На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность и значение кадровой политики предприятия, её значение в системе управления организацией. Проведение анализа кадровой политики предприятия на примере ОАО Аэропорт Толмачёво и разработка направлений по совершенствованию работы с персоналом.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


88
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования кадровой политики
предприятия
1.1 Сущность и значение кадровой политики предприятия
1.2 Кадровая политика и её роль в системе управления предприятием
1.3 Основные направления формирования кадровой политики
ГЛАВА 2. Анализ кадровой политики на примере ОАО Аэропорт
Толмачёво
2.1 Анализ существующей кадровой политики
2.2 Анализ движения кадров на предприятии и показатели их оборота
2.3 Анализ организации системы управления персоналом на предприятии
ГЛАВА 3. Направления совершенствования кадровой политики ОАО
Аэропорт Толмачёво
3.1 Разработка программ аттестации персонала
3.2 Разработка программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки
3.3 Разработка и реализация рекомендаций по подбору персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы. Глобализация стала реальностью. Экономические процессы в странах, объединённых аэропортовым бизнесом, заставляет топ-менеджеров организовывать свою работу, считаясь с глобальными стандартами качества, цен, дизайна, услуг. В силу растущей международной конкуренции руководители крупных предприятий вынуждены приспосабливать свои услуги и практику к той среде, в которой функционируют международные предприятия. Современное управление персоналом - это система идей и приёмов эффективного построения и управления организациями. Развитие предприятия, особенно такого, как международный аэропорт Толмачёво, зависит от того, как полно используются имеющиеся трудовые ресурсы. Каждый современный руководитель понимает, что высокий профессионализм, эффективная работа каждого сотрудника являются сегодня ключевым фактором улучшения экономических показателей работы компании и основой успеха бизнеса. Чтобы решить эти задачи, необходимо привлечь лучшие кадры, построить систему мотивации персонала, обучения и развития персонала, сформировать сплочённую команду, максимально используя потенциал каждого сотрудника.
Эффективное управление предприятием означает эффективное управление всеми тремя ресурсами, которые есть у любого предприятия: материальными, финансовыми и человеческими. Большинство предприятий уже успели овладеть техниками управления финансовыми и материальными ресурсами. В последнее время внимание руководителей таких предприятий переключилось на управление человеческими ресурсами. Развитие любого предприятия зависит от того, насколько полно и правильно используются имеющиеся трудовые ресурсы, поэтому данная тема является наиболее актуальной.
Целью написания выпускной квалификационной работы является изучение теоретических основ формирования кадровой политики предприятия, анализ кадровой политики на примере ОАО Аэропорт Толмачёво и определение путей совершенствования кадровой политики ОАО Аэропорт Толмачёво.
Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:
- изучить основные направления кадровой политики;
- проанализировать роль и место кадровой политики в управлении предприятием;
- провести диагностику современного состояния работы с персоналом ОАО Аэропорта Толмачёво;
- проанализировать и обобщить полученные результаты;
- разработать программу аттестации и программу повышения квалификации персонала.
Объект исследования - кадровая политика на предприятии ОАО Аэропорт Толмачёво.
Предметом исследования в данной работе является эффективность кадровой политики предприятия.
Методологической базой послужили труды ведущих российских и зарубежных авторов, таких как: Журавлёв П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Магура М. И., Курбатова М. Б., научные статьи.
Информационной базой послужили: материалы ОАО Аэропорт Толмачёво: схема организационной структуры аэропорта, Коллективный договор, Положение о персонале, Правила делового поведения, Положение об отделе кадров и социальных вопросов, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об аттестации, Положение о премировании, проект Положения об обучении, тарифная сетка, Политика руководства предприятия в области качества.
Практическая значимость заключается в том, что руководство предприятия инициировало разработку стратегии управления персоналом и осуществляет внедрение проекта. Сформулированные предложения по принципам кадровой политики универсальны.
Структура работы такова: в первом разделе изложены теоретические основы кадровой политики предприятия, во втором разделе проведен анализ кадровой политики ОАО Аэропорт Толмачёво, в третьем разделе разработаны направления совершенствования кадровой политики ОАО Аэропорт Толмачёво.
ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования кадровой
политики предприятия

1.1 Сущность и значение кадровой политики предприятия

Кадровое планирование - система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчёты относительно служащих, которые потребуются организации и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решение об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд денежное или моральное были известны будущему составу служащих.
Реформа предприятия предполагает наряду с достижением других целей эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности. При этом необходимо определять максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия и фактически избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии [34. С. 56-57].
Управление персоналом как и любым сложным процессом невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально - психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей.
Содержание планирования персонала в организации выражается в планировании потребностей в персонале, привлечения персонала, планировании высвобождения или сокращения персонала, мотивации и стимулировании. Большое внимание должно уделяться также планированию адаптации, обучения, карьерного развития, расходов на персонал.
Планирование персонала служит, во-первых, планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, наиболее эффективного использования персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.
Целью планирования персонала выступает определение потребностей в персонале. Кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:
а) планирование потребности в персонале (оценка наличного потенциала трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программ развития персонала);
б) планирование привлечения (набора) персонала;
в) планирование использования и сокращения персонала (осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей, целью которого является целесообразное распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами; планирование сокращения или высвобождения персонала может быть вызвано причинами трансформации экономического, организационного или технологического плана, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации, а также несоответствие работников занимаемым должностям);
г) планирование обучения персонала (призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда);
д) планирование сохранения кадрового состава;
е) планирование расходов на содержание персонала (каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия);
ж) планирование производительности.
Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, проведение в жизнь решений способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале, изучения рынка труда, анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, предвидеть проблемы возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала [39. С. 86-87].
Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.
1.2 Кадровая политика и её роль в системе управления предприятием

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [26. С. 61-62].
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять;
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [36. С. 132]:
а) кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;
б) кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те её стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;
в) поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей;
г) кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как её реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести [26. С. 156-157].
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
- требования к рабочей силе на стадии её найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);
- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- отношение к стабилизации коллектива (всего или определённой его части);
- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, её глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- отношение к внутрифирменному движению кадров.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Свойства кадровой политики:
- связь со стратегией;
- ориентация на долговременное планирование;
- значимость роли кадров;
- круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу [39. С. 432-433].
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. «Кадры решают всё», но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления [15. С. 253-254].
Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование мастерства и возможностей работников в соответствии с целями организации, с учетом наиболее полного удовлетворения их своей работой.
1.3 Основные направления формирования кадровой политики

Аэропорт, как и любая производственная структура, деятельность которой тесно связана с элементами внешней среды, обладает свойствами и характеристиками открытой системы. На вход этой системы подается необходимый ресурсный потенциал, который после ряда преобразований приводит к определенной степени достижения целей организации.
Среди целого комплекса производственных ресурсов (трудовые, материальные, финансовые и информационные) руководство стабильно преуспевающих мировых компаний наиболее ценными признает человеческие ресурсы.
Трудовые, или человеческие ресурсы, как социально-экономическая категория производства, в системе рыночных отношений обозначается понятием «персонал». Персонал - это совокупность всех наёмных работников, выполняющих управленческие, производственные и вспомогательные функции.
В практике управления предприятиями стран с развитой рыночной экономикой в последнее время всё чаще вместо ранее широко распространенного термина «коллектив» используется термин «команда». Команда - это тщательно сформированный, психологически совместимый коллектив единомышленников, обладающий стратегическим трудовым потенциалом, необходимым для достижения целей компании, и способный работать с полной отдачей сил и способностей. В лучшем случае весь персонал компании должен быть командой, то есть единым организмом. «Если у Вас нет надежной команды профессионалов, - пишет Ли Яккока, - то из остальных факторов мало что удастся сделать» [20. С. 139].
Сейчас общепризнанно, что именно эффективный кадровый менеджмент во многом обеспечивает успех в бизнесе. Таким образом, достижение генеральной цели авиапредприятия и его эффективная деятельность в значительной степени зависит от решения вопросов, связанных с созданием и использованием команды (командообразованием). Эти достаточно сложные вопросы являются предметом особого вида управленческой деятельности авиапредприятия - управления персоналом, целью которой является создание команды профессионалов, сплоченных в рамках единой корпоративной культуры, обладающей потенциалом, необходимым для достижения генеральной цели предприятия [10. С. 498].
Для достижения цели управления персоналом, которая является локальной целью, соподчиненной генеральной цели предприятия, необходимо выбрать соответствующую стратегию управления персоналом. Стратегией предприятия в области управления персоналом является кадровая политика, под которой следует понимать совокупность приоритетных направлений, задач и базовых принципов работы с персоналом, а также основополагающих установок, обеспечивающих достижение цели управления персоналом. Кадровая политика имеет стратегическую направленность, она ориентирована на долгосрочную перспективу. Изменение стратегии предприятия требует корректировки кадровой политики. Последняя, в свою очередь, должна быть увязана с кадровой работой, которая ориентирована на решение оперативных задач и охватывает совокупность методов и технологий текущей работы с персоналом [5. С. 50-51].
Базовые принципы кадровой политики авиапредприятий, использование которых может стать залогом успеха в их деятельности в период становления рыночных отношений в России могут быть сформулированы следующим образом:
- осознание персонала как главной ценности авиапредприятия, её главного стратегического ресурса в конкурентной борьбе;
- обеспечение тесной взаимосвязи кадровой политики с целями и стратегией авиапредприятия;
- прогнозирование потребностей и своевременное укомплектование авиапредприятий необходимыми кадрами для обеспечения долгосрочного и бесперебойного функционирования производства, безопасных и регулярных авиаперевозок;
- своевременное поощрение профессионального роста сотрудников и их деловой карьеры;
- обеспечение заинтересованности персонала в результатах своего труда, участие работников в прибыли;
- внедрение системы оплаты труда не за должность, а за результат, за конкретный вклад в достижение целей авиапредприятия;
- развитие корпоративной культуры на основе стремления достичь общепризнанных и одобренных целей, профессиональной и психологической совместимости, уважения прав и достоинств работников, создания атмосферы доверия и сотрудничества.
Базовые принципы кадровой политики являются составной частью философии авиапредприятия и остаются фактически неизменными в течение всего его жизненного цикла [26. С. 82-83].
Управление персоналом осуществляется на основе поставленной цели и выбранной стратегии и имеет два аспекта: функциональный и организационный. Функциональный аспект предполагает охват всех функций управления, связанных с деятельностью в сфере управления персоналом в соответствии с выбранной кадровой политикой. В организационном отношении это понятие охватывает всех работников и все структурные подразделения предприятия, ведущие кадровую работу [33. С. 118].
