На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы создания ИТ-проекта. Разработка системы Золотой фонд молодых специалистов Белгородской области. Особенности технологии работы с соискателями и работодателями. Анализ эффективности форм резюме соискателей и запросов работодателей.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
Тема: Разработка ИТ-проекта информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов» на примере Белгородской области (на материалах ОГУ «Белгородский информационный фонд»)
СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Раздел 1.Теоретические основы создания ИТ-проекта
Раздел 2.Анализ деятельности ОГУ «Белгородский информационный фонд»
Раздел 3.Разработка информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Белгородской области»
Раздел 4.Оценка эффективности предложенной информационной системы
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ

В течение последних лет заметно увеличилось число публикаций, исследований, посвящённых развитию российской системы высшего и среднего профессионального образования. Привлечение внимания к этому заключаются в изменении требований к подготовке специалистов, в подъёме российской экономике, её движение по инновационному пути, возрастание конкуренции на международном рынке товаров и услуг, спросом на высококвалифицированных специалистов.
Появление различных вариантов концепций современного образования является свидетельством того, что существующий уровень подготовки специалистов не отвечает потребностям общественного развития.
В современном мироустройстве высокий интеллектуальный потенциал является главным условием и стратегическим ресурсом развития общества и государства. Российская высшая школа, и главным образом университеты, выполняют сегодня важную общественную и государственную задачу, привлекая свои научные и научно-педагогические кадры к решению актуальных задач становления новой российской государственности, экономического роста страны и отдельных территорий, развития науки, техники и технологий, модернизации образования, повышения культурного уровня населения, формирования духовности, становление идей толерантности и взаимопонимания.
Актуальность данной темы обуславливается тем, что в настоящее время одной из важнейших социально-экономических проблем, связанных с изменениями на рынках труда, является угроза безработицы для молодых специалистов, окончивших вузы, техникумы, училища. С отменой планового распределения, гарантировавшего постоянное рабочее место и необходимый минимум социальных гарантий, выпускники оказываются одной из самой не защищённой в этом отношении категорией населения.
Причина высокой безработицы среди молодёжи - в её неподготовленности к новым экономическим отношениям, в несоответствии профессиональной подготовки потребностям рынка труда, в недостаточной мотивации к труду и многое другое. Для решения проблемы занятости необходима автоматизированная система обработки информации и управления, позволяющая получать, обрабатывать и выдавать достоверную информацию о состоянии рынка труда и образовательных услуг. Она должна обеспечить всех заинтересованных лиц и организаций актуальной и подробной информацией о наличии рабочих мест, перспективах получения работы по данной специальности, нормативно-правовыми и социальными вопросами, а также возможностью обучения соответствующему профилю.
Анализ опыта работы по трудоустройству выпускников образовательных учреждений в странах с развитой рыночной экономикой показал почти повсеместное наличие специализированных систем, включающих нормативно-правовое обеспечение, финансовый механизм, наличие специализированных служб, обеспечение тесных связей с работодателями и т.п.
Объектом исследования данного дипломного проекта являются ОГУ «Белгородский информационный фонд». Предметом выступает информационная система «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области.
Целью данного дипломного проекта является разработка информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области.
Исходя из поставленного объекта, предмета и цели, необходимо решить следующие задачи исследования:
а) Выявить сущность, значение и особенности управления ИТ-проектами.
б) Дать общую характеристику ОГУ «Белгородский информационный фонд»
в) Проанализировать деятельность ОГУ «БелИФ» по внедрению и управлению ИТ-проектами.
г) Разработать проект создания информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Белгородской области», ведущихся ОГУ «БелИФ» и оценить ее эффективность.
Состояние разработанности темы. В рамках выбранного направления нами были изучены труды многих авторов, отечественных и зарубежных, занимающихся рассмотрением вопросов в области информационных технологий, разработки и управления ИТ-проектами. Наиболее значимыми в контексте нашего исследования являются работы таких авторов как Рассел Д. Арчибальд, Ханс-Д. Литке, М.Ф. Меняев, М. Бартенева, М. Казеннов, Г.Гохберг, И.С. Аббакумов, И.И. Мазур, Э. Андерсен, Ф. Бэгьюли, Г. Дитхелм.
Информационную базу исследования составляют нормативные документы, на основании которых ведёт свою деятельность областное государственное учреждение «Белгородский информационный фонд», нормативно-правовые акты РФ и Белгородской области журнальные и газетные статьи, а также статистические данные по Белгородской области.
При написании данного проекта были использованы следующие методы исследования: анализ научной литературы и документов, системный анализ, структурно-функциональный анализ и SWOT-анализ.
В результате написание дипломного проекта будет разработана структура система, в том числе форма резюме соискателей и запросов работодателей, должностные инструкции, правила пользования данной системой, описаны методы и возможности получения прибыли с помощью данного проекта, создана база данных в SharePoint с определенными критериями внесения данных в неё, пополнение информации ее, разработана структура аукциона рабочих мест. Разработаны опросники, формы писем для работодателей и карточки участников, контракты для заключения договоров с работодателями для подбора персонала, соответствующего требованиям, их тестирование и проведение с ними деловых игр, проведение пробных попыток по трудоустройству соискателей и выявление недостатков данной технологии.
В результате написание проекта по данной теме будет разработана система «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области, отработана технология работы с соискателями и работодателями, подготовлены документы, касающиеся данной системы и переданы в технической отдел для дальнейшего внедрения. Научно-практическая значимость данного проекта заключается в возможности внедрения предложенных мероприятий как в ОГУ «БелИФ», так и в другие организации города, области и субъекты Российской Федерации, занимающиеся проектной деятельностью.
Структурно дипломный проект состоит из введения, четырех разделов, заключения, списка литературы и приложений.
Раздел 1. Теоретические основы создания ИТ-проекта

Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее важное место в структуре современного российского менеджмента занимает управление проектом Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С.19..
Абсолютно все организации реализуют проекты, будь то участие в выставке, ремонт оборудования или разработка новой продукции. Кроме того, нужно полагать, что и сама организация существует в рамках проекта Абакумов, И.С. Информационные технологии управления / И.С. Абакумов, Л.Г. Безаева, С.А. Домрачеев, В.Е.Завьялов, К.В. Малов, А.Н. Павлов, Е.Е. Перчук. - М.: РАГС, 2006. - С. 26..
Сегодня существует большое количество определений понятия «проект». Рассмотрим некоторые из них.
Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. - М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. - С.14..
Проект - это системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С.21..
Исходя из приведенных выше определений, можно сделать вывод, что проект - это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет укрупненное содержание управления проектом.
Управление проектом - это особый вид управленческой деятельности, базирующихся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С.22..
Термин «ИТ-проект» в отечественной практике ранее использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию какого-либо изделия. Разработка такой документации -- проектирование.
ИТ-проект -- это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью информационных условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для ИТ-проекта организация его осуществления Гохберг, Г. Информационные технологии/ Г. Гохберг, А. Короткин. - М.: Академия, 2004. - С. 8..
Проект, прежде всего, это способ, организационная форма достижения целей. Чаще всего ИТ-проекты инициируются внутри компаний, но могут предполагать участие нескольких заинтересованных организаций. Для выполнения работ проекта привлекаются исполнители, оборудование и материальные ресурсы. ИТ-проекты, как правило, реализуется в рамках временных и бюджетных ограничений. ИТ-проект предполагает наличие плана достижения поставленных целей (комплекса работ) и, также, подразумевает наличие системы полномочий и ответственности за достижение целей во главе с менеджером данного проекта Гохберг, Г. Информационные технологии/ Г. Гохберг, А. Короткин. - М.: Академия, 2004. - С. 9..
Любой проект (информационный, в том числе) подразумевает наличие конкретных отличительных признаков. Рассмотрим основные из этих Дитхелм Г. Управление проектами.В 2 ч. Т. I: Пер. с нем. -СПб.: Изд-ий дом «Бизнес-пресса», 2003. - С. 23.:
· признак изменений, как основного содержания;
· признак ограниченной во времени цели;
· признак временной ограниченности продолжительности проекта;
· признак ограниченности;
· признак «ограниченности требуемых ресурсов;
· признак «неповторимости»;
· признак «новизны» - любой проект должен быть максимально насыщен новыми технологиями;
· признак «комплексности» - в любом проекте все ресурсы должны быть максимально эффективно взаимосвязаны;
· признак «правового и организационного обеспечения»;
· признак «разграничения» - следует четко разграничить деятельность по проекту и обычную, ежедневную деятельность организации.
Любой проект представляет собой сложную систему динамичных элементов. Приведем основные из них:
а) Цель проекта - конечный результат, выход, продукция, определяемая в терминах затрат, качества и времени реализации.
б) Сложность: для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте много задач.
в) Уникальность: проект - это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже «повторяющиеся» проекты значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.
г) Ограниченность во времени: проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По минованию надобности, ресурсы используются на другие цели.
д) Жизненный цикл: по мере реализации проекта, изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности Локк Д. Основы управления проектами / Д. Локк: пер. с англ.. - М.: HIPPO, 2004. -253с..
ИТ-проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей Абакумов, И.С. Информационные технологии управления / И.С. Абакумов, Л.Г. Безаева, С.А. Домрачеев, В.Е.Завьялов, К.В. Малов, А.Н. Павлов, Е.Е. Перчук. - М.: РАГС, 2006.- С. 29.. Эти цели являются движущей силой ИТ-проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы они были достигнуты. ИТ-проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.
Постановка целей - необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях.
Важным является правильное построение дерева целей, чтобы можно было получить ответ на любой вопрос относительно целей каждого конкретного человека в проекте. Если работа проведена, люди разделяют цели проекта, то можно считать, что степень готовности компании к проекту очень высока. Эта работа должна быть выполнена в самой компании, ее сложно делегировать сторонним специалистам, поскольку необходимо знать специфику компании - и бизнеса, и стиля руководства, и психологического климата Гейзлер, П.С. Управление проектами: Практического пособие/ П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова.- М.: Книжный дом «Мисанта», 2005. - С. 123..
Основной схемой определения эффективности ИТ-проекта является треугольник «сроки-цена-качество» Там же. - С. 143.. Его стороны должны быть соразмерны. Нельзя рассматривать качество в отрыве от денежных и временных ресурсов. Если сорвана одна из главных целей управления проектами, под ударом оказываются и остальные. Смотри рис. 1.1.
Качество
Срок окончания проекта Затраты на проект
Рис.1.1. Треугольник управления проектами

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.
