На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность, значение и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом. Организационно-правовая, социальная и экономическая характеристика ООО Атек, обоснование эффективности применения метода ассессмент-менеджмент на предприятии.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

Введение
Глава 1. Теоретическая часть
1.1 Концепция управления персоналом

1.2 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации

1.3 Определение понятия «Ассессмент-менеджмент»
1.4 Значение ассессмент-менеджмента для управления персоналом
1.5 Экономическая эффективность
1.6 Другие цели использования метода «ассессмент-менеджмент»

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Атек»

2.1 Организационно-правовая, социальная и экономическая характеристика объекта исследования

2.2 Организация системы управления, анализ преимуществ и недостатков. Оценка эффективности

2.3 Анализ функционирования системы управления персоналом в ООО «Атек»

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Атек»

3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
3.2 Детальное описание процедуры оценки
3.3 Расчет затрат на проведение мероприятий по ассессмент-менеджменту
Заключение
Список используемой литературы
Приложение
Аннотация

Актуальность данной дипломной работы объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке услуг, необходимостью обеспечения конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.
Выпускная квалификационная работа содержит:
· задание
· аннотацию
· 3 основных раздела
· список литературы
· Приложения
В ходе работы:
1. Был переработан большой объём учебной практической и методической литературы; применены практические знания;
2. Проанализирована система управления персоналом на ООО «Атек»;
3. Результатом работы стала разработка рекомендаций и предложений по развитию и совершенствованию системы управления персоналом и ассессмент-менеджмента в ООО «Атек»
Количество страниц - 71
Количество иллюстраций - 10
Количество таблиц - 7
Количество приложений - 2
Количество литературных источников - 37

Введение


Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.
Управление персоналом включает в себя такие задачи, как отбор кадрового резерва для замещения отдельных должностных позиций высокого ранга, разработка планов индивидуального развития менеджеров с учетом сильных сторон и сфер, в которых требуется их дальнейшее развитие. В качестве средства решения этих задач всегда рассматриваются и часто используются методы ассессмент-менеджмента (оценочного центра), будь-то классический групповой ассессмент, или индивидуальный ассессмент, или ассессмент-центр для развития персонала. Множество предприятий в немецкоязычных странах используют Ассессмент-менеджмент. Ассессмент-центр представляет собой диагностический метод, который очень широко используется и еще четко не определены все сферы его применения [1]. В основном к этому методу проявляют интерес сотрудники предприятий, которые отвечают за персонал, принимают кадровые решения, и те, кого эти решения касаются. Принимают ли они метод ассессмент-менеджмента или нет, в основном зависит от того, как ассессмент-центр проводится.
Ассессмент-менеджмент являются диагностическими методами, для использования которых требуется тонкое чутье и know-how, однако доход от них при рациональном использовании значительно превышает затраты.
В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
Актуальность темы дипломной работы «Развитие системы ассессмент-менеджмента на предприятии ООО “Атек”» объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке услуг, необходимостью обеспечения конкурентоспособности фирмы. Известно, что важнейшая составляющая конкурентоспособности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.
Целью исследования в дипломной работе является изучение и анализ системы управления персоналом, и разработка рекомендаций по ее совершенствованию, путем внедрения системы ассессмент-центр.
Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:
1) Раскрыть теоретические аспекты, касающиеся управления поведением персонала при помощи ассессмент-центров.
2) Проанализировать действующую систему управления персоналом в исследуемом предприятии.
3) Разработать рекомендации по развитию системы ассессмент-менеджмента в исследуемом предприятии.
Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Атек» (далее ООО «Атек»).
Предмет исследования - организация управления персоналом ООО «Атек».
Метод исследования - сбор, обобщение и систематизация информации, анализ, формализованное представление.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.
Работа содержит введение (обоснование актуальности избранной темы, постановка целей и задачи исследования), основную часть, заключение (содержащее выводы и предложения), а также список использованных источников и приложения.
В первой главе дипломной работы раскрыта сущность, содержание и концепция системы управления персоналом и непосредственно ассессмент-менеджмента, отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы.
Вторая глава представляет анализ действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии.
В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в исследуемом предприятии путем внедрения и развития ассессмент-менеджмента.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом


В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.
Развитие менеджмента в XX веке сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции управления персоналом.
Концепция управления персоналом -- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый -- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия -- это отношения «власти -- подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий -- рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия -- понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.
Главное внутри организации -- работники, а за пределами -- потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства.
Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

1.2 Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации


Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия.
Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов [28].
Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия.
1.3. Определение понятия «ассессмент-центр»

