На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Анализ деятельности ЗАО ТДFirma на рынке для конкретизации проблем компании и выявления их причин. Структура персонала организации, уровень его развития и основные процессы, происходящие в коллективе организации. Оценка механизма адаптации работников.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Введение
Проблема построения эффективной системы адаптации вновь принятых работников приобретают особую актуальность ввиду номинальной их организации на многих предприятиях и значимости последствий программы работы с новыми сотрудниками при должной ее организации в компании. Программа адаптации приводит к повышению эффективности функционирования персонала, введение программы адаптации имеет побочные последствия как, например, сплоченность коллектива и повышение уровня развития корпоративной культуры. Меры адаптации частично определяют вклад нового персонала при работе в организации, доходы будущих периодов, снижение затрат за счет ненужности поиска нового персонала и их адаптации. Несмотря на это, часто данная область работы службы управления персоналом не получает должного внимания на практике.
Компания ЗАО Торговый дом «Firma» столкнулась с проблемой снижения доли рынка. Кроме того, на данном этапе развития перед ней стоят проблемы продолжения комплектования штата работников, занятых непосредственно в осуществлении основной деятельности. Соответственно, наиболее востребованными функциями управления персоналом являются подбор, отбор и адаптация сотрудников. При этом функции подбора, отбора реализуются по отлаженному механизму, а система адаптации недостаточно регламентирована и не выполняет свои задачи.
Объектом исследования является система управления персоналом компании ЗАО Торговый Дом «Firma».
Предметом исследования является процесс адаптации персонала в компании ЗАО Торговый Дом «Firma».
Цель дипломного проекта - разработать проект повышения эффективности системы адаптации персонала в ЗАО Торговый Дом «Firma» на основе анализа эффективности управления персоналом в компании.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить основные теоретические положения по вопросу адаптации, рассмотренные в литературе.
2. Проанализировать деятельность ЗАО ТД «Firma» на рынке для конкретизации проблем компании и выявления их причин.
3. Проанализировать структуру персонала организации, уровень его развития и основные процессы, происходящие в коллективе организации.
4. Провести исследование существующего механизма адаптации работников.
5. Разработать и обосновать проект повышения эффективности адаптации персонала ЗАО ТД «Firma».
6. Произвести расчет экономической эффективност проекта и оценить целесообразность его внедрения и реализации.
В ходе исследования используются следующие методы: теоретический анализ проблемы, анализ объективной экономико-статистической информации, наблюдение, опросные методы. Также при оценке предварительной экономической эффективности проекта будут использованы методы экономического анализа на основе различных показателей.
Таким образом, данная работа несет в себе новизну и непосредственную практическую пользу, заключающиеся в:
· систематизации основных точек зрения на проблему адаптации новых сотрудников;
· проведении анализа деятельности ЗАО ТД «Firma» на рынке, рассмотрении связи этой категории и построения системы работы с персоналом;
· проведении анализа персонала ЗАО ТД «Firma»;
· разработке методов адаптации в соответствии с особенностями ЗАО ТД «Firma»;
· расчете предварительной экономической эффективности проекта.
1. Теоретические и методические основы адаптации персонала

1.1 Сущность процесса адаптации персонала

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу, к содержанию и условиям труда. Но в то же время адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Процесс адаптации - это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ.

После поступления на работу человек включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. И в соответствии со своими целями, потребностями, нормами поведения сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем и большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает социальные роли в коллективе.

Адаптация работника к требованиям работы и к труду в организации предполагает:
- возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;
- вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;
- принятие работником основных требований сложившейся оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.
Вышеперечисленные установки в свою очередь повлекут за собой осуществление следующих целей адаптации:
уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;
снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;
сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени непосредственного руководителя и коллег. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;
развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.
В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.
Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности.
На стадии приспособления происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность - до одного года. В течение этого периода достигается совместимость с коллегами.
Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.
На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные с целями коллектива.
Явление адаптации можно классифицировать по различным критериям.
1. По отношениям «субъект - объект»:
- активная, когда индивид стремиться воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее;
- пассивная, когда он не стремиться к такому воздействию и изменению;
2. По воздействию на работника:
прогрессивная, то есть положительно влияющая на него, и регрессивная - наоборот;
3. По уровню:
- первичная - у лиц, не имеющих трудового опыта; вторичная - для опытных работников;
- В. Волина выделяет также еще 2 вида адаптации с учетом ее уровня. Это адаптация работников к новой должности и адаптация работников к понижению в должности;
4. По направленности:
- профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей, также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Психофизиологическая адаптация заключается в освоении совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия;
- социально-психологическая адаптация, при которой происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой;
- организационно-административная адаптация, то есть знакомство работника с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений;
- экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат;
- санитарно-гигиеническая адаптация.
В процессе нее работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу и сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.
Таким образом, адаптация - двусторонний процесс приспособления работника и организации, основывающийся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. При этом в процессе адаптации работник проходит стадии: ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации. Кроме того, существуют явление адаптации классифицируют по разным основаниям.

1.2 Построение процесса адаптации персонала

На некоторых предприятиях система адаптации выстраивается в соответствии с последним признаком классификации. Но для подробной и эффективной ее организации следует рассмотреть вопрос об этапах процесса адаптации с точки зрения различных авторов, компонентах ее организации.

Т.Ю. Базаров считает, что условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Однако следует помнить, что даже если сотрудник имеет опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, ввиду различий в организационной структуре новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. В программе ориентации выделяют 2 части: общую и специальную.

В ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

· общее представление о компании;

· политика организации;

· оплата труда;

· дополнительные льготы;

· охрана труда и соблюдение техники безопасности;

· работник и его отношения с профсоюзом;

· служба быта;

· экономические факторы.

Затем может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем. Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы.

· функции подразделения;

· рабочие обязанности и ответственность;

· требуемая отчетность;

· процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; перерывы; использование оборудования; контроль и оценка исполнения;

· представление сотрудников подразделения.

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу, он обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Это завершающий этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы, при регулируемом - может наступить уже через несколько месяцев.

А.В. Миронова выделяет следующие этапы адаптации новых сотрудников:

1. Подготовительный.

