На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи. Профессиональное развитие и компетентность персонала. Отношение персонала к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень. Решающая роль человека в жизнедеятельности организации.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 09.11.2004. Сдан: 2004. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


24

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Дальневосточный филиал

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО

ГУМАНИТАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА ПРОФСОЮЗОВ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине
ЭКОНОМИКА И СОЦИОЛОГИЯ ТРУДА

Тема:
РАЗВИТИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ В СИСТЕМЕ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Выполнил студент 5 курса

заочного факультета

г. Владивосток, 2004

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………
3
1.
Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи…………………
4
2.
Профессиональное развитие и компетентность персонала………………
12

Заключение…………………………………………………………………………
21

Список использованной литературы…………………………………………
22


Введение

Экономика труда -- это динамичная общественно организованная система, в которой происходит процесс воспроизводства рабочей силы -- ее производство (под-готовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и потребление, а также обеспечиваются условия и процесс взаимодействия работника, средств и предметов труда.

Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к тру-ду), т.е. подготовки работника к труду, начинается со школы, продолжается в вузах, колледжах, на рабочем месте, в институтах повышения квалифика-ции, на стажировках и т.д. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъек-тов института социального партнерства -- работодателей, наемных работни-ков и государства, а во-вторых, непосредственно на предприятии (это найм, ротация работников, увольнение и т.п.). Потребление (использование) рабо-чей силы осуществляется непосредственно на рабочем месте, в процессе труда, производства конкретной общественно полезной продукции или услуг. Для того, чтобы работник приступил к трудовой деятельности, для него надо подготовить соответствующие условия: обеспечить рабочее место, организо-вать труд и его охрану, стимулирование труда, социальную защиту и т.д.

Экономика труда как наука изучает социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе производства, распределения, обмена и потребления рабочей силы, обеспечения условий для производительного труда и его охраны.

Одним из важнейших критериев социальной рыночной эконо-мики является приоритет социальной защиты, социальной справедливости пе-ред экономической эффективностью, который отдается ради социального спокойствия в обществе и обеспечивается, прежде всего, государственным регулированием экономики.

Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успех организации.

Именно поэтому конкурентоспособные компании, прежде чем внедрять новую технику и технологию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливают компетентный персонал. В этой связи важно осознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов приводит к тому, что внутренние источники экономического роста остаются невостребованными.

Таким образом, в деловом мире утвердилась философия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста-ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо-собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деятельности. Речь идет, по существу, о стратегической кадровой политике, направленной на подго-товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческими возможностями.

Государственные и частные работодатели, будучи конкурентами в привлечении высококачественной рабочей силы, вместе с тем выступают еди-ной заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-технической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио-нально компетентен, но и инициативен, более самостоятелен в принятии решений. Он хорошо ориентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Великобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из того, что успешное развитие предприятия может быть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель-но «ставить диагноз» и решать собственные проблемы. Ее ключевые системы: формирование и развитие трудового потенциала предприятия; повышение компетентности кадров; интеграция обучения и развития предприятия, стимули-рование творческой активности работников.

Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

1. Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи

Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и пла-нирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов стано-вится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправ-ленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность по-вышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифи-цированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала.

На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новой техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Развитие персонажа для каждой организации является существенным эле-ментом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвести-ций в развитие персонала связана с необходимостью:

-- повышения деловой и трудовой активности каждого работника для вы-живания организации;

-- сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций;

-- обеспечения роста производительности труда.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персо-нала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

В Японии непрерывное образование является частью трудового процесса. В целом за неделю работник японской фирмы обучается около 8 часов, в том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть ежедневные занятия (по 1-1,5 часа) или через день (по 2 часа), как правило, в конце рабочей смены и после работы. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение не одной, а несколькими, минимум 2-3, специальностями. Такой подход повышает взаимозаменяемость работников и сопровождается постепен-ным обновлением знаний на постоянно действующих семинарах.

Японские фирмы в расчете на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повышение квалификации в 3-4 раза больше средств по сравнению с американскими. Расходы фирмы «Ай-Би-Эм» на обучение и подготов-ку своих работников составляют 700-800 млн. долл., что составляет более 5% затрат на содержание рабочей силы. Все затраты на обучение окупаются за год приростом продукции на 0,1%. В среднем крупные организации на Западе затра-чивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются не как досадные дополнитель-ные расходы, а как инвестиции организации в развитие своих работников, ко-торые призваны вернуться значительными прибылями в будущем.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компа-нии, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда-нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотруд-ников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников по-вышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устарева-ния профессиональных знаний.

