На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Управление реализацией инновационных проектов на предприятии, критерии их оценки и принципы разработки. Организационно-управленческий и экономический механизм реализации инновационного проекта. Анализ рисков инвестирования и их постадийная оценка.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 31.05.2010. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Тема: Разработка инновационного проекта
Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические предпосылки инновационной деятельности при разработке бизнес-проекта
1.1 Основные критерии оценки инновационных проектов на предприятии
1.2 Управление реализацией инновационных проектов на предприятии
1.3 Показания к разработке инновационного проекта
Выводы по первой главе
Глава 2 Особенности выбора и реализации проекта
2.1 Краткая характеристика инновационного проекта
2.2 Оценка конкуренции и рынка сбыта
2.3 Анализ потенциальных потребителей
Выводы по второй главе
Глава 3. Организационно-управленческий и экономический механизм реализации инновационного проекта
3.1 Цели и задачи проекта
3.2 Маркетинг-план
3.3 План производства
3.4 Финансовый план и анализ рисков
3.5 Показатели эффективности и надежности инвестиций
Глава 4. Анализ эффективности проекта и практические рекомендации по оптимизации разработки данного проекта
4.1 Понятие и анализ рисков инвестирования
4.2 Постадийная оценка рисков
Вывод по четвертой главе
Заключение
Список литературы
Введение

Актуальность темы исследования. Современный этап развития отечественной экономики характеризуется коренной перестройкой механизмов управления предприятием, что объясняется поиском методов эффективного управления инвестиционной деятельностью.
Современная система инвестиционного управления предприятиями потребительской кооперации имеет черты, присущие хозяйствующим субъектам командно-административной экономики. Отрасль характеризуется наличием неэффективных методов регулирования инвестиционной деятельности и имеет признаки системной дезорганизации Буров В.В., Галь В.В. Бизнес-план инновационного проекта. Методика составления: Методическое пособие. - М.: «ЦИПКК АП, 2007. - 354 с.:
- преимущественно инвестиционные потоки направляются на пополнение оборотных средств;
- используются устаревшие методы управления инвестиционной деятельностью;
- оценки окупаемости и эффективности инвестиций не отражают особенности отрасли;
- слабо используются внутренние источники формирования инвестиционных возможностей;
- собственные инвестиционные возможности отрасли ограничены из-за недостатка оборотных средств.
В этих условиях требуются серьезные изменения методов инвестиционного управления, с целью переориентировать кооперативные организации на новые методы, формы и подходы к инвестиционной деятельности. Современные требования рыночной экономики к потребительской кооперации стали более жесткими. Они определяются интеграцией и укрупнением структурных подразделений, наличием конкурентов, усложнением процесса формирования денежных средств под инвестиционные потребности, изменением роли потребкооперации на потребительском рынке.
Планирование является важнейшей составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. С этой точки зрения для эффективной организации ресторанного бизнеса можно считать необходимым условием разработку бизнес-плана Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА - М, 2008. - 238 с..
Современная экономическая ситуация, связанная с развитием и совершенствованием рыночных отношений, диктует предпринимателям новый подход к внутреннему планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечили бы максимальную эффективность принимаемых решений.
Оптимальным вариантом достижения таких решений является наиболее прогрессивная форма планирования - бизнес-план.
Состояние изученности проблемы. Проблемы постановки системы эффективного управления инвестициями освещены как в переводной, так и в отечественной литературе. Из зарубежных авторов наибольший вклад в развитие данного направления внесли Р. Брейли, Ю.Ф. Бригхем, Дж. К. Ван Хорн, Б. Колас, С. Маерс, Дж.Г. Сигел, Д. Хан, Р. Холт, Дж.К. Шим и другие. Среди отечественных авторов следует отметить Балабанова И.Т., Уткина Э.А., Теплову Т.В., Молякова Д.С., Бланка И.А., Стоянову Е.С., Павлову Л.Н. и др.
Особенности управления обусловлены: изменениями критериев категории эффективности в отрасли; необходимостью внедрения инновационных методов управления; появлением и развитием альтернативных форм торговли и др Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х тт./Пер. с англ. под ред. В.В.Ковалева. СПб: Экономичес¬кая школа, 1998. - 456 с.. В то же время в отечественной литературе практически отсутствуют фундаментальные исследования, посвященные проблемам управления инвестициями в потребительской кооперации, особенностям внедрения инновационных методов отраслевого управления и современных методик эффективной мобилизации и распределения инвестиций.
Цель дипломной работы -- дать характеристику внутрифирменного планирования и сформировать инновационный проекта создания ресторана
Как правило, потребность в разработке инновационного проекта ресторана возникает при решении следующих актуальных задач дипломного исследования:
- Рассмотреть теоретические предпосылки инновационной деятельности при разработке бизнес - проекта.
- Определить особенности выбора и реализации инновационного проекта.
- Разработать организационно-управленческий и экономический механизм реализации инновационного проекта.
- Провести анализ эффективности проекта и практические рекомендации по оптимизации разработки данного проекта.
Грамотно составленный бизнес-план позволяет предпринимателю наметить масштабы производства продукции, реально оценить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, принять меры по предотвращению различных рисков, успешно обойти конкурентов, рассчитать свой потенциальный доход и привлечь средства инвесторов на достижение намеченных целей.
Методика исследования. Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам формирования и использования инвестиций, реализации инновационного потенциала, оценки ресурсной базы.
Предметом исследования является процесс бизнес-планирования в комплексе стратегического развития предприятия. Объект исследования -- ресторан «Пиццерия».
Методы исследования:
- системный подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов; анализ литературных источников;
- наблюдения за бизнес-планированием;
- бизнес-процесс при формировании бизнес-плана.
Новизна исследования заключается в попытке использования перспективного стратегического развития ресторана «Пиццерия», основывающегося на базе современных знаний и достижений стратегического инвестирования, способного, по мнению автора исследования вывести предприятие на качественно более высокий уровень конкурентоспособности.
Практическая значимость работы -- внедрение предлагаемого бизнес-плана в практику действующего предприятия.
Методологической основой исследования явились: законы РФ, руководящие документы по развитию отрасли, нормативные акты и документы, монографии и труды российских и зарубежных экономистов, публикации в периодической печати по рассматриваемой проблеме.
Глава 1. Теоретические предпосылки инновационной деятельности при разработке бизнес-проекта

1.1. Основные критерии оценки инновационных проектов на предприятии

В современном обществе темпы экономического роста и уровень развития стран во многом определяется ролью научно-технического прогресса в интеллектуализации производства. В глобальной экономической конкуренции выигрывают страны, которые обеспечивают благоприятные условия для эффективной инновационной деятельности. Инновационная деятельность сводиться к разработке инновационных проектов и программ. Инновационные проекты и программы реализуются в виде крупных межотраслевых проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способствующих кардинальным изменениям в технологическом базисе экономики, а также по развитию фундаментальных исследований, научно-техническому обеспечению социальных программ, международного сотрудничества. Следовательно, инновационные проекты и программы играют важную роль в государственной научно-технической политике, имеют существенное значение для развития многих областей науки и техники.

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники.

Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности.

Понятие инновационного проекта употребляется в следующих значениях:

- деятельность, нацеленная на управление инновациями;

- процесс разработки инноваций;

- комплект правовых и финансовых документов.

Как деятельность, нацеленная на управление инновациями, инновационный проект -- это совокупность взаимосвязанных по ресурсам и срокам мероприятий, ориентированных на решение конкретных задач.

Руководство инновационным проектом осуществляют:

- проект-менеджер;

- научно-технический совет (ведущие специалисты по основным направлениям проекта).

Проект-менеджер и научно-технический совет определяют:

- структуру инновационного проекта;

- принципы и методы разработки и реализации проекта;

- научные подходы, применяемые при разработке инновационного проекта;

- сроки реализации проекта;

- сложность проблемы исследования.

Руководитель проекта -- компания, которая по поручению заказчика осуществляет руководство разработкой инновационного проекта и выполняет функции планирования, контроля и координации.

Проектная команда -- организационная структура, выполняющая работы по осуществлению проекта и возглавляемая руководителем проекта.

Поддерживающие структуры:

- инновационные центры;

- консалтинговые компании;

- инвестиционные фонды;

- аудиторские компании;

- патентно-лицензионные компании.

Сдача инновационного проекта -- выполнение задач, поставленных заказчиком, получение результатов, удовлетворяющих его требованиям

Инновационный процесс предполагает следующие особенности Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями/Под ред. В.М. Попова. Издание - третье, перераб.и доп. - М.: КноРус, Издательство ГНОМ и Д, 2008. - 360 с. :

- представляет собой осуществление научно-исследовательской, научно-технической, собственно инновационной, производственной деятельности и маркетинга;

- под ним можно понимать временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и распространения;

- с финансовой точки зрения его можно рассматривать как процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукта или услуги. В этом случае он выступает в качестве инновационного проекта, рассматриваемого как частный случай инвестиционного проекта.

Инновационный проект является материальным воплощением инновационного процесса.

В общем случае инновационный процесс состоит в получении и коммерциализации изобретения, новых технологий, видов продукции и услуг, решений производственного, финансового, административного или иного характера и других результатов интеллектуальной деятельности.

Понятие «инновация» относится как к радикальным, так и к постепенным изменениям в продуктах, процессах и стратегии организации. Исходя из того, что цель нововведений -- повышение эффективности, экономичности, качества, удовлетворенности клиентов организации, понятие инновационности можно отождествлять с понятием предприимчивости -- бдительности к новым возможностям улучшения работы организации (коммерческой, государственной, благотворительной) Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/Пер.с франц. - СПб.: Наука, 2006. - 396 с..

Отличительным признаком инновации является воплощение идей на практике.

Инновации рассматриваются с разных точек зрения: в связи с технологиями, коммерцией, социальными системами, экономическим развитием и формулированием политики. Соответственно, в научной литературе существует широкий спектр подходов к концептуализации инноваций.