Итак, руководители ИТ-проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления ИТ-проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
Отдельный ИТ-проект как система деятельности существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата. Концепция данного проекта, однако, никогда не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, ИТ-проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
Проекты классифицируются с момента появления соответствующей области знаний, поскольку это позволяет понять их сущность, специфику и определить возможности управления. В течение нескольких десятилетий представление о проектах расширились и углубились, но классификация проектов по-прежнему актуальна вследствие отсутствия единства подходов к пониманию проекта и системного многообразия проектов. «Общепризнанной системы классификации проектов в настоящее время не существует» Арчибальд, Р. Искусство управления проектами: состояние и перспективы / Р. Арчибальд // Управление проектами. - 2004. - №1. - С. 4..
Рассмотрим имеющиеся классификации проектов, главным образом, с позиции изыскания посредством выделения классов проектов, особенностей и возможностей проектного управления.
П.С. Гейзер и О.В. Завьялова предлагают следующую классификацию Гейзлер, П.С. Управление проектами: Практического пособие / П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова.- М.: Книжный дом «Мисанта», 2005. - С. 11-14.:
а) Типы проектов (по сфере деятельности, в которой осуществляется проект) - организационные, экономические, социальные, технические, смешанные.
б) Классы проектов (по составу и структуре проекта, его предметной области)- монопроект, мультипроект, мегапроект.
в) По масштабу проекта (размер проекта, количеству участников, степени влияния на окружающий мир) - малые проекты, мегапроекты.
г) По длительности проекта (продолжительности реализации проекта) - кратко, средне и долгосрочные.
д) По сложности проекта - финансовые, технологические, организационные и иные.
Весьма оригинальной и интересной является классификация А.В.Бусыгина Бусыгин, А.В. Деловое проектирование и управление проектами / А.В. Бусыгин.- М.: Бусыгин, 2003.- С.9-10.. Он называет следующие возможные виды классификации проектов, произведенной преимущественно посредствам дихотомии (деление по видоизмененному признаку), в виде рассечения надвое:
· капиталоемкие и обычные;
· с быстрой отдачей и с длительной отсрочкой отдачи;
· федерального, регионального, местного и внутрифирменного значения;
· взаимосвязанные и независимые;
· альтернативные (уже существующему или имеющему право на существование) и безальтернативные;
· обязательные и необязательные для их реализации (с точки зрения восприятия специалистами);
· реализуемые и нереализуемые;
· неотложные и откладываемые.
Также, одной из главных особенностей ИТ-проектов является наличие изменений в проекте, которое иногда касается не только условий реализации проекта, но и самой цели проекта или ее качественных характеристик. Прежде чем приступить к реализации подобных проектов, необходимо иметь задокументированные цели проекта, а также способы их измерения и их качественные характеристики. Связано это с тем, что по ходу реализации и завершения проекта необходимо выполнять анализ его осуществления. Кроме того, измеряемая цель необходима для того, чтобы избежать субъективизма в оценке того, исполнен проект полностью или нет, и если исполнен, то насколько удачно и результативно.
Но, необходимо сказать, что, даже, несмотря на успешное сочетание всех главных движущих сил ИТ-проекта (наличие заинтересованных, квалифицированных сотрудников и разработанных методик управления) множество проектов заканчиваются неудачами. Это происходит, потому что не учитываются так называемые «камни преткновения». Отчасти перечисленные ранее, они, все же, требуют отдельного рассмотрения.
Итак, первым таким «камнем» является сама цель ИТ-проекта. На практике весьма редко встречаются руководители проектов, которые могут точно описать цель своего ИТ-проекта. Существуют различные тому причины: с одной стороны, иногда сам заказчик проекта в условиях цейтнота не до конца продумал свой замысел и не дает себе труда на размышление и проработку, необходимые для точного формулирования цели. С другой стороны, многие руководители проектов довольствуются определением сроков исполнения и бюджетных параметров, тогда как о содержательной и качественной стороне ожидаемых от исполнителя услуг говорится недостаточно или вообще ничего не говорится, поскольку эти критерии не так легко определить. Вместе с тем, цели ИТ-проекта формулируются недостаточно отчетливо и в тех случаях, когда заказчик намеревается получить от исполнителя услуги, выходящие за рамки договорных обязательств. Поскольку у руководителя ИТ-проекта отсутствуют точные критерии достижения цели, то он, как правило, будет стремиться к возможно лучшему решению стоящей проблемы, а это часто превышает согласованные договорные обязательства.
Другим «камнем» преткновения является бюджет ИТ-проекта. Неясно или неточно сформулированные цели осложняют калькуляцию проектных затрат. Для принципиально новых для исполнителя задач часто недостает опыта, чтобы достаточным образом оценить затраты на ИТ-проект. Дополнительная нагрузка на бюджет ИТ-проекта возникает из-за появления непредусмотренных проблем, как в рамках, так и за рамками этого проекта. При заблаговременном внимательном рассмотрении критических для ИТ-проекта факторов часть этих проблем можно было бы предвидеть и скалькулировать соответствующие затраты. Отсутствие такого анализа рисков часто становится главным риском для проектного бюджета.
Третьим «камнем» преткновения являются сроки исполнения. Это объясняется различными причинами: во-первых, не достаточно ясно сформулированные цели являются плохой основой для оценки трудовых и временных затрат. Во-вторых, большая часть сотрудников исходит из того, что для исполнения проекта предусмотрены достаточные временные ресурсы, «поскольку нельзя же самому себе без особой нужды осложнять жизнь». Поэтому цели ИТ-проекта по началу воспринимаются многими скорее как игровой азарт, а не серьезная рабочая задача. Эта вера в достаточный запас времени в сочетании с убежденностью в собственной способности «как-то удержать ситуацию под контролем» часто приводят к значительным просчетам и роковым последствиям для сроков исполнения ИТ-проекта. В-третьих, руководители проектов часто неосознанно способствуют этому фактору, измеряя возможности сотрудников мерой собственной производительности. Поскольку же они часто за меньшее время в состоянии сделать больше, чем сотрудники, это приводит к просчетам в планировании затрат времени и укрепляет сотрудников в их переоценке собственных возможностей.
Четвертым «камнем» преткновения являются человеческие ресурсы. Каждый, кто какое-то время занимался управлением ИТ-проектами, безусловно, знает, что сотрудники - это главный ресурс в проектной работе. С другой стороны, понятие «ресурс» побуждает действовать, таким образом, будто эти сотрудники всегда, по первому зову готовы приступить к делу с требуемой квалификацией и в нужное время. Вместе с тем иногда для того или иного ИТ-проекта необходима дополнительная компетенция, а семинары по этой тематике не всегда доступны. Сотрудники с особо популярными квалификациями часто бывают задействованы в ряде проектов и поэтому нуждаются в особой координации своей работы. Нередко такой сотрудник срочно требуется в двух ИТ-проектах одновременно. Так узкие места с персоналом могут возникать постоянно, прежде всего, в крупных проектных группах, где эти проблемы быстро разрастаются по закону больших чисел, хотя в принципе в распоряжении имеется достаточно квалифицированных сотрудников.
Пятым, последним «камнем» преткновения является характер руководства ИТ-проектом. Для выполнения договорных условий от руководителя проекта требуются компетенция в области стратегического менеджмента, дипломатическая ловкость и точность, а в процессе руководства проектной командой - навыки руководящего работника и социальная компетенция. Часто на предприятиях к управлению ИТ-проектами подключаются лучшие специалисты, но не лучшие руководители, потому что сотрудники, обладающие управленческим потенциалом и готовые принимать на себя ответственность за людей, стремятся в скорее занять руководящие позиции в линейной организации с соответствующими перспективами по карьере, чем ограниченное по времени руководство проектным коллективом. Назначаемые подобным образом руководители ИТ-проектов, большей частью молодые специалисты, как правило, имеют высокую профессиональную подготовку, однако они слабы как руководители и лишь за редкими исключениями имеют необходимый опыт профессиональной деятельности. Повышение квалификации в области проект-менеджмента хотя и обогащает сотрудников методами и компьютеризированными инструментами управления ИТ-проектами, однако лишь в редких случаях помогает им приобрести необходимые навыки руководства Филипс, Дж. Менеджмент ИТ-проектов/ Дж. Филипс. - М.: Лори, 2005. - С.14-18..
Таким образом, для успешного осуществления ИТ-проекта имеются два существенных фактора. Первый из них - это скорее техническая сторона проект-менеджмента. С ним связаны главным образом планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением ИТ-проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов. Вторым фактором является управленческая компетенция руководителя отдельного ИТ-проекта. Если удается это учесть и проконтролировать все названные «камни преткновения», то успешному завершению ИТ-проектов уже практически ничто не сможет помешать.
Следует также заметить, что большинство отечественных компаний только начинают осознавать реальную важность ИТ-проектирования для повышения своей конкурентоспособности и пока не умеют целенаправленно и эффективно внедрять новые технологии. Успешная реализация крупных инициатив в этой сфере требует четкого понимания руководством компании возможностей информационных технологий и высокой организованности от всех участников ИТ-проекта. Только научившись реализовывать технологические проекты в срок, не превышая бюджет и с долгосрочным эффектом для бизнеса, компании смогут переосмыслить роль информационных технологий и обрести уникальный опыт управления комплексными проектами, важный не только в технологической сфере.
На сегодняшний день не существует единого подхода к пониманию термина «управления проектами». Согласно стандартам Института управления проектами США (PM BoK, PMI), управление проектом - это процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью воплощения замыслов участников проекта Заренков, В.А. Управление проектами / В.А. Заренков. - М.: Изд-во ACB; СПб.: СПбГАСУ, 2005. - С.11..
Управление проектами - это особый вид управленческой деятельности по формированию модели изменений интенсивного характера и реализации, совокупность управляющих воздействий для достижения целей проекта Чижова, Е.Н. Совершенствование технологии оценки целевой эффективности проектного управления: монография / Е.Н. Чижова, Е.Ю. Шумилова.- Белгород: Изд-во БГТУ, 2006. - С.70..
Практически управление проектами помогает решить следующие основные задачи:
а) Обосновать целесообразность инвестиций.
б) Разработать оптимальную схему финансирования работ, поставок материалов и оборудования.
в) Составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты.
г) Проанализировать проектные риски.
д) Обеспечить эффективное взаимодействие участников проекта.
е) Эффективно контролировать исполнение составленного плана.
ж) Анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и своевременно и обоснованно корректировать плановые показатели.