Начало его - принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению, наставник, готовится пакет документов, рабочее место).

2. Выход на работу нового сотрудника.

Беседа менеджера по персоналу с новичком о: истории компании, руководящем составе, правилах внутреннего трудового распорядка, структуре организации, порядке оплаты и премировании, корпоративных нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.

Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.

Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником плана адаптации.

3. Вводное обучение.

4. Реализация плана адаптации.

· руководитель подразделения или наставник:

- Определяет долгосрочные, первоочередные цели;

- Описывает требования к работе и ожидаемые результаты;

- Контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;

· куратор совместно с ним осуществляет программу социально-психологическая адаптации по направлениям:

- определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;

- мотивация новичка;

- ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;

- помощь в развитии необходимых компетенций.

На данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.

5. Оценка результатов прохождения адаптации.

· Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию;

· Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями.

А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:

· испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
· адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;
· программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
· наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
· развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.
Сравнение представленных точек зрений показано в таблице
Таблица 1 - Сравнительная характеристика подходов к процессу адаптации
Автор
Т.Ю. Базаров
А.В. Миронова
А.П. Егоршин
Этапы
1. Оценка уровня подготовленности работника.
2. Ориентация
- общая программа;
- специальная программа.
3. Действенная адаптация.
4. Функционирование.
1. Подготовительный.
2. Выход на работу нового сотрудника.
3. Вводное обучение.
4. Реализация плана адаптации.
5. Оценка успешности прохождения адаптации.
- испытательный срок;
- адаптация молодых специалистов;
- программа введения в должность;
- наставничество;
- развитие человеческих ресурсов.
Общее
Рассматривают адаптацию как постепенный последовательный процесс
Рассматривает адаптацию с точки зрения работы службы управления персоналом
Отличное
- рассматривает адаптацию как процесс, конечная цель которого - успешное приспособление работника,
- направлен на человека.
- направлен на формальную сторону адаптации работника;
- включает определение результата адаптации, получение обратной связи;
- носит практическую направленность.
- этапы представлены непоследовательно;
- представляет и методы адаптации персонала, и принципы кадровой политики.
Существуют другие подходы к вопросу организации процесса адаптации. Один из распространенных - дифференцировать адаптируемых работников и вакантные должности. Так, Климашин И.А. считает уместным создание отдельных программ для должностей разного уровня с учетом следующих факторов:
· содержание работы;
· статус и уровень ответственности;
· разное рабочее окружение;
· личностные особенности сотрудников.
Маусов Н.К. и Ламскова О.М. рассматривают адаптацию молодых специалистов, новых сотрудников и руководителей.
По мнению Юрасова И.А., технология адаптации имеет две стороны: «адаптация для себя, для сотрудника» и «адаптация для организациии». Эти две стороны технологии связаны между собой, но имеют различные цели. Адаптация для себя предполагает создание в минимально короткие сроки имиджа профессионала; адаптация для организации - получение максимально управляемого сотрудника. При этом он рассматривает три группы персонала:
1) люди 35 - 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменившие профессию и пришедшие в новую организацию из других профессиональных групп;
2) люди 20-25 лет, молодые специалисты, окончившие профильные финансово - кредитные высшие и средние учебные заведения;
3) люди, не имеющие четко оформленной предметной специализации, обладающие обширными деловыми или личностными связями.
Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании.
Адаптация персонала осуществляется посредством ряда методов, описанных ниже.
1. Испытательный срок
Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:
· этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
· необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;
· принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;
· это соответствует действующему законодательству о труде;
· установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
· организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь;
· в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.
2. Введение в должность
В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.
Групповое введение в должность сводится к прочтению курса ориентации. Программа общей и специальной ориентации была представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базарова.
Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании и пр.
Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу, знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.
Руководитель осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь.
Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. План введения в должность может выглядеть как показано на рисунке 1.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п. Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. А поскольку введение в должность проводится во время испытательного срока, являющегося основной мерой программы адаптации то роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников.
План введения в должность.
Ф.И.О.
___________________________________________
Дата начала работы___________________________
Предмет беседы
Ответственные, Ф.И.О.
Дата Подпись
Рисунок 1 - Бланк плана введения в должность
3. Адаптация молодых специалистов
1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия
2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала
3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов
4. Социальная адаптация молодого специалиста
Для выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации
Для выпускников техникумов - приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте
5. Профессиональная адаптация на рабочем месте
Стажировка в течение года, наставничество
Составление отчета по стажировке
Принятие решения после завершения стажировки
Выполнение заданий руководителя
Участие в научной работе
6. Повышение деловой квалификации
7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв
Оценка потенциала специалиста
Оценка индивид. вклада
Вхождение в трудовой коллектив
Возможность проф. выдвижения
Рисунок 2 - Схема работы с молодыми специалистами в организации
4. Наставничество
Наставничество - это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
Наставничество касается следующих вопросов:
введение в должность и перспективы карьерного роста;
вхождение в коллектив;
вхождение в целом в организацию.
Основные задачи наставника:
помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;
создание условий для развития творческого потенциала;
оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.
Характерные черты наставника включают в себя:
· сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
· значительный и признанный опыт в навыках;
· способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
· личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;
· знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.
М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:
1. Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.
2. Наставничество существует на постоянной основе.
В первом случае система адаптации тесно связана с обучением. В каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.
В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым закрепляется наставник. У одного наставника может быть и несколько подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.
5. Консультирование
Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:
· точно определить задачу консультирования;
· принять неэмоциональную и независимую точку зрения - отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики»;
· навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;
· навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;
· умение сообщать плохие новости.
6. Тренинг
Тренинг - это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:
планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.
Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу:
· планомерная отработка навыков;
· инструктирование, демонстрация, практическая работа;
· мотивация к улучшению;
· стремление к повышению эффективности работы.
Основные качества хороших тренеров:
· заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;
· ищут потенциальные возможности для развития персонала;
· владеют педагогическими навыками;
· имеют большое терпение и такт;
· особенно не навязывают свое мнение обучаемым;
· хорошо вникают в психологию управления;
· владеют вербальными и невербальными коммуникациями.
Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome! - тренинга.
Данный инструмент адаптации является относительно новым, но доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность тренинга зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники.
Тренинг может включать перечисленные ниже информационные блоки.
1) сведения о компании, представленные в доступной форме;
2) производимые продукты;
3) корпоративная культура;
4) корпоративная политика в области управления персоналом. Задача данного блока - донести информацию о возможностях, предоставляемых компанией сотрудникам, в следующих сферах:
· профессиональное рост;
· развитие карьеры;
· система вознаграждений;
· условия работы - порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;
· бытовые вопросы.
5) экскурсия по компании, например:
- посещение производства;
- посещение музея компании;
- проход по «Аллее славы»;
6) фильм о компании. В нем, как правило, рассказывается о создании и становлении компании, выпускаемом продукте или оказываемых услугах, корпоративной жизни. Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный фильм, или просто подборка историй.
7) ответы на вопросы;
8) оценка курса. Данный тренинг не является тренингом в его привычном понимании, поэтому процесс оценки может включать два шага:
- фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т.д.;
- проверка знаний с использованием тестов о продукте / услугах, если в этом есть необходимость.
7. «Справочник новичка»
Одним из инструментов адаптации также может быть руководство для нового сотрудника или «Справочник новичка», который включает следующую или любую другую информацию в зависимости от специфики компании информацию:
- приветствие руководителя;
- подробную информацию о компании;
- данные обо всех структурных подразделениях;
- основные аспекты корпоративной кадровой политики;
- список служебных телефонов.
Итак, в данном параграфе были показаны различные точки зрения на этапы и методы адаптации. Основными подходами к последовательности организации процесса адаптации являются подход Т.Ю. Базарова и А.В. Мироновой. Методы адаптации были рассмотрены с позиции А.П. Егоршина. Это: испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг, «Справочник новичка».

