На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Произведение расчета коэффициента профессионально-квалификационного потенциала, построение наглядной модели функциональной мотивации работника, проведение анализа потенциальных возможностей персонала с целью регламентирования их должностной компетенции.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 19.05.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
"ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ"
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ И ЛОГИСТИКИ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ НА ТРАНСПОРТЕ
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине "Основы менеджмента"
на тему "Разработка гибких регламентов функциональной деятельности работников аппарата управления"
Выполнила:
студентка 2курса 4 группы
Серякова В.Н.
Руководитель: доктор экономических наук, профессор, Богданова Татьяна Владимировна
Москва - 2010.
1. Введение

Обострение конкурентной борьбы на национальных и мировых рынках требовало повышения эффективности производства, главными составляющими которой являются, прежде всего высокие качество продукции и производительность труда. Достижение этих целей (качества и производительности), при прочих необходимых условиях (совершенные и эффективные техника, технология и организация), было невозможно без использования эффективных методов мотивации человеческого труда и, следовательно, требовало поиска новых методов управления. К таким новым методам, получающим все большее распространение, относится и система гибкой регламентации деятельности управленческого персонала.
Многочисленные исследования как отечественных, так и зарубежных авторов позволили сделать вывод о том, что достижение максимальной производительности в любой сфере деятельности возможны при соединении трех составляющих:
знаний;
навыков;
желания заниматься данным видом деятельности.
Традиционно используемое в практике управление жесткое регламентирование построено на принципе формальной организации Л. Урвика "соответствия людей структуре". В соответствии с этим принципом виды и подвиды функциональной деятельности закрепляются за отдельными должностями, для которых определяются профессиональные требования, основанные на знаниях и навыках. Вакантная должность замещается кандидатом, чьи профессиональные способности в максимальной степени соответствуют предъявляемым требованиям. Функциональная мотивация при этом не учитывается.
Преимуществом гибкого регламентирования, как это было показано выше, является учет наряду с профессиональными способностями функциональной мотивации работников.
Целью курсового проекта является выработка теоретических знаний и практических навыков по реализации управления на основе гибкого регламентирования функциональной деятельности отдельных работников.
В ходе разработки курсового проекта решаются следующие задачи:
1) построение наглядной модели функциональной мотивации работников;
2) построение модели "совокупного менеджера" по группе;
3) закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками, реализующими функцию "совокупного менеджера";
4) разработка регламентов должностей компетенции работников.
2. Проектная часть
В качестве исходных данных используем пять анкет (четыре заполненные анкеты выдаются руководителем курсового проекта и одна заполняется студентом самостоятельно).
По каждой анкете рассчитываем степень мотивированности в процентах.
Результаты расчетов по бланкам 1,2,3 соответственно получились следующие:
Далее на основе первоначальной обработки по каждой из пяти исходных анкет рассчитываем коэффициент профессионально-квалификационного потенциала ПКП) по формуле:
%