з) Моделировать управленческие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения.
и) Вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и многое другое Меняев, М.Ф. Управление проектами. MS Project / М.Ф. Меняев.-М.: Омега-Л, 2005. - С. 32-33..
Один из основных элементов в структуре проекта - его участники. Они обеспечивают реализацию замыслов, заложенных в проекте. Число участников в зависимости от типа ИТ-проекта может быть от одной до несколько десятков организаций. У каждого из них свои функции, а также задачи, степень участия в проекте и своя мера ответственности за его результаты Гейзлер, П.С. Управление проектами: Практического пособие/ П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова.- М.: Книжный дом «Мисанта», 2005. - С. 25..
Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, можно объединить в конкретные группы участников ИТ-проекта Там же. - С. 43.. Смотри рис.1.2.
а) Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов ИТ-проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. Обычно заказчик бывает один, но в ряде случаев их может быть и несколько. Тогда они объединяют свои силы и средства для создания проекта и использования его результатами. Иногда инициаторы создают юридическое лицо для реализации проекта.
б) Инвестор - это физическое или юридическое лицо, финансирующее ИТ-проект. Часто инвестор одновременно является и заказчиком. Если же инвестор и заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Инвесторами в Российской Федерации могут быть: органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом; организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности; международные организации, иностранные юридические лица; физические лица - граждане Российской Федерации и иностранные граждане.
в) Проектировщик - тот, кто разрабатывает проектно-сметную документацию. В СССР это и называлось разработкой проекта. В западной и зарубежной практике, кроме того, встречаются такие участники, как архитектор и инженер.
г) Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).
д) Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
е) Консультант - это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам ИТ-проекта по всем вопросам и на всех этапах его реализации.
ж) Менеджер ИТ-проекта - это юридическое лицо, которому заказчик (или инвестор или другой участник ИТ-проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта.
з) Команда ИТ-проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.
и) Лицензиар - юридическое или физическое лицо - обладатель лицензий и «ноу-хау», используемых в ИТ-проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.
к) Банк - зачастую, один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование ИТ-проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.
л) Спонсор - лицо, которое при реализации социальных, культурных, политических и других некоммерческих проектов осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе.
Рис. 1.2. Участники проекта

Кроме непосредственных участников проекта существуют внешние силы, которые не принимают участия в проекте, но оказывают на него влияние. Схема взаимодействия участников проекта представлена на рис.1.3. К ним относятся: органы власти, лицензирующие организации, банки, конкуренты, другие силы, состав которых зависит от специфики ИТ-проекта.
Рис.1.3. Схема взаимодействия участников проекта

Использование методологии управления проектами предполагает создание специальной группы (команды ИТ-проекта), которая управляет процессами в рамках реализуемого проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Команда ИТ-проекта - общность людей, которая регулярно взаимодействует друг с другом для достижения определенной цели проекта, считающая себя целым, отличным от других групп и отдельных работников Мартин, П. Управление проектами / П. Мартин, К. Тейт: пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - С.70..
Даже обладая лучшими информационными системами и высокой мотивацией, немногие из проектов бывают успешными без эффективной команды ИТ-проекта. Проблема заключается в том, что часто команды проекта были проигнорированы, когда менеджмент был сфокусирован на разработке общего сетевого плана. Для того, чтобы действия команды были максимально сфокусированы, нужен менеджер ИТ-проекта.
Менеджер ИТ-проекта - лицо, отвечающее за успех проекта, а также за подбор и работу своей команды, и завершение проекта. Это происходит в рамках ограничений, наложенных партнерскими и другими организациями, внешними по отношению к проектной командеТам же. -С.75..
Искусство управления человеческими ресурсами и координация их в проекте реализуется менеджером посредством применения административных и поведенческих знаний для достижения определенных проектных целей в содержании, затратах, времени, качестве и удовлетворении участников проекта Абакумов, И.С. Информационные технологии управления/ И.С. Абакумов, Л.Г. Безаева, С.А. Домрачеев, В.Е.Завьялов, К.В. Малов, А.Н. Павлов, Е.Е. Перчук. - М.: РАГС, 2006.- С. 75..
Для эффективного управления ИТ-проект должен быть хорошо структурирован. Суть структуризации или декомпозиции сводится к разбивке проекта на:
· фазы жизненного цикла ИТ-проекта, этапы, работы, задачи;
· организационную структуру исполнителей по ИТ-проекту;
· структуру распределения ответственности;
· общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации
ИТ-проекта;
· отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ Литке, Ханс-д. Управление проектами/ Ханс-Д. Литке. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - С.37..
Рассмотрим данные элементы подробнее.
Фаза ИТ-проекта - определенный ограниченный промежуток времени выполнения проекта, рационально отделенный по отношению к другим промежуткам Викторов, Д. Трудная клиентура/ Д. Викторов // CIO. - 2006. - №1. - С. 8..
Жизненный цикл ИТ-проекта- последовательность фаз проекта, которые необходимы для достижения целей проекта. Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, привязанные к временной шкале. ИТ-проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз, как показано на рис. 1.4. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации (возникновения идеи) до момента завершения (достижения цели) Абакумов, И.С. Информационные технологии управления/ И.С. Абакумов, Л.Г. Безаева, С.А. Домрачеев, В.Е.Завьялов, К.В. Малов, А.Н. Павлов, Е.Е. Перчук. - М.: РАГС, 2006.- С. 46..
Начало
Завершение
Рис.1.4. Общая схема жизненного цикла проекта
Каждая фаза имеет определенные точки начала и завершения, а результатом каждой фазы является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом продукт (результат) одной фазы служит основным исходным материалом для следующей.
На начальной фазе ИТ-проекта происходит инициализация проекта, т.е. формулирование целей, результатов проекта, путей их достижения. По затратам времени эта фаза самая короткая. Промежуточные фазы состоят обычно из нескольких фаз. Сначала осуществляется фаза планирования ИТ-проекта, достаточно длительная по времени, следом за ней - фаза выполнения и мониторинга ИТ-проекта, на которой достигается максимум использования ресурсов. Фаза завершения по длительности близка к начальной фазе. Во время фазы завершения происходит завершение всех работ по ИТ-проекту, определения результатов проекта и принятие их заказчиком, формальное закрытие проекта и подведение итогов. Фазе планирования ИТ-проекта должно уделяться много внимания, так как неудачными являются те проекты, которые неверно спланированы.
Следующий элемент, это структура работ ИТ-проекта - иерархическая структура, разделяющая работы проекта на группы, подгруппы, фазы и т.д. (называется WBS-структура проекта).
По своей природе структура работ является иерархической, и предназначена для полноты описания проекта и отслеживания изменений состава и содержания работ, которые происходят в нем.
WBS-структура - это перечень работ, которые необходимо выполнить по проекту. Для ее построения необходимо провести декомпозицию работ. Ее можно осуществлять разными способами: или по жизненному циклу проекта, или по содержанию продукта (то, что мы хотим в результате получить). В любом случае, сначала выделяются блоки работ, которые по мере разработки WBS-структуры необходимо детализировать. Перемещение от верхних уровней к нижним означает переход к более детальному описанию работ проекта. Детализация работ проводится до тех пор, пока по каждой работе станет возможным осуществление непосредственного контроля, т.е. назначение ответственного за ее выполнение Данилин, А. Электронные государственные услуги и процессы/ А. Данилин //CIO. - 2007. - №1. - С.24-25..
После того, как декомпозиция работ проведена, можно говорить о наличии иерархической структуры работ. После этого приступают к календарному планированию проекта, т.е. устанавливают связи между работами, оценивают продолжительность каждой работы, а также определяют ограничения на сроки начала и окончания проекта, фаз, отдельных работ при необходимости.
Для определения стоимости ИТ-проекта требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости проекта начинается после определения работ проекта и структуры необходимых ресурсов. Контроль стоимости ИТ-проекта осуществляется в процессе реализации проекта такими методами как анализ освоенного объема, прогнозирование затрат и другими, которые подробно описаны в специальной литературе Абакумов, И.С. Информационные технологии управления/ И.С. Абакумов, Л.Г. Безаева, С.А. Домрачеев, В.Е.Завьялов, К.В. Малов, А.Н. Павлов, Е.Е. Перчук. - М.: РАГС, 2006.- С. 92.. Также формируется организационная структура проекта (OBS-структура), используемая для отображения того, какие организационные подразделения выполняют те или иные работы.
Также, нельзя не упомянуть о проектных рисках. Зачастую именно они приводят к краху практически идеально спланированные и грамотно управляемые ИТ-проекты. Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом ИТ-проекте. Риски могут быть «известные» - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры ИТ-проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Реализуя ИТ-проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. При планировании и выполнении ИТ-проекта также крайне сильно необходимо понимание целей заинтересованных сторон, а управлять можно только оставшейся частью проекта.
Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами, как показано на рис.1.5.
2
Рис. 1.5. Логика управления проектами
Цель каждого ИТ-проекта является получение определенных результатов. Результаты - это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные - документы, социальный эффект); прямые и косвенные; промежуточные и окончательные Управление проектом. Основы проектного управления/ Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С. 245..
Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой.
Цели проекта - это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях Заренков, В.А. Управление проектами/ В.А. Заренков. - М.: Изд-во ACB; СПб.: СПбГАСУ, 2005. - С.31..
Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: качество, время и издержками.
Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей.
Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов.
Управление продолжительностью проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достижение собственной цели(результата работы) и длящуюся определенный период времени. В фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ (дерева работ), сетевой модели и календарных графиков (чаще всего в виде графика Гантта) Управление проектом. Основы проектного управления/ Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С. 335..
Управление стоимостью проекта представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение. В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться:
а) в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете;
б) достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане) Там же. - С. 336.. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов.
Цели проекта должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и ограничены по времени.
Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: 1-й уровень - генеральная цель (миссия); 2-й - необходимые цели проекта; 3-й - желаемые цели проекта Заренков, В.А. Управление проектами/ В.А. Заренков. - М.: Изд-во ACB; СПб.: СПбГАСУ, 2005. - С.141.. Разработка генеральной цели может осуществляться разными способами. Часто используется метод мозгового штурма, при этом разрабатывается дерево целей и результатов.
Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы организации, предприятия, но и его управленческого персонала. Развитие функции должна обеспечивать соотношение качества управления и реализации проекта в заданных границах.