1.3 Управление процессом адаптации

После рассмотрения сущности и содержания процесса адаптации можно сделать вывод о том, что вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Роль непосредственного руководителя в процессе адаптации была рассмотрена при определении программы индивидуального введения в должность. Также на крупных предприятиях для разработки и контроля за процессом адаптации могут быть выделены в особое подразделение специалисты службы управления персоналом.

При проведении Welcome! - тренинга при описании продукта или услуги может быть приглашен работник соответствующего профиля - технолог, маркетолог, а при разъяснении кадровой политики компании - сотрудник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании. Для рассказа о социальной политике и защите интересов персонал можно пригласить представителя профсоюза.

На этапе организации системы адаптации мне кажется целесообразным для усовершенствования существующей системы адаптации первоначальное осуществление последовательности мероприятий:

- проанализировать существующую систему;

- выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;

- определить ресурсы предприятия, используемые в недостаточной мере, которые позволили бы создать оптимальную схему адаптации.

А.Я. Кибанов подчеркивает, что механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

организации технологии процесса адаптации;

организации информационного обеспечения адаптации.

В качестве возможных организационных решений первой проблемы могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность,

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

организация венчуров;

определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

гласность результатов труда;

участие работников в управлении;

проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

рациональное использование возникающих референтных групп;

использование творческих методов выработки решений;

обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

В центре проблемы информационного обеспечения процесса адаптации лежит сбор и оценка показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например профессиональному аспекту; социально-психологическому; психофизиологическому.

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. Вывод об успешном проведении адаптации делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Некоторые показатели успешности адаптации уже были перечислены, но об успехе профессиональной адаптации можно судить также на основании ряда других показателей:

· завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной;

· овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

· овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства;

· рабочие показатели работника устраивают его непосредственных
руководителей;

· у работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

· работник удовлетворен выполняемой работой, и он считает оценку своего трудового вклада справедливой;

· успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха.

Обратная связь осуществляется для:

коррекции поведения сотрудника;

дополнительного информирования;

оптимизации процедуры наставничества;

получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации в целом, а также на возможные изменения в бизнес - процессах компании.

В качестве способов организации обратной связи могут выступать беседы с менеджером по персоналу, круглые столы с участием директора предприятия, анкеты и отзывы, заполняемые сотрудником, экзамены после прохождения обучающих программ. При этом после проведения общей оценки адаптируемого сотрудника руководство и специалист службы управления персоналом могут вынести решения:

о продолжении адаптации;

об увольнении работника как не прошедшего испытания;

о переводе на другую должность;

о зачислении на соответствующую должность и снятии испытательного срока.

Существуют количественные показатели деятельности службы управления персоналом. Один из них - показатель уровня адаптированности сотрудников. При анкетировании работникам предлагается выразить степень удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу.

После чего может быть вычислен коэффициент - индекс удовлетворенности.

Таблица 2 - Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников

Оценка

Факторы

Совершенно

удовлетворен
Удовлетворен

Затрудняюсь

ответить
Не удовлетворен
Совершенно неудовлетворен

Методика вычисления коэффициента:

Оценка «Совершенно удовлетворен» приравнивается к +1,0; «Удовлетворен» к +0,5; «Трудно сказать» к 0,0; «Не удовлетворен» к -0,5; «Совершенно неудовлетворен» к -1,0.

Индекс удовлетворенности изменяется от +1,0 до -1,0. Таким образом, от +1,0 до +0,6 - высокий уровень адаптированности, от +0,59 до +0,2 - средний уровень, менее +0,19 - низкий.