Ассессмент-менеджмент - это комплексные диагностические методы, которые систематически регистрируют достижения или недостатки поведения работников, участвующих в качестве объектов оценки. При этом несколько наблюдателей одновременно оценивают результаты одного или нескольких участников согласно установленным правилам и на основании предварительно определенных показателей (требований к работнику).
Основная идея ассессмент-менеджмента очень проста. Оцениваются действующие сотрудники организации или кандидаты на вакантные должностные позиции. Им предлагают выполнить задания (упражнения), соответствующие наиболее важным компонентам профессиональной деятельности или имитирующие важные ситуации профессиональной деятельности. За поведением участников при выполнении заданий наблюдают специально подготовленные оценщики (наблюдатели). По итогам наблюдения делаются выводы о том, насколько поведение участников соответствует требованиям профессиональной деятельности. Речь идет именно о поведении, а не о профессиональных знаниях. Профессиональные знания еще надо уметь использовать при решении практических задач и иногда они могут быть «мертвым грузом», не реализованным в практической деятельности. Предмет оценки в ассессмент-центре -- сформированность у участников требуемого рабочего поведения.
Этот метод весьма популярен и часто используется в России, на Украине и в некоторых других странах СНГ в последние 10-15 лет. Основой популярности являются несомненные достоинства ассессмент-менеджмента как процедуры измерения и оценки индивидуального соответствия сотрудника требованиям занимаемой или предполагаемой должностной позиции. Можно выделить два главных достоинства ассессмент-менеджмента: высокую социальную и достаточно высокую прогностическую валидность.
Социальная валидность означает приемлемость процедуры ассессмент-менеджмента и выносимых оценок для оцениваемых сотрудников или кандидатов на вакансии.
Субъективное принятие процесса и результатов оценки обеспечивается, прежде всего, «прозрачностью» самого хода ассессмент-менеджмента, когда участникам понятна суть упражнений и то, как оцениваются результаты выполнения упражнений. В этом отношении ассессмент-центр выгодно отличается от интеллектуальных и личностных тестов, логика которых сознательно «закрыта» от лиц, проходящих тестирование.
Кроме того, в ходе упражнений ассессмент-менеджмента участники получают важную информацию, во-первых, о себе самих и, во-вторых, о требованиях, предъявляемых к деятельности сотрудников организации в конкретной должностной позиции. Заинтересованность участников в получении такой информации позволяет рассматривать и строить технологию ассессмент-менеджмента как партнерский процесс, дающий полезный результат и для устроителей и для участников оценки. По существу, участники ассессмент-менеджмента бесплатно получают весьма дорогостоящую услугу, позволяющую им дополнительно сориентироваться в своих карьерных перспективах и получить дополнительный шанс для профессионального успеха.
Наконец, в рамках оценочного центра участники, активно, вовлекаются в многостороннюю коммуникацию, ориентированную на полноценное, детальное, внимательное совместное обсуждение их успехов, сильных и слабых сторон с опорой на реальные факты поведения в выполненных ими упражнениях.
Высокая социальная валидность ассессмент-менеджмента обеспечивает снижение так называемой «квоты отказа». Дело в том, что часть кандидатов на вакансии может отказаться от прохождения отборочных испытаний при приеме на работу. Не исключено, что среди них могут оказаться весьма достойные и уважающие себя перспективные специалисты. Если смысл и содержание отборочных испытаний понятен кандидатам, число отказов уменьшается, т.е. сокращается «квота отказа». Например, никто из кандидатов не отказывается пройти собеседование при приеме на работу, поскольку всем кажется очевидным, что нельзя взять человека на работу, не поговорив с ним предварительно, иначе можно получить «кота в мешке». Никто не возражает, когда в ходе такого собеседования приходится отвечать на вопросы, предназначенные для оценки профессиональной компетентности кандидата. Ассессмент-центр содержит вопросы и выборочные задания, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью в предполагаемой должностной позицией, и в смысле приемлемости для кандидатов не слишком отличается от предварительного собеседования.
Второе достоинство метода ассессмент-менеджмента -- высокая прогностическая валидность. Высокая прогностическая валидность метода означает, что оценки, выносимые в ассессмент-центре, позволяют предсказывать успехи в реальной профессиональной деятельности.
В работе рассмотрены процедуры построения и проведения ассессмент-менеджмента с точки зрения возможностей повышения его прогностической валидности. Одно из ключевых требований стандарта проведения ассессмент-менеджмента -- проверка его валидности и надежности: «без проверки валидности и надежности используемых методов ассессмент-центр становится бессмысленным ритуалом». К сожалению, в российской практике профессиональной диагностики этим требованием иногда пренебрегают. Некоторые группы консультантов по оценке персонала разрабатывают наборы упражнений для различных должностных позиций, с методической неряшливостью, не особенно заботясь о проверке валидности оценочных процедур. Соответственно, основной интерес таких консалтинговых групп -- пополнение «запаса» упражнений и схем наблюдения. Методические вопросы обеспечения и проверки валидности создаваемых методик фактически остаются за пределами внимания консультантов, а заказчик, как правило, не осведомлен о том, что он имеет право и обязанность потребовать у консультантов точные сведения о валидности и надежности предлагаемых ему процедур оценки персонала.
Еще более существенным моментом является операционализация показателей - составление списков поведенческих признаков, на основании которых наблюдатели оценивают уровень выраженности того или иного показателя (качества, способности, мотива, компетенции).
Эти признаки для наблюдателя являются индикаторами наличия у оцениваемого участника требуемой характеристики (качества, способности, мотива, компетенции). По существу, эти признаки образуют схему, по которой ведется наблюдение. Соответственно, чем более полным и точным оказывается этот список, тем больше шансов, что наблюдатели сумеют точно оценить характеристики участника. Для наблюдателей этот список является своего рода «портретом» эффективного сотрудника, а основой оценки конкретного участника ассессмент-менеджмента является степень его близости к этому портрету.
Сами показатели и их индикаторы выводятся из анализа той профессиональной деятельности, уровень готовности к которой оценивается в ассессмент-центре.
Также существуют стандарты проведения ассессмент-центров. Сами стандарты представляют опыт менеджеров по персоналу (заказчиков, использующих результаты ассессмент-менеджмента) и могут интерпретироваться как попытки введения стандартов качества практического проведения ассессмент-менеджмента.
Стандарты ассессмент-менеджмента представлены на Рисунке 1.
1. Ориентация на требования:
Оценка профессиональной пригодности без анализа области приложения этой пригодности бессмысленна.
Перед каждым ассессмент-центром необходимо проводить анализ специфических для предприятия требований к работнику , в котором для должностных позиций с разным уровнем целей выявляются актуальные (или важные в будущем) ситуации, характеризующие профессиональную пригодность, и проверяется возможность переноса этих ситуаций в отдельные задания ассессмент-менеджмента.
2. Ориентация на поведение:
Запротоколированные описания поведения являются единственным средством обнаружить и устранить расхождение между действительным поведением участников и его интерпретацией наблюдателями.
В протоколах должны регистрироваться факты поведения наблюдаемого участника, а не оценочные термины, обозначающий его способности (такие как «самостоятельный» или «готовый к сотрудничеству»).
3. Принцип контролируемой субъективности:
Объективная истина нам не доступна. Каждый, кто выносит суждения о других, использует свой собственный субъективный опыт.