где А - количество видов управленческой деятельности (по бланку 2), имеющих мотивацию 5 баллов и выше;
B - количество подвидов управленческой деятельности (по бланку 3), имеющих мотивацию 5 баллов и выше.
Кандратьева В.В.: Кпкп = 9 /10*40/50*100 % = 72,4%,
Давыдов А.В.: Кпкп = 6/10* 44/50*100 % = 52,8%,
Захаров А.С.: Кпкп = 6/10*32/50*100% = 38,4%,
Лунева И.В.: Кпкп = 9/10*32/50*100% = 57,6%,
Серякова В.Н.: Кпкп = 10/10*45/50*100 = 90%.
По результатам расчетов можно сделать следующий вывод: Кандратьева, Давыдов, Лунева и Серякова являются потенциальными менеджерами (Кпкп >50); и только у Захарова очень низкая мотивация к управленческой деятельности. Он вероятнее всего будет работать либо с нулевым, либо даже с отрицательным эффектом.
Теперь строим наглядную модель функциональной мотивации работника, которая представляет собой графическое отражение уровня мотивации на данные виды и подвиды деятельности.
Для каждого работника строим индивидуальную модель (рис.1), таким образом, всего строится пять моделей. Но перед этим для того, чтобы упростить нашу работу, мы навешиваем "ярлыки".
"Ярлыки" формулируется на основе содержательного анализа видов и подвидов функциональной деятельности (по бланкам 2,3). Результаты оформлены в таблицу 1.
Построив наглядные модели функциональной мотивации, получаем ориентировочное наглядное деление видов и подвидов деятельности на две группы:
виды/подвиды деятельности, находящиеся ниже уровня "пороговой" 5-бальной линии;
- виды/подвиды деятельности, находящиеся на уровне или выше "пороговой" 5-бальной линии.
В первую группу попали те виды/подвиды деятельности, которые не должны включаться в должностную инструкцию работника, т.к. они имеют недостаточную мотивацию.
Таблица 1 "Навешивание ярлыков" по видам функциональной деятельности
№ видов и подвидов деятельности
Содержание видов и подвидов деятельности
"Ярлык"
1.1
Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем ( противоречий между заданиями и возможностями)
Управленец
1.2
Составлять приоритетные списки проблем
1.3
Искать эффективные методы решения проблем
1.4
Принимать решения по проблемам
1.5
Реализовывать решения
2.1
Заниматься планированием
Готовить приказы
Разрабатывать инструкции
Готовить отчеты
Вести служебную переписку
Документовед
2.2
2.3
2.4
2.5
3.1
Ставить задачи перед подчиненными
Координатор
3.2
Отдавать команды и распоряжения
3.3
Контролировать выполнение заданий
3.4
Стимулировать сотрудников (поощрять за успехи или наказывать за нерадивость)
3.5
Отвечать за работу всего подразделения
4.1
Заниматься подбором персонала
Менеджер по персоналу
4.2
Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем сотрудников
4.3
Осуществлять социальное планирование
4.4
Рассматривать (разрешать) конфликты
4.5
Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
5.1
Инструктировать исполнителей
Обученец
5.2
Разъяснять сотрудникам смысл и значение решении, принимаемых вышестоящими органами
5.3
Давать советы подчиненным
5.4
Читать лекции и (или) выступать
5.5
Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива
6.1
Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе
Социолог
6.2
Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми
6.3
Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении
6.4
Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор
6.5
Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления
7.1
Организовывать заседания и совещания
Шоумен
7.2
Проводить заседания и совещания
7.3
Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях
7.4
Работать в президиумах заседаний и совещаний
7.5
Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях
8.1
Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений
Новатор
8.2
Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии
8.3
Осуществлять непосредственное внедрение нововведений
8.4
Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление
8.5
Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений
9.1
Выявлять факторы , способствующие высокому качеству выполняемых работ
Менеджер по качеству
9.2
Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ
9.3
Организовывать повышение квалификации сотрудников, направленное на приобретение навыков "бездефектной" работы
9.4
Работать над развитием заинтересованности сотрудников в повышении качественных показателей деятельности
9.5
Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе подразделения
10.1
Принимать представителей других организации, предприятий и общественности
PR менеджер
10.2
Бывать в служебных командировках
10.3
Иметь доверенных людей в других организациях
10.4
Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности
10.5
Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудниками
Вторую группу составляют мотивированные виды/подвиды функциональной деятельности. (Они включаются в должностную инструкцию работника).
Результаты по пяти построенным наглядным моделям функциональной мотивации сводятся в таблицу (табл. 2).
На основе таблицы 2 можно сделать следующие выводы:
1) Противоречия результатов по бланкам.
Наблюдаются противоречия между немотивированным видом и мотивированными подвидами:
Давыдов - 2 (документовед), 5 (обученец);
Захаров - 10 (PR менеджер);
Лунева - 2 (документовед).
2) "Локальные белые пятна" наблюдаются только у Захарова: 2 (документовед), 7(шоумен)
3) "Пересечения" интересов в рамках мотивированных видов деятельности у нас такие:
1 (управленец) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
2 (документовед) -Кандратьева,Серякова;
3 (координатор) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
4 (менеджер по персоналу) - Кандратьева, Захаров,Лунева, Серякова;
5 (обученец) - Лунева, Серякова;
6 (социолог) - Кандратьева, Захаров,Лунева, Серякова;
7 (шоумен) Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серякова;
8 (новатор) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
9 (менеджер по качеству) - Кандратьева, Давыдов, Захаров,Лунева, Серякова;
10 (PR менеджер) - Кандратьева, Давыдов, Лунева, Серя
Таблица 2 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Таблица 3 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации

Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Таблица 4 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации. Матрица предпочтений


Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Построение модели "совокупного менеджера" по группе.
1) Построение начинаем с ранжирования мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности. Для этого на основе табл. 2 и 3 строим матрицу предпочтений (табл. 3).
Для каждого работника проводим ранжирование по степени мотивации видов и подвидов функциональной деятельности (1-ый ранг присваивается виду с максимальной мотивацией).
В клетках мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности записываем дробь, в числителе которой - ранг, а в знаменателе - соответствующий ему бал.
В реальных системах управления матрица предпочтений служит основой для принятия руководством "блиц решений", когда появляются новые виды деятельности, либо необходимо перераспределить работу между сотрудниками на временной основе.
2) В нашем курсовом проекте матрица предпочтений будет служить основой для построения модели "совокупного менеджера" для группы из пяти работников.
Принципиально модель выглядит следующим образом (рис. 3).
В прямоугольниках указываем "ярлыки", соответствующие данному виду деятельности. Ниже приводим список работников рассматриваемой группы, мотивированных на данный вид деятельности. Под номером 1 записываем работника, имеющего максимальную мотивацию. Если работники имеют одинаковую мотивацию, то их записываем одной стороной под одним номером.
Чтобы исключить закрепление за работником видов деятельности, мотивированных по бланку 2 и не подтвердивших эту мотивацию по бланку 3, построение модели "совокупного менеджера" проводим в два этапа.
На первом этапе строим модель на основе видов функциональной деятельности (рис. 1). Например: по должности "управленец" наши работники имеют следующую мотивацию - Кандратьева (8), Давыдов (10), Захаров (5), Лунева (5), Серякова (10). Значит, в модель "совокупного менеджера" под должностью "управленец" запишем:
1) Давыдов, Серякова (10),
2) Кандратьева (8).
Захаров и Лунева не попадают в этот список,т.к. они имеют не мотированные подвиды в должности "управленец".
Аналогично составляем списки мотивированных работников для каждой должности.
Получаем 1-й вариант закрепления видов функциональной деятельности за работниками.
На втором этапе строим модель, основанную на мотивации подвидов функциональной деятельности. В этом случае при принятии решения о включении работника в перечень по виду функциональной деятельности учитываем как степень мотивации по подвидам деятельности составляющих данный вид (решение принимается на основе суммы баллов по мотивированным подвидам функциональной деятельности), так и полноты охвата работником конкретного вида деятельности (включаем также работников, у которых мотивированы все 5 подвидов).
Например: по должности "менеджер по персоналу" работники имеют следующую мотивацию по подвидам функциональной деятельности - Кандратьева (6+5+5+8+6 = 30), Серякова (8+7+7+6+10= 38). Давыдов, Захаров,Лунева не включается в этот список, т.к. по матрице предпочтений мы видим, что у них имеется хотя бы один немотивированный подвид.
Аналогично заполняем списки по остальным должностям. Получаем 2-й вариант закрепления подвидов функциональной деятельности за работниками (рис.2.)
Полученные варианты сравниваем и строим итоговую модель "Совокупного менеджера", в которую войдут работники имеющие мотивацию как по видам, так и по подвидам функциональной деятельности.
Например: по должности "шоумен" получится - Давыдов (8+8+9+7+9+10 = 51), Серякова (10+7+6+6+10+8 = 47), Кандратьева (7+7+8+7+7+7=43). Захаров, Лунева не попадут в данный список, т.к они не прошли на эту должность в модели по подвидам и по видам функциональной деятельности. (У них имеются немотивированные виды и подвиды по данной должности). Аналогично заполняем списки по остальным должностям.
Получаем итоговый вариант закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за работниками (рис.3).
По 1-й модели можно сделать следующий вывод: в основном работники мотивированы на каждый вид функциональной деятельности, кроме должности "документовед" (на её выполнение претендует лишь Кандратьева), "обученец" (её желает занять Серякова) и в качестве "новатора" согласен работать только Захаров.
С помощью 2-й модели мы видим следующую картину: на должности "документовед", "обученец" и "новатор" также желают работать Кандратьева, Серякова и Захаров соответственно. По остальным должностям у работников достаточно высокая мотивация.
Итоговая модель "Совокупного менеджера" показывает, какие работники хотят заниматься данной деятельностью, и служит основой для закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками - претендентами.
По ней мы можем сказать, что на занятие должностей "документовед" ,"обученец" и "новатор" нет достаточно мотивированных работников, по остальным должностям имеются два и более желающих, с ними у нас не возникнет проблем.
Закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками, реализующими функцию "совокупного менеджера".
При распределении и закреплении обязанностей за членами группы исходим из допущения, что трудоемкость подвидов функциональной деятельности одинакова и годовой фонд рабочего времени работников также одинаков. Группа включает 5 человек, таким образом, за каждым работником для обеспечения равномерности загрузки должно быть закреплено 10 подвидов функциональной деятельности.
Закрепление проводим, используя следующие принципы:
максимальная мотивированность;
минимальная фрагментарность, т.е. ориентация на закрепление за работником целого вида деятельности, а не отдельных подвидов, входящих в разные виды деятельности.
Результат закрепления обязанностей за работниками приводится в таблице 4.
Уровень фрагментарности оценивается на основе коэффициента фрагментарности:
Кфi = 1-(K1*K2*…*Kj),
где КФi - коэффициент фрагментарности i-го работника, i=1?5;
K12,...Кj - коэффициент полноты охвата i-м работником j-го вида деятельности, j=1?10.
Kj=,