Задачи кадровой политики реализуются через разработку конкретных направлений деятельности, составляющих основу кадровой работы. Кадровая политика призвана увязать, согласовать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы: формирования, использования и развития персонала авиапредприятия, характеризующиеся различными методами, средствами и критериями реализации:
а) формирование персонала - первоначальная задача управления персоналом, в процессе которой закладываются основа кадрового потенциала предприятия и перспективы его дальнейшего наращивания. Основная задача данного блока мероприятий - обеспечение производственного процесса персоналом в нужном количестве и качестве, учитывая при этом, что как дефицит, так и избыток рабочей силы на авиапредприятии отрицательно сказываются на трудовом поведении персонала. Выделяют следующие основные мероприятия по формированию персонала: планирование потребности в персонале, анализ и описание рабочего места, набор и отбор кадров, заключение трудовых договоров, первоначальная профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала, высвобождение персонала;
б) использование персонала отражает основную задачу кадровой работы. Мероприятия данного блока направлены на создание условий для повышения трудовой отдачи сформированного кадрового состава: аттестация и расстановка персонала, улучшение морально-психологического климата, мотивация персонала, обеспечение рациональных условий труда, разрешение трудовых споров;
в) развитие персонала является актуальной задачей кадровой политики с целью замедления протекания процессов физического и морального износа и повышения трудовой ценности персонала. Изменяющиеся технологические, социальные, экономические условия предъявляют новые требования к качеству человеческих ресурсов, поэтому эффективность использования наличного кадрового состава при отсутствии мероприятий, направленных на его развитие, уменьшается в силу снижения его трудового потенциала. Для поддержания физического и психического здоровья и сохранения персонала в работоспособном состоянии на предприятиях могут организовываться команды психологической разгрузки, предназначенные для проведения сеансов психотерапии, релаксации, что особенно важно в стрессовых ситуациях; центры здоровья, включающие в себя спортивный зал, бассейн, сауну и т. д. Для развития профессиональных и личностных качеств применяется большое количество мер: обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала, адаптация работников к изменяющимся социально-экономическим условиям, участие работников в управлении предприятием [8. С. 131].
Система управления персоналом является одной из подсистем комплексной системы управления авиапредприятием. В роли координатора этого процесса вступает служба персонала предприятия. Она планирует кадровую работу в целом, выполняет установленный для неё комплекс работ и контролирует реализацию кадровой политики в производственных подразделениях. Линейное руководство этой службой возлагается на заместителя руководителя авиапредприятия по персоналу. Он же является функциональным руководителем по вопросам кадровой работы для других структурных подразделений авиапредприятия [10. С. 190].
Формирование в авиапредприятиях организационной структуры управления персоналом, объединяющей под единым руководством все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, позволяет на современном этапе ставить и решать вопрос о комплексной системе управления персоналом авиапредприятия. Связано это с тем, что в управлении персоналом кроме службы персонала принимают участие как руководство авиапредприятия, так и все руководители производственных подразделений.
На высшем уровне управления (правление, совет директоров) решаются стратегические вопросы формирования кадровой политики, определяются требования к основным руководящим и нормативным документам в области управления персоналом, осуществляется общее руководство и контроль кадровой работы. На уровне производственных подразделений работа по управлению персоналом носит оперативный характер, решаются вопросы использования работников в соответствии с их способностями, обеспечения нормальных условий труда и трудовых отношений [20. С. 235].
Разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом являются необходимыми условиями эффективной деятельности авиапредприятия.
Кадровая политика авиапредприятия также, как и отдельные кадровые мероприятия, должна быть эффективной. Эффективность - это понятие, обозначающее результативность функционирования любой системы. Существует несколько подходов к оценке эффективности управления. Она может оцениваться как:
- степень достижения поставленной цели;
- соотношение полученного результата и произведенных затрат;
- степень достижения полезного эффекта в условиях ограниченных ресурсных возможностей предприятия.
При оценке эффективности системы управления персоналом принято выделять экономическую и социальную эффективности. Экономическая эффективность мероприятий по управлению персоналом выражается соотношением достигнутых результатов и произведенных при этом расходов. С учетом этого каждое мероприятие в области кадровой политики необходимо изучить с точки зрения влияния на конечные результаты деятельности и на расходы по содержанию персонала. Социальная эффективность определяется степенью удовлетворения потребностей или интересов сотрудников, отдельных социумов и общества в целом [39. С. 521-522].
На предприятии в качестве показателей социальной эффективности могут выступать удовлетворённость трудом, текучесть кадров, наличие конфликтных ситуаций и жалоб и некоторые другие. Косвенно о социальной эффективности можно судить по взаимоотношениям между руководством предприятия и профсоюзом.
Эти два вида эффективности являются взаимосвязанными. С одной стороны, социальную эффективность, а, соответственно, и адекватную ей социальную политику, можно реализовать только при стабильном положении предприятия, характеризующимся достижением высоких финансовых показателей (рентабельности, прибыльности). С другой стороны, только достигнув определённого уровня социальной эффективности, можно добиться роста экономической эффективности. Социальные и экономические цели могут конкурировать между собой: дополнительные инвестиции в человеческие ресурсы, увеличивая расходы на персонал, снижают экономическую эффективность предприятия. Следовательно, разрабатывая кадровую политику, следует учитывать взаимную увязку целей экономического и социального характера, достижение которых позволяет обеспечивать оптимальное соотношение экономической и социальной эффективности управления персоналом [26. С.158-159].
Эффективность управления персоналом следует оценивать по степени соответствия реальных возможностей созданной команды профессионалов потенциалу, необходимому для достижения поставленных стратегических целей предприятия. В связи с тем, что цель управления персоналом соподчинена целям управления предприятием, эффективность кадровой политики должна быть также оценена по вкладу этого вида управленческой деятельности в достижение целей предприятия [36. С. 138].
В общем виде, структура кадровой политики авиапредприятия представлена на рисунке 1.1.
88
Рис. 1.1. Структура кадровой политики авиапредприятия
Таким образом, при разработке кадровой политики как стратегии управления персоналом учитывается целый комплекс элементов, логически связанных между собой: генеральная цель и стратегия предприятия - цель кадровой политики - задачи кадровой политики - план конкретных мероприятий (кадровая работа) - оценка эффективности кадровой деятельности.