Отсюда выводится трубование присутствия нескольких обученных наблюдателей (консультантов, менеджеров по персоналу, а также руководителей), которые поддерживают друг друга и контролируют.
4. Принцип имитации:
Поведение участников ассессмент-менеджмента рассматривается и оценивается только в контексте конкретной ситуации реальной деятельности.
В ассессмент-центре поведение наблюдается и оценивается в ситуациях, которые имитируют те, которые в реальной деятельности определяют эффективность достижения целей должностной позиции. Принцип имитации означает также попытку задать количество и разнообразие имитаций в соответствии с тем, как имитируемые ситуации встречаются в действительности.
5. Принцип открытости:
Тот, кто не ориентируется с ситуации ассесмент-центра, может вести себя адекватно (участник) или может не распознать адекватное поведение (наблюдатель).
Все заинтересованные стороны (участники, наблюдатели, разработчики) должны быть полностью проинформированы об основных целях, процедуре и значении метода.
6. Принцип индивидуальности:
Знания полезны только тогда, когда знающие могут осмысленно использовать их.
По окончании ассессмент-менеджмента конкретная обратная связь (Feedback) предоставляется персонально каждому участнику, с ориентацией на его собственное поведение.
7. Системный принцип:
Ассессмент-центр без включения в общую систему развития и управления персонала и организации не может соответствовать своим изначальным целям.
Минимальным требованием должно быть согласование предварительного отбора персонала, ассессмент-менеджмента и последующих тренинговых мероприятий (при ассессмент-центре развития персонала) друг с другом. Но конечной целью должно быть включение ассессмент-менеджмента в общие рамки развития персонала и организации в зависимости от ее типа.
8. Ориентация на обучение самому методу:
Без проверки валидности и надежности используемых методов ассессмент-центр становится бессмысленный ритуалом.
Оценка ассессмент-менеджмента обязательна.
9. Организованное управление процессом:
Результаты полученные в ходе хаотического процесса случайны; а принудительный порядок не всегда ведет к досоверным результатам. Организованное управление процессом ассессмент-менеджмента позволяет обойти эти два подводных камня.
Процесс проведения процедуры Ассессмент-центр должен осуществляться под гибким руководством. Влияние ведущих проявляться только в плане управления процессом, а не в форме влияния на результат.
Рисунок 1. Стандарты техники ассессмент-менеджмента
Ключевым элементом ассессмент-менеджмента является комплексный диагностический подход. Конечно, методы, включаемые в ассессмент-центр, такие как тесты достижений, интервью, оценки достижений, а также элементы ассессмент-менеджмента, такие как групповые дискуссии, почтовые корзины, сценарии, имитируемые на компьютере, трудовые пробы и так далее, можно использовать независимо друг от друга. Но при раздельном применении этих методов не хватает многократного измерения достижений в поведенииразличкьши методами, что составляет основу интегральной оценки в ассессмент-центре.
Следует отметить, что в управлении персоналом, кроме ассессмент-менеджмента, используется целый ряд других комплексных диагностических инструментов. Особенно стоит назвать такие: мультимодальное интервью, классические батареи тестов, мультимодальные системы оценки достижений, а также обратная связь на 360°.
Мулътимодальное интервью было разработано и впервые представлено в Германии в 1992 году Шулером (Schuler, 1992a). Оно содержит восемь компонентов, из которых пять входят в структуру диагностического суждения (самопредставление, профессиональная ориентация и выбор организации, неструктурированная часть интервью, биографические и ситуативные вопросы). Мультимодальное интервью обнаруживает целый ряд общих с ассессмент-менеджментами признаков. Во-первых, используются несколько различных диагностических методов, с помощью которых проверяется соответствие требованиям, важным для работы. Во-вторых, результаты представляются в стандартном виде и основываются на данных, полученных от двух предварительно обученных наблюдателей. Но на концептуальном уровне есть различия: при использовании мультимодального интервью нет преимущественной ориентации на имитацию работы - наряду с имитацией трудового поведения рассматривается биография и конструкты, описывающие личность. На уровне поведения различия еще очевиднее. На основе рассказа о способах поведения в прошлом и намерений к поведению в будущем делаются заключения об актуальном поведении. Само поведение в момент интервью не является центральным предметом наблюдения. В ассессмент-центре по-другому: здесь различные «составляющие» служат для «взятия» различных актуальных поведенческих проб и являются основой для предсказания типов поведения, возможных в будущем. Несмотря на это, мультимодальное интервью является серьезной альтернативой методу ассессмент-менеджмента. В некоторых случаях оно более выгодно (требует меньше затрат времени интервьюера и респондента) и при корректном построении и проведении может прогнозировать поведение также надежно, как ассессмент-центр [12]
Классические батареи тестов находят применение для решения различных вопросов диагностики профессиональной пригодности. Точно так же, как и ассессмент-центр, они пытаются посредством многократного измерения идентичных конструктов разными способами прийти к надежным формулировкам, даже если сама батарея тестов применялась только один раз. В отличие от ассессмент-центров исследуемые конструкты намного глобальнее, а сбор данных происходит не посредством по возможности наиболее реалистичных поведенческих проб (принцип имитации), а посредством отдельных вопросов или заданий (пунктов), ответы на которые объединены в гомогенные тестовые шкалы отдельных конструктов (принцип конструктов). При таком диагностическом процессе наблюдатели не нужны.
Мультимодалъные системы оценки результатов [11], а также системы обратной связи «360°» [14] используются при системы систематической оценке руководителей организации.
Предметом обсуждения является компетенция оцениваемых руководителей, которая связана с их деятельностью, и влияние этой компетенции на результаты деятельности. Оценка сильных и слабых сторон, как правило, проводится на основе письменных, стандартизированных опросов. В оценке могут участвовать начальники, партнеры/клиенты, сотрудники и сами оцениваемые. Если в системах обратной связи «360°» основной акцент делается на поведении, то в мультимодальных системах оценки результатов добавляется аспект результатов деятельности. Сходство с ассессмент-центром обнаруживается в «принципе большего количества глаз» (Mehr-Augen-Prinzip), т.е. оценщиков. Здесь также протоколируется поведение, важное для должностной позиции. Различия можно обнаружить в поведенческих пробах: в ассессмент-центре они стандартизированы и для всех участников одинаковы, в методе «360°» и в мультимодальных системах оценки результатов иначе. Каждый из оцениваемых сотрудников должен в непосредственной своей деятельности выполнять различные задания. Поэтому трудность решаемых задач для разных оцениваемых сотрудников оказывается различной.
Соответственно, поведенческие пробы в ассессмент-центре, которые лежат в основе оценки наблюдателя, для всех наблюдателей одинаковы; а в системе обратной связи «360°» и в мультимодальных системах оценки - различны.
Клиент видит оцениваемого сотрудника в других ситуациях, чем начальник. Соответственно этому одни и те же сотрудники представлены в различных поведенческих пробах. При этом отдельные типы поведения часто наблюдаются всего лишь одним человеком.
В Таблице 1 проводится сравнительный анализ упомянутых диагностических инструментов.
Таблица 1:
Сравнение ассессмент-менеджмента с другими диагностическими методами
Ассес-смент центр
Отдельно
представленные диагностические
методы
Мультимо-дальное интервью
Батареи тестов
Мультимодальная
оценка результатов или обратная
связь
"360*"
Ориентация на имитацию
да
частично
частично
нет
частично
Коммплексность
да
нет
да
да
да
Включение наблюдателей
да
частично
да
нет
да
Прямое поведение
да
частично
частично
нет
да
Стандартизированность проб
поведения
да
да
да
да
нет
1.4 Значение ассессмент-менеджмента для управления персоналом