Кроме того, эффективность работы кадровой службы по адаптации персонала можно оценить математически:
F = P: W * 100%,
где P - число прошедших испытательный срок и успешно адаптирующихся сотрудников,
W - общая численность работников, принятых за указанный период,
F - процент работников, закрепившихся на предприятии по итогам процесса адаптации и испытательного срока.
Также критериями для оценки эффективности системы адаптации на предприятии могут быть:
· показатель текучести персонала среди новых работников;
· нарушения трудовой дисциплины среди новых сотрудников;
· количество ошибок, допущенных новыми сотрудниками;
· количество жалоб со стороны клиентов на работу новых сотрудников.
Итак, в данной главе были представлены разные точки зрения на аспекты, необходимые для проведения адаптации сотрудников к работе в компаниях. Было раскрыто понятие адаптации как взаимного приспособления работника и организации, основывающегося на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Были обозначены цели программы адаптации: возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации. Что, в свою очередь, сокращает текучесть кадров, уменьшает стартовые издержки, формирует устойчивую сильную корпоративную культуру организации.
Были представлены классификации явления адаптации по различным основаниям, главное из которых - ее направленность, в соответствии с которым выделяю профессиональную, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую адаптацию.
Также мы видели, что мнение авторов по вопросу этапов адаптации различается. Т.Ю. Базаров выделили этапы: оценка уровня подготовленности новичка, ориентация, действенная адаптация, функционирование. А.В. Миронова рассматривает этапы с точки зрения осуществления менеджером по персоналу своих функций в данном процессе и выделяет этапы: подготовительный, выход на работу нового сотрудника, вводное обучение, реализация плана адаптации, оценка результатов прохождения адаптации. Егоршин А.П. выделяет этапы адаптации персонала, некоторые из которых могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации: испытательный срок, адаптация молодых специалистов, программа введения в должность руководящего работника, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов.
Последние перечисленные этапы и были рассмотрены в качестве методов. Другими методами адаптации являются тренинги. Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно касается так называемого Welcome! - тренинга - сравнительно нового, но действенного инструмента адаптации. Также отдельно были приведен метод - выдача «Справочника новичка», разработанного для новых сотрудников, содержащий необходимую для них информацию.
Были рассмотрены возможные организационные решения по программе адаптации с точки зрения ее участников и механизма управления данным процессом в компании. Наиболее значимым здесь выступает вопрос оценки успешности прохождения адаптации. Для его раскрытия представлены объективные, субъективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении адаптации сотрудников.
2. Анализ деятельности ЗАО "Торговый Дом "Firma""

2.1 Характеристика и анализ деятельности компании

ЗАО Торговый Дом «Firma» основано 1 апреля 2005 года на базе сбытовых структур ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» и ОАО «Первоуральский новотрубный завод» и входит в состав Группы ЧТПЗ. ЗАО Торговый Дом «Firma» является полномочным и эксклюзивным агентом ЧТПЗ и ПНТЗ и осуществляет весь спектр сбытовых операций с трубной продукцией в России и за рубежом. ЗАО Торговый Дом зарегистрировано в г. Первоуральске Свердловской области и имеет филиалы в г. Челябинске и Москве, обособленное структурное подразделение в г. Ангарске.