Разработка кадровой политики авиапредприятия основывается на некоторых общих концептуальных подходах. Провозглашая свою основную цель - создание команды профессионалов для достижения цели и реализации стратегии компании, кадровая политика основывается на анализе имеющегося кадрового потенциала и прогнозе потребности в кадрах. Для эффективного управления персоналом выявляются стратегические приоритеты - направления кадровой работы. Оперативная кадровая работа привязывается к разработанным ориентирам на основе составления программы кадровых мероприятий и выполнения текущих функций управления персоналом. Концептуальная модель кадровой политики авиапредприятия представлена на рисунке 1.2 [10. С. 341-342].
88
Рис. 1.2. Модель кадровой политики
ГЛАВА 2. Анализ кадровой политики на примере ОАО Аэропорт Толмачёво

2.1 Анализ существующей кадровой политики

Датой создания аэропорта Толмачёво считается 12 июля 1957 года, когда состоялся первый пассажирский рейс Новосибирск-Москва самолёта ТУ-104.
Аэропорт Толмачёво по своей организационно-правовой форме является открытым акционерным обществом (ОАО) и является правопреемником по всем правам и обязанностям ранее зарегистрированного Аэропорта Толмачёво. В 1997 году введен в строй международный терминал с пропускной способностью 450 пассажиров в час. В ноябре 2003 года завершен 1-й этап реконструкции аэровокзала воздушных линий.
ОАО Аэропорт Толмачёво является главной воздушной гаванью Западно-Сибирского региона России, соответственно является монополистом в области перевозок по Западно-Сибирскому региону. Общество осуществляет различные виды услуг, велика роль неценовой конкуренции (качество и скорость обслуживания воздушных судов и пассажиров, комфортабельность аэровокзалов и залов обслуживания пассажиров), но барьеры для вхождения в отрасль присутствуют: необходимость получения согласия государственных органов на занятие определёнными видами деятельности и временной интервал, необходимый для получения этого согласия (например: наличие лицензии на аэропортовую деятельность и многие другие сопутствующие виды деятельности), наличие технологических секретов. В отрасли по объёму обслуживаемых пассажиров аэропорт устойчиво занимает пятое место после аэропортов Москвы (Шереметьево, Домодедово, Внуково) и Санкт-Петербурга (Пулково), а по обработанным грузам и почты - 7-10 места в рейтинге ведущих аэропортов России после аэропортов Москвы, Норильска, Мирного, Нижневартовска, Екатеринбурга, Санкт-Петербурга, Якутии Саха.
Основными целями деятельности предприятия является обеспечение воздушных перевозок на внутренних и международных авиалиниях для чего предприятие осуществляет:
- приём-выпуск ВС (воздушных судов);
- аэронавигационное обслуживание ВС;
- техническое обслуживание ВС;
- коммерческое обслуживание пассажиров и обработку грузов с учётом требований Постановлений Правительства РФ № 897 от 30.07.94 г. и № 168 от 20.02.95 г.;
- прием и отправка багажа, почты, грузов, в том числе таможенных;
- организация бронирования и продажи авиабилетов (через Территориальное агентство воздушных сообщений);
- дополнительные услуги пассажирам, связанные с продажей и бронированием авиабилетов (приём заказов, доставка авиабилетов);
- приём ВС и экипажей авиакомпаний на постоянное и временное базирование;
- эксплуотация наземных сооружений, оборудования и средств внутрипортовой связи;
- обеспечение авиационной безопасности пассажиров;
- внешнеэкономическая деятельность;
- обеспечение всеми видами энергетических ресурсов и транспортное обслуживание объектов на территории аэропортового комплекса;
- осуществление медицинской деятельности;
- предоставление гостиничных услуг пассажирам и другим клиентам Аэропорта;
- развитие материальной базы социальной сферы в целях более полного социально-экономического обеспечения трудового коллектива;
- иная коммерческая деятельность [49. С. 9-10].
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности самостоятельно, а также на основе договоров, заключённых с российскими иностранными юридическими и физическими лицами, для которых этот вид деятельности является основным, при обязательном согласовании каждого из них в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и местными органами управления:
- производство, закупка и реализация товаров народного потребления, полуфабрикатов, продукции производственно-технического назначения, оборудования, приборов, изделий;
- организация и эксплуотация собственных и совмещенных тороговых точек (в том числе по отдельным договорам), комиссионных, коммерческих и валютных магазинов;
- выращивание, заготовка, переработка, производство и реализация сельхозпродукции, животноводства, лекарственного сырья;
- торгово-закупочная, коммерческая, комиссионная деятельность, посреднические услуги, в том числе за наличный расчет, сделки с условием, с ценными бумагами;
- переработка древесины, её отходов и их реализация, изготовление и реализация продукции из дерева;
- организация общественного питания и бытового обслуживания населения, гостиничная деятельность;
- прокат и сдача в аренду инвентаря, имущества, бытовой техники, оборудования;
- производство и реализация строительных материалов, изделий, конструкций;
- инвестиционная деятельность;
- все виды туризма и экскурсионного обслуживания, в том числе международного;
- проектирование, строительство, ремонт, эксплуотация (в том числе по договору аренды) и сдача в аренду объектов производственного и непроизводственного назначения;
- ремонтные, рестоврационные, художественно-оформительские работы организациям и физическим лицам;
- организация выставок, выставок-продаж, ярмарок, ломбардов, аукционов, теле-видеошоу;
- организация грузовых, пассажирских перевозок собственным, арендованным и наёмным транспортом всех видов (наземный, водный) как в стране, так и за её пределами, эксплуотационные услуги;
- курсы подготовки и переподготовки кадров, преподавательская деятельность;
- поставка и ремонт вычислительной, копировально-множительной, электронной, оргтехники, машинописные и множительные работы;
- внешнеэкономическая деятельность;
- производство и реализация программного продукта для ЭВМ, рекламной и информационной продукции, патентов, лицензий, «ноу-хау»;
- оказание консультационных, юридических, инженерных, маркетинговых услуг, разработка, внедрение и реализация программных продуктов.