Качество - это соответствие результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям. Потребности обычно сводятся к требованиям к эксплуатационным характеристикам, требованиям надежности, экономическим и другим. Процессы управления качеством проектов включают в себя следующее:
а) Планирование качества - определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.
б) Процесс обеспечения качества - выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.
в) Процесс контроля качества - мониторинг определенных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.
Для управления проектами необходимы рычаги. К основным рычагам управления можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии.
Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ. Ресурсы в свою очередь делятся на:
· материально-технические (средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ);
· человеческие ресурсы (субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами);
· финансовые;
· интеллектуальные (навыки, умения и знания, необходимые для управления проектам).
Также к основным рычагам относятся технологии, т.е. средства с помощью которых будет реализован проект.
Кроме основных средств существуют и вспомогательные, предназначенные для управления основными. К таким средствам можно отнести контракты и организацию работ, взаимодействие и персонал.
Когда организация не может реализовать проект в полном объеме собственными силами, руководство принимает решение о передаче выполнения работ по проекту (полностью или частично) одному или нескольким подрядным организациям-контракторам.
Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной Викторов, Д. Трудная клиентура/ Д. Викторов // CIO. - 2006. - №1. - С. 7..
Управление контрактами в проектах осуществляется специализированным подразделением предприятия и включает планирование контрактов, выбор контракторов и заключение контрактов, контроль изменений контрактов Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США.
Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию ИТ-проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т.п. Для управления ИТ-проектами используются три организационные формы:
а) Функциональная структура. Она предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер ИТ-проекта осуществляет лишь общую координацию работ. Функциональная структура применяется исключительно для реализации отдельного проекта, поэтому она, по сути, является проектной. Управление проектами в рамках данной структуры, как правило, приводит к высоким накладным расходам.
б) Проектная структура. Предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации.
в) Матричная структура. Она представляет собой промежуточную форму, объединяющую преимущества функциональной и проектной структур.
Существует три разновидности матричной структуры:
а) Слабая, когда руководитель проекта отвечает за координацию проектных задач, но имеет ограниченные полномочия по управлению ресурсами;
б) Сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;
в) Жесткая матрица, когда руководитель проекта обладает максимальными полномочиями, но несет полную ответственность за выполнение задач проекта Чижова, Е.Н. Совершенствование технологии оценки целевой эффективности проектного управления: монография/ Е.Н. Чижова, Е.Ю. Шумилова.- Белгород: Изд-во БГТУ, 2006. - С 128..
Взаимодействие осуществляется между персоналом, организацией и технологиями, используемыми в ИТ-проекте.
Также, нельзя не упомянуть о проектных рисках. Зачастую именно они приводят к краху практически идеально спланированные и грамотно управляемые ИТ-проекты. Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом ИТ-проекте. Риски могут быть «известные» - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры ИТ-проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Реализуя ИТ-проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. При планировании и выполнении ИТ-проекта также крайне сильно необходимо понимание целей заинтересованных сторон, а управлять можно только оставшейся частью проекта.
Учет неопределенности характеризуется анализом рисков. Реализация любого проекта сопряжена с различными видами рисков, обусловленных наличием неопределенности в хозяйственной деятельности предприятия. Основанием для возникновения рисков является не полнота знаний о событиях, которые должны произойти в будущем. Различие между риском и неопределенностью состоит в том, что, когда мы говорим о риске, то имеем в виду вероятность наступления рискового события, если же речь идет о неопределенности, то определить вероятность наступления связанного с ней события невозможно.
Рассмотрим основные параметры, характеризующие риск проекта:
а) Рисковое событие, которое может нанести ущерб проекту.
б) Вероятность наступления такого события.
в) Размер потерь в результате наступления рискового события Управление проектом. Основы проектного управления / Под ред. проф. М.Л. Разу. - М.: КИОРУС, 2006. - С. 456..
В фазе разработки проекта управления рисками подразумевает выявление факторов риска, их анализ и количественную оценку, а затем построение управляющих моделей, таких, как дерево рисков и дерево решений. В ходе анализа рисков используются метод анализа чувствительности, метод Монте-Карло, метод формализованных сценариев, метод экспертной оценки рисков, метод дерева решений. Затем на основе полученных результатов планируются мероприятия, позволяющие снизить выявленные риски и таким образом повысить устойчивость всего проекта.
Следует заметить, что в настоящее время все активнее используются так называемые системы управления проектами (СУП) - прикладные программы, направленные на облегчение и автоматизацию проектного управления.
Как правило, СУП делятся на системы начального уровня, к которым, учитывая их функциональность, наиболее применим термин «Системы календарного планирования и контроля» (СКПК) и профессиональные системы управления проектами. Хотя в последние три года отмечается устойчивая тенденция «подрастания» систем начального уровня к профессиональным пакетам и еще более активное расширение функциональности последних. Цены на системы из разных групп могут заметно различаться. Если СКПК попадают в диапазон 200-800 долларов, то профессиональные СУП могут стоить намного больше 5000 долларов.
Принципиальных функциональных отличий между СКПК начального уровня на самом деле не так много. Практически все они имеют сходный набор функций. Вот скажем так их основной, стандартный набор а) Поддержка расписания из неограниченного количества операций с учетом приоритетов операций, расчет критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная.
б) Умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов.
в) Поддержка всех видов связей, типов работ, типов ресурсов.
г) Способность работать с иерархической структурой работ (WBS-структура).
д) Возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования.
е) Поддержка основных видов визуального представления (PERT-диаграмма, таблица работ/ресурсов, таблица связей, гистограммы ресурсов) Милошевич, Д. Набор инструментов для управления проектами/ Д. Милошевич, Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. - М.: ТЕИС, 2002. - С.125-126..
Одной из самых распространенных СКПК является Microsoft Project. Этот пакет используют для планирования своих проектов около 3 миллионов людей. Его стандартный офисный интерфейс позволяет быстро научиться использовать продукт. Ранние версии этого продукта не особенно блистали своей функциональностью, однако версия MS Project представляет новые обширные возможности интеграции с другим ПО от Microsoft. MS Project предоставляет надежные инструменты управления проектом с прекрасным сочетанием практичности, мощности и гибкости, благодаря чему управление проектами становится более рациональным и эффективным. Можно получать информацию, управлять проектными работами, планами и финансами и сохранять согласованность работы команды, но в то же время повышать производительность благодаря интеграции с известными программами системы Microsoft Office, мощным функциям отчетности, а также управляемому планированию, мастерам и шаблонам Меняев, М.Ф. Управление проектами. MS Project / М.Ф. Меняев. - М.: Омега - Л, 2005. - С.76..
Также довольно широко используются Time Line (система сочетает в себе отличную функциональность и при этом простота в использовании) и SureTrak Project Manager (продукт начального уровня для управления несложными проектами в небольших компаниях).
В отличие от СКПК, профессиональные системы управления проектами в своей функциональности уже заметно отличаются друг от друга. И это, как правило, уже не отдельные программы, а комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения специфических задач.
Самые распространенные из них это: Primavera Project Planner (профессиональный пакет управления проектами Primavera Project Planner (P3) для работы со сложными многоуровневыми иерархическими проектами и систему масштаба предприятия, работающую по технологии клиент/сервер Primavera Project Planner for The Enterprise (P3e) и Open Plan (этот продукт позиционируется как профессиональная система управления проектами масштаба предприятия).
Таким образом, проект - это идея и действия по реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата. Они классифицируются по типам, классам, масштабу, длительности, сложности дихотомии.
ИТ-проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с использованием информационных технологий, с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.
Для успешного осуществления ИТ-проекта имеются два существенных фактора: техническая сторона проект-менеджмента и управленческая компетенция руководителя отдельного ИТ-проекта.
Большинство отечественных компаний только начинают осознавать реальную важность ИТ-проектирования для повышения своей конкурентоспособности и пока не умеют целенаправленно и эффективно внедрять новые технологии.
Управление проектами - это особый вид управленческой деятельности по формированию модели изменений интенсивного характера и реализации, совокупность управляющих воздействий для достижения целей проекта.
Основные участников ИТ-проекта являются: заказчик, инвестор, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант, менеджер, команда, лицензиар, банк и спонсор.
Суть структуризации или декомпозиции ИТ-проекта сводится к разбивке проекта на: фазы жизненного цикла ИТ-проекта, этапы, работы, задачи; организационную структуру исполнителей по ИТ-проекту; структуру распределения ответственности; общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации ИТ-проекта; отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по ИТ-проекту.
Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Для управления ИТ-проектами используются три организационные формы: функциональная, проектная и матричная структуры.
Следует заметить, что в настоящее время все активнее используются так называемые системы управления проектами (СУП) - прикладные программы, направленные на облегчение и автоматизацию проектного управления. Самых распространенных СКПК является Microsoft Project, Time Line, Primavera Project Planner.
Раздел 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОГУ «БЕЛГОРОДСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ФОНД»

Для реализации региональных мероприятий и проектов в сфере информационных технологий на территории Белгородской области в начале 2002 г. постановлением губернатора было создано областное государственное учреждение «Белгородский информационный фонд» (ОГУ «БелИФ»). В соответствии со своей уставной деятельностью Фонд осуществляет обеспечение региональных мероприятий и проектов в сфере информационных технологий.
ОГУ «БелИФ» является государственной некоммерческой организацией в форме учреждения, осуществляющей обеспечение региональной политики, направленной на улучшение качества жизни населения Белгородской области в информационно-телекоммуникационной сфере, и не имеющей основной целью своей деятельности извлечение прибыли.
Учреждение является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом на праве оперативного управления, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета, в том числе валютные, в учреждениях банков, имеет круглую печать, штампы, бланк с указанием своего наименования Устав областного государственного учреждения «Белгородский информационный фонд»: утвержден постановлением главы администрации области №20 от 11.01.2002. - С.2..
ОГУ «БелИФ» находится по адресу 308007, г. Белгород, ул. Некрасова, 9/15.
для писем: 308007, г. Белгород, а/я 202.
телефон: + (4722) 31-39-24
факс: + (4722) 31-38-59
e-mail: info@belif.ru
Адрес сайта: www.belif.ru
В своей деятельности ОГУ «БелИФ» руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями главы администрации Белгородской области, а также уставом.
В основе работы ОГУ «БелИФ» лежит комплексный подход по оказанию информационных услуг и применению коммуникационных технологий. Миссия данного учреждения звучит следующим образом: «Сделать информационно-коммуникационные технологии в органах государственной власти, органах местного самоуправления и учреждениях Белгородской области простой и доступной услугой, как газ, свет, вода, что позволит государственным служащим еще качественнее решать их основную задачу - повышение качества жизни населения Белгородской области».