Стратегия инвестиционной деятельности при финансировании инновационных проектов базируется на определении приоритетов. Форматизированные оценки, вырабатываемые из целей инвестиционной деятельности, позволяют отбирать предпочтительные инновационные проекты. Основными критериями отбора проектов являются Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес - план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-плана. - М.: «Ось-89», 2008. - с. 576.:

- направленность проекта на внедрение результатов научных исследований;

- наличие соглашения об использовании интеллектуальной собственности с организацией-разработчиком;

- научно-технический уровень разработки;

- конкурентоспособность научно-технической продукции;

- масштабность сферы применения результатов проекта;

- наличие квалифицированной команды, реализующей проект;

- наличие диверсифицированных источников финансирования проекта;

- допустимый объем кредитования;

- минимально допустимая прибыль и рентабельность;

- социально-экономическое значение результатов проекта для конкретного региона (количество новых рабочих мест, увеличение объема налоговых поступлений в бюджет);

- отсутствие вредного воздействия на окружающую среду;

Каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат, однако, окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимается решение о целесообразности и объеме финансирования. Экспертиза состоит из следующих этапов Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник // Под ред. Е.С. Столповой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2008. - 656 с.:

1. Предварительная экспертиза проекта - отбираются проекты, которые практически реализуемы и имеют ясный экономический эффект. При этом учитывается:

- соответствие проекта целям инвестора;

- привлекаемые при выполнении проекта ресурсы и отраслевая ориентация;

- принадлежность созданной (создаваемой) интеллектуальной собственности;

- уровень риска.

2. Комплексная экспертиза содержит Слепов В.А., Щеглова Н.В. Финансовая и ценовая адаптация российских предприятий к рыночной среде. // Финансы. - 2009. - №3.- 129 с.:

- оценку участников проекта:

- практический опыт руководителей;

- деловой опыт компании;

- собственные средства исполнителя проекта;

- объемы работ на предприятии;

- наличие квалифицированного персонала.

- оценку текущего и перспективного рынка:

- определение потенциальной емкости рынка;

- конкурентоспособность;

- вероятный объем продаж и доля рынка;

- ценообразование.

- технологический уровень разработки:

- уникальность;

- патентная защищенность;

- наличие сырья и материалов;

- техническая оценка;

- оценка экологических и социальных последствий.

- оценка экономической эффективности проекта:

- оценка инвестиционных затрат;

- распределение средств по этапам проекта;

- период возврата средств;

- механизм возврата средств;

- финансовый риск проекта;

- рентабельность;

3. Подготовка заключения - содержит вывод о целесообразности выполнения и финансирования инновационного проекта.

Итак, инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники. Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности. Выделяются следующие виды инновационных проектов: конечные, промежуточные, краткосрочные, среднесрочные, монопроекты, мультипроекты, мегапроекты и другие.

Инновационная программа или проект эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как территориальная расположенность предприятия, уровень компетенции персонала по основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и тому подобному. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инновационного проекта или программы, поэтому их необходимо учитывать на стадии отбора проектов. Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инновации, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, для этого рассчитываются сроки окупаемости, чистая текущая прибыль и коэффициент рентабельности инвестиций.

1.2. Управление реализацией инновационных проектов на предприятии

Управление проектом или программой является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

Существуют следующие приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений Ильенкова С.Д., Гохберт Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов.- М.: Банки и биржи , Изд-во «ЮНИТИ»,2009. - 540 с.:

1. Управление изменениями. Менеджеру надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При этом следует выделять факторы, вызывающие те или иные изменения, вызывающие или сдерживающие изменения. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, то есть потенциальные ресурсы, особенности их использования, которые способны изменяться под действием различных факторов, но в настоящее время еще остаются на прежнем уровне.

2. Разработка плана управления влияющими факторами. У менеджера всегда должен быть разработан «план экстренного реагирования», то есть комплекс мероприятий по управлению непредвиденными ситуациями. Один из наиболее естественных способов -- владение информацией, которая будет способствовать выявлению негативных предпосылок в будущем Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Издание 2 -е, стереотипное - М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2008. -272 с.. Конечно, при этом следует не забывать о профессионализме менеджера, который играет не последнюю роль в управлении инвестициями;

3. Вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае необходимо определить только основные позиции, направления деятельности, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. Важной задачей при этом является донесение до сотрудников инновационных намерений менеджера.

Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Основные работы по управлению проектами Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник // Под ред. Е.С. Столповой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2008. - 656 с.

Инициация
Планирование
Выполнение
Контроль
Закрытие
1)Инициация проекта или его фаза
1)Планирование предметной области
1)Организация и координация выполнения плана
1)Представление отчетов о ходе выполнения
1)Административное завершение проекта
2)Разработка концепции проекта
2)Структурная декомпозиция проекта
2)Развитие команды проекта
2)Управление изменениями
3)Технико-экономическое обоснование
3)Определение работ и их взаимосвязей
2)Закрытие контрактов
3)Распределение информации
3)Контроль качества
4)Планирование ресурсов
 
4)Оценка и утверждение проекта
5)Оценка продолжительности работ
4)Подтверждение предметной области
4)Контроль выполнения

Управление проектом -- это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов высших и средних учебных заведений. М.: ИВУ «Маркетинг», 2006. - 328 с..

Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по существу и является тем, чем управляет УП. т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления.

Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненно цикла проекта и осуществляется через процессы:

- инициации работ;

- планирования предметной области;

- определения предметной области;

- уточнения и подтверждения предметной области;

- контроля изменения предметной области.

Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.

Функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает определение работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др.

Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.

Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления Финансовое управление фирмой // Под ред. В. И. Терехина. - М.: Экономика, 2008. - 260 с..

Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.

Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.

Функции управления человеческими ресурсами включают определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все период времени осуществления проекта: отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение: планирование и распределение работников по рабочим местам организацию обучения и повышения квалификации: становление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы: предупреждение разрешение возникающих конфликтов: вопросы оплат и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов.

Функции управления контрактами и поставками включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности:

- информационно-рекламную работу;

- определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов;

подготовку контрактных предложений:

- выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактамЧерняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство РЛД, 2008. - 272 с..

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. В эту функцию управления обычно включаются процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий) и неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний) Гитман Л., Джонк М., Хеннигер Э., Крюгер Т. Основы инвестирования/Пер. с англ. - М.: Дело, 2007.- 1006 с.. Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами (таблица 1.2). Из формальных методов чаше всего используется известный метол «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования»

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла.

Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

Управление проектами -- это процесс определения цели деятельности и организации людей и техники так, чтобы эта цель была достигнута при завершении деятельности.

Таблица 1.2

Методы управления проектами Ильенкова С.Д., Гохберт Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов.- М.: Банки и биржи , Изд-во «ЮНИТИ»,2009. - 540 с.

Методы
Управление

1. Методы сетевого планирования и управления:

В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением эти методы являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции:

- моделирование проекта;

- Временной анализ проекта;

- Ресурсный анализ проекта;

- Распределение ресурсов.

Мониторинг проекта -- совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.

2. Методы планирования затрат:

Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости: по проектам-аналогам

(фаза 1): по объемам работ и нормативам (фаза 1--2); на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы (фаза 2--3).

3. Контроль затрат:

Эта часть мониторинга проекта выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

4. Методы управления риском:

Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

5. Методы управления конфликтами:

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случаях их возникновения предлагают правила их разрешения.

6. Методы управления изменениями:

В проекте в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования. оценки и зашиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения нений; способы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

7. Методы управления контрактами:

Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.

8. Методы организации и управления проектами

Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта.

В начале процесса управления должен быть проведен стратегический анализ с планированием жизненного цикла продукции, который в основном определяет эффективность производства.

Жизненным циклом продукции - зависимость экономического эффекта, полученного в результате реализации, от времени, затраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии, который отражен на рисунке 1.1