Текущая деятельность и стратегические изменения:
Аэропорт Толмачёво обслуживает не только пассажирские самолёты типа ТУ, Ил, Як, но такие крупные самолёты как Ан-124 («Руслан»), самолёты Boeing.
Удобное расположение аэропорта позволяет сохранить приоритет на международных направлениях в страны Ближнего Востока, Центральной Азии, и Кавказского региона. ОАО Аэропорт Толмачёво участвует в международной ассоциации «ACI Европа» и ассоциации «Аэропорт» ГА и стран СНГ с целью координации деятельности руководителей авиапредприятий и участия в работе конференций и комитетов по вопросам гражданской авиации [49. С. 10-11].
ОАО Аэропорт Толмачёво размещает информацию о своей деятельности на сайте «Интернет» www.tolmachewo.ru и в таких газетах как «Российская газета», «Экономическая газета», а также выпускает свою газету «ВПП» («взлётно-посадочная полоса»).
В настоящее время аэропорт решает следующие задачи:
- создать на базе Аэропорта крупнейший трансфертный и транзитный авиаузел Сибири путем развития региональных и международных перевозок;
- обеспечить дальнейшее привлечение международных потоков в Аэропорт;
- привести комплекс неавиационных услуг в соответствие с потенциальным спросом потребителей и стандартами международных аэропортов;
- завершить реконструкцию существующего пассажирского терминала внутренних авиалиний;
- построить по международным стандартам современный пассажирский терминал с пропускной способностью 2 500 человек в час, оборудованный 12-ю телескопическими трапами, багажной системой для автоматической сортировки багажа.
2.2 Анализ движения кадров на предприятии и показатели их оборота

На предприятии работают 1248 человек (по состоянию на март 2007 г.). К структурным подразделениям с наибольшей численностью относятся: служба обеспечения пассажирских перевозок (СОПП) - 486 человек, ССТ (404 человека), служба авиационной безопасности (САБ) - 336 человек.
Число рабочих уволившихся по собственному желанию - 105 человек, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины - 75 человек.
В общем виде динамика численности персонала ОАО Аэропорт Толмачёво за период 2001-2007 гг. предоставлена ниже.
Рис. 2.1. Динамика численности персонала ОАО Аэропорт Толмачево за 2001-2007 гг. (кол-во человек)
В последние годы наметилась тенденция снижения численности персонала. Текучесть персонала в 2007 г. составила 14,4 % в целом по предприятию. Текучесть персонала по структурным подразделениям неодинакова. Так, например, она высока в САБ [48. С.7].
Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки, принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.
К внешнему движению кадров относятся:
- оборот по приему;
- оборот по увольнению;
- коэффициент текучести кадров.
Внутреннее движение кадров характеризует:
- движение между подразделениями;
- профессиональную подвижность;
- квалификационное движение и переход работников в другие категории.
Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах.
Коэффициент текучести кадров:
(2.1)
где Чусж - число рабочих уволившихся по собственному желанию;
Чупн - число рабочих уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;
Чс - среднесписочное число рабочих.
Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика их исчисления аналогична расчету общего показателя, но только по данному подразделению.
Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:
(2.2)
где Ктч - частный коэффициент текучести по определенному подразделению.
Этот коэффициент интенсивности текучести основных рабочих за 2007 г. составил 0,5%. Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию. Использование этого показателя имеет большое значение при изучении:
- социальных;
- демографических;
- профессиональных и других особенностей текучести.
Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется показатель - коэффициент постоянства кадров:
(2.3)
где Чоп - число работников проработавших весь отчетный период;
Чпл - число работников на конец этого периода.
Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.
Коэффициент стабильности кадров рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством, как на предприятии в так и в отдельных подразделениях.
Коэффициент стабильности кадров:
(2.4)
где Рув - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины (за отчетный период) человек;
Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному (человек);
Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников (человек).
Коэффициент стабильности кадров данного предприятия за 2007 год по предприятию в целом составил 0,87.
Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.
Коэффициент замещения кадров:
(2.5)
где Чп - число принятых работников;
Чв - число выбывших работников;
Чс - средне списочное число работников.
Если разность в числителе коэффициента положительна, то число принятых превышает число выбывших, и можно полагать, что часть принятых на работу возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах.
Отрицательное значение коэффициента возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано:
- с сокращением объема производства;
- ликвидацией рабочих мест в связи с техническим перевооружением и рядом других причин [48. C. 5].
Рассчитав основные коэффициенты движения кадров, мы видим, что за последние годы произошли существенные изменения. Списочная численность работников по отношению к 2001 году уменьшилась на 1294 человек и составила 1248 человек. Данное сокращение численности обусловлено реализацией кадровой политики предприятия в области оптимизации численности персонала, выводом отдельных структурных подразделений в самостоятельные бизнесы. В результате сокращения численности, фонд заработной платы понизился на 203000 рублей по отношению к 2004 году и составил 196233 рублей. Несмотря на это заработная плата работников выросла практически в два раза и составила 11700 рублей. Что касается прибыли, то к 2007 году она выросла в три раза по отношению к 2004 году и составила 159500 рублей, соответственно эффективность труда работников возросла от 19770 рублей до 92000 рублей.
Таблица 2.1.
Показатели эффективности кадровой политики предприятия
2004год
2007год
Среднесписочная численность работников
2076 человек
1248 человек
Фонд заработной платы
399 233 руб.
