На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Стратегическое управление как инструмент достижения устойчивого развития предприятия в условиях изменчивости среды. Ситуационный анализ деятельности базового предприятия. Разработка и обоснование путей развития предприятия в рамках стратегии развития.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 25.07.2009. Сдан: 2009. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Міністерство освіти та науки України

Кафедра менеджменту

Розробка антикризової стратегії великого машинобудівного підприємства на основі створення технопарку
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
АННОТАЦИЯ
Дипломная работа 154 листа, 7 таблиц, 12 рисунков, 46 источников.
В первом разделе рассматриваются теоретические основы и практические аспекты организации процесса стратегического управления предприятием. Рассмотрены вопросы формирования портфеля стратегий предприятия и организации процесса стратегического управления. Представлена организационная структура отдела стратегических исследований и развития, разработанная на основе анализа опыта организации стратегического управления предприятием.
Во втором разделе проведен ситуационный анализ деятельности базового предприятия. Рассмотрены программы и основные мероприятия по реализации стратегии базового предприятия. Проанализирована динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия за последние четыре года. Проведен анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на конкурентные преимущества предприятия. Рассмотрены основные составляющие стратегии базового предприятия в текущий период.
В третьем разделе представлены некоторые пути развития базового предприятия в период до 2010 года. Рассмотрены вопросы создания технопарка на основе предприятия, сформулированы основные концепции создания и деятельности технопарка, основанные на анализе мирового опыта и отечественного законодательства. Проведен анализ целесообразности и принципы создания вузовско - промышленного центра на базе ДГМА и НКМЗ. На основе анализа опыта ведущих промышленных корпораций мира предложены пути повышения гибкости и развития некоторых систем и процессов предприятия, направленные на создание высокоорганизованного производства и обеспечение успешной реализации стратегии развития предприятия до 2010 года.
СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Стратегическое управление как инструмент достижения устойчивого развития предприятия в условиях высокой изменчивости среды

1.1 Современные подходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия

1.2 Раннее обнаружение «слабых сигналов» о возможных исходных экономических явлениях механизма кризисного состояния предприятия

1.3 Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент системы стратегического управления предприятием

2 Ситуационный анализ деятельности базового предприятия

2.1 Анализ программ реализации стратегии предприятия в 2004-2007 годах

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности базового предприятия

2.3 Анализ факторов внешней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия

2.4 Основные составляющие стратегии базового предприятия

3 Разработка и обоснование некоторых путей развития базового предприятия в рамках стратегии развития АО НКМЗ до 2010 года

3.1 Создание технопарка на базе ЗАО НКМЗ как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия за счёт увеличения наукоёмкости выпускаемой продукции и внутренней эффективности производства

3.2 Создание вузовско - промышленного центра ЗАО НКМЗ - ДГМА с целью совершенствования системы поиска, разработки и коммерциализации инновационных научно-технических идей

3.3 Создание высокоорганизованного производства как залог успеха предприятия в реализации стратегии развития

4 Охрана труда

Заключение

Список литературы

Приложение А

ВВЕДЕНИЕ
В условиях перехода внешнего окружения на новый уровень изменчивости, характеризующийся высокой степенью неопределенности результатов стратегических и тактических решений, адекватным образом необходимо преобразовывать стратегические позиции предприятия. Только путём своевременного выявления и устранения разрывов в стратегической активности и потенциальных возможностях предприятия можно удержать позиции предприятия в конкурентной борьбе, обеспечить его жизнеспособность в условиях рыночной экономики. Как свидетельствует практика, именно управление является наиболее слабым звеном в хозяйственном механизме многих промышленных предприятий, и в то же время именно этим вопросам не уделяется должного внимания. Практический опыт показывает, что экономический кризис в Украине - это в первую очередь кризис управления, поэтому необходимы серьезные структурные изменения качественного характера в управленческой среде.
В связи с этим внедрение стратегического менеджмента в системы управления отечественными предприятиями- это не механический процесс перенесения зарубежного опыта, а творческий поиск новых, соответствующих нашим реалиям, конкретных мер. При этом необходимо обеспечить поэтапный подход к подтягиванию системы управления отечественными предприятиями до современного уровня, не допуская игнорирования ключевых положений, выработанных зарубежными системами управления в процессе их эволюционного развития, и одновременно, с учётом фактора кризиса времени, тщательно отбирать и использовать только то, что необходимо для последовательного приведения в соответствие долгосрочной стратегии и потенциала предприятия, его потребностей и возможностей в условиях быстро меняющейся конъюнктуры рынка. Реализация этой задачи на предприятиях Украины приобретает в силу их значительной специфики особую сложность и актуальность.
Специалисты Ново-Краматорского машиностроительного завода с целью решения данной задачи пошли путём ускоренного эволюционного развития. Ускоренное эволюционное развитие предполагает сокращение длительности прохождения предприятием этапов развития, основанных на внедрении систем всеобщего управления качеством, управления знаниями, развитии предприятия до уровня организации мирового класса.
В тоже время достижение данных стратегических целей в период до 2010 года без адекватной реакции на изменение условий внешней среды и применения передового зарубежного опыта невозможно.
При возрастании наукоёмкости выпускаемой машиностроительной продукции и усилении конкурентной борьбы наиболее важным направлением развития предприятия является развитие его научно-технического потенциала. Признанным способом его повышения является создание научно-производственных инновационных структур, интеграция научного и промышленного потенциала региона или страны. Сложность формирования подобных структур заключается в различии подходов и способов объединения научного и промышленного потенциалов, отсутствие единой организационной базы, недостаточность комплексности и специфичность законодательной базы Украины по инновационным структурам.
Поэтому данная работа, включающая в себя вопросы формирования портфеля стратегий предприятия, реагирования на слабые сигналы, практической организации процесса стратегического управления предприятием, затрагивающая практические аспекты создания вузовско-промышленного центра на базе научного потенциала ДГМА и высокоорганизованного производства НКМЗ, а также рассматривающая практические аспекты, оценку необходимости и основные принципы создания технологического парка на основе Ново-Краматорского машиностроительного завода, является актуальной.
1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ВЫСОКОЙ ИЗМЕНЧИВОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
1.1 Современные подходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия
Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или долгосрочных военных действий воинских подразделений с использованием всех доступных средств. Под стратегией в менеджменте понимают набор правил и приемов для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и распределения ресурсов предприятия. Понятие стратегии тесно связано с понятием стратегического управления.
Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - её целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Основной задачей стратегии является определение такой модели действий и направления деятельности, которые позволили бы предприятию достичь долговременных конкурентных преимуществ и развивать свою деятельность при постоянно изменяющихся условиях внешней среды. При этом формулировка стратегии подлежит изменениям в соответствии с изменением внутренних и внешних факторов, что является одним из требований стратегического управления. Для определения места стратегии в цикле стратегического управления необходимо знать, что процесс стратегического управления состоит из пяти взаимосвязанных этапов:
1)
определение бизнеса и миссии организации;
2) разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
3) разработка стратегии предприятия;
4) реализация стратегии;
5) оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегии организации:
· корпоративный - он присутствует в организациях, действующих в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о покупке, продаже, ликвидации или перепрофилировании сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между сферами бизнеса, распределяются ресурсы организации между сферами бизнеса;
· сферы бизнеса - уровень первых руководителей подразделений сфер бизнеса и руководителей не диверсифицированных предприятий. Целью разработки стратегии на данном уровне является повышение конкурентоспособности предприятия и его конкурентного статуса;
· функциональный уровень - уровень руководителей функциональных служб предприятия, занимающихся маркетинговой деятельностью, НИОКР, материально-техническим снабжением, организацией производства, персоналом, сбытом, финансами, планированием и др.;
· линейный - уровень руководителей подразделений предприятия или представительств. На этом уровне принимаются оперативные решения в процессе стратегических изменений среды.
В теории стратегического управления весь набор стратегий классифицируется по следующим основным признакам:
принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ, то есть к общим стратегиям Портера;
принадлежность к стратегиям достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия, то есть деловые стратегии;
принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий и разрабатываемым функциональными отделами предприятия, то есть к функциональным стратегиям;
принадлежность к стратегиям, связанным с конкретизацией стратегических действий, то есть к оперативным стратегиям.

Общие стратегии Портера

Общие стратегии Портера предполагают, что предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать выбор одной или нескольких из базовых стратегий. Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоёвываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. В современном периоде возрастает необходимость дополнения основных общих стратегий Портера дополнительными, также позволяющими предприятию эффективно конкурировать на рынке- стратегии инноваций, оперативного реагирования и синергизма. Общие стратегии на современном этапе развития стратегического управления могут быть следующие:

1 стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет относительно низких затрат на некоторые важные элементы продукции и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Для осуществления данной стратегии необходимо наличие таких рыночных условий, как эластичность спроса по цене, однородность продукции, наличие доступа к источникам снижения себестоимости продукции и другие. В тоже время существуют риски, связанные с осуществлением стратегии лидерства в издержках. К ним можно отнести увлечение производством одного товара при отсутствии обновления продукции, появление технологий, которые сводят на нет преимущество в издержках; инфляционный рост издержек, что уменьшает целесообразность снижения себестоимости, появление более совершенных товаров, увеличение чувствительности покупателей к качеству продукции и другие.