где пS - количество подвидов j-го вида управленческой деятельности, закрепленных за данным работником, S=l?5;
nОБЩ - количество подвидов управленческой деятельности, составляющих данный вид.
Рис 1 Модель "совокупного менеджера

Рис 2. Модель "совокупного менеджера".

Рис 3 Модель "совокупного менеджера".

Рис.4. Модель "совокупного менеджера" по подвидам деятельности.
Таблица 4 Распределение обязанностей между работниками
Фамилия, имя,
отчество
Вид
деятель-
ности
Подвид
деятель-
ности
Содержание подвида функциональной деятельности
Кандратьева В.В.
2
2.1
2.2.
2.3.
2.5.
Заниматься планированием
Готовить приказы
Разрабатывать инструкции
Вести служебную переписку
10
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.
10.5.
Принимать представителей других организаций, предприятий и общественности
Бывать в служебных командировках
Иметь доверенных ("своих") людей в других организациях
Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности
Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудникам
Давыдов Ф.В.
1
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5
Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями)
Составлять приоритетные списки проблем
Искать эффективные методы решения проблем
Принимать решения по проблемам
Реализовать решения
7
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
Организовывать заседания и совещания
Проводить заседания и совещания
Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях
Работать в президиумах заседаний и совещаний
Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях
Захаров А.С.
8
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений
Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии
Осуществлять непосредственное внедрение нововведений
Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление
Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений
9
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5.
Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ
Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ
Организовывать повышение квалификации сотрудников в повышении качественных показателей деятельности
Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности
Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала
Лунева И.В.
3
3.1
3.2
3.3.
3.4.
3.5.
Ставить задачи перед подчиненными
Отдавать команды и распоряжения
Контролировать выполнение заданий
Стимулировать сотрудников(поощрять за успехи или наказывать за нерадивость)
Отвечать за работу всего подразделения
4
4.1.
4.5.
Заниматься подбором персонала
Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
Серякова В.Н.
5
5.1
5.2
5.3
5.4.
5.5.
Инструктировать исполнителей
Разъяснять сотрудникам смысл и значение решений, принимаемых вышестоящими органами
Давать советы подчиненным
Читать лекции и (или) выступать с докладами
Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива
6
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе
Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми
Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении
Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор
Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления
Кандратьева: Кф = 1 - (5/5*5/5) = 0
Давыдов: Кф = 1 - (5/5*5/5) = 0
Захаров: Кф = 1 - (5/5*5/5) = 0
Лунева: Кф = 1- (5/5*2/5) = 0,6
Серякова: Кф = 1- (5/5*5/5) = 0.
Следовательно, распределение обязанностей между работниками прошло удачно у всех, кроме Луневой, т.к. Кф не равно нулю. Цель нашей дальнейшей работы - получить такие же результаты и для Луневой, т.е. закрепить за каждым по два вида деятельности целиком.
Для устранения противоречий при закреплении за работником видов и подвидов функциональной деятельности (возникновение "белых пятен"; столкновение интересов; высокая групповая фрагментарность и т.п.), а также в целях оценки и создания профессионального потенциала проводится анализ потенциальных возможностей работников рассматриваемой группы.
В основе анализа лежит рассмотрение причин низкой мотивации по подвидам функциональной деятельнос и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.