Рис. 1.1. - Жизненный цикл продукции Завьялов П.С, Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 496 с.
Жизненный цикл, изображенный в виде 8-образной кривой условно подразделяется на 6 этапов:
0 - исследование, проектирование и внедрение;
1 - начальный этап выпуска с отработкой технологии серийного выпуска;
2 - выпуск продукции с нарастающим ростом эффективности;
3 - замедление роста эффективности;
4 - понижение эффективности;
5 - спад эффективности.
0-й этап включает возникновение идей проведения научно-исследовательских работ, покупку лицензий и патентов на основе стратегического анализа конъюнктуры рынка и процесса проектирования. Затем по мере отработки технологии и начала выпуска ходового товара начинают расти доходы (1-й этап). После налаживания серийного выпуска происходит быстрый рост эффективности (2-й этап). По мере насыщения рынка экономический эффект снижается (3-й этап). Наконец, предельный, 4-й этап, когда средства, вкладываемые в совершенствование товара с целью поддержать его конкурентоспособность, практически равны эффекту от реализации, после чего начинается спад эффективности за счет появления на рынке другой, более конкурентоспособной продукции (5-й этап).
Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 1.2.
Рис. 1.2 - Зависимость результатов технологий от затрат на их разработку для одного вида продукции Завьялов П.С, Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 496 с.
В процессе инновационного менеджмента осуществляется управление технологическими разрывами. При этом необходимо с минимальными затратами обеспечить переход на новую технологию в минимально короткое время. С целью сокращения затрат многие ресторана стараются кооперироваться в этот период. Например, для первых персональных компьютеров «IВМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск у «Тендон», микропроцессор у «Интел», печатающее устройство у «Эпсон», а операционную систему у «Микрософт».
Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 3-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 240 с.:
- Зарождение -- интенсивный период становления отрасли, когда несколько фирм конкурируют между собой, стараясь захватить лидерство.
- Ускорение роста -- период интенсивного роста прибылей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.
- Замедление роста, когда предложение начинает превышать спрос.
- Зрелость - достижение насыщение рынка.
- Затухание - снижение объема спроса за счет уменьшения потребления продукта, появления продуктов-заменителей, а также при изменении экономических, демографических, политических и других условий.
Практика показывает, что если новая технология коренным образом отличается от старой, то ресторана часто отказываются от деятельности, в которой занимали лидирующее положение, потому что при появлении новой технологии ресторан в процессе конкурентной борьбы тратит большие средства на создание новых видов продукции на основе старой технологии, в результате эти приведенные затраты на НИР являются психологическим препятствием для коренного изменения технологии, что способствует победе в конкурентной борьбе менее известных фирм (например, конкуренция фирм «Дьюпон» и «Селаниз» при разработке шинного корда).
Приведенные примеры показывают, насколько сложно выбрать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно выбранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспективной технологией и неконкурентоспособной продукцией.
Рассмотрим системный подход в управлении. Под системой понимается нечто целое, связанное из отдельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов.
Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом. Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости.
Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов.
В этой системе должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систему и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информационные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах.
Организация в разрезе управления представляет сложную кибернетическую систему. Она состоит из управляющей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответствии с основным принципом кибернетики «черного ящика» отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.
В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени «черный ящик», так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подразделение и выходит из него с определенной степенью вероятности, можно представлять, что делается в этом подразделении, и какова эффективность работы этого подразделения.
Кибернетическая система управления действует аналогично автомату с обратной связью. При этом управляющая подсистема формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информацию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия.
На рис. 1.3 представлена схема системы управления с отрицательной обратной связью. Из схемы видно, что на основании цели процесса выбираются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-управляющая информация, которая воздействует на управляемую подсистему в виде процесса.
1 -- цель (программа); 2 -- параметры, оценивающие уровень достижения цели; 3 -- критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 -- сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 -- командно-управляющая информация.
Рис. 1.3. - Система управления с обратной связью
Для практической деятельности часто систему управления с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления, показанной на рис. 1.4.
Рис. 1.4 - Итерационная модель управления Гитман Л., Джонк М., Хеннигер Э., Крюгер Т. Основы инвестирования/Пер. с англ. - М.: Дело, 2007.- 1006 с.
Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 1.4. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предприятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуровневый иерархический характер: стратегические цели предприятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показателей и оценок.
Модель оперативного управления проектом на основе обратной связи представлена в Приложении.
В соответствии с изображенной моделью управления Герольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разделов и методов, которая широко применяется в международной практике. Она представлена на таблице 1.3.
Таблица 1.3
Схема взаимосвязи разделов и методов Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями/Под ред. В.М. Попова. Издание - третье, перераб.и доп. - М.: КноРус, Издательство ГНОМ и Д, 2008. - 360 с.
Фазы
Виды управления
Стратегическое
Оперативное
Инструментальное
1)Начало проекта
Анализ воздействия внешней среды, участников; определение целей, цен, ограничений; выбор критериев для решения поставленных целей; заключение контракта
Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение стоимости работ
Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор состава руководителей, инструкции, нормативы
2)Текущее управление проектом
Управление заключением контракта, персоналом, организационной структурой, общественными взаимоотношениями; определение статуса проекта; спецификация продукции
Пределы, структуры, нормы, управление ресурсами, затратами и риском; контроль качества и сроков выполнения работ; учет расходов; системы управления производительностью
Руководство проектом, технология процесса управления; оценка производительности, культура проекта, система связи
3)Кризис проекта
Изменение оценки целей, договоров; управление изменениями проекта
Повышение эффективности (производительность- время- затраты)
Разрешение конфликтов, смена или перемещение персонала
4)Завершение проекта
Сокращение проекта, передача гарантий; доведение до конца, завершение дел после сдачи объекта
Оценка процесса выполнения проекта, документация для завершения проекта, передача опыта
Управление сдачей объекта и передачей собственности, оценка персонала
5)Техническое управление
Управление « продукция-система», которая реализуется различными методами
Управление качеством. В настоящее время важное значение приобрела управленческая деятельность в области качества выпускаемой продукции. Она отражает качественную степень разрабатываемого проекта. Сейчас существует большое количество систем управления качеством, как отечественного (КАНАРСПИ, НОРМ, КСУК), так и зарубежного опыта(ISO). Каждое предприятие самостоятельно выбирает систему в соответствии со спецификой своего производства.
В процессе конкуренции в условиях рыночной экономики качество продукции является главным фактором, обеспечивающим реализацию товара. Поэтому инновационный менеджмент должен обеспечить постоянное повышение качества товара с целью получения максимального экономического эффекта за счет реализации продукции. Давно известно, что хороший спрос обусловлен высоким качеством продукции, но чем выше качество, тем больше затрат на изготовление, тем выше цена и, следовательно, снижается спрос. Поэтому необходим системный подход к повышению уровня всей производственной деятельности на основе маркетинга.
В основу современной системы управления качеством заложена вирусная теория менеджмента. Сущность этой теории базируется на медицинских аналогиях. Медицина успешно применялась и в отсутствие знаний о микробах. При этом здоровье одних пациентов улучшалось, других ухудшалось, у третьих пациентов оставалось без изменений, и в каждом случае можно было разумно обосновать результат лечения.
Исследования на американских предприятиях показали, что руководители до 85% ответственности за контроль качества возлагали на линейных руководителей и инженерно-технических работников и только 15% на рабочих. По методу Деминга-Журана эти цифры пришлось поменять местами, то есть ответственность за качество возложить непосредственно на исполнителей. Это привело к поиску новых путей повышения качества в рамках новой стратегии. В результате возникла новая форма контроля -- кружки контроля качества (ККК), где сами рабочие занимаются поиском путей повышения качества. Эти кружки впервые были организованы в США, но массовое распространение получили в Японии по инициативе профессора К. Исикава, который разработал причинно-следственную диаграмму для удобства работы над проблемами повышения качества в кружках, отраженная на рисунке 1.5
Рис. 1.5. - Диаграмма Исикавы для анализа связей «причины-следствия» в контроле качества Завьялов П.С, Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 496 с.
ККК представляют собой небольшие группы работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Обычно в кружке 6--10 человек, которые собираются 3--4 раза в неделю после работы. При этом они сами определяют цель занятия, но главной задачей является устранение причин возникновения брака на своем производственном участке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в последнее время, изучают проблемы экономии ресурсов, повышения производительности и улучшения условий труда. Один раз в месяц в торжественной обстановке проходит премирование членов ККК. Во многих ресторанах премируют не только за те предложения, которые приняты к внедрению, но и за те, которые отклонены, чтобы стимулировать большее число рядовых работников заниматься инновационными процессами, так как это в конечном счете приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использовать ЭВМ ресторана для анализа и расчетов, а также оборудование предприятий для изготовления опытных образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, а подключаются только для оказания помощи при анализе, разработке чертежей, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство.
В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса.
В итоге, для управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться ряда необходимых принципов. А именно, принципа выбора приоритетных направлений, нацеливание проекта на достижение конечных результатов, придерживаться системности и иерархичности организации инновационных процессов и так далее.

1.3. Показания к разработке инновационного проекта

Важнейшей функцией оперативного управления финансовыми ресурсами, вытекающей из его определения, является оценка дальнейшего развития производственной ситуации по выполнению объемов работ. Они не обходимы для реализации инновационных проектов, связанная с определением условий и предпосылок, уменьшающих энтропию рассматриваемого процесса и его системы управления при получении минимального количества информации, необходимой для достижения целей оперативного регулирования на основе использования минимального количества дополнительных финансовых ресурсов.

Особо важное значение при этом имеет предварительная оценка самого состояния хода работ по проекту и эффективность оценок, положенных в основу принимаемых решений по оперативному управлению финансовыми ресурсами. При этом понимается, что состояние заключает в себе предысторию процесса, причем, степень детализации его такова, что позволяет провести оценку имеющихся альтернативных решений

Очевидно, что эффективность оперативного управления финансовыми ресурсами для регулирования процесса выполнения работ в значительной мере зависит от степени точности этой оценки в соответствующий момент времени, определяемый контролем, поскольку такая оценка позволяет предопределить содержание, характер и минимальный объем информации, необходимой для дальнейшего эффективного использования финансовых ресурсов и заблаговременно создать соответствующие практические предпосылки для успешной реализации стоящих перед исполнителями задач по реализации инновационного проекта.

Каковы конкретные практические аспекты применения такого допущения для оценки и рассмотрения особенностей оперативного управления финансовыми ресурсами при различных изменениях состояния выполнения работ по проекту? Этих аспектов достаточно много, но к числу главных из них можно отнести, прежде всего, вопрос об определении вероятностей переходов производственной ситуации из одного состояния в другое и задачу о частоте смены этих состояний. Одного из состояний при сравнительно стабильном протекании процесса выполнения работ по реализации инновационного проекта, либо как результат принимаемых эффективных мер по регулированию этого процесса на основе использования дополнительных финансовых ресурсов (стабилизирующий фактор) при существенной дестабилизации использования финансовых средств по проекту в целом.

Существуют следующие приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений - таблица 1.4.

Последовательность инновационной деятельности включает Финансовое управление фирмой // Под ред. В. И. Терехина. - М.: Экономика, 2008. - 260 с.:

- формирование цели инноваций;

- разработку задач инновационной деятельности, способствующих достижению поставленной выше цели;

- исследование существующих на сегодняшний день разработок в области предполагаемой инновационной деятельности;

- формирование информационной базы инновационного анализа;

- определение субъектов инновационной деятельности;

- планирование инновационной деятельности, разработку смет, бюджетов;

- подготовку деятельности хозяйствующего субъекта к инновациям, подбор персонала, приобретение необходимых ресурсов, замена производственных технологий;

- начальный этап инноваций, то есть внедрение изменений в деятельность хозяйствующего субъекта;

- закрепление результатов инноваций, проверку «контрольных точек»;

- оценку результатов проведенной инновации.

-

Таблица 1.4

Приемы и методы к разработке инновационного проекта Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Издание 2 -е, стереотипное - М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2008. -272 с.

Приемы и методы
Описание
1. Управление изменениями.

Менеджеру надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При этом следует выделять факторы, вызывающие те или иные изменения, вызывающие или сдерживающие изменения. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, то есть потенциальные ресурсы, особенности их использования, которые способны изменяться под действием различных факторов, но в настоящее время еще остаются на прежнем уровне.

2. Разработка плана управления влияющими факторами.

У менеджера всегда должен быть разработан «план экстренного реагирования», то есть комплекс мероприятий по управлению непредвиденными ситуациями. Один из наиболее естественных способов -- владение информацией, которая будет способствовать выявлению негативных предпосылок в будущем. Конечно, при этом следует не забывать о профессионализме менеджера, который играет не последнюю роль в управлении инвестициями.

3. Вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации.

В этом случае необходимо определить только основные позиции, направления деятельности, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. Важной задачей при этом является донесение до сотрудников инновационных намерений менеджера.

Пользователи результатов анализа инновационной деятельности предприятия представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5

Субъекты инновационного анализа деятельности хозяйствующего субъекта Финансовое управление фирмой // Под ред. В. И. Терехина. - М.: Экономика, 2008. - 260 с.