При осуществлении данной стратегии особое внимание отводится контролю затрат, повышению эффективности производства и экономии всех видов ресурсов путём увеличения масштаба производства, обучения персонала, смены технологий, рационализации конструкции изделия и др.. Осуществление стратегии требует от предприятия оптимальности производства и захвата определенной доли рынка.
Считается, что предприятие, использующее данную стратегию, получает такие выгоды, как возможность вести наступательную ценовую конкуренцию и увеличивать долю рынка, лучшая защита от диктата крупных поставщиков и потребителей, а также от товаров-заменителей.
2 Стратегия дифференциации продукции направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция, что обуславливает их готовность платить за уникальность дифференцированной продукции.
Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию удовлетворять потребности большого числа потребителей.
Для осуществления стратегии дифференциации необходимы такие рыночные условия, как наличие множества отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся покупателями, преобладание неценовой конкуренции и недоступность имитации конкурентами признаков дифференциации.
При осуществлении стратегии могут возникать такие риски, как неправильное определение ценности отдельных свойств продукции для покупателей, имитация продукции конкурентами, возможность снижения потребности покупателей в дифференцированной продукции.
При использовании стратегии предприятие получает выгоды за счёт увеличения объёма продаж данной продукции путем удовлетворения потребителей различных сегментов рынка. При дифференциации продукции её себестоимость повышается, но затраты компенсируются за счет более высоких цен. Дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.
3 Стратегия фокусирования предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Деятельность концентрируется относительно небольшой целевой группы потребителей, на части товарного ассортимента, каком - либо аспекте деятельности. Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа на рынок. Поэтому этой стратегией часто пользуются небольшие предприятия. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции.
Для осуществления стратегии фокусирования необходимы такие рыночные условия как разнообразие потребностей покупателей в данном товаре, наличие узких сегментов для концентрирования деятельности, наличие определенной прибыльности и потенциала роста сегмента, значительные входные барьеры и ограниченность ресурсов предприятия.
Однако существуют риски при осуществлении фокусирования, связанные с увеличением привлекательности узкого сегмента для конкурентов, резким увеличением различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке (что влечёт за собой отказ потребителей от преимуществ специализированных товаров), сокращением различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка, повышением уровня специализации конкурентов.
В качестве выгод от использования стратегии фокусирования может быть уход от прямой конкуренции с предприятиями, осуществляющими стратегию лидерства в издержках или стратегию дифференциации, возможность быстрой переориентации с одного узкого сегмента на другой или же возможность создания конкурентных преимуществ за счёт удовлетворения ограниченного круга потребителей при использовании небольшого количества ресурсов.
4 Стратегия инноваций (первопроходца) предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых технологий или удовлетворения существующих потребностей (осознанных или неосознанных) новым способом.
Стратегия инноваций означает, что фирма предлагает на рынок новую оригинальную продукцию. Для осуществления этой стратегии необходимо отсутствие аналогов продукции на рынке и наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.
На предприятия, осуществляющие эту стратегию, могут воздействовать риски и опасности, связанные с большими затратами на создание новинок, опасностью имитации или быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-конкурентами, неготовностью рынка воспринимать предлагаемые новинки, отсутствием каналов распределения новой продукции или же не конкурентоспособностью новинки.
Основная выгода стратегии состоит в получении большого размера прибыли от реализации проектов.
5 Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Предприятие, осуществляющее данную стратегию, получает конкурентные преимущества в связи с временным отсутствием конкурентов на рынке новой или модифицированной продукции.
К рыночным условиям, обуславливающим выбор этой стратегии, относятся наличие перестраиваемой технологии производства, необходимость времени для приспособления выпускаемой продукции к новым потребностям рынка, отставание конкурентов и другие.
При осуществлении стратегии возникает риск исчезновения предпосылок для её применения.
Выгода от использования стратегии заключается в получении дополнительной прибыли в связи с временным отсутствием товаров конкурентов на рынке, что обуславливает приобретение предприятием статуса монопольного производителя.
6 Стратегия синергизма заключается в получении конкурентных преимуществ за счёт соединения хозяйственных подразделений в одну портфельную единицу. Эффективность деятельности повышается за счёт совместного использования ресурсов, инфраструктуры или сфер деятельности предприятия. Эффект от проведения данной стратегии можно объяснить выражением «2+2>4», то есть взаимодействие двух подразделений даёт больший эффект, чем может дать каждое подразделение при не взаимосвязанной деятельности. В настоящее время осуществление данной стратегии зачастую предполагает реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии с целью их оптимизации и максимизации получаемых результатов.
Корпоративные (портфельные) стратегии
Корпоративные (портфельные) стратегии описывают общее направление роста предприятия. Они показывают, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель продукции. Корпоративная стратегия включает:
распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
изменение структуры предприятия;
решения о вертикальной или горизонтальной интеграции;
единую стратегическую ориентацию подразделений.
Корпоративная стратегия может включать несколько основополагающих стратегий:
1) Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса новых сфер посредством приобретения предприятий или подразделений, создания совместных предприятий, создания предприятий или подразделений.
Следствием диверсификации являются синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных издержек, возникающие за счет общего использования ресурсов. Синергетические эффекты называются стратегическими соответствиями. Они определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных предприятий, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. Стратегические соответствия могут быть маркетинговыми, производственными и управленческими.
2) Стратегия откачки капитала и ликвидации применяется тогда, когда ранее привлекательная сфера бизнеса перестаёт приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение её деятельности в рамках портфеля, при этом возникает несколько возможностей: продать, ликвидировать или дождаться банкротства.
3) Стратегия изменения курса и реструктуризации (улучшения эффективности функционирования)
В зависимости от причин принятия стратегии могут иметь место такие подходы, как концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса, реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление в благополучные сферы высвобождаемых ресурсов, введение режима экономии во всех сферах, ревизия портфеля посредством продажи слабых и приобретения привлекательных сфер, смена высшего звена управления или же проведение мероприятий по повышению прибыльности. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле.
Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного предприятия на множестве национальных рынков.
4) Стратегия глобализации предполагает продвижение на всех национальных рынках исключительно стандартизованной продукции.
Деловая стратегия
Деловая стратегия разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, работающего в определенной сфере бизнеса и на определенном товарном рынке. Деловая стратегия имеет гораздо более конкретный вид, чем корпоративная стратегия, и может быть представлена в виде программы её реализации. Деловая стратегия представляет, прежде всего стратегию развития, так как деятельность - это движение вперед. Деловая стратегия включает в себя ряд более конкретизированных составляющих:
1 Товарно-рыночная стратегия - состоит из товарной стратегии (номенклатурная и ассортиментная стратегия, стратегия обновления номенклатуры, изменения масштабов производства, стратегия качества продукции) и рыночной стратегии (стратегия выбора структуры рынка сбыта, стратегия рыночной экспансии, стратегия конкуренции на товарном рынке, стратегия ценообразования).
2 Ресурсно-рыночная стратегия - состоит из ресурсной стратегии (стратегия объёма запасов ресурсов, стратегия качества ресурсов и др.) и стратегии поведения на рынке ресурсов (выбор и оптимизация структуры поставщиков и объёмов поставок).
3 Технологическая стратегия - предполагает ориентацию на неизменную, развивающуюся или инновационную технологию производства, отсутствие стабильной технологии.
4 Интеграционная стратегия - предполагает осуществление горизонтальной, вертикальной или диагональной интеграции подразделений или реинтеграции подразделений.
5 Финансовая стратегия - предполагает выбор источников финансирования, стратегии привлечения, инвестирования и возврата средств
6 Социальная стратегия - стратегия дифференциации и организации сотрудничества работников, стратегия изменения численности работающих.
7 Стратегия управления - предполагает выбор типа управления, организационной структуры, типа применяемой руководством предприятия власти.
8 Стратегия экономической безопасности и управления риском - предполагает анализ участия предприятия в рисковых проектах, осуществление управления рисками на основе их анализа и оценки.
9 Стратегия маркетинга - предполагает использование маркетинга как принципа деятельности и метода достижения конкурентных преимуществ за счёт наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей.
Функциональные стратегии
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий.
При выбранной деловой стратегии определяются стратегии отделов, которые позволили бы каждому отделу в отдельности и всем отделам вместе действовать и координировать свои действия в направлении, определенном деловой стратегией или корпоративной стратегией.
Каждое функциональное подразделение должно ориентировать свою деятельность на эффективную реализацию целей всего предприятия. В общем случае выделяют следующие функциональные службы, которым рекомендуется разрабатывать стратегии: отдел маркетинга, конструкторские и технологические службы, отдел материально-технического снабжения, службы координации производства, отдел сбыта, финансовый отдел и некоторые другие, в зависимости от особенностей конкретного предприятия. Каждая служба разрабатывает свою стратегию, а затем все независимые функциональные стратегии взаимно увязываются с целью получения максимального синергетического эффекта.
Операционные стратегии являются ещё большей конкретизацией функциональных стратегий, путём составления их моделей осуществляется стратегическое управление операциями отдельных функций (запасы, технологии и т.п.).
Важным условием правильного использования стратегического управления в практической деятельности предприятия является формирование портфеля стратегий, отвечающего требованиям общей теории стратегического управления предприятием. В число этих требований входят такие, как установление четких взаимосвязей между различными уровнями стратегий, соблюдение иерархической подчиненности стратегий нижнего уровня стратегиям высшего, соответствие стратегий целям и возможностям предприятия, приведение портфеля стратегий в соответствие с требованиями условий внешней среды, использование отдельных стратегий только при наличии необходимых ресурсов и исходя из целесообразности.
Наиболее эффективным способом обеспечения целесообразного использования стратегического управления является формирование портфеля стратегий путём применения теоретического алгоритма.
Данная теоретическая концепция предполагает осуществление процесса стратегического управления поэтапно, с полной проработкой каждого этапа в отдельности, но без отрыва от логической цепи всего процесса.
Схема процесса стратегического управления на современном предприятии представлена на рисунке 1. В соответствии с предложенной схемой, формирование портфеля стратегий является лишь составной частью процесса стратегического управления, причем обязательным условием является разработка портфеля стратегий на основе миссии и целей фирмы, в соответствии с результатами анализа внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Лишь при соблюдении данных условий использование стратегического управления предприятием может быть эффективным.
Следует отметить, что при формировании портфеля стратегий могут использоваться методы проектного менеджмента, позволяющие повысить прозрачность, наглядность и структурированность портфеля, а также обеспечить контроль реализации мероприятий в режиме реального времени.
Рисунок 1 - Процесс стратегического управления на современном промышленном предприятии
2.2 Раннее обнаружение «слабых сигналов» о возникновении исходных экономических явлений механизма кризисного состояния фирмы
Действие механизма возникновения кризисного состояния производственной системы вообще и фирмы, в частности, протекает во времени. В зависимости от интенсивности воздействия на фирму внешних и внутренних факторов период времени от исходного до завершающего явления может быть разным. Тем не менее, в любом случае успех стратегии антикризисного управления во многом зависит от того, удалось ли руководству фирмы своевременно обнаружить момент возникновения исходного явления, с которого начинается движение к кризисному (переломному) состоянию. Раннее обнаружение таких исходных явлений возможно лишь в том случае, если аналитические службы фирмы ведут постоянное слежение за множеством «сигналов», поступающих из внешней среды, а также сигналов о состоянии процессов, протекающих в самой фирме. Для краткости назовем их внешними и внутренними сигналами о возможных изменениях состояния фирмы.
Поддержание высокого уровня конкурентного преимущества по существу и является главной задачей антикризисного управления. Это вытекает из самого понятия КПФ как состояния, при котором все ресурсы фирмы используются настолько плодотворно, что фирма оказывается более прибыльной, чем ее ведущие конкуренты. Это одновременно означает, что фирма занимает прочное положение на рынке товаров и услуг, ее продукция конкурентоспособна и пользуется постоянным спросом. Она следит за изменениями конъюнктуры рынка, своевременно и эффективно отвечая на «вызовы» внешней среды.
Естественно, такое состояние предполагает и устойчивое финансовое положение фирмы, при котором потребности в финансовых ресурсах для текущего и, особенно, для стратегического, перспективного развития удовлетворяются полностью и главным образом за счет собственных средств. Это в свою очередь позволяет фирме своевременно обеспечивать себя и другими ресурсами: техническими, технологическими, кадровыми, пространственными, информационными и др.
Вместе с тем такое «лучезарное» состояние не может длиться вечно. КПФ, как и всякое явление, имеет определенный жизненный цикл, поскольку всякая производственная система в соответствии с закономерностью эквифинальности обладает предельными возможностями, ограничивающими ее дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени. Следовательно, задачей руководства фирмы является определение наиболее рационального момента начала коренных преобразований, связанных с переходом в новое качественное состояние. Эти преобразования могут вылиться в диверсификацию производства, перевод капиталов в другую отрасль, преобразование организационно-правового статуса либо ликвидацию фирмы вообще и т. п. Конкурентное преимущество фирмы не может существовать вечно. Это объясняется постоянным изменением конъюнктуры рынка, изменениями параметров спроса, параметров факторов производства, моральным и физическим старением элементов стратегического потенциала фирмы. Ввиду того, что все эти изменения не наступают одновременно, уровни конкурентного преимущества фирмы в разные моменты времени будут различны. Продолжительность ЖЦКПФ для разных стран и разных фирм тоже будет различной. Однако можно с уверенностью сказать, что характер кривой для всех фирм будет одинаковым. Такой цикл называется традиционным. Графическое отображение традиционного цикла представлено на рисунке 2. Выделим этапы традиционного ЖЦКПФ. Кривая ЖЦКЛФ состоит из отдельных участков, каждый из которых описывает зависимость уровня конкурентного преимущества фирмы от условий, возникающих в тот или иной отрезок времени.