Прообраз этого метода можно обнаружить в военной истории. Так, элементы этого метода использовались при отборе агентов в США времен Второй мировой войны. В Германии во время и после окончания Первой мировой войны офицеров тогдашнего вермахта выбирали при помощи упражнений, похожих на ассессмент-центр. Обзор литературы позволяет очертить множество потенциальных целей использования ассессмент-менеджмента, представленных далее.
Самые важные цели использования ассессмент-менеджмента:
- Внутренний отбор персонала
- Выбор претендентов вне организации
- Планирование карьеры
- Консультации по обучению
- Оценка, особенно оценка потенциала
- Анализ потребности в тренинге
- Развитие команды
- Профессиональная консультация
- Профессиональная реабилитация
- Оформление рабочего места
- Исследование
Однако Торнтон и Байхем [12] подсчитали, что 95% всех ассессмент-центров используется для отбора персонала и развития кадрового потенциала.
Согласно исследованиям, по сравнению с другими методами диагностики профессиональной пригодности ассессмент-центр в России используется реже. В других европейских странах, например, Франции Испании, Швеции, Бельгии, Нидерландах и Великобритании, эти методы распространены гораздо больше.
Похожие результаты можно обнаружить в исследовании частоты использования тестов/опросников и референций (рекомендаций). В этих исследованиях показано, что в России использование метода ассессмент-менеджмента менее принято, чем в других вышеназванных странах. Но в отличие от этих стран в России очень популярны различные методы интервью. Поэтому основным методом отбора персонала на российских предприятиях, как и прежде, является личная беседа. Кроме этого, внутри объединенной Европы возникают явно большие различия в плане частоты применения различных методов в различных странах, но валидность этих методов одинаково оценивается (как высокая) и за пределами отдельных стран.
О распространенности ассессмент-центров в России имеются данные нескольких опросов. Эти данные условно репрезентативны, так как частота ответов на рассылаемые в фирмы анкеты остается ниже ожидаемой. В опросе, проведенном на 104 предприятиях, 68% респондентов показали использование ассессмент-менеджмента. В другом опросе, проведенном Яниным М.И. и др. было разослано более 1.500 анкет, и только 17,6% адресатов ответили на эти анкеты, что соответствует 281 анкете. В 141 случае (45% ответов) опрашиваемые фирмы работали с методами ассессмент-менеджмента.
Ассессмент-центр используется почти во всех отраслях и не только на больших предприятиях, но и на тех, где занято менее 500 работников. Основная цель использования метода - принятие решений при отборе персонала (100% опрошенных). Наряду с этим упоминается как цель использование ассессмент - центра в целенаправленном развитии персонала (66% опрошенных).
Приемлемость этого метода для претендентов на вакансии может также оцениваться абсолютно положительно. Так, в исследовании Борщука В.Б. и Кима Е.Ц., в котором принимало участие 136 претендентов на вакантные должности в промышленности, участники ассессмент-менеджмента были более довольны методом выбора, оценивали организацию как более привлекательную, и скорее могли купить продукт этой организации, чем после (проводимого перед этим) теста на интеллект.
Похожие результаты получены и в исследовании Нья и др. [14] в котором асссессмент -- центр сравнивался с интервью. Ассессмент-менеджмент получал более высокие оценки по таким показателям социальной валидности (т.е. приемлемости для кандидатов) [13], как информация, партнерство, прозрачность и коммуникация при вынесении суждений, чем классические беседы при приеме на работу (см. рис.2).
Рисунок 2:
Оценка социальной обоснованности интервью при приеме на работу и ассессмент-менеджмента[14]
То, что было обнаружено в этих отдельных исследованиях, можно представить обобщенно: методы диагностики профессиональной пригодности приемлемы для людей, которые подвергаются оценке, когда эти методы
- обнаруживают «очевидную» валидность, определенную, прежде всего, прямым отношением к требованиям должностных позиций,
- дают исчерпывающую информацию и делают возможной обратную связь,
- прозрачны и когда
- получен положительный результат.
Первые три требования выполняются при проведении ассессмент-менеджмента, так что можно считать этот метод социально валидным. Последнее требование в ассессмент-центре развития персонала может тоже рассматриваться как выполнимое, а в ассессмент-центре, нацеленном на отбор персонала, этот пункт зависит в первую очередь от личного достижения успеха его участниками.
1.5 Экономическая эффективность