Представительства:
ЗАО Торговый дом «Firma»
Россия, 623112, Свердловская область,
г. Первоуральск, ул. Торговая, 1, строение 2
тел. 7-60-90; факс 7-65-75
Филиал ЗАО Торговый дом «Firma» в г. Челябинске
Россия, 454129, г. Челябинск ул. Машиностроителей, 27
Тел.: 255-71-41, факс: 253-54-33
Филиал ЗАО Торговый дом «Firma» в г. Москве
г. Москва, 107078, ул. Мясницкая, 48
Тел. 775-35-55, факс: 933-27-83
По причине того, что преддипломная практика была пройдена в дирекции по персоналу филиала Общества в г. Челябинске, дипломный проект предполагает исследование описанных процессов и персонала в данном филиале и внесение поправок, рекомендаций в программу адаптации в нём.
ЗАО Торговый Дом «Firma» входит в группу ЧТПЗ и, соответственно, участвует в реализации миссии и стратегии Группы.
Миссия Группы ЧТПЗ состоит в максимальном комплексном удовлетворении потребностей российских и мировых компаний топливно-энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных решений высочайшего качества для трубопроводов, что является необходимым условием обеспечения стабильного роста национальной и мировой экономик.
Для осуществления главной цели - увеличить долю компании на рынке трубной продукции до 40% к 2012 году, Группа ЧТПЗ реализует следующие направления своей стратегии:
· максимальное повышение стоимости Группы ЧТПЗ;
· лидерство по качеству и технологии;
· создание высокого кадрового потенциала;
· совершенствование корпоративного управления;
· проведение социально ответственной политики;
· проведение политики сохранения окружающей среды.
Принципы ведения бизнеса Торгового Дома «Firma» провозглашены в корпоративной книге:
«Компания стремится организовать взаимоотношения с акционерами, инвесторами, клиентами, поставщиками, всеми другими партнерами с максимальной пользой для обеих сторон. Поэтому на первое место компания ставит профессиональную компетентность и высокую этику ведения бизнеса.
1. Акционеры и инвесторы
Защита прав акционеров и инвесторов является основным принципом деятельности компании. Торговый Дом проводит открытую политику в отношении инвесторов и акционеров и направляет все усилия на максимальное увеличение доходности вложенного капитала и на обеспечение постоянного роста курса акций.
2. Клиенты
Клиенты - главная ценность компании. В своей деятельности сотрудники Торгового Дома руководствуются, прежде всего, интересами клиентов и стремятся к долгосрочному партнерству и наивысшим стандартам обслуживания клиентов.
3. Поставщики
ЗАО Торговый Дом «Firma» считает поставщиков неотъемлемыми участниками своей работы и, равно как и клиентам оказывает им должное уважение.
Свидетельством уважения к своим поставщикам со стороны компании является своевременная оплата счетов и отсутствие задолженности по оплате. В свою очередь компания ожидает от поставщиков честного и открытого отношения, а также эффективного, плодотворного и взаимовыгодного сотрудничества.
4. Конкуренты
Торговый Дом «Firma» поддерживает свободную конкуренцию, проводит открытую политику в отношении конкурентов, соблюдая требования антимонопольного законодательства. Компания проводит самостоятельную рыночную политику и без согласования с конкурентами устанавливает свободные цены на свою продукцию.
При общении с конкурентами сотрудникам компании запрещено обмениваться конфиденциальной информацией, включающей текущие цены на продукцию, планируемые изменения цены, данные о клиентской базе и поставщиках 5. Сотрудники компании.
Сотрудники компании являются главным её капиталом. Удовлетворенность работой и высокая мотивация персонала - основные цели кадровой политики компании. Для достижения этой цели компания создает условия для профессионального роста и повышения благосостояния всех сотрудников.
Оплата труда сотрудников напрямую связана с финансовыми успехами компании и личным вкладом каждого.
6. Легальность и законность ведения бизнеса
Легальность и законность ведения бизнеса - один из основных принципов деятельности компании. Торговый Дом «Firma» гарантирует соблюдение установленных законодательством РФ правовых норм, а также правовых норм других государств, интересы которых он затрагивает при ведении внешнеэкономической деятельности.
При взаимодействии с государственными органами и органами власти компания руководствуется общими правилами, установленными юридическими и административными органами.
7. Социальная ответственность.
Торговый Дом «Firma», являясь одним из предприятий Группы ЧТПЗ, несет ответственность перед обществом и проводит взвешенную, ответственную социальную политику. Сотрудники компании активно участвуют в общественной жизни района, города, области, страны.
Являясь успешной компанией, Торговый Дом заботится о росте благосостояния и обеспечении достойного уровня жизни своих сотрудников и их семей.
Внутренние правила и стандарты, принятые в компании
В целях создания и развития единой корпоративной культуры, налаживания эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, обеспечения высокой этики ведения бизнеса в компании приняты единые правила и стандарты, которыми руководствуются все сотрудники в своей работе.
Кадровая политика компании
Компания дорожит своими сотрудниками и стремятся создать для них благоприятные условия работы, атмосферу доверия и сотрудничества. Всем сотрудникам предоставляются равные возможности для профессионального развития и карьерного роста. Основные принципы работы сотрудников: профессиональная компетентность, ответственность, взаимное доверие и открытость.
Занятие вакантных должностей в Торговом Доме «Firma» производится на конкурсной основе. Подбор специалистов на вакантные должности проводится как внутри, так и вне компании. Предпочтение отдается кандидату, имеющему квалификацию, соответствующую вакансии, и личностно-деловые качества, соответствующие корпоративной культуре компании.
Для того, чтобы помочь новому сотруднику быстро и успешно интегрироваться в компанию, для него устанавливается процедура адаптации. Адаптацию персонала компании регламентирует «Положение об адаптации».
Порядок приема, увольнения и перевода работников, порядок предоставления отпусков и оформления командировок, основные права и обязанности работников и Работодателя, порядок оплаты труда и медицинского обслуживания работников компании, рабочее время и его использование регламентируют «Положение о журнале рабочего времени» и «Правила внутреннего трудового распорядка работников ЗАО Торговый Дом «Firma».
В целях обеспечения безопасности жизнедеятельности, сохранения здоровья и работоспособности работников предприятия в процессе трудовой деятельности введено в действие «Положение по организации работы в области охраны труда в ЗАО Торговый Дом «Firma».
Политика в области охраны труда и компенсаций.
В целях материального стимулирования и поощрения высокопроизводительного и инициативного труда работников, улучшения качества работы сотрудников и придания гибкости и управляемости компенсационной системы введены в действие «Положение о премировании работников ЗАО Торговый Дом «Firma» и «Положение о надбавках и доплатах работников ЗАО Торговый Дом «Firma».
Принципы формирования и условия получения компенсационных пакетов работниками компании определяет «Положение о формировании компенсационных пакетов для работников ЗАО Торговый Дом «Firma».
Условия и порядок выплаты материальной помощи работникам компании регламентирует «Положение об оказании материальной помощи работникам ЗАО Торговый Дом «Firma».
Политика в области обучения и развития персонала.
Формирование высокого кадрового потенциала является одним из основных стратегических направлений деятельности компании. Поэтому в компании первостепенное значение уделяется обучению, профессиональному росту и развитию своих сотрудников. Порядок организации и проведения обучения сотрудников компании регламентирует «Положение об обучении».
В целях наиболее эффективного использования работников, улучшения качества и результативности труда, компетентной оценки квалификации и деловых качеств работников компании введено в действие «Положение об аттестации».
Конфиденциальная информация.
При приеме на работу новые сотрудники компании принимают на себя обязательства не разглашать конфиденциальную информацию в период работы в компании и после ухода из нее. Конфиденциальная информация содержится в «Перечне сведений, составляющих коммерческуб информацию ЗАО Торговый Дом «Firma». Предоставление данной информации третьим лицам, в том числе друзьям и членам семьи, и сотрудникам, не обладающим достаточными полномочиями, запрещено полиикой и корпоративной этикой компании.
Внутренняя и внешняя документация.
Деловая переписка - неотъемлемое средство коммуникаций с деловыми партнерами, она также формирует имидж компании. Внутренняя внешняя документация оформляется в соответствии с действующим в компании «Регламентом по документообороту».
Правила пользования ИТ-услугами.
Компания рассматривает Интернет как современную высокоэффективную технологию для осуществления коммуникаций, сбора и обмена информацией, необходимых для достижения ее бизнес-целей. Набор программ, которыми пользуются сотрудники, ограничен и регламентирован. Сотрудникам компании допустимо использование сети Интернет исключительно в профессиональных целях. Запрещен доступ к «банерным сетям», сайтам, содержащим порнографическую информацию, а также скачивание музыкальных файлов.