КПФ
Зарождение Ускорение Замедление Зрелость Спад
Время
Рисунок 2 - Жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы (традиционный)
Могут быть обнаружены следующие этапы КПФ:
1) зарождение КПФ;
2) ускорение роста КПФ;
3) замедление роста КПФ;
4) зрелость КПФ;
5) спад (утрата) КПФ.
На каждом этапе имеются факторы, способствующие развитию кризиса фирмы. В данной работе мы остановимся только на наиболее значимых факторах, проявляющихся в слабых сигналах о возникновении изменения состояния фирмы.
Слежение за слабыми сигналами и поддержание нормального состояния КПФ на всех этапах ЖЦ является основой для квалифицированного решения о миссии фирмы и ее потенциале.
Таким образом, в развитии фирмы при любых обстоятельствах наступает резкий, крутой перелом, именуемый кризисом. Важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее о том, что появились первые признаки возможного изменения существующего состояния фирмы. Поскольку и внешняя, и внутренняя среда фирмы динамичны, указанные исходные явления могут появляться практически в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.
Установить все возможные варианты сигналов практически невозможно, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней и внутренней среды фирмы, учесть нельзя. Однако наиболее существенные источники и характер подобных сигналов могут быть определены. Предлагается «набор» таких сигналов, приведенный в приложении А( в таблицах 1 и 2).
Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.
Подобные «цепочки», как говорилось выше, в большинстве случаев будут иметь вид сетей со сложными прямыми и обратными связями. В таких сетях должны быть найдены «узловые точки», за которыми устанавливается постоянное наблюдение; должна быть определена вероятность того или иного пути приближения фирмы к кризисному состоянию; должны быть определены варианты предотвращения, недопущения или выхода из кризисного состояния.
Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл фирмы - понятия разные. За время жизненного цикла фирмы может смениться несколько жизненных циклов ее конкурентного преимущества. Как видно из схемы, своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет (до определенного момента) поддерживать живучесть фирмы. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества фирмы и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе. Эти меры, как правило, не выходят за рамки маркетинговой стратегии: своевременного снятия с производства устаревших товаров и вывода на рынок новых, конкурентоспособных товаров и услуг; изменения ценовой политики; изменения стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта; изменения стратегии распределения, предпродажного и послепродажного обслуживания покупателей; поиск новых сегментов рынка и т. п.
Интенсивность противостояния утрате конкурентного преимущества, то есть степень агрессивности маркетинговой стратегии, предопределяет продолжительность периода бескризисного состояния фирмы, или, что то же самое, продолжительность жизненного цикла существования фирмы с ее первоначальной миссией.
Однако если рассматривать поддержание конкурентного преимущества как непрерывный процесс, протекающий в условиях использования фирмой изменчивой технологии, то можно прийти к выводу, что борьба за выживание - это и есть борьба за высокий уровень конкурентного преимущества в течение всего жизненного цикла фирмы. И кризисное состояние наступает тогда, когда все возможности поддержания конкурентного преимущества в рамках первоначальной миссии исчерпаны.
Не менее важным аспектом раннего обнаружения слабых сигналов о приближении кризисного состояния является проблема количественной оценки интенсивности сигналов, реальной возможности измерения этой интенсивности на основе доступной информации, критериев выделения из «фоновых шумов» истинного сигнала.
По-видимому, критериями разграничения «естественных» колебаний в деловой активности («фоновых шумов») от истинных сигналов, возвещающих наступление кризисного (переломного) состояния деловой активности можно считать два момента:
-- во-первых, степень отклонения от долгосрочной тенденции, характеризующей данный процесс;
-- во-вторых, темп нарастания величины этого отклонения в единицу времени.
В отличие от «фонового шума» истинным сигналом о начинающемся движении к потенциальному кризисному состоянию является возникновение кумулятивного роста величины отклонений тех или иных показателей, характеризующих состояние внешней и внутренней среды фирмы, от долгосрочной тенденции изменения этих показателей.
Например, в течение относительно продолжительного периода колебания спроса на товар фирмы составляли ± 5% в неделю от среднемесячной величины. Наблюдения, проводимые службой маркетинга фирмы, обнаружили в определенный момент времени падение спроса на 8% (в первую неделю), а затем -- на 15% (во вторую неделю). Такое резкое изменение спроса на товар должно быть воспринято руководством фирмы как сигнал о надвигающейся угрозе положению фирмы, необходимости анализа причин такого резкого падения спроса и разработки адекватных мер противодействия потенциальной угрозе.
Следовательно, для раннего обнаружения подобных «слабых сигналов» необходимо постоянное наблюдение (сканирование) состояния внешней и внутренней среды фирмы. Такое сканирование возможно лишь в случае придания наблюдаемым явлениям количественной определенности. Вместе с тем, не все из перечисленных в таблицах 1 и 2 приложения А исходных явлений могут быть непосредственно оценены количественно. Однако невозможность непосредственной количественной оценки исходных явлений вовсе не означает невозможности косвенной оценки вызываемых этими явлениями последствий.
Основу косвенной оценки последствий, вызываемых тем или иным исходным явлением, составляет логический анализ влияния друг на друга следующих одного за другим экономических явлений. Эти влияния вначале определяются с качественной стороны, то есть устанавливаются причинно-следственные связи между следующими друг за другом явлениями. Затем эти связи детализируются до тех пор, пока не станет возможным придать им количественную определенность или же контролировать качественную выраженность явлений.
Для примера можно рассмотреть цепочку экономических явлений, вызванных изменением одного из факторов внутренней среды фирмы (отсутствие доступной и полной информации), представленную на рисунке 3 и цепочку экономических явлений, возникающих в результате воздействия на состояние фирмы одного из внешних факторов фирмы (падение спроса на товар фирмы), представленную на рисунке 4.
На рисунке 3 цепочка экономических явлений, вызванная слабыми сигналами, идущими от параметров информационных ресурсов и воздействующими на конкурентное преимущество фирмы. Из него видно, что отсутствие у фирмы постоянно актуализируемых баз данных о различных состояниях производства, кадров, оборудования и т. д., вызывает явления, приводящие к ухудшению КПФ. Отсутствие достоверной и полной информации о производственной системе (1) вызывает принятие неадекватных решений в различных областях (2), например: принятие неадекватных решений в области маркетинга (3), управления производством (4), управления финансами (5). Принятие неправильных решений в области марке-тинга может вызвать два направления развития явлений: во-первых, неадекватное управление качеством продукции (6) и, соответственно, снижение качества продукции (8), а затем снижение спроса на товар фирмы (9); во-вторых, неправильный учет параметров спроса (7) и затем то же снижение спроса на товар фирмы (9). Далее это приводит к уменьшению прибылей (10) и ухудшению конкурентного преимущества фирмы (16).
Если происходит принятие неадекватных решений в области управления производством (4), то возможно либо повышение уровня издержек (11), либо снижение объемов производства (12), а затем переход к (10) и (16) явлениям. Принятие неадекватных решений в области управления финансами (5), возможно, приведет к тому, что вместо вложения собственных средств в развитие производства произойдет покупка ценных бумаг или выдача дивидендов (13). В результате отсутствия средств для финансирования производства (14) потребуется привлечение заемных средств к финансированию производства (15), соответственно, повысится уровень издержек (11), связанных с обслуживанием кредита и далее снизится прибыль и ухудшится КПФ. В результате развития представленных в цепочке экономических явлений происходит ухудшение КПФ и, как следствие, может развиться банкротство фирмы.
Рисунок 2 - Экономические явления, вызванные параметрами информационных ресурсов
Рисунок 3 - Цепочка экономических явлений, которые могут наступить под влиянием исходного явления «Падение спроса на товары фирмы».
Такая последовательность экономических явлений -- только один из возможных вариантов возникающих явлений. События могут развиваться и по-иному. То, по какому из указанных путей фирма скорее будет приближаться к кризисному состоянию в данном случае, зависит, прежде всего, во-первых, от структуры фирмы, от организации производства и т. п., и, во-вторых, на какой стадии ЖЦКПФ находится данная фирма. Также хотелось бы обратить внимание на то, что явления (7) и (8) провоцируют тенденцию к падению спроса на товар фирмы (9), а данный параметр относится к фактору внешней среды. Далее можно проследить развитие событий в цепочке экономических явлений, инициируемых параметрами спроса, независимо от того, было ли падение спроса на товар фирмы спровоцировано изменениями внутренних факторов фирмы или это произошло по каким-то другим причинам.
На рисунке 3 представлена цепочка экономических явлений, возникающих в результате падения спроса на товар фирмы, где:
1) Падение спроса на товар фирмы.
2) Маркетинговые исследования причин падения спроса и выработка новой стратегии.
3) Снижение объема продаж товаров фирмы.
4) Увеличение издержек производства за счет постоянных издержек.
5) Сокращение общей выручки от продаж товаров фирмы.
6) Сокращение массы прибыли, получаемой фирмой.
7) Привлечение заемных средств для реализации новой стратегии маркетинга.
8) Увеличение издержек, связанных с обслуживанием долга фирмы.
9) Привлечение дополнительных собственных средств для реализации новой стратегии маркетинга.
10) Рост общих издержек производства, связанных с осво-ением новой стратегии маркетинга.
11) Повышение уровня конкурентного преимущества фирмы за счет реализации новой стратегии маркетинга.
12) Рост спроса на товары фирмы на основе новой стратегии маркетинга.
13) Рост цен на товары фирмы в связи с увеличением спроса на товары фирмы.
14) Увеличение объема продаж товаров фирмы и массы прибыли.
15) Стабилизация спроса на товары фирмы, объема продаж и массы прибыли.
16) Утрата конкурентного преимущества фирмы по внешним или внутренним причинам.
17) Снижение платежеспособности фирмы.
18) Кризисное состояние фирмы.
19) Уровень конкурентного преимущества фирмы остался прежним из-за нехватки дополнительно привлеченных ресурсов.
На рисунке видно, что возможны несколько путей (в данном случае 5) приближения к кризисному состоянию фирмы. Главным образом это зависит от того, на какой стадии ЖЦКПФ находится фирма.
Например, если фирма находится на стадии зарождения или, наоборот, спада, то вероятнее всего, что падение спроса на товар фирмы приведет ее к прохождению пути (1), (3), (4), (5), (6), (17), (18). Это связано с тем, что получение кредита, необходимого для соответствующих маркетинговых исследований, маловероятно, а выполнение необходимых мероприятий за счет собственных средств невозможно в силу их отсутствия. На стадии спада КПФ падение спроса на товар фирмы только еще быстрее ускорит процесс приближения к кризисному состоянию.
Следует отметить, что экономический механизм возникновения кризисного состояния фирмы познается как и любой другой механизм через постоянное наблюдение. Сложность наблюдения за экономическими явлениями, последовательность которых приводит к кризисному состоянию фирмы, состоит в многообразии и динамичности элементов внешней и внутренней среды, подвергаемых наблюдению в каждый данный момент времени.
Из таблиц 1 и 2 приложения А видно, что наблюдение должно быть организовано, по меньшей мере, более чем за пятьюдесятью параметрами внешней и внутренней среды, характеризующими условия функционирования фирмы. Совокупность же сигналов о возникновении исходных экономических явлений механизма возникновения кризисного состояния фирмы превышает 200 наименований. Если учесть, что приведенные в таблицах виды сигналов далеко не полно отражают все возможные их модификации, становится ясным, насколько сложно решается проблема их обнаружения в реальной жизни. Тем не менее сложность этой проблемы не может служить основанием для отказа от попыток ее решения.
Нам представляется, что наиболее целесообразным направлением решения проблемы обнаружения упомянутых сигналов является организация сканирования внешней и внутренней среды фирмы на основе маркетинговых исследований, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа.
Как известно, сканирование - это непрерывное упорядоченное поэлементное просматривание пространства или объекта, осуществляемое перемещением какого-либо луча или пучка лучей.
Применительно к рассматриваемой нами проблеме под сканированием следует понимать непрерывное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, характеризующими степень благоприятствования условий для выполнения первоначальной миссии фирмы.
В качестве «пучка лучей», просматривающих внешнюю и внутреннюю среду фирмы, должна выступать группа экспертов - специалистов в области маркетинга, стратегического контроллинга и внутрифирменного экономического анализа, а также отдел информационного обеспечения фирмы.
Сканирование осуществляется на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, которые должны включать следующие основные разделы:
1) Перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой фирмы параметров внешней и внутренней среды;
2) Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической, правовой конъюнктуры в национальной экономике и ее отдельных отраслях;
3) Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы и достигнутом уровне конкурентного преимущества фирмы на отечественном и мировом рынках;
4) Периодичность наблюдения установленных параметров состояния внешней и внутренней среды фирмы и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов»;
5) Методы анализа возможных последствий выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы;
6) Методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за этими точками;
7) Методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдения динамики значений параметров внешней и внутренней среды фирмы и оценка результатов анализа с точки зрения их влияния на возможность выполнения первоначальной миссии фирмы;
8) Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономического анализа.
Порядок следования перечисленных разделов по существу отражает порядок проведения комплекса работ по сканированию внешней и внутренней среды фирмы и выработки на этой основе антикризисных управленческих решений.
Следует отметить, что осуществление сканирования внешней и внутренней среды фирмы является неотъемлемой частью процесса стратегического управления, поэтому рассмотрение этого подраздела в данной дипломной работе является целесообразным.