Основной целью деятельности ОГУ «БелИФ» является обеспечение региональной политики, направленной на улучшение качества жизни населения в информационно-телекоммуникационной сфере, участие в проектах и мероприятиях, для поддержки и развития информационной системы государственного управления в Белгородской области.
Учреждение осуществляет свою деятельность по следующим основным направлениям:
· повышение качества информационного обслуживания населения путем эффективного и рационального использования информационных ресурсов;
· содействие государственному управлению путем привлечения и эффективного использования финансовых ресурсов для реализации целевых программ, проектов и мероприятий в области передачи, хранения и использования информации;
· участие в разработке, проведении экспертизы, конкурсном отборе и реализации региональных, отраслевых и муниципальных информационных программ;
· осуществление поддержки инновационной деятельности предпринимательских структур, стимулирование разработки и производства принципиально новых видов продукции, содействие в освоении новых технологий и изобретений, предназначенных для информационных систем;
· содействие в привлечении отечественных и иностранных инвестиций, кредитов для реализации приоритетных направлений деятельности по развитию информационных систем.
ОГУ «БелИФ» имеет право заниматься предпринимательской деятельностью, необходимой для достижения целей и решения задач. Учреждение ведет учет доходов и расходов (см. приложение А).
Методами реализации основных целей организации является разработка и внедрение информационных проектов для нужд областных и муниципальных образований области.
Одним из первых был реализован проект торгово-информационной системы «Электронные торги», в рамках которой размещается и исполняется государственный заказ области на закупку и поставку товаров, выполнение работ и оказание услуг для государственных нужд Белгородской области. Работа над данным проектом была начата в соответствии с вышедшим постановлением главы администрации Белгородской области №494 от 31 декабря 2002 года (см. приложение Б).
С 2003 по 2005 года система «Электронные торги» находясь в эксплуатации, модернизировалась несколько раз. Опыт проведения электронных торгов Белгородской области был использован для разработки Федерального закона от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»
В 2002 году спроектирована, разработана и введена в эксплуатацию в Яковлевском районе система «Учет коммунальных платежей населения», которая просуществовала до 2007 года.
В 2005 году разработан справочный портал о закупках за счет бюджетных средств области на технологии компании Microsoft SharePoint (портал работал до 1 апреля 2006 г.)
В 2006 году спроектированы, разработаны и введены в эксплуатацию официальные сайты 12 муниципальных образований для размещения информации о размещении заказов в соответствии с требованиями Федерального закона от 21 июля 2005 года № 94-ФЗ «О размещении заказов…» Сайты эксплуатировались до 1 октября 2007 года.
В 2006 году разработана и введена в эксплуатацию система «Реестр услуг» в комиссии по ценам и тарифам Белгородской области
В 2007 году разработана и введена в эксплуатацию система учета экологических правонарушений для экологической инспекции Белгородской области.
С июля месяца 2007 года ОГУ «БелИФ» проводит работы по разработке системы «Золотой фонд молодых специалистов Белгородской области», в которой размещается информация о выпускниках ВУЗов, колледжей, учреждений специального образования области с целью решения проблем дефицита кадров и уменьшения безработицы.
В 2007 году спроектирован и введен в эксплуатацию портал Call центра. С 1 октября 2007 года по 30 декабря 2007 года на базе данного подразделения проводился опрос граждан о выборах в Государственную Думу 2 декабря 2007 года. С 1 февраля по 1 марта 2007 Call-центр занимался проведением опроса по выборам в Президенты Российской Федерации 2 марта 2008 года. В данный период времени он является инструментом для реализации проекта Региональной информационно - аналитической системе при губернаторе Белгородской области. Производиться опрос населения Яковлевского района и города Губкина с целью выявления социально-экономических проблем и уровня жизни граждан.
ОГУ «Белгородский информационный фонд» участвовало во многих выставках: ВВЦ, Медицина 2002, ПРОМЭКСПО 2003, Информационные технологии в медицине 2003, Здравоохранение и стоматология 2003, Современный офис 2003, Городской ландшафт 2003 «Электронная коммерция и торговля - 2004», Медицина 2004, Medsoft 2005.
Фонд является членом Ассоциации Развития Медицинских Информационных Технологий (АРМИТ), Регистрационным центром Электронной Цифоровой Подписи и входит в сеть удостоверяющих центров ekey.ru.
ОГУ «БелИФ» стало одним из учредителей некоммерческого партнерства «Национальная ассоциация участников электронной торговли» («НАУЭТ»), организатором которого является Институт системного анализа РАН. Основная цель «НАУЭТ» является создание условий для построения общенациональной системы электронной торговли (ЭТ), проведение согласованной политики в вопросах совершенствования и развития ЭТ на территории РФ, повышение эффективности проведения государственных закупок за счет внедрения систем ЭТ на территории РФ.
Рассмотрим организационную структуру управления ОГУ «БелИФ» (см. приложение В). Она представляет собой вертикальную модель - во главе организации стоит директор, имеющий двух заместителей. В штате имеются главный бухгалтер, руководители проектов, непосредственно работающие над ИТ-проектами, главные специалисты и консультанты, так же занимающиеся проектной деятельностью.
Директор ОГУ «БелИФ» назначается и освобождается от должности распорядительным актом главы администрации Белгородской области. Заместители директора назначаются и освобождаются приказом директора. Все работники ОГУ «БелИФ» являются специалистами в области разработки проектов, что вместе с достаточно высокой технологической и программной обеспеченностью организации способствует достаточно высоким результатам деятельности (см. приложение Г).
Заместитель директора по экономическим вопросам осуществляет руководство ОГУ «Белгородский информационный и совершенствованием экономической деятельности Фонда, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы.
На ОГУ «БелИФ» используются следующие виды мотивации: экономическая и неэкономическая.
К экономическим стимулам относятся заработная плата, различные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.
Но использование только этого рычага не приведет к желаемому результату, поэтому используются неэкономические стимулы. Это морально-психологические, публичные оценки, социальные методы и другие.
На ОГУ «БелИФ» используются экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления в организации. Степень использования каждого различна. В основном применяются экономические и организационно-распорядительные методы.
Экономические выражаются в виде штрафов, надбавок и другого рода материальные стимулы за нарушение трудовой дисциплины и т.д.
Организационно-распорядительные методы выражены в виде приказов, постановлений, распоряжений, резолюций на документах. Данная информация поступает каждому работнику в виде оглашения и под роспись.
Социально-психологические методы управления используются следующие это различного рода обмен опыта, моральные поощрения работников по результатам труда, поддерживается творческая инициатива и самостоятельность у служащих и рабочих в рамках своего производства.
На данный момент штат работников в ОГУ «БелИФ» составляет 27 человек: директор - 1, заместитель директора - 2, главный бухгалтер - 1, руководитель проекта - 3, консультант - 4, главный специалист - 4, водитель - 1, старший оператор Call-центра - 1 и операторы Call-центра - 10 человек.
В организации используются экономический (снижение/повышение коэффициента качества) и организационно-распорядительный (выговор) методы управления (см. приложение Д).
Подбор персонала осуществляется путем предварительного отбора по заданным критериям из базы резюме соискателей (проект «Золотой фонд молодых специалистов Белгородской области»). Отобранные соискатели приглашаются на собеседование, где проходят тестирование для определения психотипа личности по MBTI и предпочтительной роли в команде по Белбину. Успешно прошедшие тестирование и собеседование соискатели участвуют в деловой игре с целью построения эффективной коммуникации (в группе и при телефонном звонке).
Труд работников ОГУ «Белгородский информационный фонд» оплачивается по следующим системам оплаты труда: труд руководителей, специалистов и служащих оплачивается на основании должностных окладов, положений о премировании и иных имеющихся на предприятии компенсационных и стимулирующих выплат (см. приложение Е). Среднемесячная заработная плата всего персонала в 2007 году составила 9055,9 рублей.
Кадровыми вопросами занимается главный специалист по кадрам. На должность специалиста по кадрам и освобождение от нее производится приказом директора ОГУ «БелИФ». В должностные обязанности его входят:
а) Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации.
б) Принимает участие в работе по подбору, отбору и расстановке кадров.
в) Осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью и профессией, проведением их стажировок.
г) Контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников.
д) Внесение соответствующей информации в банк данных о персонале ОГУ «БелИф».
Более подробно о должностных обязательствах, правах и ответственности специалиста по кадрам можно узнать из должностной инструкции (см. приложение Ж).
Организация работы персонала ОГУ «БелИФ» основана на использовании программного продукта - Системы оперативного управления деятельностью «Мотив». Это эффективная система с возможностью мониторинга и тактического управления действиями персонала. С помощью системы «Мотив» возможно ведение базы данных сотрудников, просмотр текущих результатов деятельности и загруженности персонала, ведение гибкой системы отчетов о ходе исполнения проектов. Система полностью адаптирована под существующие в компании процессы документооборота.
В системе осуществляется регистрация и обработка входящей и исходящей корреспонденции, согласование и контроль исполнения приказов и других распорядительных документов, используется модуль работы с договорами. Существующая лента действий позволяет с самого начала поэтапно контролировать исполнение поручения, тем самым не допуская промедления в выполнении задачи и корректируя, при необходимости, ее решение из любой точки земного шара при условии доступа в Интернет. При этом знания, накопленные в системе, позволяют оперативно включиться в любой процесс новому сотруднику.
Информационный менеджмент реализует свои функции в информационном пространстве организации, которое характеризует совокупность методов и средств, позволяющих наиболее эффективно организовывать процессы получения, преобразования, хранения и распространения информации с целью реализации оптимальных режимов управления организацией. Содержательной характеристикой информационного пространства организации является его информационный ресурс. Информационный менеджмент направлен на формирование и развитие информационного ресурса предприятия, его использование как инструмента ведения бизнеса.
Информационный ресурс организации представляет собой понятие, отражающее уровень использования как внутренней, так и внешней информации, а также совокупность методов и средств, применяемых организацией для поиска, обработки и распределения информации.
В ОГУ «БелИФ» создана современная, высокопроизводительная сетевая инфраструктура, обеспечивающая интеграцию в единую информационную сеть. Сегодня она объединяет все отделы организации, имеет выход в Интернет. В своей работе специалисты ОГУ «БелИФ» активно используют справочную правовую систему «Консультант Плюс», текстовый редактор Microsoft Word и почтовую систему Microsoft Outlook, информационное хранилище Microsoft SharePoint, систему оперативного управления деятельностью компании «Мотив» и различные справочники. Такая информационная инфраструктура создает все условия для осуществления эффективного управления организацией.