Систему развития персонала следует рассматривать преимущественно как систему управления профессиональным опытом персонала, состоящую из ряда социальных институтов профессионального развития. Например, повышение квалификационного потенциала в коллективе требует взаимодействия органи-зационных инструментов в следующих сферах:

Ї политика занятости на предприятии: наем работников с учетом их ква-лификационного потенциала, предложение трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость с целью долговременного использования приобретенных квалификаций;

руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и ре-шению возникающих проблем в соответствующей организационной сфере, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых дос-тигается обратная связь и учитывается прогресс в обучении;

организация работ: широкое распределение видов деятельности, кото-рое дает шанс к повышению квалификации, регулярная смена заданий с це-лью приобретения более широкого спектра навыков;

обучение персонала: формальные мероприятия по обучению и повы-шению квалификации на различных ступенях карьеры.

Система развития персонала включает совокупность элементов (методов, средств, социальных институтов), которые воздействуют на объект развития (персонал), изменяют его способности, делая их адекватными потребностям организации. В организации может и не быть специальной системы управления персоналом. Организации могут поручать работу по профессиональной ориен-тации, профессиональному отбору и обучению другим организациям. Напри-мер, при выборе профессии, профессиональной направленности личности могут оказывать помощь специализированные социальные институты -- центры про-фессиональной ориентации, а также семья, школа. В то же время система раз-вития персонала имеет профессиональные учебные заведения, которые одно-временно обеспечивают профессиональное развитие человека и передачу накопленного профессионального опыта предшествующих поколений.

Внешняя подсистема профессионального развития персонала представле-на образовательными учреждениями, осуществляющими подготовку и повы-шение квалификации государственных и муниципальных служащих. Эта под-система профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функционирует на принципах и правовых основах, из-ложенных в нормативных документах: Законе Российской Федерации «Об образовании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постанов-лении «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. № 1137) Собрание актов Президента и Правительства РФ. М.: 1993, № 46. Ст. 4456..

Внутреннюю подсистему составляют кадровые службы, которые занимают-ся профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека -- его карьерой. Кадровые службы выполня-ют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессионального опыта персонала. Фактически они поглоща-ют другие элементы В1гутренней подсистемы профессионального развития и ис-пользуют разнообразные технологии, методы и способы развития профессио-нальных способностей человека.

Профессиональное развитие кадров организации необходимо рассматри-вать с двух позиций: с позиции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и развития кадрового потенциала организации.

Профессиональное развитие организации, рассматриваемое с позиций че-ловеческого фактора, имеет чисто личностный смысл и тождественно понятию «профессиональное развитие персонала». С позиции же формирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о развитии должност-ной структуры организации, потребности которой связаны с профессиональ-ным опытом персонала. Профессиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть представлено двумя взаимосвязанными составля-ющими: субъективная составляющая профессионального опыта, носителем которого выступают люди, и объективная составляющая, выраженная долж-ностной и организационной структурой.

Иерархия и структура задач развития персонала представлена в табл. 1.

Таблица 1

Структура целей и задач развития персонала

Область развития
Задачи
Личность
Организация
Стратегические цели
Улучшение адаптацион-ных способностей и раз-витие инновационных качеств работников
Углубление и расширение самобезопасности и персо-нальной стабильности. Развитие потенциала личности
Развитие кадрового потенциала, формир-ование команды как объекта группового управления
Оперативные и тактические цели
Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение
Ориентация работников на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности
Развитие персонала в соответствии с изменениями организации

В содержательном смысле, профессиональное развитие персонала можно рассматривать как процесс наполнения профессионального опыта человека но-вым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонентам психологи-ческого опыта, накопленных именно в процессе профессиональной трудовой деятельности. В процессуальном смысле -- это качественное изменение профес-сиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность вы-полнять более сложные трудовые функции.

Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаблонов персонала на уровне отдельной личности осуще-ствляется с помощью следующих методов:

-- подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководител-ей;

Ї повышение квалификации за пределами организации;

-- однодневные или недельные семинары в организации;

Ї конференции, дискуссии;

Ї тренинги (поиск решения конкретных хозяйственных задач со-вместно с учеными);

Ї решение проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию;

Ї система методов содействия развитию творчества (например, эвристи-ческие методы, деловые игры) и др.

К группе методов формирования и развития кадрового потенциала орга-низации относятся:

-- методы организационного развития, совершенствования организа-ции-онных структур, составления штатного расписания;

Ї методы улучшения фирменного стиля управления;

-- методы конфликтного менеджмента, содействующие межличност-ным коммуникациям и установлению благоприятного климата;

Ї техника групповой работы менеджера.

По отношению к процессу развития персонала существуют два подхода. Согласно первому, качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых работников, обладающих этими качествами.

Второй подход заключается в том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики управления, каждо-му работнику необходимо постоянно совершенствовать свою профессиональ-ную подготовку.