1.3 Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент системы стратегического управления предприятием
При создании промышленного предприятия путём капиталовложений учредителей в физическую инфраструктуру, создаётся определенный потенциал получения прибыли. В тоже время на созданный конкурентный потенциал влияют условия внешней среды, то есть при несоответствии имеющейся предпринимательской базы тем требованиям, которые выдвигает внешняя среда, конкурентный потенциал уменьшается или же исчезает. Сохранению и увеличению конкурентного потенциала получения прибыли способствует изменение предпринимательских (или стратегических) способностей предприятия. Под этим понятием понимается возможность или способность предприятия к получению прибыли в будущих периодах. Для того чтобы предпринимательские способности накапливать, необходима не только оперативная деятельность, направленная непосредственно на удовлетворение текущих потребностей потребителей и получение прибыли, но и деятельность по выработке и реализации стратегии развития предприятия с учётом изменений внешней среды. В настоящее время проблема конфликта конкурентной и предпринимательской способностей предприятия находится в центре внимания менеджмента. Чаще всего в конкуренции двух способностей одна начинает доминировать, что отражается либо на оперативной деятельности, либо на будущих показателях предприятия. Усреднение способностей также не приносит желаемых результатов, так как не используется в полной мере ни оперативный, ни стратегический потенциалы, что ведёт к ухудшению конкурентных позиций предприятия на рынке. Наиболее перспективным способом разрешения конфликта является обеспечение продуктивного сосуществования обеих способностей. Эффективным способом уменьшения влияния одной способности на другую является разделение бюджета на две части: оперативный и стратегический бюджеты. При таком подходе оперативный бюджет делится на следующие бюджеты:
на сохранение текущей прибыли за счёт имеющихся производственных возможностей (маркетинговый и производственный бюджеты);
инвестиции в увеличение производственных мощностей и возможностей;
инвестиции в увеличение прибыли за счёт снижения издержек.
Стратегический бюджет включает в себя:
инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратегических областях бизнеса;
расширение стратегических областей бизнеса на основе географической экспансии на новые рынки;
развитие новых стратегических областей бизнеса и уход из неперспективных, диверсификация.
Двойной бюджет имеет следующие преимущества:
ресурсы стратегического развития не отвлекаются на оперативные потребности сбалансирование долгосрочных и краткосрочных инвестиций;
возможность оценки правильности распределения средств по различным видам работ;
анализ двойного бюджета позволяет сравнить время, необходимое для получения отдачи от каждого вида работ.
К недостаткам двойного бюджета следует отнести то, что хотя он и обеспечивает выделение средств на стратегическую деятельность, но он вовсе не гарантирует, что у перегруженного оперативными заботами руководства найдутся время и желание заниматься вопросами исполнения стратегического бюджета. Для обеспечения решения данной проблемы была построена особая структура, так называемый перекрёсток. Суть её заключается в том, что стратегические планы по направлениям деятельности разрабатывают отдельные команды, а после утверждения данных планов они передаются для реализации в подразделения предприятия. Но использование такого подхода приводит к снижению мотивации исполнителей вследствие разделения обязанностей по планированию и реализации стратегии, а также к разделению стратегического и оперативного планирования, что является предпосылкой конфликта между стратегической и оперативной работой.
Поэтому американскими аэрокосмическими фирмами был разработан метод, свободный от перечисленных недостатков - двойная система управления проектами.
В этом методе в подготовке стратегического плана участвуют все организационные единицы. Один из результатов этого плана - распределение приоритетов и бюджетов по стратегическим и оперативным видам деятельности. В процессе стратегического планирования возникают два набора целей и задач: оперативный - получение прибыли в краткосрочном периоде и стратегический - создание потенциала прибыли.
Как показано на рисунке 4, в двойной системе эти наборы целей, стратегий и задач используются для построения планов действующего и вспомогательного бюджетов. Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, а относящиеся к будущему потенциалу прибыли - планами развития. Особенностью проектов, входящих в план развития, является различная продолжительность по времени, отличие принципов контроля, а также направленность проектов на решение проблем путём взаимодействия всех функциональных подразделений.
Для управления реализацией проектов создаются группы управления, в которые входят эксперты, руководящие действиями специалистов из функциональных подразделений, привлеченных к работе над проектом. При этом создаётся так называемая проектно-матричная организационная структура управления. Однако двойная система управления проектами имеет существенный минус - власть и ответственность за стратегическое развитие отделены от оперативного руководства.
Оперативное управление:
получение прибыли
Стратегическое управление:
создание потенциала
получения прибыли
Рисунок 4 - Двойная система управления проектами
Стандартный результат такого разделения - неспособность руководителей проектов предчувствовать и решать проблемы, которые возникают при переходе нового товара или услуги в стадию оперативных работ.
Компания General Electric первой решила эту проблему, предложив концепцию стратегических бизнес - единиц.
Суть этого подхода заключается в сохранении существующей организационной структуры, развитие которой диктовалось потребностями оперативного получения прибыли, но в её рамках (на самых разных уровнях) выделяются самостоятельные подразделения, которые естественным образом связаны и с оперативными прибылями и убытками, и со стратегическими. То есть менеджеры стратегических бизнес - единиц подчиняются двум вышестоящим руководителям, один из которых занимается стратегическим развитием, а другой - оперативной прибылью. Недостатком данного подхода является то, что менеджерам стратегических бизнес - единиц приходится поочерёдно играть две роли, причём зачастую противоречивые.
Иногда необходимость обособления стратегической и оперативной работы может привести к разделению компании на две части. Подразделения, занимающиеся конкурентной деятельностью, подчинены менеджеру по оперативной деятельности, а стратегические бизнес - единицы, связанные с развитием новых видов бизнеса - менеджеру по стратегическому развитию. Но в этом случае контроль над стратегической эволюцией существующего бизнеса передаётся оперативной группе, а деятельность стратегической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса. Это обуславливает множество спорных моментов, касающихся функций стратегических бизнес - единиц. Поэтому в последние годы был выработан новый подход к двойной структуре. Вместо того чтобы на основе нескольких проектов создавать единую группу стратегического развития, каждый проект реализуется как венчурное предприятие с собственными ресурсами и капиталом. После завершения стратегического развития, венчурная компания может быть преобразована в оперативное подразделение фирмы и присоединена к существующей оперативной деятельности.
С точки зрения осуществимости такого подхода на машиностроительных предприятиях Украины, данный подход не может быть использован из-за ограниченности ресурсов. То есть, отечественные промышленные предприятия не могут позволить себе отвлекать часть своих средств на осуществление проектов, направленных на развитие потенциала путём создания венчурных (рисковых) подразделений, так как такой ход может критически воздействовать на текущую деятельность.
Поэтому для осуществления плана развития должна использоваться имеющаяся материальная база, денежные средства и трудовые ресурсы. Причём работы проектов должны органично увязываться с повседневными процессами. Спорным моментом выступает также концентрация деятельности стратегических подразделений лишь на создании новых видов бизнеса.
После анализа текущего положения и перспектив развития крупнейшего машиностроительного предприятия Украины - АО НКМЗ, а также выявления потребности и возможности внедрения принципов и концепций стратегического управления в систему менеджмента предприятия, была предложена структура стратегического подразделения - отдела стратегических исследований и развития, представленная на рисунке 5.
Отметим, что представленная структура разработана с учётом специфики конкретного предприятия и не является универсальной. В тоже время отдел стратегических исследований и развития является базой для создания службы стратегических исследований и развития, количество функций и осуществляемых бизнес - процессов будет увеличиваться в ходе эволюционного развития предприятия и появления новых подходов к управлению.
Рисунок 5 - Организационная структура управления отделом стратегических исследований и развития
Рассматриваемая структура отдела была разработана с учётом требований к выполнению определенных функций и оптимизации затрат на осуществление стратегического управления.
Организационная структура отдела имеет линейно-функциональный вид и включает элементы матричной и проектной структур. Отдел состоит из двух бюро (включающих в себя несколько групп) и четырёх групп. Начальнику отдела подчинены два заместителя. Заместителю начальника по организации стратегических исследований подчинены бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды (состоящее из группы анализа внутренней среды, группы анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки) и группа информационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениями предприятия. Заместителю начальника по выработке и реализации стратегии развития подчинено бюро по разработке и реализации стратегии (состоящее из групп выработки корпоративной, деловых и функциональных стратегий), группа организации временных творческих коллективов (команд или групп проектов) для осуществления проектов по реализации стратегии развития и группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов. В непосредственном подчинении начальника отдела находится группа по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов.
Отдел выполняет функции, связанные с осуществлением процесса стратегического управления предприятием, представленного на рисунке 1. В связи с тем, что предприятие осуществляет свою деятельность в условиях нестабильной экономической среды и высокого уровня конкуренции, в состав отдела стратегических исследований и развития включена группа управления по слабым сигналам, которая занимается выработкой упреждающих действий на будущие возможности и угрозы.
Рассмотрим функции, осуществляемые группами отдела.
Бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды:
1) Группа анализа внутренней среды (4 работника) осуществляет:
анализ НИОКР;
анализ организационной структуры управления;
укрупнённый финансовый анализ;
анализ технических и технологических ресурсов;
анализ кадрового потенциала;
анализ маркетинговой деятельности;
анализ портфеля продукции предприятия.
2) Группа анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки (4 работника) осуществляет:
анализ рынка ссудного капитала и ценных бумаг;
анализ рынка закупок сырья и материалов;
анализ производственных и поддерживающих мощностей;
анализ конкурентной среды;
анализ социально-политической и экономической обстановки;
анализ рынка труда;
анализ технологической области и НИОКР;
анализ случайных явлений и форс-мажорных обстоятельств;
анализ экологической обстановки и природоохранного законодательства.
3) Группа управления по слабым сигналам (3 работника) осуществляет анализ слабых сигналов об изменении условий внутренней и внешней среды, определяет возможные пути развития событий и осуществляет построение моделей развития ситуации, готовит аналитические выводы и предложения по реагированию на изменение стратегических условий для высшего звена управления предприятием.
Группа информационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениями предприятия (3 работника) организовывает взаимодействие с функциональными подразделениями и центрами прибыли, высшим руководством, осуществляет методологическое и информационное обеспечение отдела, выполняет администрирование баз данных.
Бюро по выработке и реализации стратегии развития:
1) Группа выработки корпоративной стратегии (2 работника +члены команды) организовывает проведение совета по выработке корпоративной стратегии, осуществляет портфельный анализ продукции предприятия, вырабатывает рекомендации по направлениям развития предприятия, координирует деятельность ВТК по реализации стратегии и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами.
2) Группа выработки и координации деловых стратегий центров прибыли (5 работников + члены команд) организовывает проведение советов по выработке деловых стратегий, осуществляет портфельный анализ продукции центров прибыли, вырабатывает рекомендации по направлениям развития центров прибыли, координирует деятельность ВТК по реализации деловых стратегий и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами в рамках центров прибыли.
3) Группа выработки и согласования функциональных стратегий (7 работников +члены команды) организовывает проведение советов по выработке функциональных стратегий, осуществляет консультирование функциональных подразделений по стратегическим вопросам, вырабатывает рекомендации по направлениям развития функциональных подразделений, координирует деятельность ВТК по реализации функциональных стратегий и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами в рамках центров прибыли. Группа осуществляет разработку и реализацию следующих функциональных стратегий:
инновационной деятельности, технологического развития и перевооружения производства, производственной стратегии;
стратегии маркетинга и ценообразования, ресурсно-рыночной стратегии;
стратегии социального развития и роста кадрового потенциала, стратегии в области мотивации персонала;
финансово-экономической стратегии;
стратегии экономической безопасности.
Группа организации временных творческих коллективов для осуществления проектов по реализации стратегии развития (5 работников) осуществляет формирование рабочих команд проектов, подбор менеджеров проектов из числа инициативных работников предприятия, разрабатывает принципы привлечения функциональных работников к выполнению отдельных работ в рамках матричной структуры, координирует деятельность команд проектов и осуществляет административный контроль над их деятельностью.
Группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов (5 работников) осуществляет периодический контроль над деятельностью команд проектов, анализирует финансовые результаты деятельности, осуществляет расчёт эффективности проекта в долгосрочной перспективе, контролирует расход ресурсов на реализацию проектов, осуществляет консультирование менеджеров проектов по финансовым вопросам, подготавливает отчётность по реализуемым проектов для высшего руководства и внешних контролирующих органов (при реализации проектов в рамках законодательства по специальным зонам приоритетного развития).
Группа по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов (3 работника) осуществляет подготовку бюджетов проектов, увязку текущего и стратегического бюджетов, координирует деятельность команд проектов в рамках существующего бюджета развития, анализирует возникающие разрывы плановых и фактических показателей, проводит поиск и устранение «узких мест», сотрудничает с финансовым отделом по подготовке финансовой документации по проектам.
Следует отметить, что работа отдела стратегических исследований и развития организована в виде непрерывного процесса, при котором каждое бюро выполняет свою часть бизнес - процесса стратегического управления, результаты которой являются базой для выполнения следующей части другими бюро. После окончания реализации отдельного проекта его результаты путём обратной связи влияют на разработку портфеля стратегий и портфеля проектов предприятия, а также на методологию и направления анализа внутренней и внешней среды.
Немаловажно то, что при работе отдела широко используется принципы матричной организации, предполагающие создание постоянных и временных команд. При такой организации в группах выработки стратегий постоянными работниками являются секретарь - фасилитатор (организует и проводит совещания) и аналитики по отдельным направлениям, а к членам команды относятся члены правления, директора производств или функциональные руководители.
Следует отметить, что такая организация отдела стратегических исследований и развития позволяет устранить большинство недостатков, присущих другим формам. Во-первых, для реализации стратегии развития в рамках бюджета развития выделяются работники, заинтересованные как в стратегическом развитии, так и в текущих показателях по проектам. Во-вторых, привлечение руководителей подразделений, выполняющих работы по реализации стратегии развития, к процессу определения направлений развития и планирования позволяет повысить мотивацию непосредственных исполнителей и снизить вероятность конфликтов между стратегической и оперативной работой. В-третьих, в подготовке стратегического плана участвуют все организационные единицы, что повышает эффективность стратегического планирования и выполнимость миссии и стратегий. В-четвёртых, власть и ответственность за стратегическое развитие не отделены от оперативного руководства, что позволяет при переходе стратегического потенциала в текущие конкурентные преимущества быстрее реагировать на оперативные проблемы. И, наконец, в-пятых, отдел органично вписывается в существующую функциональную структуру предприятия, исключает дублирование функций других подразделений, затраты на деятельность отдела при такой организации минимальны, а ожидаемая эффективность от создания отдела высока.
В тоже время при развитии предприятия и переходе его на качественно новый уровень организации, возможно появление потребности в развитии отдела в службу. При этом служба стратегических исследований и развития будет выполнять расширенные функции в пределах многоуровневого процесса стратегического управления, причём такой подход предполагает переход к практике использования венчурного капитала в рамках отдельных проектов.
Предложенная структура отдела в целом удовлетворяет требованиям к выполняемым функциям и осуществляемому бизнес - процессу.
2 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАЗОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Анализ программ реализации стратегии предприятия в 2004-2007 годах