Величина дохода от проведения ассессмент-менеджмента положительно связана с количеством людей, нанятых в организацию, сроком пребывания этих людей в организации, большим разбросом достижений в профессии, с величиной коэффициентов валидности, а также величиной производительности отобранных, на которую могут влиять предварительный отбор и введение жестких критических показателей тестов. Чтобы определить конечную прибыль, из показателя дохода необходимо вычесть затраты на разработку и проведение ассессмент-менеджмента.
1.6 Другие цели использования метода «ассессмент-центр»

Наряду с прямыми целями: набрать, развить персонал и получить расчетную прибыль от этого мероприятия, существует целый ряд других целей, которые связаны с главными целями в некоторой степени прямо, в некоторой степени косвенно, и определяют значительную дополнительную пользу от применения метода ассессмент-менеджмента.
Можно выделить различные дополнительные эффекты проведения ассессмент-менеджмента в зависимости от того, кто пользуется его результатами.
Польза для предприятий, особенно для линейного менеджмента и менеджмента персонала
- Большая точность при принятии кадровых решений. Благодаря высокому качеству метода эти решения становятся более рациональными.
- Если ассессмент-центр проводить регулярно, то организация получает возможность мониторинга имеющегося кадрового потенциала.
- Ассессмент-менеджмент часто включают в системы управления персоналом. Это делает возможным согласование различных мероприятий управления персоналом в рамках главной стратегической концепции.
- Для методов ассессмент-менеджмента, систем оценки достижений, постановки целей и т.д. можно устанавливать единые области оценки.
- Ассессмент-менеджмент можно хорошо комбинировать с другими новыми инструментами (система обратной связи «360°», менеджмент-аудит) и создавать всеобъемлющую основу для принятия решений.
- Решения, связанные с персоналом, становятся «прозрачными» и основанными на учете различных точек зрения, мнений многих сотрудников. Это ведет к улучшению совместной работы персонала и линейных менеджеров.
- Наблюдателей обучают, и они могут посредством участия в одном или нескольких ассессмент-менеджментах углубить свои знания для решения повседневных задач, таких как оценка сотрудников и содействие им.
- Хорошо разработанный ассессмент-менеджмент подходит в качестве мероприятия в области маркетинга персонала как внутри, так и вне организации, так как он обнаруживает высокий уровень социальной валидности.
- Значение развития каждого отдельного сотрудника явно усиливается, если ассессмент-менеджмент включен в концепцию развития персонала.
- Мероприятия повышения квалификации происходят не по «принципу лейки», когда они проводятся недифференциированно, для целых категорий сотрудников. Возможны и обоснованы индивидуальные рекомендации по развитию сотрудников.
- Можно проверить эффективность мероприятий по предыдущему обучению сотрудников.
Польза для участников
- Они получают обоснованную обратную связь относительно своих сильных и слабых сторон.
- Они получают возможность более реалистичной самооценки за счет ее сравнения с оценками других людей (прежде всего наблюдателей).
- Благодаря содержанию ассессмент-менеджмента, ориентированному на имитацию, они получают реалистичную предварительную информацию о вакантной должностной позиции.
- Уменьшается риск назначения не на ту должность.
- Повышается объективность оценки в глазах участников ассессмент-менеджмента, так как за вынесение оценки отвечает не один человек, а много наблюдателей.
- Повышения по службе воспринимаются как справедливые.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в обществе с ограниченной ответственностью «Атек»