К электронной переписке, также как к бумажной деловой переписке, применяются общепринятые правила делового этикета. Любое сообщение электронной почты может быть использовано в рамках компании как официальный документ, электронная подпись в компании имеет статус официально признанной.
Стандарты корпоративного внешнего вида и делового поведения сотрудников.
Сотрудник - это лицо компании, поэтому от имиджа конкретного сотрудника, его поведения на рабочем месте и работы с клиентами и партнерами компании зависит имидж компании, и в конечном счете, его коммерческий успех. В целях поддержания корпоративного стиля ЗАО Торговый Дом «Firma» каждый сотрудник обязан соблюдать установленные «Стандарты корпоративного внешнего вида», принятые в компании.
В компании принят «Этикет общения по телефону», соответствующий стандартам деловой этики. Цель действующего этикета телефонного общения - создание благоприятного имиджа компании, повышение эффективности внутрикорпоративных коммуникаций.
Обслуживание клиентов - важнейшая задача компании, поэтому сотрудники должны обеспечить любого клиента наилучшим сервисом. В условиях жесткой конкуренции клиент может перейти к конкуренту из-за некачественного обслуживания. Главная задача не только привлечь клиентов, но и создать все условия для долгосрочного сотрудничества с ним.
С любым клиентом, в том числе с сотрудником компании, который является внутренним клиентом, необходимо вести себя уважительно и приветливо. За задержку в обслуживании клиентов, а также за некачественное или недостаточно профессиональное обслуживание ответственность несет непосредственный руководитель подразделения или специалист, который обслуживал клиента.
Компания приветствует доброжелательные взаимоотношения сотрудников и стремится к сохранению благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Все разногласия сотрудников решаются их непосредственным руководителем или в сотрудничестве со специалистом Дирекции по персоналу.
Процедура дисциплинарных взысканий и увольнение сотрудников.
Компания ожидает от всех сотрудников соблюдения установленных правил и норм. В компании действуют процедуры дисциплинарных взысканий, применяемые в случаях дисциплинарных нарушений или несоответствия поведения и внешнего вида сотрудника стандартам работы.
Дисциплинарные нарушения включают:
· Несоблюдение правил «Внутреннего трудового распорядка».
· Несоблюдение правил безопасности.
· Систематическое невыполнение требуемых стандартов работы, действующих для данной должности.
· Невыполнение «Стандартов внешнего вида», «Этикета общения по телефону».
· Оскорбление сотрудников компании и третьих лиц.
· Непрофессиональное и безответственное поведение сотрудника, которое привело или могло привести к возникновению убытков для компании.
· Получение взяток от третьих лиц.
· Кража.
· Намеренное повреждение имущества фирмы или сотрудника.
· Фальсификация документов компании.
· Появление на рабочем месте или месте командировки в рабочее время в состоянии алкогольного или наркотического опьянения или под воздействием непрописанных медицинских препаратов.
Дисциплинарные взыскания и увольнение сотрудников происходит в соответствии с действующим законодательством РФ.
Конфликт интересов.
Сотрудник в своих действиях и при принятии решений должен руководствоваться исключительно интересами компании.
Руководители и сотрудники не должны осуществлять действия, которые ведут к конфликту с интересами компании или могут рассматриваться как такой конфликт. Конфликт интересов возникает в случае, если сотрудник или члены его семьи занимаются деятельностью, которая влияет на объективность при работе в компании. Такие виды деятельности охватывают частичную занятость у клиентов, поставщиков и конкурентов или наличие имущественных интересов, связанных с одной из этих групп деловых партнеров.
Взаимоотношения с руководителями.
В компании действует политика открытых дверей. Любой сотрудник имеет право обратиться к своему непосредственному руководителю по интересующим его вопросам и получить необходимые разъяснения.
Со своей стороны сотрудник обязан выполнять все распоряжения своего непосредственного руководителя. В случае конфликта заданий, получаемых от разных руководителей, сотрудник должен согласовать приоритеты выполнения заданий с прямым руководителем.
Корпоративная культура.
В целях формирования и укрепления корпоративной культуры, развития лояльности сотрудников в компании проводятся общие корпоративные праздники, мероприятия корпоративного досуга сотрудников, поздравления, награждения, внутрифирменные конкурсы для сотрудников и их детей.
Руководство компании проводит общекорпоративные собрания, на которых подводятся итоги работы и сотрудники информируются об общих стратегических целях и планах компании, новых проектах и планах внедрении изменений. Ежемесячные итоги также подводятся в подразделениях и на рабочих совещаниях руководителей.
Сотрудники компании направляют свой интеллектуальный и творческий потенциал на развитие и процветание компании, способствуют повышению ее имиджа и корпоративных ценностей эффективности, непрерывного развития и сотрудничества.
Сильная корпоративная культура - это культура, которая способна влиять на экономические показатели и организационные параметры компании, такие как количество и качество продаж, эффективность использования ресурсов, гибкость, конкурентоспособность, развитие, стратегия, имидж, репутация. Поэтому ценности и принципы, которыми руководствуется компания и ее сотрудники в своей работе, являются залогом успеха и процветания ЗАО Торговый Дом «Firma» и основой доверия и уважения со стороны клиентов и партнеров.
Далее рассмотрим организационную структуру Торгового Дома. Высшим органом управления ЗАО Торговый Дом «Firma» является общее собрание акционеров. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. По решению совета директоров от 15.05.2006 г. Полномочия единоличного исполнительного органа Общества переданы по договору на осуществление управления текущей деятельностью управляющей организации ЗАО «Группа ЧТПЗ».
Исполнительный директор руководит работой Общества с целью обеспечения его прибыльности, конкурентоспособности и финансово-экономической устойчивости. Исполнительный директор ЗАО ТД «Firma» действует на основании доверенности.
Для реализации задач акционерного общества в его составе выделены следующие функциональные дирекции:
· дирекция по индустриальным и региональным продажам;
· дирекция по продажам на экспорт;
· дирекция по продажам топливно-энергетического комплекса;
· дирекция по финансам и экономике;
· дирекция по обеспечению основной и оперативной деятельности;
· дирекция по маркетингу;
· дирекция по правовым вопросам;
· дирекция по персоналу;
· бухгалтерия.
В зависимости от задач филиала компании соответственно меняется его организационная структура. Организационная структура Челябинского филиала ЗАО ТД «Firma» представлена на рисунке 4. Данная организационная структура является линейно-функциональной, где разделение на дирекции и внутри них осуществляется по функциональному принципу, а внутри отделов - как по линейному, так и по функциональному.
Рассмотрим организационную культуру компании.
Критерии классификации Дила и Кеннеди - степень допустимого в работе риска и скорость получения обратной связи. В соответствии с данной точкой зрения организационная культура ЗАО ТД «Firma» характеризуется высокой степенью риска трудовой деятельности сотрудников и низкой скоростью получения обратной связи ввиду большого количества горизонтальных уровней и местонахождении руководителей в разных филиалах Общества.
Таблица 3 - Особенности культуры «Поставить на карту свою компанию»
Характеристика
Особенность культуры
Как ведут себя люди, которые хорошо приживаются или приобретают репутацию героя в данной группе
Они могут долгое время терпеть неопределенность, всегда перепроверяют свои решения, обладают хорошей технической подготовкой, уважают авторитеты
Сильные стороны сотрудников
Они могут делать изобретения и открытия научного характера
Слабые стороны сотрудников
Они очень медленно выполняют задания, их организации подвержены краткосрочным колебаниям экономического характера
Привычки людей, которые хорошо приживаются или имеют репутацию героев
Они одеваются сообразно своему положению в организации, их жилищные условия соответствуют их положению, старшие члены организации играют роль наставников по отношению к младшим
Далее проанализируем положение ЗАО ТД «Firma» на рынке. Прежде всего, рассмотрим особенности продукции компании.
Как было указано выше ТД «Firma» является полномочным эксклюзивным агентом ЧТПЗ и ПНТЗ и осуществляет весь спектр сбытовых операций с трубной продукцией в России и за рубежом. Таким образом, Торговый Дом реализует свыше 3600 типоразмеров труб из углеродистых, низколегированных легированных, нержавеющих марок стали и различных сплавов. Это трубы не только круглого сечения, но и овальные, плоскоовальные, квадратные, прямоугольные и шестигранные профили.
ОАО «ЧТПЗ» специализируется на выпуске обсадных и бесшовных нефтепроводных труб больших диаметров: они более востребованы на рынке. По некоторым типоразмерам является монополистом среди российских производителей и конкурирует лишь с украинскими заводами. В то же время технические возможности ЧТПЗ по диапазону диаметров не столь широки, как у некоторых других производителей: недостаточно мощностей для термообработки, для придания трубам специальных свойств, как того требуют нефтяники, в недостаточном объеме присутствует в сортаменте средних диаметров.