Стратегическое планирование как составляющая управления предприятием является лишь начальным этапом стратегического управления. На данном этапе вырабатывается миссия и стратегические цели предприятия, комплектуется портфель стратегий, реализация которых позволит предприятию развиваться в выбранном направлении. После определения портфеля стратегий разрабатывается комплекс мер, позволяющий достигнуть поставленных целей. В этом процессе немаловажную роль играет система взаимосвязей институционального, управленческого и технологического уровней управления. Поток разнонаправленных (восходящих и нисходящих) коммуникаций, связанных с разработкой стратегий, позволяет координировать намерения высшего руководства с возможностями и намерениями подразделений предприятия. Результатом принятия согласованных управленческих решений являются годовые Комплексные программы мероприятий по реализации стратегии ЗАО НКМЗ.
Каждая комплексная программа содержит ряд планов, связанных с:
созданием новой техники;
внедрением новых технологий и "ноу-хау", созданием новых технических возможностей для повышения конкурентоспособности предприятия;
снижением издержек по всем видам деятельности и бизнес-процессам;
совершенствованием финансово-экономического механизма предприятия.
Работы по реализации стратегии в текущем году отражаются в тактических и оперативных планах, увязываются с осуществлением текущей деятельности (по НИОКР, маркетингу, подготовке производства, МТС, производству, финансам, сбыту продукции и другим процессам). Следует отметить, что руководство предприятия нашло то оптимальное сочетание стратегической и оперативной деятельности, которое позволяет "не упасть в пропасть" в текущем периоде и "не врезаться в скалы" в стратегической перспективе.
Рассмотрим некоторые основные мероприятия, направленные на реализацию стратегии, осуществленные предприятием в 2004-2007 годах. Результаты анализа программ реализации стратегии в 2004-2007 годах представим в таблице 1.
Для анализа рассмотрим те мероприятия, удельный вес которых в общем объёме затрат на реализацию является наибольшим или же годовой экономический эффект от внедрения составляет более 30% от совокупных затрат на реализацию (то есть со сроком окупаемости до трёх лет).
В таблице представлены лишь некоторые мероприятия по реализации стратегии, не охватывающие всех составляющих портфеля стратегий предприятия в рассматриваемом периоде.
Следует отметить, что удельный вес затрат на создание новой техники в рассматриваемом периоде является незначительным, в то время как экономический эффект от внедрения новой техники на рынок достаточно высок и влияет на размер прибыли предприятия.
В тоже время удельный вес затрат на техническое перевооружение и модернизацию производства высок, а экономический эффект от внедрения новых технологий и ноу-хау возникает вследствие повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и сокращения издержек и сроков производства, что обусловливает экономию ресурсов и повышение прибыли предприятия как за счёт увеличения качества продукции, так и за счёт сокращения издержек на её производство. Немаловажную роль в развитии предприятия играет совершенствование организационного и
Таблица 1 - Анализ программ реализации стратегии предприятия в 2004-2007 годах
№п/п
Направление мероприятий
Затраты,
тыс.долл
Экономический эффект,
тыс. долл.
Примечания
1
2
3
4
5
2004 год - создание новой техники

1

2

3

4

5

6

Разработка обвязочной машины с примыкающим оборудованием

Создание тонколистового стана холодной прокатки

Разработка конвейеров общего назначения

Разработка пластинчатого питателя

Разработка экскаватора ЭКГ-10Н

Разработка и создание шнеко-зубчатых дробилок ДШЗ -1600/340

2 (НИОКР)

5(НИОКР)

3(НИОКР)

0,5(НИОКР)

3(НИОКР)

6(НИОКР)

Перспектива

Перспектива

Перспектива

Перспектива

Перспектива

Перспектива

Автоматизация процесса обвязки

Получения полосы толщиной до 0.35 мм

7

8

9

10

11

Комплекс углеразмольного оборудования с тарельчато-валковой мельницей

Разработка пресса жёсткого формования строительного кирпича

Освоение производства крепи шахтной КАБ-4-100

Разработка крана авт. вездеходного спец. г.п.55т.