196 233 руб.
Прибыль
53 167 руб.
159 500 руб.
Заработная плата
5 700 руб.
11 700 руб.
Эффективность труда работников
19 700 руб.
92 000 руб.
Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что сокращение численности благоприятно сказывается на экономических результатах предприятия, и аэропорт закрепил свои позиции на рынке труда. Показатели эффективности кадровой политики приведены в таблице 2.1.
2.3 Анализ организации системы управления персоналом на предприятии

Под системой управления персоналом понимается совокупность взаимосвязанных элементов кадровой работы, образующих единую целостность для достижения организационных целей. В системе управления персоналом в соответствии с критерием времени планирования и реализации кадровых программ принято выделять два аспекта: стратегический и оперативный (иногда выделяют также и промежуточный - тактический).
Оперативный аспект управления персоналом на авиапредприятии реализован в достаточной степени, стратегический - нуждается в существенной доработке [34. С. 147].
Стратегия управления персоналом должна опираться на разработанную и реализуемую стратегию развития предприятия. Однако экспертный опрос топ-менеджеров предприятия не позволил четко определить генеральную цель и стратегию развития компании, что затрудняет разработку стратегических ориентиров кадровой политики. Поэтому на начальном этапе необходимо сформулировать основные стратегические направления кадровой политики, которые позволят предприятию в долгосрочном плане закрепить за собой имеющиеся и создать дополнительные конкурентные преимущества.
Принципы реальной кадровой политики ОАО Аэропорт Толмачево сформулированы во внутрифирменном документе «Положение о персонале». Перечисленные в нем основные направления кадровой работы соответствуют положительному опыту зарубежных и отечественных авиапредприятий: программы развития персонала, регулирование оплаты труда, порядок найма, продвижения по службе, аттестации, высвобождения персонала, формирование социального партнерства персонала и исполнительных органов. Регламентированными принципами кадровой политики также являются: гарантия занятости персонала, справедливое отношение ко всем работникам, социальные гарантии [29. С. 127].
Несмотря на нечеткость постановки стратегических целей, очевидно повышенное внимание со стороны высшего руководства аэропорта к построению эффективной системы управления персоналом, что объясняется важностью этого стратегического ресурса и его влияния на производственный результат. Однако зачастую все вопросы затрат на персонал рассматриваются именно как дополнительные финансовые затраты, а не как инвестиции в будущее. Подобная позиция руководства демонстрирует ресурсно-затратный подход к формированию и развитию кадрового потенциала. Впоследствии это может отразиться на этапах планирования, обсуждения и утверждения размеров бюджетов кадровых программ [27. С. 129].
Оценка реального статуса кадровой службы аэропорта, которая представлена отделом кадров и социальных вопросов (ОКиСВ), основывается на анализе организационной структуры целого предприятия. Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу, что является распространенной практикой в менеджменте отечественных и зарубежных авиапредприятий. Количество уровней управления - 6-7, что свидетельствует о высокой степени централизации системы управления и является оправданным при построении структуры авиапредприятия.
ОКиСВ подотчетен Директору по административной работе и управлению персоналом (АРиУП) и включает в себя 5 штатных единиц. Учитывая общую среднесписочную численность персонала предприятия (на март 2007 г. 1248 человек), можно оценить соотношение одного работника кадровой службы к общей численности персонала предприятия. Такое соотношение равно 0,4 %, что в 2-3 раза меньше рекомендуемых норм.
ОКиСВ в настоящее время выполняет только оперативную работу по кадровому делопроизводству, подбору, реализации социальной политики и в очень незначительном объеме по организации обучения персонала. Этого недостаточно с учетом постановки стратегических задач в области УП, поскольку ряд актуальных кадровых функций не перекрывается деятельностью этого отдела. Кроме того, следует отметить широкую распределенность функций УП по разным структурным подразделениям. Так, например, функция разработки штатного расписания и систем оплаты труда реализуется в отрыве от деятельности кадровой службы и выполняется отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ) [48. С. 3-4].
Динамика изменения организационной структуры предприятия в целом свидетельствует о тенденции повышения статуса кадровой службы. Однако, анализируя состав выполняемых функций, ее количественный и качественный состав, «соседство» с другими структурными подразделениями по административной работе под общим руководством у Директора по АРиУП, напрашивается вывод о том, что на пути повышения статуса кадровой службы сделаны только первые шаги. Следует заметить, что эффективное решение стратегических кадровых задач напрямую увязывается со статусностью этого структурного подразделения. Таким образом, стоит поставить вопрос об увеличении численности кадровой службы, изменении ее названия, расширении функциональных обязанностей и полномочий в принятии решений, касающихся УП [49. С. 5-6].
Ниже будут рассмотрены результаты кадровой диагностики применительно к выполнению конкретных функций УП.
В работе по подбору персонала можно выделить следующие замечания:
- наличие «висячих» (незакрываемых в течение длительного времени), не актуальных вакансий, что может быть связано с несоответствием штатного расписания реальным объемам производства. Сложность закрытия ряда важных, срочных вакансий (особенно по должностям рабочих). Это может свидетельствовать о низкой конкурентоспособности предприятия на рынке труда по данной категории работников;
- ограниченность методов отбора персонала. Как правило, отбор ограничивается только анализом документов и проведением собеседования;
- неактивная политика взаимодействия с вузами и ссузами;
- не отработана схема планирования потребностей в персонале;
- процедура конкурсного отбора документально не регламентирована;
- не развита в достаточной мере работа по формированию внутреннего кадрового резерва: нет регламентирующего документа, не четко прописаны критерии, не ведется в должной степени работа с резервистами [40. С. 3].