Субъект инновационного анализа
Основные интересующие моменты
Инвесторы, предоставляющие средства для реализации инновационных проектов
Степень выгодности вложений в предприятие (проект), а также потенциальный риск потери инвестиций
Менеджеры и руководители предприятия
информация об эффективности инновационной деятельности, ее основных результатах и тенденциях их изменения, состоянии инновационного потенциала предприятия. Анализ этой информации позволяет им разрабатывать управленческие решения по дальнейшему повышению эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия в целом
Покупатели и заказчики результатов инновационной деятельности
Информация, свидетельствующая о надежности существующих деловых связей с предприятием и определяющая перспективы их дальнейшего развития
Работники предприятия
Сведения об основных результатах и перспективах инновационной деятельности предприятия, гарантии его прибыльности и стабильности, наличия рабочих мест и соответствующего уровня оплаты труда
Акционеры и собственники
Результативность инновационной деятельности предприятия, его стабильность в будущем, поскольку с этим связаны наличие и размер дивидендов, а также степень риска при покупке акций
Органы государственной власти
информация для осуществления возложенных на них управленческих функций, ведения статистического наблюдени
Общественность (пресса, различные общественные организации)
Сведения для оценки вклада предприятия в инновационную деятельность региона и страны в целом

Принадлежность пользователя к той или иной группе определяет уровень его доступа к источникам информации об инновационной деятельности предприятия, что, безусловно, сказывается на возможностях и качественных характеристиках проводимого анализа.

Представленная группировка субъектов инновационного анализа позволяет разделить данный вид аналитического исследования на внешний и внутренний. На практике внутренний и внешний анализ зачастую осуществляются параллельно и пересекаются. Внутренний анализ проводится соответствующими службами предприятия, консультантами, его результаты используются для планирования, контроля и в целом управления инновационной деятельностью предприятия. Его цель заключается в рациональном использовании ресурсов, повышении эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия. Целью внешнего анализа может быть установление возможностей выгодного вложения средств, максимизация прибыли и др.

Целью инновационного анализа является определение целесообразности осуществления инновационных внедрений в деятельность хозяйствующего субъекта.

При проведении анализа инновационной деятельности администрация предприятия решает следующие задачи для достижения поставленной цели Ильенкова С.Д., Гохберт Л.М., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов.- М.: Банки и биржи , Изд-во «ЮНИТИ»,2009. - 540 с.:

- разработки стратегии инновационной деятельности предприятия;

- рациональной организации этой деятельности (технология, оборудование, ресурсный потенциал, кадры и т. д.);

- оценки и анализа предполагаемых показателей эффективности использования ресурсов предприятия в результате инновационной деятельности;

- анализа и оценки финансового состояния предприятия в результате инновационной деятельности;

- повышения эффективности управления инновационным потенциалом.

Анализ инновационной деятельности предприятия, по нашему мнению, наиболее целесообразно проводить в следующей последовательности Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник // Под ред. Е.С. Столповой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2008. - 656 с.:

- 1 этап. Определение цели и задач инновационного анализа.

- 2 этап. Анализ инновационного потенциала предприятия. Оценивается вид деятельности, структура органов управления, ресурсный потенциал, финансовое состояние и готовность предприятия к инновациям. Одновременно с этим оценивается структура источников финансирования капитала хозяйствующего субъекта, их роль в формировании и развитии инновационного потенциала.

- 3 этап. По итогам текущего анализа -- выявление внутрихозяйственных резервов роста инновационного потенциала предприятия и формируются направления их использования.

- 4 этап. Разработка направлений осуществления инновационной деятельности, готовность ресурсного потенциала предприятия к такого рода преобразованиям.

- 5 этап. Оценка структуры источников финансирования конкретных направлений инновационного развития.

- 6 этап. Оценка и анализ показателей эффективности использования ресурсов предприятия в случае реализации инновационного проекта.

- 7 этап. Оценка и анализ показателей эффективности осуществления инвестиций (чистая текущая стоимость, период окупаемости, дисконтированный период окупаемости, внутренняя норма рентабельности и др.);

- 8 этап. Формирование результатов инновационной деятельности, построение форм прогнозной отчетности.

- 9 этап. Разработка плана реализации инноваций, определение его сроков, субъектов.

По результатам анализа обосновывается целесообразность разработки и реализации управленческих решений, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности и устойчивости функционирования предприятия.

Разрабатывая план инноваций, финансовый менеджер должен учитывать следующие возможные проблемы инноваций - таблица 1.6

Следует отметить, что предприятия, в том числе малые, не обязательно должны самостоятельно вести научные исследования и разработки, они могут заниматься непосредственно внедрением в производство уже выполненных проектов.

Таким образом, малые предприятия являются не только важным источником инноваций, но и необходимым звеном в процессе воспроизводства инноваций, основная роль которого -- обеспечение доведения уже готовых разработок до «товарного» вида и непосредственно до внедрения их в производство и доведения до потребителей.

Таблица 1.6

Проблемы инноваций в разработке проекта Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. Бизнес-планирование. Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство РЛД, 2008. - 272 с.

Проблемы инноваций
Пояснение
1.Неопределенность и риски будущего развития.
Подчеркнем, что фактор риска является весьма существенным, он присущ любой деятельности, связанной с планированием. При это организация должна определить способы оценки вероятности наступления рискового события, использовать их и разрабатывать профилактические (предупреждающие) меры по минимизации их негативных последствий. На сегодняшний день разработаны различные способы уменьшения экономических рисков, связанные с выбором стратегий поведения, в частности, диверсификацией, страхованием и др.
2.Технико-экономические обоснования проектов и бизнес-планы.
Инновационные и инвестиционные проекты начинаются с планирования. Разрабатывается технико-экономическое обоснование проекта, которое в современной традиции называется бизнес-планом. В нем рассматриваются, в частности, и те вопросы, которые обсуждались выше. Главная проблема при этом -- обоснованность планов.
3.Проблема подбора персонала
Поскольку инновации предполагают в большинстве случаев использование кадров с другим уровнем профессиональной подготовки, что вынуждает предприятие либо нанимать новых работников, либо направлять на повышение квалификации «старый» персонал.
4.Проблемы рынка сбыта продукции и прочие.
Применение инноваций в деятельности хозяйствующего субъекта предполагает производство новых видов продукции и, следовательно, освоение новых рынков сбыта.

Данная глава предлагает обоснованный в теоретическом отношении концептуальный поход к рассмотренной проблеме. Практическая реализация его в условиях производства требует проведения на этой основе дальнейших разработок, которые могут быть использованы для решения таких прикладных задач как:

- Алгоритм контроля выполнения объемов работ по реализации инновационного проекта;
- Выявление взаимосвязи периодичности контроля с длительностью этапа работ по реализации проекта;
- Определение периодичности контроля при выполнении работ по реализации инновационного проекта и др.
- Совокупность решений этих задач на основе современных технологий позволит создать эффективную систему информационного обеспечения для оперативного управления процессом реализации инновационных проектов на предприятиях
Выводы по первой главе

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач на приоритетных направлениях развития науки и техники. Инновационная программа - это комплекс взаимосвязанных инновационных проектов и проектов поддержки инновационной деятельности. Выделяются следующие виды инновационных проектов: конечные, промежуточные, краткосрочные, среднесрочные, монопроекты, мультипроекты, мегапроекты и другие.
Инновационная программа или проект эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких, как территориальная расположенность предприятия, уровень компетенции персонала по основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и тому подобному. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инновационного проекта или программы, поэтому их необходимо учитывать на стадии отбора проектов. Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инновации, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, для этого рассчитываются сроки окупаемости, чистая текущая прибыль и коэффициент рентабельности инвестиций.
В итоге, для управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться ряда необходимых принципов. А именно, принципа выбора приоритетных направлений, нацеливание проекта на достижение конечных результатов, придерживаться системности и иерархичности организации инновационных процессов и так далее.