Разработка угольного комбайна П110

5(НИОКР)

2(НИОКР)

5(НИОКР)

342(НИОКР)

428(НИОКР)

Перспектива

2(НИОКР)

5(НИОКР)

342(НИОКР)

428(НИОКР)

Производительность

до 10 т/ч

Нет аналога, улучшенные грузовые характеристики

Новые рынки сбыта
2004 год - организационно - технические мероприятия

1

2

Реконструкция термического участка инструментального цеха

Развитие технологии электронных коммуникаций, создание центра передачи данных, внедрение системы "клиент-банк"

21,8

8,9

5,2

23

Повышение эффективности

Сокращение расхода на телефонные каналы, рост эффективности исполь-зования рабочего времени специалистов
2005 год - техническое перевооружение производств

1

2

3

4

5

6

7

Разработка и освоение для установки "печь ковш" технологии интенсификации выплавки стали

Создание участка по производству литых валков центробежным способом

Приобретение и ввод в эксплуатацию автоматизированной системы объёмного проектирования литейных технологий

Модернизация машин термической резки с ЧПУ "omnimat"

Освоение использования в качестве защитного газа при механизированной сварке смеси Ar+CO2 вместо CO2

Приобретение фрезерно-расточного обрабатывающего центра

3-х ставочная оплата за электроэнергию

116,6

3000

86,1

102,6

17,9

3531

93,7

132,2

2480

213

-

35,7

-

-

Сокращение длительности плавок и повышение качества

Повышение конкурентоспособности

Повышение качества литых заготовок
Обеспечение программы выпуска
Повышение конкуренто-способности продукции
Снижение оплаты на 40%
2006 год - Развитие экономического механизма
1
2
3
4
5
6
7
Создание сквозной компьютерной системы мониторинга производства "Запуск-выпуск"
Развитие системы управления стоимостью
Разработка гибкой системы ценоформирования
Внедрение КС "быстрый маркетинг"
Разработка системы ФОССТИС
Создание информационно- аналитического центра
Разработка системы обеспечения экономической безопасности предприятия
-
-
-
-
-
-
-
131
223,7
368
-
-
-
-
Снижение себестоимости
Снижение издержек производства на 2-3%
Повышение эффективности производства
Рост прибыли на 172 тыс. долл. в год
Повышение степени гибкости управления и быстроты реагирования
Обеспечение экономической безопасности предприятия по всем составляющим ЭБ
2006 - Создание новых технических возможностей, новой техники и "ноу хау"
1
2
3
4
5
Разработка и внедрение техпроцесса производства композитных валков с рабочим слоем из быстрорежущей стали методом электрошлаковой наплавки
Разработка технологии интенсификации выплавки стали
Внедрение технологического процесса изготовления стаканов роликов рольгангов методом штамповки взамен механообработки
Создание участка высокоточной механообработки и измерения корпусных деталей
Создание участка дифференцированной термообработки опорных валков прокатных станов
797,96
112
6,6
190
695
878,2
121,5
85,5
697,2
1542
Повышение конкурентоспособности продукции
Повышение качества чистовой обработки
6
7
8
9
10
11
12
Разработка проекта и изготовление опытно-промышленной конструкции базовых узлов сортовой МНЛЗ
Разработка оригинальный техпроцесс изготовления резцов для комплектации проходческих комбайнов
Проектирование гидравлического экскаватора
Изготовление роторного экскаватора
Создание проходческого угольного комбайна П220
Создание толкателя рычажного для передвижения чугунновозных составов при разливке чугуна и шлака у доменной печи
Разработка и создание напольно-завалочной машины
109,4
0,3
-
-
-
-
-
170
1,5
400
1625
Перспектива
18
23
Расширение рынков сбыта, привлечение новых потребителей
Завоевание новых рынков сбыта
2007 год - Создание новой техники и техническое перевооружение
1
2
3
4
5
Создание участка вакуумирования жидкой стали на базе пароэжекторного насоса
Автоматизация поддержания заданного давления в дымопроводе после дымососов паровых котлов заводской котельной
Внедрение трехставочного тарифа при оплате за потребленную электроэнергию
Внедрение современных средств измерения температуры жидкой стали
Создание участка по изготовлению, ремонту и обслуживанию индукторов для закалки ТВЧ
1837
1,1
67
4
2,2
495
6,2
180
11
5,4
Повышение качества
Экономия
Экономия
Экономия
Экономия
финансово-экономического механизма управления, что позволяет производить продукцию с определенными качественными характеристиками в установленные сроки и с оптимальным уровнем затрат на производство.
Развитие функциональных подсистем управления наряду с развитием информационных корпоративных систем также повышает эффективность деятельности предприятия на рынке машиностроительной продукции, характеризующемся высоким уровнем конкуренции.
Мероприятия по реализации стратегии обеспечивают необходимый рост конкурентного потенциала и возможностей предприятия, что оказывает положительное влияние на динамику технико-экономических показателей.
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности АО НКМЗ в 2004-2007 годах

Приведение потенциала предприятия в соответствие с изменчивостью внешней среды обусловило его устойчивое положение в кризисных условиях. Наиболее четкое представление о деятельности предприятия даёт анализ динамики технико-экономических показателей за последние четыре года. Технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.
Следует отметить рост абсолютных величин показателей объёма продаж (показатель 1), объёма произведенных механоизделий (показатель 3), объёма экспорта товарной продукции (показатель 51), размера среднемесячной заработной платы (показатель 8). В тоже время произошло сокращение численности трудящихся (показатель 11) и тенденция к сокращению численности сохраняется (в основном из-за ухода на пенсию лиц, достигших пенсионного возраста).
Рост объёма продаж свидетельствует о высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции, что подтверждается ростом объёмов экспорта в дальнее зарубежье (показатель 51.2), предъявляющее высокие требования к выходящей на мировой рынок продукции. В тоже время рост объёма тонн механоизделий (показатель 3) и валового объёма станко-нормо часов (показатель 4) менее значителен.
Рост среднемесячного размера заработной платы одного работника (показатель 8) объясняется тем, что при общем сокращении численности промышленно-производственного персонала (показатель 11) объёмы производства (показатель 2) увеличиваются, что создаёт некоторый резерв для повышения заработной платы за счёт повышения производительности труда.
Таблица 2 - Технико-экономические показатели деятельности ЗАО НКМЗ в 2004-2007 годах
Показатели
Ед. изм
2004
2005
% к
сл.п.
2006
% к
сл.п.
2007
% к
сл.п.
1 Объём продаж
Тыс.Грн.
184448
214078
116,1
322587
150,69
494496
153,3
2 Объём товарной продукции
Тыс.Грн.
142916
209710
146,7
243390
116,06
410847
168,8
3 Механоизделия
Тонн.
25016
27643
110,5
28053
101,48
38535
137,4
4 Валовый объём
Тыс. ст.-н./ч
1106,4
1131,4
102,26
1533,7
135,6
5 Реализация товарной продукции,
в том числе:
51 Экспорт всего
Тыс.Грн.
164103
80082
188119
88920
114,6
111,8
279493
143785
148,57
161,7
400437
268750
143,3
186,9
51.1 Ближнее зарубежье
Тыс.Грн.
49067
43381
92,8
96745
223,01
187372
194,7
51.2 Дальнее зарубежье
Тыс.Грн.
31015
45639
141,9
47040
103,07
81378
173,0
6 Удельный вес экспорта в реализации продукции
%
48,8
47,6
51,4
67,1
7 Удельный вес дальнего экспорта
%
18,9
23,4
16,8
20,3
8 Среднемесячная зарплата 1-го ППП
Грн.
182,9
229,9
120,0
418,1
181,86
708,4
169,4
9 Объём инвестиций в реконструкцию и тех. перевооружение
Тыс.Грн.
21430
15927
74,32
61301
384,9
10 Балансовая прибыль
Тыс.Грн
35432
65853
185,9
68386
103,85
12567
18,3
11 Численность ППП
Чел.
17464
16126
92
14832
91,98
14661
98,8
Следует отметить социальную направленность руководства предприятия, так как для обеспечения производства и реализации указанных объемов продукции требуется (как показывает мировой опыт) в два раза меньше работников.
При более детальном рассмотрении всех факторов, влияющих на ТЭП, заметно влияние действий руководства и служб предприятия на удержание всех показателей на должном уровне, для чего были проведены значительные по масштабам мероприятия.
Сохранение и увеличение объемов продаж и объёма производства обусловлено интенсификацией работы служб маркетинга производств предприятия, приложением огромных усилий по поиску новых потребителей, в том числе и на рынках дальнего зарубежья, а также разработкой и внедрением на рынок новой продукции.
Увеличение объёма и доли дальнего экспорта явилось в свою очередь результатом использования стратегии агрессивного маркетинга и постоянной работы над повышением качества и конкурентоспособности продукции предприятия. В настоящее время ведётся активная работа по увеличению комплексности производимой некоторыми производствами продукции, что должно обеспечить привлечение новых потребителей, нуждающихся в комплексном оборудовании. Именно такая работа с потребителями, применение «сдачи заказа под ключ», должна обеспечить предприятию дальнейший рост продаж, а, следовательно, благосостояния и стабильности.
Большую роль в сохранении и улучшении позиций предприятия сыграло инвестирование в реконструкцию и техническое перевооружение предприятия. Следует отметить, что инвестирование осуществлялось в основном за счёт собственных средств предприятия, чему в свою очередь способствовало его включение в зону приоритетного развития. Обеспечивая процесс технического перевооружения из прибыли предприятия, а по защищенным инвестиционным проектам в зоне приоритетного развития - путём использования специального экономического механизма инвестирования в оборудование под реализацию проекта, предприятие создало базу для производства новой конкурентоспособной продукции. Обновление основных средств сказалось на балансовой прибыли предприятия, но обеспечение устойчивой деятельности в долгосрочной перспективе является первоочередной задачей.
Необходимо отметить рост объёма балансовой прибыли предприятия в течение первых трёх лет анализируемого периода. Этот рост был вызван отчасти инфляционными процессами в стране, но отчасти он явился следствием увеличения объёмов продаж продукции на рынках дальнего зарубежья, где цены на машиностроительную продукцию выше, что позволило, снижая издержки на выпуск конкурентоспособной продукции, получать больший объём прибыли. Объём балансовой прибыли в 2007 году сократился в результате использования средств на реконструкцию и техническое перевооружение производства.
В целом динамика технико-экономических показателей деятельности предприятия указывает на устойчивое положение предприятия и на положительные тенденции его развития, свидетельствует о переходе предприятия от стратегии выживания к стратегии роста.
2.3 Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия

