуется обеспечить достаточно надежное управление рисками фирмы. При недостатке ресурсов именно эту часть программы придется корректировать в первую очередь, исключая второстепенные мероприятия. Файлы с этими иногда довольно объемистыми материалами подключаются к модели на гиперссылки.
Шаг 10. Разрабатываются бюджеты, потребные для осуществления каждого из планов мероприятий. Полные файлы бюджетов в единой форме электронных таблиц подключаются к модели на гиперссылки.
Шаг 11. Формируется сводный потребный бюджет путем суммирования потребных бюджетов отдельных мероприятий. Поскольку при составлении отдельных бюджетов используется один электронный формат, это суммирование не представляет никакой сложности.
Шаг 12. Составляется сводный план мероприятий по управлению рисками. Это также несложно. При этом следует учесть возможность объединения однотипных мероприятий для разных подразделений в единые мероприятия и компании для всей фирмы. После этого этапа будут иметься все данные для проектирования схемы финансирования сводного плана мероприятий.
Шаг 13. Оцениваются возможности финансирования каждого риска в каждом подразделении из каждого источника фондов. Источники финансирования известны: они такие же, как у любого другого делового проекта. Риски могут финансироваться из собственных, дополнительно инвестируемых средств владельцев фирмы, из заемных источников, с продажи финансовых инструментов, из акционерного капитала, из нераспределенной прибыли и из потенциальной расчетной экономии, которую принесет эффективный риск-менеджмент как центр прибыли.
Шаг 14. Суммируются возможности финансирования и сравнивают их с результатами шага 10. Если потребное финансирование значительно превосходит доступное, то следует кардинально пересмотреть подход к управлению рисками, принятый в настоящий момент. Возможно, что наши желания (цели фирмы на данный период) сильно расходятся с нашими возможностями. Тогда следует пересмотреть цели. Ибо как бы эти цели не были хороши, слишком большие расходы на необходимый для их реализации риск-менеджмент могут быть симптомом нереалистичности или недостаточной консервативности yпpaвленческой стратегии. Если же потребные фонды окажутся существенно ниже интуитивно ожидаемых, то следует проанализировать ситуацию: либо мы наивны в оценке рисков; либо мы чересчур консервативны в своих планах; либо у нас есть шанс опережающе снизить риски по сравнению с дополнительными расходами на управление рисками.
Шаг 15. Анализируются возможности групповой (унифицированной и совместной для групп модулей), зонтичной (совместной для группы рисков одного модуля) и интегральной (всеобщей для совокупности всех модулей и всех рисков) системы защиты от рассмотренных рисков на рассмотренный период. Это творческий этап, который вновь возвращает риск-менеджера к анализу взаимосвязанности рисков между собой, к paнжированию рисков, к нелинейной зависимости результата вложений в разные риски, разные модули и на разных этапах жизни фирмы, ее модулей, рыночных ниш и продукции.
Шаг 16. Перерасчитывается программа финансирования на возможности интеграции мероприятий и расх и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.