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти страны настойчиво проводят политику тотального повышения квалификации и переподготовки персонала. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действу-ющих семинаров и курсов проводят обучение персонала любого уровня, и пред-приятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию своего успешного развития.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование по-требности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

С точки зрения сотрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить осязаемые результаты. Ясное определение задач, стоящих перед сотрудником, является существенной предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности активно участвовать в своем развитии Программы повышения квалификации в зарубежных фирмах и специальных институтах в обязатель-ном порядке предусматривает изучение истории предприятия, его принципов работы с персоналом и клиентами, стратегии развития..

Успешное развитие персонала построено на трех факторах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, они содействуют формированию усилий человека. В контексте развития персонала раз-личают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания. Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должност-ными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Общие профессио-нальные знания приобретаются в процессе получения образования и даль-нейшей подготовки кадров.

Возможности означают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного действия знаний, их реа-лизацию. Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний со-трудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники расширяют свой опыт.

Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформаль-ных коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала.

Таким образом, ответственность за развитие персонала несут сами работ-ники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное са-мосовершенствование, а также администрация, линейные руководители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой Ї грамотно направлять усилия).

В крупных организациях развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются: выра-ботка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирования орга-низационной культуры.

Данная система функционирует на основе плана развития (образователь-ного плана организации).

В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

? цели развития, которые подразделяются по:

? рабочим местам: содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

? профессиям: указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;

? областям знаний: определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношение к какой-либо должности;

? меры, необходимые для достижения названных целей, со стороны:

? предприятия: проводятся в рабочее время и финансируются работодате-лем, например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне пред-приятия, участие в научных конгрессах, практика внутри предприятия и т.д.;

? сотрудников: принимаются ими в свободное время и полностью или
преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на заочных курсах или прослушивание курса лекций путем дистанционного обучения и др.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимо много со-трудников.

Стандартные планы развития могут быть:

? иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на дос-тижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2), производственного мастера;

? ориентированными на конкретные задачи, которые направлены на конкретные функции.

Стандартные планы развития целесообразно применять там где:

? одинаковы исходные условия;

? существуют работники, которые могут развиваться по таким планам.

Если таких предпосылок нет, то рекомендуется разработать индивидуаль-ный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (при-менительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессиональ-ного развития В процессе работы с персоналом необходимо различать его аттестацию и сертификацию.

Аттестация -- определение квалификации работника с целью проверки соответствия его занимае-мой должности. Проводится периодически. Аттестуемый должен проработать не менее одного года. Проводит -- работодатель.

Сертификация -- процедура, используемая для установления уровня подготовки, профессиональных знаний, навыков и опыта специалиста с целью подтверждения его соответствия установленным требованиям и определения его возможностей надлежащим образом осуществлять конкретные действия в определенной сфере деятельности. Проводит -- орган сертификации.

. Результатом обсуждения становится план индивидуального раз-вития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Све-денные воедино планы развития сотрудников становятся программой про-фессионального развития организации.

Планирование освоения специальности применяется в том случае, если нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случае, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником.

Таблица 2

Стандартный план развития для претендента на должность начальника цеха

План развития для претендента на должность начальника цеха
Продолжительность и периодичность
Семинар для руководящих работников на предприятии
3 дня

Семинары вне предприятия по:

-- техники менеджмента;

-- самоуправлению;

-- организации труда начальников цехов;

Ї управлению сотрудниками

3-5 дней

1 день

2 дня

5 дней
Семинары начальников цехов
Ежемесячно
Совещания по руководству
Дважды в год

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, ко-торые подлежат выполнению:

? знакомство с предприятием;

? выполнение предложенных задач;

? освоение специальности на новом рабочем месте;

? изучение незнакомых методов и технологий;

? знакомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками.
В план освоения специальности могут быть также включены:

? представление нового сотрудника всем работникам предприятия, с ко-торыми он будет постоянно взаимодействовать;

? проведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значение для работы нового сотрудника;

? участие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполнением функций новым сотрудником и необходимы для освоения нового рабо-чего места.

Разрабатывая планы развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, составляющих ос-нову профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, соста-вить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационали-зация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств не реально.

Руководители на основе наблюдения за работником, с учетом уровня его развития и самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулиру-ют конкретные цели развития и обучения: выработка профессиональных на-выков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Все элементы системы должны быть привязаны к конкретным должностям и рабочим местам.

В целом система развития персонала организации состоит из комплекса элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями.

К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной структуры -- штатное расписание. Элементы развития кадрового потенциала:

? профессиональная карьера;

? ротация;

? замещение должностей.

Элементы развития личного потенциала:

? переквалификация;

? повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки.
Информационные элементы:

? анализ рынка образования;

? анализ предложений и спроса на образование внутри органи и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.