2.1 Организационно-правовая, социальная и экономическая характеристика объекта исследования


Строительная организация Общество с Ограниченной Ответственностью «Атек» (далее по тексту ООО «Атек») образовалась в результате реорганизации другой строительной организации методом ее раздела и в настоящее время - это строительно-производственная коммерческая организация, деятельность которой направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли
Вид деятельности - строительные работы.
ООО «Атек» действует в соответствии ГК РФ, Законом об обществах, другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, договором о создании общества и настоящим Уставом.
ООО «Атек» имеет круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.
Уставный капитал, образованный для обеспечения деятельности данного общества состоит из взносов участников в ООО «Атек».
Имущество ООО «Атек» составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется из собственных и заемных средств.
Средняя численность работающих в ООО «Атек» составляет 135 человек.
Высшим органом управления этого ООО «Атек» является общее собрание участников общества. Собрания учредителей бывают очередные и внеочередные. Все участники ООО «Атек» имеют право присутствовать на общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать для принятия решений.
Руководство текущей деятельностью ООО «Атек» осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор ООО «Атек» избирается общим собранием участников на 5 лет.
Деятельность ООО «Атек» прекращается на основании и в соответствии с ГК РФ, Законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», по решению участников ООО «Атек», в других случаях и на условиях, предусмотренных законом. Оставшееся после удовлетворения требований кредиторов имущество ООО «Атек» передается участникам, имеющим на это имущество вещные либо обязательственные права, по отношению к ООО «Атек».
ООО «Атек» с самого начала сформировало деловое кредо, которое включает в себя три важных структурных элемента:
· миссия - философия организации;
· базовые цели - стратегия предприятия;
· кодекс поведения сотрудников.
Эффективно работать без выработки этих трех понятий организации сложно, поэтому эти элементы были сформированы сразу, еще на начальной стадии жизненного цикла.
Деловое кредо представляет собою в какой-то мере программу деятельности организации, которая должна способствовать благоприятному отношению к организации со стороны внешней среды, а без этого, как известно, трудно начинать работу.
Миссия любой организации определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации. Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности, занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Каждая организация, должна иметь свою четко выраженную миссию или главную цель, как одно из основных условий своего существования и развития.
В последние годы каждое предприятие ставить перед собой такую цель. Акцент делается в основном на интересах, ожиданиях и ценностях потребителей, ориентированных на перспективу.
Миссия Общества с Ограниченной Ответственностью «Атек» формулируется следующим образом: «Строительство с учетом всех желаний заказчика». Сейчас существует жесткая конкуренция между строительными компаниями. И победит в этой конкуренции тот, кто сможет обеспечить максимально высокое качество своей деятельности. Поэтому главная миссия в организации подтверждена другой главной целью - наличие и преобразование ресурсов, основными из них являются трудовые ресурсы, основные и оборотные средства, технология и информация. Конкретное другое выражение миссии: «В строительстве по вашим желаниям нами используются только высококачественные материалы и высококвалифицированные руки наших сотрудников».
В настоящее время в качестве генеральной цели ООО «Атек» правомерно рассматривает и экономическую цель, то есть получение расчетной величины прибыли от производства работ.
ООО «Атек» имеет и базовые цели.
Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новых услуг, цены на них, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в достижение целей.
Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.
Базовыми целями ООО «Атек» являются:
а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей;
б) потребность - важнейшая фигура в нашем деле;
в) экологическая чистота материалов обязательна для нас;
г) сотрудники - главный капитал организации;
д) неуклонный рост за счет инновационного процесса;
е) мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и поражения.
Хотя среди целей получение прибыли имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы (рис. 2.1).
Рис 2.1 Приоритеты ООО «Атек» с точки зрения его социальной ответственности.
При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Основные группы, влияющие на организацию
Группа
Ожидаемые от организации результаты деятельности
Общество в целом
Экономический рост
Поступления от налогов
Уравнивание власти
Уравнивание доходов
Сохранение окружающей среды
Сохранение природных ресурсов
Администрации
Ее благосостояние
Участники долей
Рост стоимости долей
Кредиторы
Рост доходов
Стабильность доходов
Потребители
Справедливые цены
Обеспеченность выбора
Удовлетворение потребностей
Группа
Ожидаемые от организации
результаты деятельности
Менеджеры
Рост доходов
Профессиональный интерес
Работники наемного труда
Занятость, уровень оплаты, досуг
Условия труда, удовлетворение от работы
Задачи управления ООО «Атек» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.
Предприниматели ООО «Атек» считают, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность.
Кодекс поведения сотрудников:
а) честность и преданность;
б) трудовой коллектив - наша вторая семья;
в) гармония и сотрудничество;
г) учтивость и скромность;
д) личные и общественные интересы равны;
е) фирма - это я.
За время своего недолгого существования организация построила большое количество объектов по желаниям заказчиков, продолжает строить и сейчас все также с учетом всех даже самых невероятных пожеланий.