В условиях современной рыночной экономики эффективность деятельности предприятия в значительной степени определяется наличием у него конкурентных преимуществ перед предприятиями-конкурентами.
Конкурентные преимущества определяют способность предприятия конкурировать на данном рынке или сегменте рынка. Успешное функционирование предприятия невозможно без наличия конкурентных преимуществ, а также без постоянного приобретения новых конкурентных преимуществ.
Среди основных конкурентных преимуществ выделяют такие, как:
§ низкие издержки на производство и реализацию продукции, позволяющие устанавливать более низкие цены на продукцию или получать больший объём прибыли;
§ высокая степень дифференциации продукции, предполагающая наличие широкого ассортимента продукции и увеличение объёма прибыли, необходимой для приобретения новых конкурентных преимуществ, за счёт наценки за дифференциацию;
§ наличие научно-технической базы, позволяющей производить новые, ещё не известные рынку, товары, способствующие повышению степени удовлетворённости потребителей данного вида продукции, а также наличие системы маркетинга, позволяющей преобразовывать результаты инновационной деятельности в конкретные преимущества предприятия на рынке;
§ максимальное соответствие производимой продукции и услуг требованиям узкого сегмента рынка, что позволяет приобретать преимущества за счёт наличия потребителей, заинтересованных в приобретении узкоспециализированных товаров и услуг;
§ временное отсутствие товаров конкурентов на рынке, связанное с оперативным реагированием предприятия на изменившиеся условия внешней среды (спрос, требования к качеству и т.п.);
§ высокое качество продукции, позволяющее предприятию устанавливать соответствующие цены и улучшать свои конкурентные позиции на будущее;
§ высокий синергетический эффект от взаимодействия подразделений в рамках предприятия, позволяющий улучшать качество процессов управления и процесса производства.
Достижение перечисленных конкурентных преимуществ определяется наличием сильных сторон предприятия, а также тенденциями изменения условий внешней среды предприятия. Слабые стороны отрицательно влияют на конкурентные преимущества предприятия.
Для оценки значимости влияния различных факторов на конкурентные преимущества предприятия используется SWOT - анализ.
В данной работе SWOT - анализ был проведен с помощью ППП Microsoft Excel'97 путём составления аналитических таблиц, целью которых является расчёт степени влияния отдельных факторов, влияющих на силу и слабость предприятия, а также расчёт силы влияния факторов внешней среды на конкурентные преимущества предприятия. Для расчёта с помощью экспертов была определена значимость каждого из факторов (определяемая в долях единицы от общего влияния группы факторов), затем группа экспертов выставляла оценку каждому фактору (исходя из степени развитости каждого фактора внутренней среды или важности для деятельности предприятия каждого из факторов внешней среды). Путем вычисления произведения показателя степени значимости на оценку каждого фактора была определена степень влияния отдельного фактора на конкурентные преимущества предприятия. Путём суммирования полученных результатов по каждой группе факторов, определяется показатель силы или слабости предприятия в конкурентной борьбе и показатель суммарного влияния факторов внешней среды.
Анализ факторов внутренней среды предприятия приводится в таблице 3. Как показывает анализ таблицы, наиболее сильно влияют на предприятие такие факторы, определяющие сильные стороны, как наличие собственных технологий, высокое качество выпускаемой продукции, конкурентоспособные цены, наличие финансовых ресурсов для обеспечения процесса производства. Кроме того, важное значение для повышения силы предприятия имеют такие факторы, как высокая квалификация работников, развитая система маркетинга, сертифицированная зарубежными специалистами система качества, а также внедрение информационной корпоративной системы (ИКС) управления, позволяющей значительно повысить эффективность работы функциональных служб предприятия. Суммарное влияние сильных сторон предприятия на его конкурентные преимущества является высоким и равно 4,3. Это означает, что предприятие имеет достаточно преимуществ для ведения конкурентной борьбы на мировом рынке машиностроительной продукции.
Среди факторов, определяющих слабые стороны предприятия, следует выделить такие, как: низкая доля предприятия на мировом рынке машиностроительной продукции, значительные сроки обработки заказов, высокая доля косвенных затрат в себестоимости продукции, недостаточная загрузка производственных мощностей предприятия (в результате высокой доли морально устаревшего оборудования в общем количестве ОПФ), а также низкого уровня автоматизации производственных процессов в большей части цехов предприятия. Суммарная оценка слабых сторон предприятия равна 3,95, что указывает на довольно сильное влияние недостатков на конкурентные преимущества предприятия.
Таблица 3 - Анализ факторов внутренней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия
SWOT-ФАКТОРЫ
Значимость
Оценка
Степ.
вл.
Основные сильные стороны
Технические:
1 Наличие собственных технологий
0,2
5
1
2 Наличие развитой ИКС
0,05
5
0,25
3 Высокое качество продукции
0,15
4
0,6
Организационные:
4 Эффективная система внутрифирменного планирования
0,05
3
0,15
5 Гибкая структура управления
0,05
4
0,2
6 Развитая система маркетинга
0,05
4
0,2
7 Система сдачи заказа "под ключ"
0,05
3
0,15
8 Сертифицированная система качества
0,05
4
0,2
9 Высокая квалификация работников
0,05
5
0,25
Экономические:
10 Наличие финансовых ресурсов
0,1
5
0,5
11 Конкурентоспособные цены
0,2
4
0,8
Суммарная оценка
1
4,3
Основные слабые стороны
Технические:
1 Низкий уровень автоматизации производства
0,1
4
0,4
2 Высокая доля морально устаревшего оборудования
0,1
5
0,5
3 Неэкологичные технологические процессы
0,05
3
0,15
Организационные:
4 Слабая известность торговой марки на мировом рынке
0,05
5
0,25
5 Низкая доля на мировом рынке машиностроения
0,2
5
1
6 Низкий процент обновления кадров
0,05
3
0,15
7 Высокая доля косвенных затрат в себестоимости
0,1
4
0,4
8 Недостаточный уровень взаимосвязей подразделений
0,05
3
0,15
9 Значительные сроки проработки заказов
0,15
4
0,6
Экономические:
10 Недостаточное использование потенциала ЗС
0,05
3
0,15
11 Недостаточное инвестирование в ОПФ
0,1
2
0,2
Суммарная оценка
1
3,95
Анализ факторов внешней среды приводится в таблице 4. Анализ результатов показал, что наиболее сильное влияние на деятельность предприятия оказывают такие факторы внешней среды, как тенденция экономического развития стран СНГ и постепенное развитие рынков машиностроительной продукции в Украине, открывающая новые возможности для предприятия. Среди угроз, которые могут повлиять на деятельность предприятия, выделяются обострение конкурентной борьбы на внутреннем рынке, а также высокая конкурентоспособность зарубежных корпораций, действующих на мировом рынке машиностроительной продукции. Довольно высокой является степень влияния таких угроз, как закрытие Чернобыльской АЭС, а также введение ограничений на поставку энергоресурсов со стороны российских нефтяных и газодобывающих корпораций.
Суммарная оценка влияния внешних факторов является высокой и составляет 4,15. Это свидетельствует о высокой степени зависимости корпорации от изменения условий внешней среды.
Совокупный анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на конкурентные преимущества предприятия показывает, что предприятие способно конкурировать на рынке машиностроительной продукции, но для успешного функционирования в долгосрочной перспективе необходимо постоянно проводить работу для поддержания сильных сторон и устранения имеющихся слабых сторон (или снижения степени их влияния). В тоже время необходимо непрерывно отслеживать изменения внешней среды и адекватно реагировать на появление новых возможностей и угроз, оказывающих влияние на деятельность предприятия.
Таблица 4 - Анализ факторов внешней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия
Внешние факторы в SWOT-анализе
Возможности
:
Коэф.вл.
Оценка
Ст.вл.
1 Экономическая интеграция стран Европы
0,05
2
0,10
2 Экономическое развитие стран СНГ
0,15
5
0,75
3 Развитие рынков Украины, ее выход из кризиса
0,15
5
0,75
4 Упрощение государственного регулирования
внешнеэкономической деятельности
0,10
4
0,40
5 Совершенствование налогового законодательства
0,05
5
0,25
6 Открытие новых газовых месторождений в Украине
0,05
2
0,10
7 Ввод новой системы бухгалтерской отчетности
0,05
3
0,15
Угрозы:
1 Закрытие Чернобыльской АЭС
0,05
4
0,20
2 Конкуренция на внутреннем рынке
0,10
5
0,50
3 Конкуренция на внешних рынках
0,15
4
0,60
4 Приватизация ОблЭнергосбыта и усиление контроля над потреблением энергоресурсов со стороны российских поставщиков
0,05
4
0,20
5 Инфляция и высокий процент по кредиту
0,05
3
0,15
Суммарная оценка
1,00
4,15
2.4 Основные составляющие рыночной стратегии ЗАО НКМЗ

В ходе антикризисной деятельности предприятие сталкивалось с множеством факторов, указывающих на необходимость коренного изменения форм и методов управления, применяемых при планировании, организации и мотивации деятельности. Руководство предприятия осознало необходимость использования передового опыта ведущих производителей машиностроительной продукции не только в технологической, но и в управленческой сфере.
Даже первые шаги в этом направлении показали, что эффективное управление значительно повышает результативность производственно-хозяйственной деятельности. Дальнейшее развитие управленческой деятельности, направленное на повышение конкурентоспособности продукции и конкурентного статуса предприятия, привело к применению при планировании деятельности стратегического планирования, связанного с определением миссии, выработкой целей, формированием стратегий и механизма их реализации в виде конкретных программ.
В своей деятельности АО НКМЗ использует многие элементы стратегического управления. Портфель стратегий предприятия состоит из таких стратегий, как:
1) Стратегия снижения издержек на выпуск продукции, в которую на данном этапе входит реализация следующих задач:
упорядочение и минимизация затрат по РСЭО, цеховых и общезаводских расходов;
снижение удельных затрат по использованию электроэнергии, газа, теплоэнергии;
снижение финансовых и материальных средств на оплату за газ, электроэнергию и железнодорожные тарифы (за счет использования многовариантных подходов при согласовании цены и способов оплаты, включая и бартерные операции; профессиональных знаний, умения и идей менеджеров, экономистов, которые можно реализовать и при этом получить эффективность за счёт минимизации затрат);
снижение удельных норм расхода и использования ферросплавов, особенно меди, никеля, чугуна и других, именно за счёт этого можно получить максимальную экономию;
приобретение металла только по бартеру и только у самых дешёвых производителей;
приобретение комплектующих и материалов только на конкурсной основе;
максимальное использование имеющихся запасов, материалов и комплектующих изделий;
разработка и реализация комплексной программы концентрации однотипных производств (снижение себестоимости производства в результате консервации неиспользуемого оборудования, высвобождения численности, выбора наиболее «дешёвых» технологических маршрутов, блочной концентрации производств металлоконструкции, термообработки, гальванических покрытий и механообработки, что позволит сократить накладные, транспортные и другие расходы);
рациональное использование эффекта масштаба при производстве механоизделий (в тоннах);
снижение удельных затрат при выполнении строительно-монтажных работ.
2) Стратегия централизованной диверсификации производства предполагает решение следующих задач:
проведение активной политики диверсификации производства с учётом динамики изменения конъюнктуры рынка;
разработка стратегических программ обновления номенклатуры выпускаемой техники и оборудования по центрам прибыли;
разработка и обеспечение взаимосвязи перспективных, годовых и оперативных планов производства, объёмов продаж и прибыли;
активное использование перспективного бизнес-планирования как инструмента формирования долговременных конкурентных преимуществ;
формирование перспективных и годовых бюджетов расходования денежных средств на запланированные объёмы производства, обеспечивающих прибыльность деятельности предприятия и его структурных подразделений;
разработка и внедрение корпоративного хозрасчета в систему управления производственными затратами на стадии планирования и контроля результатов деятельности;
совершенствование методов планирования и анализа себестоимости выпускаемой продукции, формирования цен на изготавливаемую технику и оборудование;
разработка планово-целевых программ реализации комплекса организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих выполнение перспективных, текущих и оперативных планов.
3) Стратегия маркетинга - её реализация должна обеспечить:
надежную, своевременную и достоверную информацию о рынке продукции, на котором действует предприятие;
необходимое воздействие на потребителя, спрос, рынок, максимально возможный контроль сферы реализации;
предпосылки для создания машин и оборудования с уровнем качества, удовлетворяющим самые высокие требования потребителя;
анализ и оценка уровня конкуренции и других внешних факторов, определение потенциальной емкости рынка продукции предприятия с учетом специфики производств - центра прибыли;
разработка и реализация фирменного стиля акционерного общества, элементов маркетинга продукции, выпускаемой ЗАО НКМЗ.
4) Стратегия управления качеством и конкурентоспособностью продукции предполагает осуществление реализации следующих мероприятий:
разработка и внедрение комплексной системы управления качеством;
аттестация всего производства на соответствие требованиям европейских и международных стандартов качества;
создание и освоение принципиально новой наукоёмкой конкурентоспособной техники и оборудования;
развитие сотрудничества на взаимовыгодных условиях с западными ведущими фирмами по изготовлению наукоёмкой высококачественной продукции;
техническое перевооружение и модернизация производства, внедрение прогрессивных технологических процессов;
активизация инвестиционной и инновационной деятельности.
5) Стратегия синергизма предполагает осуществление следующих мероприятий:
органичное сопряжение процессов реформирования собственности предприятия и перестройки системы внутрифирменного управления;
использование комплексного и системного подходов при процессе изменения в организационно-управленческом обеспечении производства, повышение восприимчивости предприятия к изменениям внешних условий, усиление интеграции всех внутрипроизводственных структурных подразделений, кооперация внутрихозяйственных связей, четкая ориентация всех звеньев и процессов управления на повышение конкурентоспособности продукции и рынок;
осуществление перестройки организационной структуры и системы внутрифирменного управления с целью усиления роли менеджмента в осуществлении стратегических целей, тактических и оперативных планов предприятия;
создание организационной структуры, обеспечивающей возможность приведения в соответствие стратегии и потенциала предприятия для осуществления быстрой и высокочувствительной реакции на изменения условий внешней среды.
6) Стратегия управления персоналом и трудовой мотивацией предполагает осуществление:
реорганизации системы обучения и переподготовки кадров с учетом требований стратегического менеджмента;
совершенствования механизма трудовой мотивации и ответственности за обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия;
повышения объективности и учёта оценки качества и результатов труда в системе оплаты и стимулирования;
улучшения условий для развития творческого, инициативного труда;
разработки эффективной системы признания трудовых заслуг, внедрения нетрадиционных методов стимулирования и оплаты труда;
развития производственной демократии, обеспечения участия работников в принятии управленческих решений;
обеспечения социальной защищенности работников предприятия.
7) Стратегия внешнеэкомической деятельности предполагает осуществление мероприятий, связанных с выходом предприятия на мировой рынок с конкурентоспособной продукцией. Предприятие, основывая деятельность на правовых актах, регулирующих внешнеэкономическую деятельность, стремится максимально увеличить объёмы экспорта, так как экспорт продукции позволяет повышать финансовую устойчивость и реагировать на изменение общемировых тенденций развития техники и технологии машиностроительной отрасли. Внешнеэкономическая деятельность позволяет предприятию получать «живые» деньги, в отличие от деятельности на отечественном рынке, где большинство потребителей машиностроительной продукции не в состоянии рассчитываться за приобретенную продукцию денежными средствами и предлагают расчет бартером. Осуществление бартерных операций не позволяет предприятию выплачивать заработную плату работникам за произведенный объём продукции, финансировать воспроизводство основных фондов и расширение материально-технической базы, понижает ликвидность оборотных средств и их оборачиваемость. Как свидетельствует мировой опыт, крупная машиностроительная корпорация, которой является АО НКМЗ, для поддержания и усиления своей конкурентоспособности должна использовать стратегию глобализации бизнеса, базой для осуществления которой являются внешнеэкономические торговые отношения и расширение связей с зарубежными компаниями с целью кооперации.
Использование всех вышеперечисленных стратегий предопределяет позиции АО НКМЗ на отечественном и мировом рынках машиностроительной продукции, позволяет приобретать конкурентные преимущества за счёт повышения эффективности управления и чёткой определенности целей и направлений деятельности, правильно распределять имеющиеся ресурсы между сферами бизнеса предприятия, совершенствовать все подсистемы предприятия и приводить его потенциал в соответствие с условиями внешней среды.
3 РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ НЕКОТОРЫХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ БАЗОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО НКМЗ ДО 2010 ГОДА
3.1 Создание технопарка на базе ЗАО НКМЗ как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия за счёт увеличения наукоёмкости выпускаемой продукции и внутренней эффективности производства