Глава 2 Особенности выбора и реализации проекта

2.1. Краткая характеристика инновационного проекта

Ресторанный бизнес сегодня пользуется у инвесторов большой популярностью. При первом, грубом, определении размера будущих вложений в предприятие общественного питания специалисты рекомендуют исходить из расчета 1000 долл. на один квадратный метр помещения. При грамотном подходе к управлению, если все пойдет по плану, уже через четыре месяца после открытия рост оборота начнет увеличиваться. А через 1,5-2 года (это средний срок окупаемости ресторана) вы начнете получать прибыль. Минимальная рентабельность в этом бизнесе составляет 20%, средняя -- около 25%, а в случае успеха она может достигать 50-60%.
Размеры вложений и будущих доходов зависят от уровня и масштаба бизнеса: можно открыть как ресторан в классическом смысле этого слова, так и просто бар или кафе. Существуют также различные сочетания типа кафе-бар, бар-ресторан.
В традиционной классификации, установленной ГОСТом Р 50762-95, рестораны делятся на три класса: «люкс», высший и первый, каждому из которых соответствует определенный набор требований. Правда, современные специалисты используют несколько иную градацию: элитные, рестораны для среднего класса, или, как их еще называют, «средней руки», и фастфуды. Помимо обычных баров и кафе существует особый тип заведений общественного питания -- кофейни.
Элитные рестораны отличаются изысканностью интерьера, высоким уровнем комфорта, широким ассортиментом оригинальных, заказных и ресторанных блюд и напитков и, разумеется, высокими ценами. Рестораны средней руки за более умеренные деньги также предлагают посетителям довольно разнообразное меню. Фастфуды предоставляют стандартизированный набор блюд, и для них, как правило, характерно самообслуживание.
В последнее время многие непрофильные инвесторы начинают работу над рестораном с проведения маркетингового исследования.
Открытое акционерное общество (ОАО) «Городок» образовано в 1992 году, зарегистрировано Постановлением Главы администрации Советского района, является юридическим лицом, имеет свой баланс, р./счет поставлено на учет в государственной налоговой инспекции по г. Зеленограду - 29.09.97 г. на основании регистрации предприятия.
Данному предприятию присвоен идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7451112266. Предприятие имеет расчетный счет 40702810507170011466 в Советском филиале АКБ «Зеленоградбанка». Место нахождения организации в соответствии с учредительными документами: 454087, г. Зеленоград, ул. Дарвина, 2.
Основной вид деятельности предприятия - производство и реализация кондитерских изделий.
Цель предпринимательской деятельности ОАО «Городок» - получение прибыли путем реализации продукции производства, работ и услуг.
В Уставе предприятия, кроме производственной функции закреплена коммерческая деятельность, т.е. предприятие осуществляет сделки по закупу товара и реализации своей продукции.
Финансовая деятельность на предприятии ОАО «Городок» начинается заблаговременно (подготовительный этап - конец 3 квартала текущего года с формирования «портфеля» заказов). В это время заключаться договора на поставку сырья и т.д.
Завершающим моментом этого этапа является формирования плана поставки продукции в суммарном объеме по ассортименту и др. бюджетов с поквартальной разбивкой. При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом служит прошлогодний объем продаж. Эта величина изменяется с учетом факторов, непосредственно влияющих на реализацию:
- сезонность (в летний период в связи с трудностями хранения кондитерских изделий объемы производства снижаются);
- задержка выплаты заработной платы;
- расширение («сужение» ассортимента с изменением вкусов покупателя).
Согласно существующей теории и практике Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -- М.: Гардарики, 2000, С.-12 любую организацию можно рассматривать как сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. При этом взаимодействие на уровне «организация -- внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов. Взаимодействие на уровне «подразделение -- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид -- организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер.
Рис. 2.1 - Организационная система ОАО «Городок»
Представив общую характеристику организационных систем, оценим тип организации ОАО «Городок» (рис. 2.1).
Механистический подход, выбранный при проектировании ОАО «Городок», оправдан, т.к., характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Именно с такими характеристиками исследуемая организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда и как выполнять работу), кроме того, на ранних этапах развития предприятия это целесообразно. Еще раз подчеркнем наш вывод: на ОАО «Городок» существует достаточная степень определенности в отношении технологий оказания услуг, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние 2 года (хотя динамичность на рынке - внешняя среда, конечно имеется.).
Традиционная организация ОАО «Городок» является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Линейно-функциональные схема нашего предприятия является соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе (рис. 2.2).
Рис. 2.2. - Функциональная система линейно-функциональной организационной структуры ОАО «Городок» (производственная)
Система управления внутренней жизни ОАО «Городок» состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность нашего предприятия и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство; сбыт продукции (маркетинг); финансы; работа с кадрами; эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление эккаунтингом (к сожалению, слабо развито на предприятии, поэтому дается в предположительной форме) предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности. Именно эккаутингу в ходе прохождения преддипломной практике было уделено пристальное внимание.
В процессе диверсификации производственно-хозяйственной деятельности было принято решения по организации в составе цеха 2 самостоятельного предприятия Мини - ресторан «Пиццерия». Проанализируем целесообразность организации нового производства и дочернего предприятия -- ресторана «Пиццерия»
Цель бизнес-плана:
- Бизнес-план посвящен обоснованию эффективности ресторана «Пиццерия» по производству пиццы (с использование технологического оборудования, 2-х промышленных холодильников, и т.д.) и реализации готовой продукции через собственную торговую сеть (оптовых покупателей).
- Ассортимент выпускаемой продукции -- пицца, пицца овощная, пицца итальянская и пицца особая.
- Технология производства предусматривает использование специальных рецептур, разработанных специалистами ресторана Tetra Laval Hoyer -- производителем оборудования для пиццы высшего качества с мировым именем.
Сырьевая база Московской области максимально благоприятствует развитию производства пиццы, т.к. доступность и относительная низкая стоимость основных компонентов позволяет достичь высокой рентабельности производства -- 47%. Годовое производственное потребление сырья (мука, мясо, овощи, масло, сахар) -- 23,04 тонн.
Планируемый объём выпуска готовой продукции -- 23,04 тонн на сумму около 2,5 млн. руб., на основе производственных мощностей.
Рынком сбыта продукции являются собственная торговая сеть ресторана, заказ пиццы по интернету а также предприятия оптовой и розничной торговли, предприятия общественного питания г. Зеленограда, Московской области.
Общая стоимость проекта по введению в строй производственного комплекса ресторана по выпуску пиццы -- 130,0 млн. руб., из которых 110,0 млн. руб. -- заемные средства, которые должны быть затрачены на приобретение оборудования и малоценных предметов (около 100%). А 20 тыс. руб. средства учредителей ресторана «Пиццерия»
Персонал ресторана укомплектован высококвалифицированными специалистами, занятыми изготовление и реализацией пиццы. Общая численность персонала -- 8 чел.
Конкурентоспособность ресторана обеспечивается:
- низкими внутрипроизводственными издержками вследствие организации производства ресторана по замкнутому технологическому циклу;
- представлены все технологические стадии (отсутствует лишь собственная сырьевая база); переработка сырья, его хранение, доставка и реализация готовой продукции через собственную торговую сеть.
Срок окупаемости кредитных средств на проектируемый комплекс по производству пиццы -- менее двух лет.
Социальная значимость проекта - удовлетворение потребности жителей г. Зеленограда в качественной и недорогой пище
Продукция, планируемая рестораном «Пиццерия» к выпуску на закупленном оборудовании, обладает следующими свойствами, выгодно отличающими ее от продукции остальных производителей и реализаторов пиццы в г. Зеленограде.
Высокий уровень вкусовых качеств, в т.ч. одна из специфических характеристик качества, которую хочет иметь большая часть потребителей, -- уникальность вкуса. Это особенно важно при покупке пиццы для жителей со средним доходом и детей, составляющих около 40% всего числа потребителей. На данный момент уникальностью вкуса обладают только лучшие (и, следовательно, самые дорогие сорта) импортной пиццы.
Закупаемая рестораном «Пиццерия» линия предусматривает использование только правильно сбалансированных рецептур, выдержанных в соответствии с мировыми стандартами. Кроме того, существующие договоренности с поставщиками сырья (овощи, мясо, мука), позволяют добиться как уникальности вкуса, так и экологочности пиццы. Именно поэтому вкусовые качества пиццы, произведенного на ресторане «Пиццерия», будут отвечать самому взыскательному вкусу потребителя и выступать прочным фундаментом конкурентоспособности готовой продукции.
Качество и привлекательность упаковки. Предусматривается использовать упаковку для доставки пиццы на дом, пикники и т.д. При этом продукция упаковывается в поставляемую производителем оборудования высококачественную упаковочную бумагу из пропилена. Пропилен представляет собой фольгированную прочную пленку и является на сегодняшний момент наиболее качественным и предпочитаемым во всем мире видом упаковки, соответствующим лучшим мировым стандартам.
Упаковочные материалы будут закуплены у ресторана-поставщика оборудования.
Это будет выгодно отличать пиццу «Пиццерия» от остальной продукции местного производства, упакованной, в основном, в ламинированную бумагу с полиэтиленовым покрытием изнутри, которая не в состоянии предотвратить сохранение формы пиццы и т.д. даже в течении времени доставки 50-100 мин.
При этом вид упаковки (ее привлекательность и дизайн) выступят одним из факторов неценовой конкуренции. Учитывая, что 40% потребителей пиццы, население, обладающее достаточным доходом и дети, красочность упаковки является мощным стимулятором спроса.
Доступный для большинства потребителей уровень цен, занимающих промежуточное положение между ценами на импортную продукцию и пиццой местного производства (с тяготением в сторону последних).
Именно эти три основополагающих фактора являются залогом уникальности продукта и его высокой конкурентоспособности; полностью соответствуют потребностям, предъявляемым именно на том сегменте, куда планирует выйти со своей продукцией ресторана «Пиццерия».
Совершенствование товара (пиццы) планируется осуществлять в выпуске большего разнообразия наполняющих ингредиентов, позволяющих удовлетворять самому взыскательному вкусу.
Цена продукта (пиццы) - 54 руб. за 1 шт. Себестоимость - 32,33 руб. Рентабельность -67%. Рассмотрим теперь оценку конкуренции и рынка сбыта.

2.2. Оценка конкуренции и рынка сбыта

Пицца -- одно из наиболее популярных и любимых потребителем пищевое изделий. Объем продаж пиццы в г. Зеленограде составил около 478,7 т (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Структура предложения пиццы в Подмосковье