2.2 Организация системы управления, анализ преимуществ и недостатков. Оценка эффективности


Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач организации необходима система управления, одним из элементов которой является структура управления организацией.
Структура управления организацией - это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре. В ООО «Атек» используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
Организационная структура ООО «Атек» приведена на рис. 2.2.
Рис. 2.2 Организационная структура ООО «Атек»
Структура имеет как преимущества, так и недостатки (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Преимущества
недостатки
1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников
1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем
2. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует
3. Возможность привлечения
консультантов и экспертов
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации
Директор ООО «Атек» решает самостоятельно все вопросы деятельности организации без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению, всеми работниками ООО «Атек». Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
Главный инженер определяет строительно-производственную политику. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства. Руководит составлением планов внедрения технологии, повышения эффективности производства, обеспечивает необходимой технической документацией, организует технический надзор.
ООО «Атек» базируется на подрядной форме организации труда, поэтому для решения производственных задач сформированы две комплексных строительных бригады. Управление строительной бригадой реализуется руководством таким образом:
Начальник участка организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства, обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности
Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство работ, высокое их качество, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества работ Начальники участков решают вопросы материально-технического обеспечения и оплаты труда, принимают материалы, руководят эксплуатацией машин и контролируют работу.
В бригадах инженерные обязанности исполняет мастер, т. е. он изучает проектно-сметную и технологическую документацию, выдает задания бригадирам, контролирует качество работ. От умения мастера организовать работу, от его авторитета во многом зависит успех коллектива. Мастер комплексной бригады является и организатором, экономистом и воспитателем трудового коллектива.
Применяются различные варианты оплаты его труда, но главное, помимо оклада мастеру выплачивается соответствующая доля общебригадной премии.
Эффективность работы бригады во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков бригадира, его умения формировать нормальный морально-психологический климат, организовать производственный процесс и от многих других качеств его как руководителя.
Коллективом бригады избирается бригадир, который соответствует предъявленным к нему требованиям. Основная задача бригадира как руководителя бригады заключается в организации слаженной и ритмичной ее работы на основе равномерной загрузки всех ее членов, взаимопомощи и взаимозаменяемости, соблюдения в течение смены режима труда и отдыха и в обеспечении на этой основе выполнения производственных заданий. Эффективность работы бригады во многом зависит от уровня подготовки, квалификации, специальных и профессиональных навыков бригадира.
Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу строительных машин и механизмов, содержание их в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом строительных машин и механизмов, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Энергетик - организует работу по обеспечению работ с электрооборудованием так и услуг по проводке электросетей по желанию заказчиков.
Начальник производственной базы - организует слаженную работу всего технологического процесса строительных работ.
Начальник производственно-технического отдела (ПТО)- Оформляет и следит за всем процессом производства строительных работ на основании правил и норм сметного строительства.
Начальник коммерческого отдела - руководит закупками материалов для строительных работ и продажами построенных объектов по собственным проектам и сметам.
Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации, контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер и кассир. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета. Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
За время своего недолгого существования организация построила большое количество объектов по желаниям заказчиков, продолжает строить и сейчас все также с учетом всех даже самых невероятных пожеланий.
Экономическая выгода, которую ООО «Атек» получает в результате своей хозяйственной деятельности, выражается через систему следующих основных экономических показателей: (Данные использованы из отчета о прибылях и убытках - ф. №2 и отражены за 2007-2008 гг. в динамике, тыс. руб. в табл. 2.3).
Краткую экономическую характеристику ООО «АТЕК представляет анализ основных экономических показателей деятельности в динамике по данным бухгалтерской отчетности за 2007-2008гг., (приложение 1-4) которые приведены в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Основные экономические показатели деятельности ООО «Атек» в динамике за 2007-2008гг.
Показатели
Код

2007 год

(тыс. руб.)

2008 год

(тыс. руб.)
Отклонение (+,-)

Темп

роста, %
1 .Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг(за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
010
145836
148600
-2764
-1,86
2.Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг
020
137397
145131
-7734
-5,33
3.Валовая прибыль (убыток) отчетного периода
029
8439
3469
4970
143,27
4.Коммерческие расходы
030
-
-
-
-
5.Управленческие расходы
040
389
488
-99
-20,29
6 .Прибыль (убыток) от реализации
050
8050
2981
5069
170,04
7.Проценты к получению
060
-
2
-2
-100,00
8.Проценты к уплате
070
3169
1592
1577
99,06
9.Доходы от участия в других организациях
080
-
-
-
-
10.Прочие операционные доходы
090
5682
4443
1239
27,89
11.Прочие операционные расходы
100
6907
4146
2761
66,59
12.Внереализационные доходы
120
1482
4
1478
36950,00
13. Внереализационные расходы
130
2554
967
1587
164,12
14.Прибыль (убыток) до налогообложения
140
2584
725
1859
256,41
15. Налог на прибыль
150
-
-
-
-
16. Чистая прибыль отчетного периода
190
2584
725
1859
256,41

Как видно из таблицы 2.3 ООО «Атек» предприятие прибыльное и хотя за 2008 год им получена меньшая (по сравнению с 2007 годом) выручка от реализации продукции валовая прибыль возросла почти в 2,5 раза.

Управленческие расходы снизили валовую прибыль, операционные и внереализационные расходы снизили значительно прибыль до налогообложения. Однако темп роста чистой прибыли за год составил 256,41%.

Структура доходов и расходов за 2007 и 2008 годы ООО «Атек» наглядно представлена на рисунках 2.3 - 2.5.