Торговый Дом единственный в Российской Федерации реализует горячедеформированные бесшовные трубы диаметром более 325 мм и холоднодеформированные бесшовные трубы диаметром более 120 мм.
Свыше 85% всех выпускаемых труб проходят неразрушающий контроль качества.
Высокое качество труб регламентируется международной системой качества серии ISO 9001. Завод имеет лицензии на производство труб по стандарту Американского нефтяного института - сертификат N' 5L-0288 и немецкому стандарту DIN 1629, сертификат TUF CERT N' 144-990973.
На долю трубного производства ЗАО «Группа ЧТПЗ» приходится 23% отечественного рынка труб. Помимо нефтегазовой отрасли потребителями продукции трубного дивизиона Группы ЧТПЗ являются предприятия электроэнергетики, ЖКХ, машиностроения, приборостроения, атомной, химической промышленности.
Далее проведем анализ внешней среды. В рамках данного анализа выделяют анализ микросреды и анализ макросреды. Составляющими ближнего окружения являются потребители, конкуренты, партнеры, поставщики.
Потребители
Потребителями продукции являются нефтегазовый и энергетический комплексы России, предприятия машиностроения, строительная индустрия, сельское хозяйство и электроэнергетика, приборостроение, атомная, химическая промышленность.
Совокупный сортамент труб, производимых двумя предприятиями, покрывает 100% потребностей нефтегазовых компаний.
Конкуренты
Основными конкурентами Группы ЧТПЗ на рынке труб являются Трубная металлургическая компания и Объединенная металлургическая компания.
Отгрузка стальных труб данными компаниями в 2005-2006 г. представлена на рисунке 5.
2005
Тенденция
2006
Группа ЧТПЗ
ТМК
ОМК
23,7%
42,7%
16,2%
Группа ЧТПЗ
ТМК
ОМК
21,9%
37,5%
21%
Рисунок 5 - Отгрузка стальных труб в 2005-2006 году
В соответствии с представленными данными можно показать структуру отгрузки стальных труб различными предприятиями России в 2006 году.
По рисунку видно, что наблюдается тенденция к снижению отгрузки труб Группой ЧТПЗ, и при этом значительно растет доля ОМК на рынке.
Рисунок 6 - Отгрузка труб предприятиями России в 2006 г.
Поставщики
Для Торгового Дома поставщиками являются ОАО «ЧТПЗ» и ОАО «ПНТЗ». Так как организации входят в ЗАО «Группа ЧТПЗ», Торговый Дом - их непосредственная сбытовая структура, несмотря на абсолютную зависимость деятельности Торгового Дома от деятельности заводов, можно говорить о стабильности данной категории окружения.
Макросреда содержит ряд механизмов воздействия как на организацию, так и на всю отрасль в целом. Анализ макросреды проводится посредством STEP-анализа. При этом:
S - социальные и культурные факторы,
T - технологические факторы повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов),
E - экономические факторы,
P - политические.
Таблица 4 - STEP - анализ ЗАО ТД «Firma»
Фактор
Характеристика фактора для компании
S
- влияние социальных факторов на развитие трубного рынка практически отсутствует в силу специфики отрасли. Фактор, который может косвенно и очень незначительно повлиять на объем заказов на трубы, - культурные разногласия, возникающие и усиливающиеся в последнее время за счет войн, которые идут между мусульманскими и европейскими странами, но данный фактор приобретает политический характер;
- рост требований к репутации компании как социально ответственной;
T
- технические требования к трубам значительно изменились и ужесточились. Рынок формирует конкретные требования к качеству, которые включают такие составляющие, как качество исходного материала, качество технологии трубного производства, качество системы сбыта, качество услуг и сервиса;
- с ужесточением условий добычи, перемещением нефтедобычи в Восточную Сибирь, а газодобычи на шельфы северных морей, прогнозируется резкое увеличение спроса на трубы, обладающие коррозионностойкими свойствами, трубы, имеющие газоплотные резьбы и резьбы, позволяющие многократно производить операции по свинчиванию и разборке скважинных колонн, что предъявляет определенные требования к техническим характеристикам труб;
- развитие спотового рынка, организации продаж через Интернет, развитие таких отраслей знаний, как логистика, транспорт, информация и связь предъявляют соответствующие требования к организации работы;
E
- с 2000 года емкость российского рынка труб увеличивалась. Наибольший рост происходит в сегменте сварных труб. В связи с резким увеличением темпов спроса на трубы для магистральных трубопроводов и ростом доли сварных труб в спросе нефтегазового и строительного секторов, наиболее привлекательные трубы по темпам роста спроса и по емкости сегмента - трубы большого диаметра, нарезные трубы для нефтяной и газовой промышленности, сварные трубы среднего и малого диаметра, что дает компании дополнительные возможности. Рост определяется высокими темпами развития строительного сектора;
- ожидается достаточно серьезный рост рынка в ближайшие 5-6 лет, в дальнейшем - постепенный спад, но уровень потребления трубной продукции будет на 40-45% выше, чем сейчас;
- доля активных запасов нефти в балансе большинства нефтяных компаний составляет около 45% и продолжает снижаться. Более 50% разведанных и перспективных запасов находятся в неосвоенных территориях севера страны, Восточной Сибири и Дальнем Востоке, значительная доля ресурсов - в арктических широтах, освоение которых потребует больших капиталовложений и развития транспортной структуры. Но при соответствующих вложениях спрос на высококачественные трубы для буровых работ может расти опережающими по сравнению с другими группами трубной продукции темпами;
P
- в настоящее время развитие трубной отрасли поддерживается правительством РФ, существует Фонд развития трубной промышленности, который следит за тем, чтобы предприятия-производители не были стеснены в своей деятельности различными правовыми актами. Поэтому говорить о правовых факторах, негативно влияющих на трубную отрасль и, в частности, на рынок обсадных и бесшовных нефтепроводных труб, не приходится;
- ограничение ввоза в Россию труб украинских производителей, которые успешно конкурируют с российскими по цене;
- влияние на ситуацию на данном рынке могут оказать любые непредвиденные политические события, хоть как-то затрагивающие интересы нефтегазодобывающих компаний.
Для оценки влияния факторов дальнего окружения на организацию построим профиль внешней среды. Основой для построения являются данные, представленные в таблице 5.
Таблица 5 - Оценка влияния внешней среды на деятельность компании
Факторы
Знак
Качеств. оценка
Бальная оценка
Весов. коэф-т
Взвеш. оценка
Критический анализ
1. Социальные
- культурные разногласия, усиливающиеся в последнее время между мусульманскими и европейскими странами;
-
Слабое
3
0,03
0,09
Отслеживать данные события
- требования к репутации;
-
Существенное
5
0,05
0,25
Стремиться к созданию репутации
2. Технологические
- ужесточение технических требований к качеству труб;
-
Высокое
9
0,16
1,44
Отслеживать качество продукции
-прогноз увеличения спроса на трубы с особыми свойствами;
-
Высокое
9
0,16
1,44
Способствовать внедрению необходимое оборудование
-развитие спотового рынка, продаж через Интернет;
+
Значительное
7
0,11
0,77
Развивать данные способы ведения продаж
3. Экономические
- увеличение емкости российского рынка труб;
+
Значительное
7
0,14
0,98
Развивать сотрудничество с возможными клиентами
-прогноз роста рынка;
+
Значительное
7
0,12
0,84
Активизировать деятельность
-возможны капиталовложения в развитие нефтедобычи на севере, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке;
+
Существенное
5
0,06
0,3
Отслеживать происходящие события
5. Политические
- поддержка правительства;
+
Значительное
7
0,06
0,42
Использовать данную поддержку
- ограничение ввоза в Россию украинских труб;
+
Существенное
5
0,07
0,35
-непредвиденные политические события.
-
Слабое
3
0,04
0,12
Отслеживать события, хоть как-то затрагивающие интересы нефтегазодобывающих компаний
Соответствующий профиль внешней среды показан на рисунке 7.
Рисунок 7 - Профиль внешней среды
Таким образом, влияние внешней среды на деятельность компании и отрицательное и положительное, но суммарное положительное воздействие больше негативного.
Кроме того, по данным таблицы 5 можно определить значимость различных факторов для деятельности компании. Соотношение важности данных факторов для деятельности компании можно представить в виде диаграммы.
Рисунок 8 - Значимость факторов STEP-анализа
SWOT - инструмент комплексного анализа. Он выявляет возможности и угрозы со стороны внешней среды и слабые и сильные стороны предприятия, рассматривает результаты их сочетания. Результаты проведения данного анализа по ЗАО ТД «Firma» представлены на рисунке 9. Таким образом, как видно из рисунка, многие из угроз внешней среды являются также возможностями ввиду устойчивого положения компании на рынке. У компании есть ряд неоспоримых преимуществ, которые позволяют нейтрализовать угрозы и воспользоваться возможностями внешней среды. Самой серьёзной угрозой является конкуренция в отрасли. Поскольку компания обладает достаточными технологическими ресурсами для деятельности, для полной оценки проблемы снижения доли компании на рынке, реализации перспектив развития необходим разносторонний анализ персонала Торгового Дома.