При анализе «Положения об аттестации» выявлены следующие «узкие» места:
- отсутствие методических материалов по проведению аттестации (бланки графиков аттестации, протоколов аттестационной комиссии, аттестационных листов);
- ограниченность методов оценки работника, используемых при Аттестации [44. С. 2].
Диагностика системы мотивации персонала позволила сделать следующие выводы:
а) как таковая эффективная система мотивации в аэропорту развита недостаточно. В организационной структуре отсутствует подразделение, в полном объеме отвечающее за реализацию этой функции. Материальное и моральное стимулирование не составляют единую комплексную систему, т.к. являются разрозненными элементами. За блок материального стимулирования ответственен ООТиЗ (в части разработки штатного расписания и тарифной сетки). За блок морального стимулирования частично несет ответственность ОКиСВ. Работа по моральному стимулированию зачастую ограничивается вручением почетных грамот, написанием благодарственных писем, утверждением приказов к праздникам. Между тем, нельзя недооценивать важность этого вида мотивации, поскольку он является отражением корпоративной культуры предприятия и призван решать основные задачи стимулирования. Для более эффективной реализации моральной мотивации необходимо к этой работе привлекать всех линейных руководителей. Это требует их дополнительного обучения, поскольку моральное стимулирование основано на высокой социальной компетентности руководителей б) на предприятии отсутствует систематическая, целенаправленная работа по оценке потребностей сотрудников и степени их удовлетворенности работой. Подобные опросы позволили бы выявить и статистически обосновать степень конкурентоспособности предприятия на региональном рынке труда. Есть предположения (выявленные в ходе интервью с некоторыми работниками), что предприятие теряет конкурентоспособность по оплате труда, перестало выглядеть привлекательным работодателем, что снижает предложение рабочей силы с внешнего рынка труда и затрудняет закрепление кадров на предприятии;
в) следует значительное внимание уделять анализу рынка труда с точки зрения мотивации персонала. В настоящий момент времени эта работа проводится не систематически. Результаты подобного анализа должны лечь в основу корректировки системы должностных окладов [46. С. 4-5];
г) все работники тарифицируются по 18-разрядной тарифной сетке. К сожалению, для анализа не были представлены тарифные коэффициенты (лишь только вилки окладов). Однако анализ показал высокий диапазон тарифной сетки - 19,5. Под диапазоном тарифной сетки понимается отношение максимального тарифного коэффициента к минимальному. Кроме того, в тарифной сетке присутствует смешанный тип нарастания тарифных коэффициентов (то регрессивный, то прогрессивный). В ходе анализа бросились в глаза значительные расхождения в темпах прироста от разряда к разряду (самый низкий - от 12 к 13 разряду (4,5 %) и самый высокий от 15 к 16 (52,4 %)). Эти данные свидетельствуют о несправедливости в оплате труда, что может привести к социальному напряжению в трудовом коллективе и возникновению конфликтов. Такая система оплаты труда не может стимулировать более производительный и качественный труд большей части персонала предприятия;
д) следует положительно отметить социальную политику предприятия, которое предоставляет своим работникам ряд дополнительных льгот, не предусмотренных законодательством. В предложенном бюджете на 2007 г. запланировано 10245 тыс. руб., что превышает на 6 % план 2006 г.(9630). Согласно расчетам, социальная программа в 2006 составляет примерно 5-7 % от годового фонда заработной платы персонала предприятия (196233). Однако в дальнейшем можно продолжать работу по совершенствованию социальной политики, корректировке статей социальной программы и детальный переход к дифференцированной системе распределения некоторых социальных льгот и выплат, что, как показывает практика успешных компаний, несет в себе больший стимулирующий эффект.
Система мотивации персонала требует более детального анализа и существенной доработки с учетом организационно-правовой формы предприятия. Проектирование системы мотивации целесообразно возложить на работников кадровой службы [46. С. 8-9].
В ходе анализа элементов корпоративной культуры можно высказать ряд замечаний:
- за разработку и развитие корпоративной культуры в аэропорту никто не несет ответственности;
- отсутствие разработанной концепции и технологии внедрения корпоративной культуры;
- отсутствие четко сформулированной миссии аэропорта, слабая увязка корпоративной культуры с целевой ориентацией предприятия;
- в кодексе деловой этики не отражены принципы взаимодействия с клиентом/потребителем. Чаще всего на предприятиях с развитым социально-этическим маркетингом корпоративная культура основывается именно на этих принципах;
- на предприятии не проводятся социально-психологические исследования морально-психологического климата в подразделениях аэропорта и в целом по предприятию. Решение этой задачи осложняется отсутствием в организационной структуре кадровой службы штатного психолога (группы психологического обеспечения).
С положительной стороны отметить наличие в компании развитых управленческих ритуалов информирования руководителей через проведение совещаний и собраний, а также выпуск фирменной корпоративной газеты «Взлетно-посадочная полоса». Это очень хорошая практика, которая позволяет поддерживать и распространять основные принципы кадровой политики, постоянно информировать персонал об изменениях в компании, снижать неопределенность в суждениях работников по поводу ключевых организационных инноваций [42. С. 12-13].
Важным моментом формирования корпоративной культуры следует считать умение работников проводить «самооценку» и способность специалистов кадровой службы выделить преобладающие этические ценности в структурных подразделениях на предприятии в целом. Подобный подход позволит своевременно скорректировать навыки делового общения и улучшить психологический климат в коллективе [29. С. 93].
Обучению в предприятии уделяется недостаточно внимания. Это в большей мере относится к работникам тех должностей, которые связаны с обеспечением безопасности полетов. Зачастую тематика обучения ограничивается программами, связанными с обеспечением безопасности полетов, изучением иностранных языков.