Поставщик
Вид деятельности
Объем продаж в 2009 г., т
Доля рынка, %
1
Ресторан «Италия» (г. Зеленоград)
Производство
350
73,1
2
Московский хлебокомбинат №1
-11-
7
1,5
3
Московский хлебокомбинат № 2
-11-
15,8
3,3
4
АО «Егорлык»
-11-
20
4,2
5
Копейский хлебокомбинат
--11--
9,9
2,1
6
Прочие производители
-11-
6
1,3
7
Ресторан «Италия» (г. Серпухов)
Импорт и реализация
60
12,5
8
Прочие импортеры
-11-
10
2,1
Итого
478,7
100,0
Численность населения Московской области -- около 3 800 500 чел. За вычетом числа детей в возрасте до 6-х лет -- эта цифра составит около 3,5 млн.чел. Кроме того, нужно исключить заведомо маргинальное население, неспособное удовлетворить свою потребность в пиццы из-за низкого или отсутствующего дохода. По оценкам горстатуправления количество населения обладающего низким доходом составляет - 1 млн. Т.е., потенциальная емкость потребителей составляет: 2,5 млн. чел.
Таким образом, на одного потенциального покупателя Московской области приходится чуть больше 0,3 шт. пиццы в год. Сопоставляя эти данные со статистикой большинства развитых стран мира, где на 1 -го жителя приходится от 5 до 20 шт. (по 0,5 кг каждая) пиццы в год, приходим к выводу, что потребление пиццы в г. Зеленограде имеет потенциал роста, как минимум, в 20 раз:
Потенциальная емкость рынка:
- 2 500 000 х 6 шт = 15 000 000 шт. или 7,5 тыс. т
- Резервы роста: 7,5 тыс. т - 0,487 тыс. т = 7,023 тыс. т.
Очевидно, что существуют факторы, сдерживающие платежеспособный спрос на пиццу. Подробный анализ этих факторов будет приведен ниже в разделе «Сегментирование рынка» Отметим здесь, что основными факторами являются следующие:
Высокие цены на действительно качественную и вкусную пиццу (в основном -- это импортная продукция), недоступные для населения с низким и даже средним уровнем доходности (26,3% от общей численности населения г. Зеленограда).
Низкие вкусовые качества дешевой пиццы (в основном, местного производства), не удовлетворяющие потребности населения, имеющего взыскательный вкус.
Таким образом, потенциальный неудовлетворенный платежеспособный спрос в размере 7,023 тыс. т может быть удовлетворен лишь продукцией, сочетающей в себе 2 непременных свойства: высокое качество при относительно невысокой цене реализации.
Планируемый рестораном «Пиццерия» объем продаж пиццы в 2111 г. -- 2,4 тыс. т (3-й год выхода на полную мощность) приемлем с точки зрения реального его размещения на рынке.
При сохранении стабильности вышеуказанных показателей объем реализации пиццы на рынках г. Зеленограда и области в 2011 г. составит около 2,0 тыс. тонн. Таким образом, ресторан претендует на долю регионального рынка, составляющую не менее 0,4%. Учитывая, что величина потенциального платежеспособного спроса -- 10 тыс. тонн, можно сделать вывод о наличии достаточно емкой (до 44%) рыночной ниши для ресторана «Пиццерия» в производстве и реализации пиццы.
По этой же причине вся произведенная рестораном продукция может быть без проблем реализована на местном рынке. Анализируя тенденции, существующие на рынке пиццы, можно с полным основанием прогнозировать, что достигнутый по г. Зеленограду объем продаж должен существенно возрасти, т.к.:
- пицца местного производства рассчитано, в основном, на потребителя, имеющего невзыскательный вкус: как правило, это население со средним уровнем доходов. Потребность этого сегмента рынка практически не удовлетворена;
- существующий объем импорта в размере 60 т/год также полностью не удовлетворяет нужды населения, прежде всего ценящего вкусовые качества, с уровнем доходов выше среднего (о чем свидетельствует постоянное отсутствие определенного объема нереализованных остатков). Поэтому резкого увеличения объема предложения на данном сегменте рынка можно в перспективе ожидать.
Таким образом, удовлетворение имеющегося дефицитного спроса (более 7 тыс. тонн) возможно лишь в случае высокого качества выпускаемой продукции и установления приемлемого для среднего потребителя уровня цен, что и является основными приоритетами в маркетинговой и производственной политике ресторана «Пиццерии».
Средняя для региона рентабельность производства пиццы составляет от 40 до 70%; прогнозируемая рентабельность производства пиццы рестораном «Пиццерия» -- 67% (см. расчеты ниже).
Конкурентный анализ
На рынках г. Зеленограда и Московской области (в перспективе), где ресторан «Пиццерия» предполагает реализовывать свою продукцию в 1-ю очередь, уже работают следующие основные предприятия-конкуренты.
1. Ресторан «Италия», г. Серпухов:
- крупнейший производитель пиццы на местном рынке (350 т/год);
- крупнейший поставщик импортной продукции (60 т/год).
2. Московский хлебокомбинат №1 с совокупным объемом производства 347 т/год.
Основные характеристики конкурентов представлены в табл. 2.2.
Таблица 2.2.
Анализ конкурентов
Характеристики конкурирующей продукции
Продукция Ресторан «Италия» и прочих комбинатов
Пицца (в кафе и на улицах)
Импортная продукция
Продукция ресторан»Пиццерия»
1
Качество продукции
низкое
среднее/низкое
высокое
высокое
2
Привлекательность внешнего вида (упаковка)
низкая
Средняя
высокая
высокая
3
Цена
низкая
средняя/ высокая
высокая
средняя
4
Объем продаж, т/год
350
60
60
23
5
Занимаемая доли рынка, % (2009 г.)
79,1
116
1,52
0
6
Занимаемая доля рынка. % (2110г)
73,1
0.86
1
5,1
7
Стабильность продаж.
высокая
Средняя
средняя
высокая
Таблица 2.3
Оптовые и розничные цены на пиццу на рынке г. Зеленограда на 2110 г., руб./шт. (0,500 кг)
Продукция
Оптовые цены
Розничные цены
1
Продукция Ресторан «Италия» и др. комбинатов
50
54
2
Продукция завозимая
64
69
3
Импортная продукция
72
77
4
Продукция ресторана «Пиццерия»
50
54
Эти предприятия покрывают спрос на пиццу в указанном регионе примерно на 1,0%. Основная причина неполного удовлетворения спроса -- отсутствие на рынке пиццы высокого качества по невысокой цене и слабое продвижение на рынок.
Основным конкурентом в плане цен реализации, как видим, будет Ресторан «Италия». Однако, в силу большой разницы в качестве потребительские предпочтения будут отданы продукции ресторана «Пиццерия», т. к.:
- Ресторан «Италия» использует оборудование, морально устаревшее по сравнению с современными технологическими линиями. Поэтому оно выпускает пиццу, соответствующее не пересматривавшимся в течение ряда лет российским стандартам, вкусовые качества, в целом, невысоки;
- пицца выпускается в упаковке плохого качества, преимущественно, это ламинированная бумага с полиэтиленовым покрытием внутри.
Будучи почти полным монополистом на рынке, Ресторан «Италия», конечно, имеет свою достаточно постоянную клиентуру. Однако, залогом постоянства этих потребителей является, главным образом, относительно низкая цена, а не, например, привязанность к конкретному сорту. Поэтому при появлении продукции лучшего качества по примерно таким же ценам покупатели не будут колебаться в своем выборе: они предпочтут пиццу ресторана Пиццерия».
В то же время низкие производственные издержки ресторана «Пиццерия» позволят установить гораздо более доступные цены реализации своей продукции, что будет выгодно отличать его от вышеуказанного основного конкурента в ценовом отношении и выступать основным слагаемым его конкурентоспособности по отношению к импортируемой продукции.
Кроме того, будучи производителем, а не дистрибьютором, ресторан «Пиццерия» может более оперативно реагировать на изменение спроса.
Таким образом, для создаваемого нового производства имеется достаточная рыночная ниша в г. Зеленограде и в перспективе в близлежащих регионах. К выпуску планируется следующая структура ассортимента: пицца (обыкновенная), пицца овощная, пицца итальянская, пицца особая.
В 2110 г. планируется к выпуску только пицца обыкновенная
Такая структура ассортимента выбрана неслучайно -- несмотря на то, что производство пиццы особой и итальянской более рентабельно, эти сорта пользуются, как правило, достаточно ограниченным спросом в настоящее время.
Каждая выпускаемая ассортиментная группа характеризуется рядом качественных показателей, основным из которых является коэффициент наполнения пиццы вкусовыми ингредиентами.

2.3. Анализ потенциальных потребителей

Первоначальное определение емкости рынка представленное выше и нуждается дальнейшем уточнении, т.е. выборе наиболее перспективно сегмента потребителей. Таким образом, выполним выбор наиболее перспективно сегмента для сбыта пиццы ресторана «Пиццерия» г. Зеленограда
Пицца, предлагаемая анализируемым предприятием является товаром, удовлетворяющим потребность населения в пище. Для такого вида товара наиболее приемлемыми являются переменные принципа сегментирования рынка приведенные в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Переменные принципа сегментирования
Принцип сегментирования рынка
Переменная сегментирования рынка
Зеленоградская область и другие области Уральского региона
Географический принцип
Город
Плотность населения
Повод для совершения покупки
Поведенческий принцип
Искомые выгоды
Степень готовности к восприятию товара
Отношение к товару
Уровень дохода высокий
Демографический принцип
Уровень дохода средний
Уровень дохода низкий
Для составления целевых сегментов нам необходимо выбрать переменные сегментирования, которые наиболее важны с точки зрения увеличения объема продаж. Такими переменными являются:
географический принцип: Город
Выбор этой переменной из числа других определяется тем, что ресторан достаточно известна в Зеленограде и почти неизвестна в других городах (образование «Пиццерии» произошло сравнительно недавно). Таким образом, на первоначальном этапе продвижения товара на рынок при ограниченных средствах на рекламную деятельность и средне-дорогостоящем товаре (пицца), ориентация на московского потребителя является наиболее приемлемой;
поведенческий принцип:
Повод для совершения покупки, эта переменная разбивается на такие понятия, как срочная покупка и обдуманная покупка. Именно такое разбиение выбрано исходя из того, что часто у потребителей товара возникает спонтанная покупка пиццы, обусловленная внутренней целесообразностью в удовлетворении чувства голода человека;
демографический принцип:
Уровень дохода: выбор этой переменной из числа других определяется тем, что не все могут позволить купить себе новый товар (пицца). Произведем разбивки по каждой из переменных для данного товара, как представлено на рис. 2.3.
а) Районы города Зеленограда
район Центральный Другие районы
б) Уровень дохода
Менее 5000 рублей/мес. на чел. Более 5000 рублей/мес. на чел.
в) Повод для совершения покупки
Особый случай Обдуманная покупка
Рис. 2.3. - Разбивки по нескольким переменным для пиццы Авторская
Далее просегментируем рынок в соответствии с выбранными переменными и произведенными разбивками, как показано на рис.3.1.
Присвоим каждой из осей координат имя переменной из числа выбранных нами. Тогда весь рынок можно отобразить трехмерной фигурой параллелепипеда. Сегменты будут отображены внутренними частями этой фигуры.
Тогда можно весь рынок разбить на восемь сегментов (рис. 2.4).
Сегмент 1: Уровень дохода потребителей более 5000 рублей/мес. на человека, нуждающегося в срочной покупке, живущего в Центральном районе
Сегмент 2: Уровень дохода потребителей более 5000 рублей/мес. на человека, нуждающегося в срочной покупке, живущего в других районах.
2