С развитием рыночных отношений в Украине и других странах Восточной Европы возрастает актуальность новых подходов в деле управления научно-техническим процессом. Появилась необходимость правовых, организационных и экономических решений, которые позволят организовать управление наукой так, чтобы переориентировать и приспособить наработки научных коллективов для подъёма производства. Как известно, науку можно разделить на академическую (фундаментальные исследования и разработки) и прикладную (поисковые и прикладные исследования). Первая нуждается в государственной поддержке, так как сама зарабатывать деньги не может, но подпитывает вторую, как говорил президент США Р. Рейган, «мы даём деньги на науку не потому, что богаты, а мы богаты потому, что даём деньги на науку». То есть имеются достаточные основания к стремлению государственных органов развивающихся стран содействовать ускорению НТП и, в первую очередь, использовать эти результаты во всех отраслях экономики.
С другой стороны, прикладная наука должна быть реальной производительной силой, нацеленной на получение конкретного результата при максимальной эффективности использования вкладываемых в неё средств. Но сейчас ситуация такова, что прикладная наука не может достаточно быстро адаптироваться к новым условиям, а промышленность - использовать имеющиеся и новые научно-технические и технологические разработки. Между наукой и промышленностью существует определенный разрыв, который необходимо ликвидировать. Для этого необходимо способствовать практической реализации достижений прикладной науки, что наиболее эффективно обеспечивает инновационная деятельность отдельных субъектов национальной экономики и инновационная политика государства. Инновационная деятельность привлекает средства для выполнения научно-технических и технологических разработок, освоения производства и продажи инновационной продукции, к числу которой могут относиться высоко ликвидные технологии, машины и оборудование, товары народного потребления, информационные услуги, управленческие решения, образовательные программы и т.д. В тоже время важным направлением при внедрении научных достижений во всех сферах деятельности является коммерциализация науки, предполагающая создание и реализацию цепочки "научно-исследовательская работа - опытно-конструкторские разработки - налаживание и освоение производства - выпуск инновационной продукции - коммерческие усилия и продажа инновационной продукции - получение прибыли" с минимальными затратами времени и средств Инновационная деятельность является саморегулирующимся процессом, побудительным мотивом которого является желание получить сверхприбыль или повысить устойчивость предприятия путём реализации новой, более конкурентоспособной продукции, а сдерживающим моментом - повышенная степень риска. В случае оптимального сочетания возможных выгод с уровнем риска инновационных проектов мотивация осуществления инновационной деятельности положительна.
Немаловажную роль в создании положительной мотивации играет инновационная политика государства. Инновационная деятельность в США, Англии, Франции, Германии, Японии и других развитых странах поощряется экономическими методами за счёт предоставления её субъектам существенных льгот на государственном и региональном уровнях, таких как льготное финансирование инновационных структур, льготное налогообложение, льготная амортизационная политика и др.
Одной из проблем инновационного процесса является организация взаимодействия двух важнейших сфер деятельности - науки и производства. Международный опыт инновационной деятельности свидетельствует о разнообразии форм и методов, применяемых в зависимости от политики государства в области научно-технического прогресса и взаимодействия разработчиков научно-технической продукции и производителей. Одной из самых распространенных форм такого взаимодействия стали технопарки.
Под технопарком понимается комплекс, объединяющий ряд научно-технических, производственных и информационных организаций, ядром которого являются высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты, промышленные предприятия с высоким удельным весом внедряемых научно-исследовательских работ.
Технопарки создаются в промышленных городах с целью объединения усилий научно-исследовательских, опытно-конструкторских организаций, промышленных предприятий и коммерческих структур для реализации всех циклов инновационного процесса. Основная цель технопарка - сокращение периода между созданием новшеств и их внедрением в производство и получение высокой прибыли в результате продажи продукции с новыми или улучшенными свойствами. В связи с этим технопарки создаются с целью осуществления инновационной деятельности, причём инновации рассматриваются как использование новых идей, товаров, услуг, материалов, технологий или деловой практики промышленностью незамедлительно после их открытия с целью изменения или улучшения выпускаемой продукции, способа её производства или распределения. Функции инновации могут быть и технологические, и управленческие, и организационные.
Основными типами инновационной деятельности являются:
- производство нового продукта или продукта с качественно новыми свойствами;
- внедрение новых средств производства;
- освоение нового рынка сбыта;
- применение новых видов сырья, материалов и полуфабрикатов;
- введение новых организационных и институциональных форм;
- изменения инфраструктуры.
Следует особо подчеркнуть две важные характеристики инновации - новизну (научно-технический аспект) и коммерческий успех (экономический аспект). Научно-технический аспект становится экономическим фактором тогда, когда нововведение воплощается в новый продукт, имеющий спрос.
Наиболее эффективным способом превращения научно-технического аспекта в экономический аспект является, как отмечалось ранее, создание инновационных структур. Около 200 инновационно - технологических центров насчитывается сегодня в Германии. В Китае, где уже более 10 лет реализуется программа инновационно-технологического развития страны, создано 52 технопарка, в каждом из которых функционируют до трёх инновационных центров. В США уже в 1973 году существовало 84 технопарка, в Нидерландах и Германии в 1995 году было зарегистрировано 45 и 50 технопарков соответственно, Япония создала на своей территории 18 технополисов, в Англии существуют 35 технологических зон и технопарков.
В международной практике под технопарком понимается организация, имеющая тесные связи с одним или несколькими вузами, научно-исследовательскими институтами или центрами, промышленными предприятиями, региональными и местными органами власти и управления и осуществляющая на соответствующей территории формирование современной инновационной среды с целью развития предпринимательства в научно-технической сфере путём создания материально-технической, экономической, информационной и социальной базы для становления, развития, поддержки и подготовки к самостоятельной деятельности малых инновационных предприятий и фирм, производственного освоения научных знаний и наукоёмких технологий, ускорения передачи технологий на рынок научно-технической продукции.
Значение технопарков и иных инновационных структур особенно велико для государств СНГ и Восточной Европы, где существовавший экономический уклад не способствовал формированию национальной инновационной способности, то есть способности распространения новации в масштабе всей экономики и других сфер деятельности. В силу этого между наукой и производством образовался разрыв, который перекрыл поток технологий, полученных на основе реализации научный идей и достижений.
С целью ликвидации данного разрыва было создано понятие инновационных структур, представляющих собой юридическое лицо любой организационно-правовой формы, созданное в соответствии с действующим законодательством, либо группа юридических и физических лиц, действующих на основании договора о совместной деятельности, ориентированная на создание и распространение наукоёмкой конкурентоспособной продукции.
На территории СНГ инновационные структуры начали создаваться в начале 90-х годов в России, Беларуси, Узбекистане, Казахстане, Киргизии. Позитивным можно считать опыт организации инновационной деятельности в России на примере Ассоциации "Технопарк", которая была образована в 1990 году для координации деятельности по созданию и развитию технопарков, разработки научно-методического и информационного обеспечения формирования технопарков в России, подготовки для них специалистов. Как международная организация, ассоциация объединяет свыше 90 российских и зарубежных членов (из Украины, Беларуси, Казахстана, Узбекистана). Среди деловых партнёров ассоциации - Ассоциация научных парков США и Канады, Национальная ассоциация инкубаторов бизнеса США, Ассоциация технопарков Германии, Международная ассоциация научных парков и другие.
В настоящее время в 25 регионах России действует свыше 50 технопарков, 30% из них - это стабильно функционирующие структуры. Учредителями технопарков в России являются университеты, научные центры, промышленные предприятия, негосударственные фирмы, органы власти, банки, общественные организации. В технопарках России размещены около 100 малых инновационных предприятий, связанных с предпринимательством в научно-технической сфере, действуют около 200 малых предприятий сервисного назначения.
Российские технопарки, объединенные в Ассоциацию "Технопарк", производят продукцию и оказывают услуги 24 отраслям промышленности и социальной сферы, в том числе наиболее часто в сферах науки, научного обслуживания, экологии, машиностроения, энергетики, информатики, здравоохранения и образования. Основными потребителями продукции и услуг технопарков являются государственные предприятия (22%), частный сектор (17%), Вузы (14,6%), зарубежные потребители (14,6%). Группа технопарков - лидеров получила признание не только в России, но и за рубежом. Это такие технопарки как Томский международный деловой центр "Технопарк", Уфимский "Башкортостан", научный парк МГУ, зеленоградский научно-техноло и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.