Недостаточно внимания, однако, уделяется подготовке руководящего состава и ее тесной увязке с должностным ростом. Слабо отслеживается у руководителей соответствие между уровнем их профессиональной компетентности в области менеджмента и занимаемой должности. Все руководители среднего и высшего звеньев управления в обязательном порядке должны своевременно проходить повышение квалификации или профессиональную подготовку, в соответствии с требованиями ГСГА.
С точки зрения ведения кадрового учета замечаний выявлено не было. Данный факт подтверждается отсутствием трудовых споров и серьезных нареканий со стороны внешних проверяющих организаций. Следует позитивно отметить шаги на пути автоматизации кадрового документооборота с использованием системы «Флагман - Персонал».
ГЛАВА 3. Направления совершенствования кадровой политики ОАО Аэропорт Толмачёво

3.1 Разработка программ аттестации персонала

Аттестация персонала - это кадровая технология, которая вводится на авиапредприятии для создания единой системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей. Под аттестацией понимается процедура оценки результатов деятельности (за определенный период времени) и определение квалификации и деловых качеств работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также потенциальных возможностей дальнейшего использования и служебного продвижения. Она позволяет более тесно увязать результаты труда с системой мотивации [15. С. 202].
В гражданской авиации в соответствии с Воздушным кодексом Российской Федерации (п. 2, ст. 8) проведение аттестации авиационного персонала, то есть тех работников, деятельность которых напрямую увязана с обеспечением безопасности полетов, является обязательной. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в гражданской авиации согласно перечню должностей руководителей и специалистов. Руководители авиапредприятий и их заместители проходят аттестацию один раз в три года со дня предыдущей аттестации. Сроки периодичности аттестации других категорий авиационного персонала работодатель, если это особо не оговорено, вправе устанавливать самостоятельно, но не реже одного раза в пять лет. Согласно трудовому законодательству, очередной аттестации не подлежат работники, занимающие должность менее одного года (если трудовым соглашением не предусмотрено иное), молодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного заведения, женщины, находящиеся в отпусках по беременности или по уходу за ребенком в возрасте до трех лет [2. С. 1 19].
Аттестация персонала на авиапредприятиях проводится аттестационными комиссиями, которым могут специализироваться по принадлежности к структурным подразделениям, по направлениям деятельности или по целевому принципу (например, при реорганизации системы управления, изменении номенклатуры должностей, реструктуризации предприятия). Руководители и заместители федеральных государственных унитарных предприятий, учреждений, а также иных форм собственности и организационно-правовых форм проходят аттестацию в специально уполномоченных в области гражданской авиации аттестационных комиссиях федеральных органов власти или территориальных органах воздушного транспорта [14. С. 132].
Аттестационные комиссии авиапредприятий создаются решением их руководителей или вышестоящих организаций и являются постоянно действующим органом с оговоренным сроком полномочий. Они состоят из председателя, секретаря и членов комиссии. В качестве членов комиссии включаются высококвалифицированные специалисты авиапредприятия (менеджеры по персоналу, психологи, коллеги), представители системы сертификации в гражданской авиации России, а также независимые эксперты (с правом совещательного голоса). При наличии на авиапредприятии выборного профсоюзного органа в состав комиссии вводятся его представители. Считается целесообразным, чтобы комиссия состояла не более, чем из 5-7 человек. Работа аттестационной комиссии осуществляется на безвозмездной основе и проводится в рабочее время [7. С. 227].
Аттестация авиационного персонала проводится на плановой основе. Ей предшествует подготовительная работа, которую проводит служба персонала. Ее задача - подготовить исходные материалы для оценки соответствия аттестуемого нормативной модели должности, то есть требованиям, определяемым с учетом потребностей предприятия и рекомендаций соответствующих отраслевых квалификационных справочников должностей руководителей, специалистов и служащих. Специалисты этой службы готовят необходимую документацию, предлагают состав комиссии, списки работников, подлежащих очередной аттестации, графики их проведения, участвуют в проведении тестирования.
Основным документом, на основании которого проводится аттестация и в котором отражены ее результаты, является аттестационный лист (см. приложение 1). Он содержит основные анкетные данные аттестуемого, общую оценку уровня его профессиональной компетентности, деловых и личных качеств, а также сведения, отражающие повышение его квалификации и результативность деятельности. При необходимости к аттестационному листу прилагаются дополнительные документы, в том числе сведения об итогах прошлой аттестации, результаты тестирования, характеристики руководителей, рекомендации по совершенствованию деятельности [15. С. 321].
Заполненный аттестационный лист с подписью работника об ознакомлении и согласии (несогласии) с представленными данными и характеристикой, а так же оценочная форма и отзыв о работнике передаются (за две недели) службой персонала секретарю аттестационной комиссии. Схема отзыва на работника изображена в приложении 2, оценочная форма в приложении 3.
В процессе аттестации, которая, как правило, проводится в присутствии не только сотрудника, но и с приглашением его непосредственного руководителя или вышестоящего начальника, комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает и обсуждает полученную информацию, задает вопросы аттестуемому. При наличии всех необходимых документы и возможности принятия положительного решения аттестация может проходить без личного участия работника, но при его согласии. Такая практика широко распространена за рубежом. При наличии каких-либо негативных моментов или при отсутствии работника аттестация также возможна, но об этом должна быть сделана соответствующая запись в протоколе аттестационной комиссии [7. С. 176].
Аттестационная комиссия может дать в отношении лиц, прошедших аттестацию одну из следующих характеристик:
- соответствует занимаемой должности;
- не соответствует занимаемой должности.
В первом случае аттестационная комиссия может дать рекомендации по карьерному росту сотрудника (повышение должностного статуса или квалификационного разря и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.