1

Повод для совершения
покупки

3
4

6
5
Уровень
доходов
8 Район
7

Рис.2.4 - Разбивка рынка на сегменты
Сегмент 3: Уровень дохода потребителей менее 5000 рублей/мес. на человека, нуждающегося в срочной покупке, живущего в Центральном районе.
Сегмент 4: Уровень дохода потребителей менее 5000 рублей/мес. на человека, нуждающегося в срочной покупке, живущего в других районах.
Сегмент 5: Уровень дохода потребителей более 5000 рублей/мес. на человека, планирующего покупку, живущего в Центральном районе
Сегмент 6: Уровень дохода потребителей более 5000 рублей/мес. на человека, планирующего покупку, живущего в других районах.
Сегмент 7: Уровень дохода потребителей менее 5000 рублей/мес. на человека, планирующего покупку, живущего в Центральном районе
Сегмент 8: Уровень дохода потребителей менее 5000 рублей/мес. на человека, планирующего покупку, живущего в других районах.
В данном исследовании не приводится полного описания составления профилей полученных сегментов, тем не менее, они выполнены автором исследования. В качестве примера приведем описание 1 сегмента.
Потребители из данного сегмента не ограничены в деньгах, так как имеют доход более 5000 рублей/мес. на человека, у них не стоят остро проблемы оплаты жилья, т.д. К тому же у потребителей есть заинтересованность в покупке высококачественного товара (пиццы) и при возникновении срочной необходимости, они в первую очередь будут думать, как сэкономить время и купить качественный товар. Учитывая то, что потребители живут в Центральном районе г. Зеленограда им нет необходимости ехать за покупкой в другой район (например, на Северный рынок), так как анализируемая ресторан может удовлетворить потребности потребителя в качестве и цене. Но если потребитель живет ближе к другим районам, то в целях экономии времени, он предпочтет сделать покупку, к примеру, на Северном рынке, если живет на ЧМЗ или у себя на ЧМЗ. По результатам проведенных исследований, 85% потребителей из данного сегмента рынка при срочной необходимости в покупке товара воспользуются услугами другого предприятия, 15% воспользуются услугами других фирм. Таким образом, спрос на товар внутри сегмента 85% из 100%.
В результате анализа выделенных сегментов выяснилось, что наиболее привлекательным целевым сегментом для ресторана является первый, т. к. он может принести наибольшую прибыль от реализации. Меньшую прибыль может принести работа с третьим, пятым и седьмым сегментами. Прогнозируется следующие показатели по товару - пицца (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Емкость целевого рынка
Численность людей, имеющих доход более 5000 рублей/мес. на чел., способного приобрести пиццу
Объем продаж (тыс. рублей.)
Доля рынка %
425 000
1112,5
6
Стратегия маркетинга
Планируется реализовывать пиццу в 2 вариантах: в «Пиццерии» и с использованием доставки по заказу. Вариант реализации в «Пиццерии» традиционен, поэтому рассмотрим вариант доставки. Вариант 2 б) - доставки на дом позволяет добиться сфокусированной дифференциации. Сфокусированная дифференциация это создание наборов пиццы, учитывающие эстетические требования покупателей (ориентация на городского жителя) и связанное с этим дополнительное удовлетворение. Могут быть следующие комбинации: создание отдельно наборов для потребителей с высоким доходом (упаковка, наполнение и т.д.); создание наборов для различных времен года.
Для варианта 2 б) можно предложить следующую характеристику направлений работы с пиццей А, иллюстрацией служит рис. 2.5.
Рис. 2.5 - Характеристика направлений работы ООО «Пиццерия» с товаром-пиццей
Таким образом, цель комбинаторного набора или модификация товара-пиццы - увеличение рыночной привлекательности продукта в глазах потребителей со значительным доходом.
Привлекательность комбинаторного набора достигается благодаря появлению новой способности вызвать у потребителя положительные эмоциональные ощущения. При этом должны возникать не только объективные качественные параметры товара, но и его пригодность с точки зрения субъективных ожиданий.
При формировании комбинаторного товара, следует одновременно (как выше и указывалось) использовать стратегию сокращения затрат. Этого можно добиться используя стратегию Ламбена, названную Ц-Ц и С-С. Для уяснения ее предлагается рассмотреть рис. 2.6
- С - соотношение себестоимости товара комбинаторного набора и конкурента (включить простым суммированием);
- Ц - то же цены;
- 1 - точка, соответствующая себестоимости и цене конкурентного товара-пиццы;
- И - зона стратегии по издержкам;
- К - зона стратегии по качеству;
- И+К - зона стратегии по качеству и издержкам;
- У - убыточная стратегия (или зона убыточной стратегии).
В зависимости от конкретной ситуация, наличия преимуществ и ресурсов наше предприятие может выбрать стратегию. Главное, чтобы стратегия находилась правее (ниже) границы безубыточности.
Рис. 2.6 - Виды конкурентного преимущества и стратегий Авторская с использованием источника: Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/Пер.с франц. - СПб.: Наука, 2006. - 670 с
Рассмотрим значение сложившиеся на сегодняшнее состояние - т. 3. В точке «1» себестоимость товара на 20% (берем нижнюю границу) выше себестоимости конкурентного товара-пиццы, цена ниже (значит качество ниже, поскольку цена в условиях конкуренции определяется рынком) на 20% (итого 30%). Если принять, что цена пропорциональна качеству, то товар-пицца («вчерашний и сегодняшний») в т. «3» убыточен и по качеству и по издержкам. В идеальной т. «6» можно реализовать стратегии и по издержкам (на 10%) ниже и по качеству (на 20% выше).
Автор исследования считает, что в ресторане «Пиццерия» целесообразно, выбрав стратегию комбинаторного набора при одновременном сокращении издержек, ориентироваться в ценообразовании на затраты.
При этом политика цен ориентированная на затраты исходит из принципа покрытия в идеале всех, или по крайней мере той части издержек которая составляет значительную часть. При этом комплектование набора должно вестись с минимальными затратами.
Также ресторан «Пиццерия» планирует запустить новый сервис для работников и владельцев ресторанного бизнеса «Пицца - Онлайн». Начиная с июня 2110 года, специалисты ресторанного направления «Пиццерия» в интерактивном режиме будут отвечать на вопросы работников ресторанного бизнеса.
Serviceman оказывает консалтинговые услуги для ресторанного бизнеса с 2005 года. Клиентами являются ведущие компании отрасли, такие как: «Шоколадница», «Бирштрассе», «Этаж», «Скромное Обаяние Буржуазии», Tample Bar, Courvoisier Cafe и многие другие. За время существования на рынке, компания прочно заняла лидирующие позиции в области консультирования. В данный момент рыночная ситуация, как никогда ранее, диктует свои условия и поэтому Serviceman предлагает инновационный продукт «Пицца-онлайн». В отличие от других продуктов, этот сервис предлагается на абсолютно бесплатной основе. Схема проста: вы задаете вопрос - получаете на него ответ; при этом, он остается в блоге и любой желающий сможет ознакомиться с ним в любое время, когда под рукой есть Интернет. Также на сайте будет предлагаться интернет меню, где Вы сможете сделать заказ в любое время суток.
Данный проект будет интересен рынку и реально поможет рестораторам сделать свой бизнес лучше и доходнее.
Ценовая политика. При оценке затрат должен использоваться калькуляционный метод. В принципе возможны два способа калькуляции (рис. 2.7).
Рис. 2.7 - Виды калькуляций Авторская с использованием источника: Финансовый бизнес-план: Учеб.пособие /Под ред.действ.члена Акад.инвестиций РФ, д-ра экон.наук, проф. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 510 с.
Опробовав, предлагаемую автором методику формирования комбинаторного набора с обязательным сокращением затрат по предлагаемой методике Ламбена и определением цены на комбинаторный набор обратным способом, в случае достижения положительного результата, можно открывать собственные магазины или выездную торговлю, исключая посредников из цепочки производитель-покупатель.
Таким образом, последовательность действий по продвижению товара - пиццы предприятия (и маркетинга) следующая:
- формирование комбинаторного набора;
- комплексное снижение затрат по схеме Ламбена;
- реальное сокращение затрат;
- изменение ситуации на рынке в лучшую сторону (получение прибыли, уверенность в том, что приспосабливаемость к рыночной ситуации высокая);
- открытие собственных магазинов по реализации пиццы.
На взгляд автора настоящего исследования, рассмотрев предлагаемые изменения в стратегии «Пиццерия», целесообразно предложить коммуникационную политику предприятия, т.к. использование только имитационной модели в предлагаемой стратегии недостаточно.
Сбыт продукции будет осуществляться посредством реализации товаров через собственную торговую сеть «Пиццерия», так и оптовым покупателям. В табл. 2.6 показана планируемая предприятием схема размещения своей продукции на рынке.
Для реализации пиццы в розницу «Пиццерия» располагает торговой сетью, включающей 2 арендуемые магазина торговой площадью 250 кв. м, и сетью общественного питания (2 кафе быстрой кухни). Объемы, планируемые к реализации через эти каналы, были рассчитаны исходя из результатов маркетингового исследования.
Остальной объем планируется к оптовой реализации. Процесс доставки продукции к собственным розничным торговым точкам, а также оптовым покупателям будет осуществляться арендуемыми транспортными средствами (общая грузоподъемность -- 5,5 т), что позволит существенно снизить общие накладные издержки по сбыту продукции.
Таблица 2.6
Схема размещения товаров на рынке

Рынки сбыта
Объем продаж, шт/год
1.
Предприятия оптовой торговли г. Зеленограда
9 000
2.
Предприятия розничной торговли (собственные продовольственные магазины по доставки пиццы)
5 000
3.
Предприятия общественного питания (собственные)
30 100
Всего
44 100
Выводы по второй главе

Планирование является важнейшей составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. С этой точки зрения для эффективной организации ресторанного бизнеса можно считать необходимым условием разработку бизнес-плана.
Цель разработки бизнес-плана ресторана - планирование хозяйственной деятельности на ближайший период и на перспективу в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает ресторатору решить следующие основные задачи.
- определить конкретные направления деятельности ресторана, целевые рынки и место ресторана на этих рынках;
- сформулировать долговременные и краткосрочные цели ресторана, стратегии и тактики их достижения, а также определить ответственных лиц за их реализацию;
- выбрать номенклатуру производимой ресторанной продукции, а также определить сумму и уровень предстоящих расходов на продажу (издержек производства и обращения);
- оценить соответствие кадров ресторана и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;
- определить состав маркетинговых мероприятий ресторана по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта;
- оценить материальное и финансовое положение ресторана и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижения поставленных целей;
- предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Глава 3. Организационно-управленческий и экономический механизм реализации инновационного проекта

3.1. Цели и задачи проекта

Современная экономическая ситуация, связанная с развитием и совершенствованием рыночных отношений, диктует предпринимателям новый подход к внутреннему планированию.

- Название предприятия: Коллективное предприятие ресторан «Пиццерия».

- Руководители предприятия: коммерческий директор и его заместитель.

- Сведения о предприятии.

По виду и назначению фирма является производственной. По форме собственности имущество предприятия частное. По количеству собственников наша фирма является коллективной. Коллективному предпринимательству соответствует собственность, принадлежащая одновременно нескольким субъектам с определением долей каждого из них. Управляющий имеет долю собственности в 52%, в то время как заместитель управляющего - 48%. Уставный капитал формируется за счет собственных и заемных средств. Сумма собственного капитала составляет 174441,2 руб. (коммерческий директор вносит 90709,4 руб., а его заместитель - 83731,8 руб.). Также планируется взять долгосрочный банковский кредит в 100000 руб.

При данной форме владельцы предприятия самостоятельно ведут дела в собственных интересах. Они управляют фирмой, получают всю прибыль (в соответствии с долей в уставном капитале), несут персональную ответственность по всем ее обязательствам.