Рис. 2.3 Структура доходов ООО «Атек» за 2007-2008 годы

Рис.2.4. Структура расходов ООО «Атек» за 2007 год

Рис. 2.5. Структура расходов ООО «Атек» за 2008 год

На рис. 2.4 и 2.5 видно за 2007 год почти в два раза увеличились все статьи расходов. Более половины всех расходов ООО «Атек» составляют прочие операционные расходы, так же большую часть составляют проценты к уплате.

Таким образом, несмотря на увеличение расходов, предприятие получило большую прибыль по результатам финансово-хозяйственной деятельности в 2008 году в целом из-за снижения себестоимости произведенной товарной продукции.

2.3 Анализ функционирования системы управления персоналом в ООО «Атек»


Квалифицированного менеджера по управлению персоналом в ООО «Атек» нет, поэтому кадровая политика никак не формируется. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами.
В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:
Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Мастера назначают бригадиров из числа работников бригады. Рабочих строительных специальностей подбирают мастера, они подписывают заявление от них на имя директора о приеме на работу в организацию.
Заявление затем подписывает директор и тогда офис-менеджер составляет контракт с вновь принятым работником, где обговариваются все условия, заводится личная карточка учета.
Обязанности управляющего хозяйственными делами исполняет завхоз, которого нанимает директор. Завхоз подбирает младший обслуживающий персонал.
Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников, кассира.
Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.
Набор персонала в ООО «Атек» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Наем на работу в ООО «Атек» - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе применяются собеседование и испытание.
Собеседование в ООО «Атек» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.
Решение при отборе конкретного работника формируется на нескольких этапах, которые претенденты проходят. На каждом этапе часть претендентов отсеивается или же претенденты отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Работа на этой ступени организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в офис предприятия или на место работы, заполняют анкету и оставляют ее. Число пунктов анкеты минимально, запрашивается информация, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы относятся к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты сформулированы в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включено соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
· соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
· соответствие практического опыта характеру должности;
· наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
· готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
· круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Иногда применяются специальные виды анкет. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые помогут в работе кандидата в случае приема на работу. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых приводится в анкете.
Круг вопросов, на которые стремится получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, задан. Руководство предприятия полагаются на анкету и уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником. Предварительную беседу с кандидатами проводит линейный руководитель. При этом он применяет общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
В процессе беседы по найму происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка -- тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.
При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата просят представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Медицинский осмотр в ООО «Атек» как правило, не используется. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе. Но исключить данный вопрос нельзя, так как необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.
Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.
ООО «Атек» занимается строительством, а строительство это сезонная работа (основной объем работ производится в теплое время года), то в ООО «Атек» существует практика найма временных рабочих.
Для удовлетворения потребностей ООО «Атек» во временном найме используются услуги специальных агентств.
Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, выполняет особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что ООО «Атек» не приходится выплачивать им годовые премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы ООО «Атек», что мешает ее эффективной работе.
В качестве альтернативы найма новых работников в ООО «Атек» организуется сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа обеспечивает имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят и к росту затрат на персонал и к снижению производительности труда, поэтому в ООО «Атек» они практикуются редко.
Таким образом, основной задачей в ООО «Атек» при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников, как в качественном, так и в количественном отношении. Однако именно качество персонала в условиях рыночной конкуренции является главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.
Определяет оптимальные производственные условия трудовой деятельности, время, функции и интенсивность работы, защищает интересы обеих сторон Трудовой контракт, заключаемый между работодателем и наемным работником, а также существующее законодательство.
Перечень социальных благ в ООО «Атек» определяется и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом контракте и включает в себя:
· компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня;
· оплату специальной одежды сотрудников;
· оплату командировочных и представительских расходов по нормам, действующим на предприятии;
· подарки к юбилейным дням рождения;
· Каждому работнику гарантируются и предоставляются строго в соответствии с законодательством следующие социальные права и гарантии:
· ежегодный оплачиваемый отпуск;
· оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном ТК РФ размере.
Для управленческого и обслуживающего персонала в ООО «Атек» принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из гарантированной оплаты труда (должностного оклада), вознаграждений за достигнутый конечный результат и премии по итогам работы за квартал.
Оплата
труда сотрудника
=
гарантированная
оплата (тарифная ставка, оклад)
+
вознаграждение за результат
+
премия
за квартал
Должностной оклад определяется по штатному расписанию и согласовывается в контракте. Вознаграждение за конечный результат определяется в зависимости от полученного валового дохода. Премия по итогам работы устанавливается руководством.
Для работников занятых оказанием транспортно-экспедиционных услуг принята сдельно-премиальная система оплаты труда, при которой:
Оплата труда по договору
= (Обьем )
X
ставка оплаты
X
премия за результат
Сдельная оплата труда определяется как произведение объема услуг на сдельную ставку оплаты труда плюс премия из прибыли (дохода).
Для учета выработки и начисления зарплаты рабочим является наряд, в котором указывается объем работ в натуральных единицах измерения, зарплата, входящая в стоимость указанного объема работ. В наряде также фиксируется объем выполненных работ. Расчет заработной платы осуществляется после выполнения задания. Ежемесячно зарплата начисляется по прямым сдельным расценкам (без премии) или по нормативам затрат труда и заработной платы. Перечень социальных благ в определяется и зависит от доходов и финансового состояния предприятия. Минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в трудовом контракте и включает в себя:
· компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня,
· оплату специаль и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.