Главный бухгалтер ОГУ «БелИФ» использует программу «Инфо-Бухгалтер». В стандартную версию программы входит около 260 бланков бухгалтерской отчетности. Также «Инфо-Бухгалтер» позволяет передавать на магнитных носителях данные о начислениях сотрудников и по персонифицированному учету в программу пенсионного фонда «Оазис», автоматически формировать справки о доходах физических лиц за год и печатать их на специальных бланках, предоставляемых ГНИ. Программу «Инфо-Бухгалтер» имеет компилятора внутреннего языка, ускоряющего расчеты в 5-30 раз и возможность интеграции с справочно-правовой системой «Гарант» и с другими программами.
В последнее время сотрудники ОГУ «БелИФ» активно используют в работе информационное хранилище Microsoft SharePoint (второе поколение продуктов SharePoint - Services V2 и Portal Server 2007) (см. приложение И).
Microsoft SharePoint Services - это компонент Server 2007, предназначенный для быстрого и несложного создания веб-узлов и рабочих областей для обеспечения эффективного распространения информации и совместной работы команд. Службы SharePoint Services - это многофункциональная технология в составе серверной системы Windows Server 2007, позволяющая компаниям и бизнес-подразделениям любого размера повышать эффективность ключевых бизнес-процессов и продуктивность рабочих групп. Благодаря средствам для совместной работы, обеспечивающим связь между сотрудниками в разных подразделениях и даже странах, с помощью службы SharePoint Services пользователи могут получать доступ к нужным информационным ресурсам.
Кроме того, основанная на серверной системе Windows Server 2007 служба SharePoint Services может стать базовой платформой для создания бизнес-приложений с веб-интерфейсом, которые можно легко адаптировать и расширять в соответствии с меняющимися и увеличивающимися потребностями развивающегося предприятия. Надежные инструменты управления хранилищем информации и веб-приложениями позволяют ИТ-подразделениям получить экономически выгодный способ внедрения и поддержки высокопроизводительной среды для организации совместной работы. Привычный веб-интерфейс и удобство работы с повседневно используемыми инструментами делают системы на базе SharePoint Services удобными в работе и обеспечивают их быстрое и эффективное развертывание.
Использование SharePoint Portal Server 2007 позволяет разворачивать информационные порталы для обеспечения эффективного взаимодействия пользователей и рабочих групп и для обмена данными. Благодаря оперативному обмену нужными сведениями между участниками различных бизнес-процессов повышается производительность работы. SharePoint Portal Server 2007 представляет собой корпоративную систему, позволяющую объединять данные из различных систем в общее решение за счет использования единого входа в систему и возможностей интеграции корпоративных приложений. Сервер обладает широкими возможностями по развертыванию и мощными средствами управления. Портал облегчает совместную работу с помощью средств объединения, организации и поиска данных, сотрудников и рабочих групп. Использование индивидуальной настройки содержимого и оформления портала, а также выделение целевой аудитории дает возможность пользователям быстро находить нужные данные. Выделение целевой аудитории предусматривает распределение данных и обновлений в соответствии с положением, занимаемым сотрудником в организации, его участием в рабочих группах, интересами, принадлежностью к той или иной группе безопасности или в соответствии с другими условиями, которые могут быть заданы отдельно.
SharePoint Portal Server 2007 предоставляет мощную среду для совместной работы, позволяющую объединять, упорядочивать, искать и создавать узлы SharePoint в пределах предприятия. Узлы SharePoint для рабочих групп, документов и собраний могут быть доступны для клиентов и партнеров, что позволит расширить область действия и эффективность существующих способов сотрудничества. Портал облегчает совместную работу как отдельных сотрудников, так и рабочих групп, подразделений и предприятий. Управление версиями и утверждением документов, контроль за извлечением и возвратом документов, разделение документов на категории и возможность публикации облегчают совместную работу над документами, проектами и задачами. Кроме того, благодаря порталу специалисты имеют возможность с легкостью находить и использовать навыки нужных людей и рабочих групп, отыскивать готовые решения.
Совсем недавно в ОГУ «БелИФ» функционирует справочная правовая система «КонсультантПлюс». СПС «КонсультантПлюс» - это уникальный источник правовой информации, включающий весь спектр российского законодательства. Это мощный экспертно-аналитический инструмент для повседневной работы с правовой информацией. Именно в ней содержатся практически все документы, необходимые в работе. Также система оснащена комментариями и консультациями специалистов. Кроме того, в ней содержатся решения спорных вопросов и электронная библиотека бухгалтерских изданий.
Важно, что документы, хранящиеся в справочной правовой системе «КонсультантПлюс», поддерживаются в актуальном состоянии и полностью соответствуют оригиналам по содержанию и оформлению. СПС «КонсультантПлюс» может состоять из многих информационных банков, но самые основные и наиболее востребованные из них это - Бухгалтер, ВерсияПроф и Деловые Бумаги. Рассмотрим их подробнее:
а) «Консультант. Бухгалтер» - универсальный бухгалтерский пакет.
б) «ВерсияПроф» - большая универсальная система по федеральному законодательству.
в) «Деловые бумаги» - система для тех, кто занимается делопроизводством и документооборотом.
Таким образом, можно сделать вывод, что оснащенность персонала ОГУ «БелИФ» информационно-правовыми средствами и программами находиться на довольно высоком уровне, что очень способствует повышению эффективности основной деятельности персонала - создание, внедрения и управления ИТ-проектов на региональном уровне.
В настоящее время деятельность ОГУ «БелИФ» направлена на разработку и внедрение ряда ИТ-проектов, которые, в свою очередь, будут нацелены на совершенствование информационного взаимодействия в рамках системы региональной и муниципальной власти. Каждый из проектов затрагивает определенную проблемную область в деятельности региональных образований.
Белгородская область является одной из самых процветающих областей Центрально-Черноземного района. Одним из основных направлений деятельности органов государственной власти является социальная помощь населению. В настоящее время остро стоит проблема трудоустройства молодых специалистов в соответствии с полученной профессиональной квалификацией.
Что ждет молодого человека на рынке труда? Положение молодежи на рынке труда, масштабы молодежной занятости и безработицы, трудоустройство выпускников учебных заведений - все эти вопросы привлекают пристальное внимание органов государственной власти, бизнеса, общественных организаций, да и населения в целом, поскольку они касаются большинства семей в обществе. В послании президента России В.В. Путина Федеральному собранию, сделанному в мае 2005 года, особо отмечается, что в современных условиях в России резко увеличивается социальная нагрузка на молодежь. Это диктуется как вызовами времени, так и демографической ситуацией в стране. Сегодня наша молодежь - это 39,6 млн. молодых граждан или 27% всего населения Российской Федерации.
В современных условиях в Белгородской области, как и по всей России, существует проблема трудоустройства молодежи. Сейчас каждый год ВУЗы выпускают много молодых людей с высшим образованием, но всех их трудоустроить - это большая проблема. А современные молодые специалисты являются гарантом развития экономики России, так как они учатся уже с учетом мировых стандартов.
Занятость молодежи зависит, в первую очередь, от общей ситуации на рынке труда в данном регионе, то есть она тесно связана с общими показателями безработицы для всего населения. При этом, как и в более старших возрастных группах, характеристики положения молодежи на рынке труда улучшаются с влиянием уровня образования. Чем выше уровень образования, тем выше уровень занятости и тем ниже доля безработных в численности соответствующей группы. Выпускники высших учебных заведений испытывают трудности с трудоустройством в наименьшей степени (хотя, к сожалению, далеко не всегда речь идет об устройстве на работу по специальности). Несколько большие сложности с трудоустройством испытывают выпускники учреждений среднего и начального профессионального образования, хотя и здесь имеющиеся сложности в среднем по России не имеют критического характера Чевардова В.В., Чевардова Е.В. Молодежь и занятость. - Режим доступа: www.rhr.ru/index/find/youth/9167..
В последнее время наблюдается явное повышение интереса работодателей к молодым специалистам. Это явление, прежде всего, объясняется ожиданием критического снижения числа работоспособного населения к концу десятилетия, что заставляет предприятия обращаться к тем специалистам, которые только выходят на рынок труда.
Понятие трудоустройства молодого специалиста далеко неоднозначно. Под ним понимается и трудоустройство выпускника вуза по полученной специальности, и просто полученное рабочее место по окончании обучения, независимо от того, соответствует ли оно квалификации, и трудоустройство на престижную денежную работу без учета профильности полученного образования.
В условиях отсутствия государственного распределения выпускников вузов предприятия и организации самостоятельно определяют свою кадровую политику. Это сопровождается, с одной стороны, общим сокращением численности работающих, с другой - более высокими требованиями к вновь принимаемым на работу. Во многих случаях предпочтение отдается специалистам с трудовым стажем и опытом работы, а также кадрам, владеющим несколькими смежными профессиями, способным к динамичной профессиональной мобильности.
В результате к молодым специалистам требования работодателей оказываются завышенными, а нередко просто трудновыполнимыми. В качестве примера может служить распространенное приглашение на работу следующего содержания: требуется бухгалтер с опытом работы, но не старше 25 лет.
Главной проблемой в трудоустройстве молодежи остается размер оплаты труда, не соответствующий объективной действительности. Прежде всего такая ситуация свойственна предприятиям, расположенным в периферийных районах, большинство которых предлагают выпускникам стартовую зарплату в 2-2,5 тысячи рублей, что не покрывает расходов на питание и проживание специалиста даже не обремененного семьей. Из-за низкой зарплаты специалистов и ее задержки примерно треть выпускников вынуждена отказываться от предложений работодателей.
Чтобы избежать неприятных последствий при приеме на работу студентов или выпускников вузов, работодатели должны проводить довольно жесткий предварительный отбор для того, чтобы иметь правильное представление о профессиональной ориентированности, уровне подготовки и трудовом потенциале будущих работников. Для этого недостаточно просто собеседований или тестирования. Очень важно понять, как будущий сотрудник сможет влиться в коллектив, адаптироваться, и когда он начнет приносить пользу. Важно, чтобы предприятие принимало непосредственное участие в процессе формирования практической составляющей обучения. Весь этот комплекс представляет из себя программы работы с молодыми специалистами, которые разрабатываются компаниями с учетом отраслевых и региональных особенностей. В состав таких программ включаются:
· тестирование;
· изучение резюме и анкет;
· проведение деловых игр;
· решение ситуационных задач;
· составление планов практического обучения студентов и стажировок выпускников.