Собственники ресторана имеют право найма и увольнения работников, заключают договоры, контракты. Преимущества коллективно-предпринимательской ресторана состоит в простоте ее организации, управления, в свободе действий, в достаточно сильной экономической мотивации. Недостатки такой ресторана - ограниченность финансовых и материальных ресурсов, отсутствие развитой системы внутренней специализации производства и управления, неограниченная ответственность.

Миссия ресторана - удовлетворение потребностей населения города и его гостей в быстром и недорогом питании.

Персонал ресторана: 6 человек:

- Административный персонал: коммерческий директор, заместитель коммерческого директора, бухгалтер

- Производственный персонал: пекарь, разнорабочий, продавец-кассир.

- Выпускаемая продукция: пиццы различных видов и массы.

- Основные потребители: население и организации города Зеленограда.

Краткое описание проекта.

Ресторан «Пиццерия» предлагает проект организации пиццерии по выпуску пицц, отличающихся своими превосходными вкусовыми свойствами и лучшим соотношением качества и цены. В стоимость проекта (274441,2 руб.) входят комплект оборудования, отличающийся высоким качеством при сравнительно невысокой цене, комплект документации(6000 руб.) для организации выпуска пицц. Для организации работы пиццерии требуются незначительные производственные площади и небольшой коллектив (6 человек), что положительно отличает нашу пиццерию от крупных компаний. Небольшой масштаб нашей ресторана позволяет мобильнее работать на рынке, быстро реагируя на его изменения. Данный проект является высокорентабельным (40 %). Теперь у жителей города Зеленограда есть шанс попробовать настоящую пиццу. Но это осуществиться в том случае, если Вы окажите доверие нашей фирме и предоставите кредит в размере 100000 рублей.

Цели проекта:

- Развитие бизнеса путем реализации инвестиционного проекта организации новой пиццерии для наиболее полного обеспечения населения и организаций города Зеленограда быстрым, недорогим, качественным питанием.

Общая стоимость проекта - 274441,2 рубля.

- Стабилизация экономического положения в городе путем создания новых рабочих мест и налоговых отчислений в бюджет.

- Рассмотрение практической возможности организации пиццерии.

- Обоснование прибыльности и определение эффективности организации пиццерии.

- Доказательство возможности возврата кредитных ресурсов на заданных условиях и в фиксированные сроки кредитования.

- Увеличение объема продажи пицц, разработка новых видов.

- Получение прибыли, достаточной для своевременного погашения кредитных средств и образования финансовых резервов с целью повышения уровня ликвидности ресторана.

Развитие идей предпринимательства.

Задачи:

- Приобретение в долгосрочную аренду здания площадью 40 м2 по адресу: Московская обл., г. Зеленоград, ул. Штеменко 1 а.

- Благоустройство прилегающей территории.

- Приобретение необходимых основных производственных и непроизводственных фондов.

- Привлечение на предприятие трудового персонала.

- Закупка сырья для производства продукции.

- Оформление документов, необходимых для начала производственной деятельности.

- Предоставление информации населению об открытии ресторана и предоставляемых ею услугах.

- Решение организационных и оперативных вопросов и задач, связанных с достижением максимальной эффективности в реализации пицц.

- Аренда помещения площадью 40 м2.

Стратегия реализации проекта.

Для достижения поставленных целей и задач предлагается следующая стратегия реализации проекта:

- Проведение необходимых согласований.

- Разработка бизнес-плана.

- Определение инвесторов.

- Финансирование.

- Реализация выбранной стратегии и тактики маркетинга.

- Разработка проектно-сметной документации и архитектурно-планировочных решений.

- Приобретение в аренду объекта.

- Кредитные ресурсы направляются на закупку оборудования, необходимого для производства пицц и оплату первой партии сырья поставщику.

- Заключение договоров с предприятиями, приобретающими пиццу для своих сотрудников.

Сырье

- Средняя стоимость одного килограмма сырья: 29,11 рублей.

- Средняя стоимость одного килограмма пиццы: 108 рублей.

- Потребность в инвестициях.

- Необходимая сумма инвестиций - 100000 рублей.

- Форма инвестиций - долгосрочный кредит.

- Ставка кредитования - 16 % годовых в валюте проекта.

Предполагаемые источники финансирования - банки, страховые компании, инвестиционные фонды, частные инвесторы.

Направление инвестиций: закупка оборудования, необходимого для производства пицц и их последующей реализации; создание необходимых запасов сырья для приготовления пицц; первоначальная плата за аренду помещения.

Использование капитала.

Заемный, инвестиционный и собственный капитал используется следующим образом:

- Стоимость аренды объекта для организации пиццерии: 6000 руб./мес.

- Закупка и монтаж оборудования: 237875,7 руб.

- Закупка сырья: 29,11*1050 = 30565,5 руб.

Финансовое обеспечение.

В качестве обеспечения проекта рассматриваются:

- Залог оборудования.

- Поручительства третьих лиц.

По предложениям кредиторов могут рассматриваться дополнительные варианты финансового обеспечения проекта.

Основные финансовые показатели.

- Объем продаж в месяц: 1050 кг.

- Себестоимость единицы продукции: 77,2 руб./кг.

- Прибыль в месяц: 28140 руб.

- Точка безубыточности: 578 шт./мес.

Риски.

Оценка возможных рисков приводится по стадиям проекта:

I. Подготовительная стадия.

- Отношение властей - риск незначителен. Проект проводится в рамках городских программ по малых предпринимателей г. Зеленограда.

- Удаленность от инженерных сетей - риск незначителен. Предлагаемый к эксплуатации объект расположен в непосредственной близости от всех инженерных сетей и коммуникаций, необходимо провести согласование с соответствующими службами в период до начала эксплуатации.

- Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции - риск присутствует. Проведение долгосрочного прогноза экономической и политической ситуации. Страхование от этого вида риска.

II. Стадия эксплуатации.

Финансово-экономические риски:

- Неустойчивость спроса - риск присутствует. Грамотное предложение ценовой политики.

- Предложение альтернативных услуг - риск незначителен.

- Рост налогов - риск незначителен.

- Снижение платежеспособности арендаторов - риск присутствует. Предложение услуг по аренде на условиях предоплаты. Проведение грамотной ценовой политики.

Социальные риски:

- Трудности с набором квалифицированного персонала - риск незначителен. Работа с центром занятости города Зеленограда.

- Недостаточный уровень зарплаты - риск присутствует. Применение системы поощрений персонала по результатам работы за период. Сотрудничество со службой занятости.

Технологические риски:

- Изношенность инженерных городских сетей - риск присутствует. Страхование этого вида риска.

- Пожары и другие чрезвычайные ситуации - страхование.

Экологические риски:

- Вредность производства - риск незначителен. Заключение договоров на вывоз отходов производства и ТБО с коммунальными службами.

- Природные явления - риск присутствует. Страхование этого вида риска.

Присутствуют криминальные риски. Выход - оформление договоров с МВД и соответствующими службами.

Опасности, которые могут повлиять на сбыт товара и возможности противодействия им.

Факторы микросреды, влияющие на сбыт:

1. Положительные:

- стабильность поставок;

- бесперебойность работы предприятия;

- привлечение новых заказчиков и покупателей;

- удовлетворенность заказчиков качеством нашей продукции;

- положительное отношение контактной аудитории.

2. Отрицательные:

- нестабильные поставки сырья;

- потеря существующих связей с заказчиками и покупателями;

- неудовлетворенность заказчиков и покупателей качеством продукции;

- отрицательное отношение контактной аудитории к нашей фирме.

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

- Создать производственные запасы;

- Наладить контакты с новыми поставщиками;

- Постоянно контролировать настроение рабочих;

- Постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать, что все-таки более надежны старые проверенные связи;

- Постоянный контроль за качеством продукции.

Факторы макросреды, влияющие на сбыт продукции:

1. Положительные:

- принятие законов, предусматривающих льготы для производителей;

- спад инфляции;

- понижение стоимости энергии;

- повышение общего уровня покупательной способности населения.

2. Отрицательные:

- принятие законов, ущемляющих права производителей;

- рост инфляции;

- повышение стоимости энергии;

- снижение общего уровня покупательной способности населения.

При отрицательном влиянии факторов макросреды мы практически не можем ничего поделать. Если наличие каких-либо отрицательных факторов существует постоянно, необходимо принять уместные управленческие решения.

Описание ресторана

Родиной пиццы считается Неаполь, оттуда она постепенно распространилась по Италии, а со временем получила известность по всей Европе. Первоначально пицца считалась едой бедняков, так как готовилась «на скорую руку» и состояла из теста, покрытого томатами, посыпанного дешевым сыром или политого растительным маслом.

Затем приготовление пиццы усовершенствовалось, рецептура ее улучшалась и разнообразилась.

Пицца особенно ценится как закуска, но она вполне может быть и самостоятельным блюдом, специально предназначенным для ужина и дружеской вечеринки. Она также незаменима в случае внезапного прихода гостей.

Проанализировав ситуацию на рынке города Зеленограда, мы пришли к выводу о необходимости создания пиццерии в центре города (в районе железнодорожного и автовокзала), чтобы обеспечить население, пассажиров, ожидающих отправления, а также гостей города быстрой, горячей, вкусной, качественной, полезной и недорогой едой.

Идея открытия пиццерии характеризуется новизной и уникальностью, так как в городе не существует подобных узкоспециализированных мест по выпечке пицц.

Фирма является производственной и предполагает выпуск нескольких видов пицц различных размеров.

Миссия ресторана - удовлетворение потребностей населения города и его гостей в быстром и недорогом питании.

Целями ресторана являются:

- Развитие идей предпринимательства.

- Стабилизация экономического положения в городе путем создания новых рабочих мест и налоговых отчислений в бюджет.

- Повышение привлекательности облика города.

- Получение опыта работы в сфере услуг.

- Создание положительного имиджа ресторана.

Для достижения этих целей учредителям предстоит решить следующие задачи:

- Аренда помещения площадью 40 м2.

- Приобретение необходимых основных производственных и непроизводственных фондов.

- Привлечение на предприятие трудового персонала.

- Закупка сырья для производства продукции.

- Оформление документов, необходимых для начала производственной деятельности.

- Предоставление информации населению об открытии ресторана и предоставляемых ею услугах.

Применение только высококачественного сырья и современной технологии обеспечит получение высококачественного и конкурентоспособного изделия. Невысокая цена изделий при неоспоримых отличных вкусовых качествах, безусловно, будет пользоваться спросом у людей со средним достатком. Продукция нашей ресторана также будет востребована в связи с небольшим количеством фирм, предостав и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.