Они могут быть реализованы как службой персонала компании (при наличии подготовленных сотрудников), так и силами агентств, занимающихся трудоустройством молодых специалистов (при наличии у агентств достаточного опыта).
В настоящее время имеются примеры успешного совместного сотрудничества в этой области молодых российских проектов в области Graduate Recruitment и российских подразделений крупных мультинациональных корпораций. Появляются уже российские компании, которые могут принять студента на перспективу, но в случае, если этот студент уже сейчас способен давать реальные результаты.
Что же в результате таких программ получает студент? Первое и самое значительное -- это опыт работы, взаимоотношений в трудовом коллективе, умение взаимодействовать с коллегами по работе, представление о принципах работы организации. Следующее немаловажное преимущество -- информация и навыки работы с ней, которые помогают в дальнейшей трудовой деятельности. Еще один положительный момент -- добавление новой позиции в резюме. И в последнюю очередь я бы назвал деньги, потому что, как правило, на большие зарплаты студенты и выпускники рассчитывать не могут.
К сожалению, даже при значительном увеличении связей компаний и учебных заведений спрос на рынке молодых специалистов растет очень медленно, и связано это с тем, что программы содействия трудоустройству студентов, отношения компаний с вузами, уровень профессиональной подготовки в вузах все еще остаются на низком уровне.
В заключение можно сказать, что успехов в поиске работы в динамичной среде может добиться только тот, кто открыт к изменениям, коммуникабелен, развил в себе способность к постоянному обучению и переобучению. Молодым специалистам требуются значительные знания в смежных отраслях, дополнительное образование, умение быстро адаптироваться в быстроизменяющихся обстоятельствах.
Молодому человеку не только сложнее трудоустроиться, но и легче потерять работу. Ведь недавно пришедший на предприятие работник обладает меньшей ценностью для руководства и скорее попадает под сокращение штатов, чем тот, который имеет достаточный стаж работы в данной отрасли. Отметим основные причины отказов работодателя в приеме на работу выпускников:
а) Недостаток профессиональных знаний.
б) Отсутствие опыта работы.
в) Несформированность привычки к работе в соответствии с правилами, установленными в организации.
К тому же любой работодатель, принимая сотрудника, заинтересован в стабильном работнике, а юношей призывают на военную службу, молодые женщины могут уйти в декретный отпуск.
В связи сложившейся ситуацией ОГУ «БелИФ» приняло решение о начале разработке ИТ-проекта информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Белгородской области» с целью решения проблем дефицита кадров и уменьшения безработицы.
В результате анализа деятельности ОГУ «БелИФ» выявлены следующие потенциальные возможности разработки данного проекта:
а) Опыт в разработке и реализации ИТ-проектов «Электронные торги», «Учет коммунальных платежей», «Call-центра» и других.
б) Рациональный подбор квалифицированных кадров, отработанная технология проведения деловых игр с целью создание команды для повышения качества и эффективности работ.
в) Оснащенность персонала ОГУ «БелИФ» информационно-правовыми средствами и программами находиться на довольно высоком уровне, что очень способствует повышению эффективности основной деятельности персонала - создание, внедрения и управления ИТ-проектов на региональном уровне.
Таким образом, в результате анализа деятельности ОГУ «БелИФ» были выявлены возможности для успешного реализации ИТ-проекта информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Белгородской области».
Раздел 3. Разработка информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Белгородской области»

В настоящее время в связи с бурным развитием информационных технологий произошла трансформация способов подбора персонала. Традиционные методы поиска (знакомые и друзья, размещение рекламы в печати СМИ, поиск собственными силами и т.д.) сейчас становится малоэффективными. После того как Интернет стремительно вошел в деловую практику, появился новый взгляд на подбор персонала. Способ поиска сотрудников с помощью информационных технологий качественно меняет процесс подбора персонала и все больше завоевывает свою популярность среди соискателей и работодателей, а также тех, для кого актуален кадровый вопрос.
К преимуществам использования информационных возможностей Интернета для решения таких вопросов относятся доступность, оперативность, эффективность, удобство в работе.
Сейчас во Всемирной глобальной сети Интернет находится множество вакансий и резюме. Там расположены сайты, которые содержат практически все известные специальности. Таким образом, для решения кадровой проблемы достаточно зайти на достойный Интернет-сайт, связанный по тематике с подбором кадров, сделать запрос и получить желаемый результат.
В связи с этим для создания информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов Белгородской области» был проведен SWOT-анализ известных сайтов по трудоустройству. Для анализа были рассмотрены следующие сайты: career.ru, gojobs.ru, job.ru, joblist.ru, rabota.ru, rhr.ru, superjob.ru.
В результате была составлена матрица SWOT, которая имеет следующий вид (см. приложение К).
В результате анализа были выявленные слабые места данных информационных систем. К ним относятся: качество услуг, необеспеченность инструкциями и правилами, дизайн; угрозы: неизвестность сайта, низкая активность, появления новых конкурентов.
Были выявлен ряд факторов, которые в последующем времени могут быть использованы в информационной системе «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области как преимущества перед другими системами. Также нужно обратить на недостатки конкурентов и использовать как преимущества.
Жизненный цикл любого проекта, в том числе и «Золотого фонда молодых специалистов Белгородской области», начинается с начальной фазы, на которой происходит инициализация проекта, т.е. формулирование целей, результатов и путей их достижения. Здесь же описывается логика управления проектом.
Результатом проекта будет являться информационная система «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области. Основные цели представлены на рис. 3.1.

2
Рис.3.1. Дерево-целей

В результате, мы получили дерево-целей, в котором более подробно описаны подцели, которые необходимо осуществить для достижения генеральной. При этом цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и ограниченны во времени. При не выполнении данных условий проект не может быть реализован.
Проект «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области направлен на создание условий и возможностей для самореализации и трудоустройства молодежи.
Цель данного проекта - формирование единого информационного пространства для содействия в трудоустройстве молодых специалистов Белгородской области.
К основным критериям к данному проекту относятся следующие показатели: стоимость проекта ( 200 000 рублей) и сроки проекта (6 месяцев).
Самой распространенной схемой определения эффективности ИТ- проекта является так называемый треугольник «сроки-цена-качество». Его стороны должны быть соразмерны. Нельзя рассматривать качество (а под качеством заказчик нередко подразумевает и количественные характеристики) в отрыве от денежных и временных ресурсов. Если сорвана одна из главных целей управления проектами, под ударом оказываются и остальные.
В результате, проект не может иметь все три составляющие, для этого нужно определить на какие две стороны будут направлены усилия.
К основным рычагам управления проектом относятся:
а) Ресурсы:
1) материально-технические (подготовка к проведению работ по подготовке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладки технических средств управления, предусмотренных проектом);
2) трудовые ресурсы (обеспечение необходимым персоналам);
3) интеллектуальные (опыт разработки информационных систем, специальные навыки, умения и знания);
4) финансовые ресурсы.
б) Технологии: использование возможностей Share Point.
К вспомогательным рычагам управления относятся:
а) Контакты;
б) Организации: распределение ответственности между участниками команды;
в) Взаимодействие: между организациями, персоналом и технологиями;
г) Персонал: обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование.
В результате разработки данного проекта, информационная система «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области будет обладать следующими возможностями:
а) Размещение резюме, в том числе и электронный прием от соискателей.
б) Список вакансий от различных работодателей.
в) Информация о компаниях предоставляющих работу.
г) Консультационные услуги (совершенствованию и продвижению резюме, как правильно себя вести на собеседовании и т.д.).
д) Образовательные услуги (повышение квалификации, дистанционное образование, семинары, тренинги, курсы).
е) Регистрация резюме и заявок работодателей.
ж) Ведение реестра соискателей и работодателей.
з) Поддержка принятия оперативных решений по запросам работодателей и соискателей.
и) Составление карьерограммы.
к) Проведение тестирований.
л) Использование индикаторов.
м) Возможность проведения аукциона вакансий.
н) Оказание помощи в продвижении по карьерной лестнице.
Также на сайте будут размещены статьи о работе, рейтинг самых востребованных профессий и компаний.
Одним из основных элементов в структуре проекта являются его участники. Смотри таблицу 3.1.
Таблица 3.1 - Участники информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов».
Роли
Функции
Заказчик, работодатели
Формирование заявки на проведение аукциона, размещение вакансий
Соискатели
Размещение своих резюме
Администратор
Осуществление контроля за технической стороной системы
Менеджер системы
Обработка информации, поступающей в систему
База данных информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области будет пополняться за счет: учебных заведений Белгородской области и электронных ресурсов.
В качестве примера представлен факс, который может быть направлен на предприятия и организации Белгородской области (см. приложение Л).
Информационная система «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области будет иметь свой сайт job31.ru в Интернете. Проанализировав структуру других Интернет-ресурсов в области трудоустройства молодых специалистов, была составлена структура сайта следующего содержания:
а) Поиск работы для соискателей:
1) поиск вакансий,
2) разместить резюме,
3) изменить резюме,
4) шаблоны резюме,
5) тарифы на услугу,
6) зарплатомер.
б) Поиск сотрудников для работодателей:
1) поиск резюме,
2) разместить вакансии,
3) изменить вакансии,
4) аукцион рабочих мест,
5) платные услуги.
в) Публикации.
г) Новости.
д) Реклама на сайте:
1) прайс,
2) требования к рекламным материалам,
3) платные услуги,
4) аудитория сайта.
е) Опросы и исследования:
1) социологические опросы,
2) маркетинговые исследования,
3) обзоры зарплат,
4) заказать,
5) платные услуги,
6) архив.
ж) Полезная информация:
1) тесты,
2) гороскопы.
з) Мой профиль:
1) логин,
2) зачем регистрироваться,
3) регистрация соискателей,
4) регистрация работодателей.
и) Личный кабинет: консультации юриста, психолога, кадровика, бизнес-тренега.
к) Обучение:
1) тренинги и семинары,
2) обучение,
3) календарь бизнес-обучения.
л) Контакты.
м) Работа в регионе.
н) Портал «ЗФМС»:
1) о портале,
2) наши сервисы,
3) условия перепечатки материалов сайта,
4) статистика сайта.
о) Правила и инструкции:
1) по размещению вакансий,
2) правила размещения резюме.
п) Партнерство:
1) партнерские программы,
2) специализированные предложения для СМИ, служб занятости вузов.
р) Справочная информация:
1) трудовой кодекс,
2) должностные инструкции,
3) классификаторы профессий,
4) словарь терминов.
Остановимся более подробно на каждом разделе. Первый раздел «Поиск работы для соискателей» содержит поисковик, в котором основными критериями поиска являются: местонахождение, специальность, заработная плата, тип рабочего дня, образование, опыт работы. При заполнении всех данных система выдаст точное совпадение критериев, если они будут указаны частично, то количество вакансий увеличится. На сайте будет содержаться форма для заполнения соискателем, она представлена в приложении М (электронный вариант, который храниться в SharePoint) и в приложении Н (бумажный вариант). Зарплатометр - это программа, которая в зависимости от опыта работы, образования и некоторых других критериев будет определять среднюю заработную платы по запрашиваемой вакансии.
После заполнения бланка, оно попадает во внутреннее информационное хранилище SharePoint ОГУ «БелИФ», на сайте можно будет посмотреть основные моменты его, но в связи с требованиями федерального закона от 27.07.2006 № 52- ФЗ «О персональных данных», личная информация будет храниться во внутренней системе. При получении положительного ответа от соискателей о желании связаться с работодателей, его данные будут переданы.
Во втором разделе «Поиск сотрудников для работодателя» будет расположен поиск резюме, форма размещения вакансий для работодателей (см. приложение Л).
Третий, четвертый и пятый раздел будет посвящен публикациям на тему трудоустройства молодых специалистов, новостям и рекламе.
Шестой раздел «Опросы и исследования» будет посвящен Call-центру ОГУ «БелИФ», здесь будут представлены услуги и их стоимость.
Седьмой раздел «Полезная информация» будет посвящен тестам, гороскопам и другой занимательной информации. Будут представлены ряд технологий определения своего психотипа, подходящих профессий для каждого желающего. Тест MBTI представлен в приложении П.
Восьмой раздел «Мой профиль» будет содержать карточку регистрации в системе. Это необходимо для входа и изменения своих данных в системе.
Девятый и десятый раздел будет представлять те услуги, которые может оказать данная система. Это и консультации специалистов, связь с которыми можно осуществлять по средством электронной почты, телефона и Web-камер, и проведение как для соискателей, так и для работодателей различных мероприятий, направленность, которых будет оговорена в заказе. Также будут представлены темы семинаров, которые могут пройти любой заинтересованный человек смотри приложение Р, а также информацию о дополнительном обучении.
Одиннадцатый, двенадцатый и тринадцатый раздел будет посвящен информации о «Золотой фонде молодых специалистов» Белгородской области и ее контактам.
Четырнадцатый раздел «Правила и инструкции» будет посвящен правилам пользованием данной системой (см. приложение С).
Пятнадцатый и шестнадцатый разделы будут посвящены СМИ и справочному материалу в свободном доступе для зарегистрированных пользователей.
Одним из преимуществ данной системы будет проведения аукционов рабочих мест. Суть его заключается в следующем: в Интернете будет осуществлен поиск работников в online. Схема осуществления аукциона рабочих мест представлена на рис.3.2.
2
Рис.3.2. Схема аукциона рабочих мест

На первом этапе необходимо произвести регистрацию на сайте job31. Для этого необходимо заполнить следующую форму, которая представлена в виде таблицы 3.2.
Таблица 3.2 - Регистрация посетителя сайта job31.
Регистрация:
Статус (ищу работу или ищу сотрудника)
Логин
Пароль
E-mail
Соглашение (принятие или отклонение условий)
Номер подтверждения регистрации
Личная информация:
Имя, Отчество, Фамилия
Страна
Область
Город
Адрес проживания
Контактный телефон
Дополнительная информация
Для того, чтобы выставить свое объявление необходимо подписать договор о присоединении к системе аукцион job31, в котором прописаны права, обязанности и ответственность сторон. Заполнить заявку. Перейти в раздел «Поиск сотрудников для работодателей» аукцион и заполнить карточку создателя аукциона, которая представлена в виде таблицы 3.3. Регистрация осуществляется до создания аукциона.
Таблица 3.3 - Карточка создателя аукциона.
Разделы
Пример заполнения карточки
Должность
Менеджер по персоналу
Категория проекта
Управленческий персонал
Номер проекта
123
Описание предложения
Требуется специалист на полный рабочий день + полный соцпакет
Цена (минимальная заработная плата)
7000 рублей
Шаг аукциона
В зависимости от условий договора
Окончание аукциона
23.06.2008 16:00
Местоположение
г.Белгород
Начало аукциона
20.06.2008 12:00
Наименование работодателя
ООО «Искра»
Дополнительная информация
1
2
Участник аукциона job31 с
10.05.2008
Условия контракта
Оклад + %
Тип аукциона
Открытый аукцион
Вывод на печать
Возможность задать вопрос работодателю
Дата создание проекта аукциона
19.06.2008
После того, как вы зарегистрировались, вы можете предлагать работу. Существует два способа поиска исполнителя:
· Выставить свой проект (предложить работу) на аукцион для всех потенциальных исполнителей (открытый аукцион) и выбрать исполнителя из числа желающих выполнить эту работу.
· Вы можете выбрать специалиста (аукцион с приглашением), разместившего на сайте своё портфолио, и предложить работу ему с помощью поисковика на сайте job31.
Заказчик может оговорить условия рассылки предложений, например не менее 10-15 приглашений, в свою очередь рассылка может осуществляться самим заказчиком, так и организаторами аукциона job31.
Если работодатель отказывается заключать контракт с победителем аукциона, он обязан выплатить неустойку. Часть денег отходит победителю и организаторы аукциона job31. Если же правила нарушает победитель, то представители аукциона job31 имеют право взыскать неустойку.
Победитель должен получить контракт в течении 3-5 дней (максимальное количество дней в соответствии с ГК РФ составляет 20 дней). Контракт должен быть выслан с уведомлением.
Управление информационной системой «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области смотри рис. 3.3.
2
Рис. 3. 3. Схема управления проектом
Существует три субъекта: работодатель (заказчик), соискатель и Система «ЗФМС». Работодатель оказывает воздействие на соискателя по следующим требованиям: опыт работы, образование, навыки, умения, знания и другие.
Работодатель обращается в «ЗФМС» посредствам электронной почты, посещения офиса. Между работодателем и представителями «ЗФМС» заключается договор (контракт), в котором прописаны вакансии, требования к соискателю и «ЗФМС», права и обязанности, сроки и оплата услуг (см. приложение Т).
Технология работы в рамках проекта по подбору персонала состоит из следующих этапов 1 этап - оформление заявки.
Содержание данного этапа:
а) Подготовка к встрече с Заказчиком: анализ рынка, на котором работает Клиент, предварительный анализ базы данных информационной системы «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области по кандидатам, подготовка информации по качеству и количеству кандидатов, тенденциям на рынке труда, возможным каналам поиска.
б) Подробное интервью с работодателем, с фиксированием информации в Заявке по требованиям к будущему сотруднику, условиям найма, корпоративной культуре.
Результат - понимание задач поиска. Сроки - 1 рабочий день.
2 этап - поиск кандидатов.
Организация поиска кандидатов: составление объявления по вакансии, определение каналов поиска кандидатов в зависимости от вакансии - СМИ, Интернет, собственная база данных кандидатов, рекомендации кандидатов и партнеров, прямой поиск, ВУЗы, курсы повышения квалификации. Результат - поток кандидатов на вакансию. Сроки - от 1 дня до 2 недель.
3 этап - отбор кандидатов.
Составление профиля успешного кандидата на основе его разработки системы отбора: интервью, кейсовые задания, деловая игра, оценка профессиональных и личностных качеств кандидатов (по желанию Заказчика); проведение процедуры отбора и фиксирование результатов.
В результате клиенту предоставляется не менее 5 кандидатов, максимально отвечающих всем требованием Заявки. Сроки - 1 неделя.
4 этап - презентация кандидатов клиенту.
Составление профессионального резюме кандидата с описание опыта кандидата, его мотивации, достижений, по возможности - предоставление рекомендаций по кандидату. Результат - собеседование с кандидатом, замотивированным на рассмотрение данной вакансии. Сроки - 1 день.
5 этап - согласование и контроль переговоров кандидата и компании.
Согласование этапов и графика собеседований с кандидатами, получение и анализ обратной связи от кандидата и компании, информирование компании и кандидата о результатах переговоров. Результат - предложение кандидату. Сроки - в зависимости от возможностей компании.
6 этап - найм кандидата.
Согласование даты выхода кандидата в компании, контроль выхода кандидата в компании. Результат - закрытие вакансии, оптимизация бизнес - процессов внутри компании - Заказчика.
7 этап - гарантийные обязательства по проекту.
В течение трех месяцев мы отслеживаем процесс адаптации кандидата в компании путем переговоров как с клиентом, так и с кандидатом. В случае ухода/не прохождения испытательного срока кандидатом, мы бесплатно осуществим замену. Средний срок закрытия вакансии 30 дней.
В свою очередь «ЗФМС» обязуется в установленные сроки подобрать человека на данную должность и вместе с ним предоставить следующие документы: анкету соискателя, в зависимости от договора информацию о проведенных с ним работ, будь то семинары, тесты, обучение. После трудоустройства работника с организации должна прийти документ, подтверждающий факт трудоустройства. Формы, на которой будет фиксироваться подтверждение трудоустройства соискателя именно с помощью нашего проекта «ЗФМС» смотри приложение У. В последующем работник курируется, при увольнении необходимо выяснить причины.
В свою очередь, каждый соискатель может обратиться к данной системе, где он может оставить свое резюме, пройти тестирование, обучение, получить консультацию специалистов, посетить наши семинары. В приложении представлены технологии работы с соискателями Ф,Х.
Каждому кандидату при обращении к нашей информационной системе «Золотой фонд молодых специалистов» Белгородской области мы гарантируем:
а) Индивидуальный подход.
Прежде чем предложить Вам конкретную вакансию, мы пригласим Вас на собеседование, чтобы уточнить все детали Вашего опыта работы, профессиональные планы и ожидания, либо вы можете оставить нам свое резюме на сайте.
б) Конфиденциальность.
Информация о Вас может быть предоставлена нашему клиенту только с Вашего согласия. Мы не будем проводить какие-либо исследования и проверку рекомендаций, предварительно не оповестив Вас об этом.
в) Объективность.
Консультанты не дискриминируют кандидатов по призна и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.