2.2 Характеристика персонала и анализ состояния управления персоналом в компании

При характеристике персонала и проведении анализа состояния управления персоналом рассмотрим уровень развития трудового потенциала предприятия и работников, структуру персонала, удовлетворенность трудом работников компании, отношение к компании, уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала, порядок оплаты и вознаграждения труда персонала в организации.

Уровень развития трудового потенциала предприятия и работников может быть оценен при помощи количественных и качественных показателей.

Количественные показатели:

1. Численность персонала. Численность персонала на определенную дату в разные периоды развития компании представлена на рисунке 10. Изобразив на графике изменение численности, можно увидеть устойчивую тенденцию к росту численности, которая становится всё менее выраженной с течением времени.

Рисунок 10 - Численность персонала

2. Текучесть кадров.

Анализ текучести и стабильности кадров производится в Торговом Доме ежеквартально на основании численности персонала филиалов по состоянию на первое число текущего квартала. Коэффициенты текучести кадров и стабильности кадров рассчитываются по формулам:

Ктк = Рсжн,

где Рсчнг - среднесписочная численность работников на начало периода,

Рп - работники, принятые за период.

Таблица 6 - Текучесть персонала

Период
2005
2006
2007
Показатель
2
3
4
1
2
3
4
1
Рсжн
2
3
10
6
10
6
6
4
Рсч
57
72
74
75
71
69
69
72
Рсчнг
55
68
78
75
74
70
75
77
Рп
15
13
7
5
6
11
8
8
Ктк
3,51
4,17
13,51
8,00
14,08
8,70
8,70
5,56
Кск
0,97
0,96
0,88
0,93
0,88
0,93
0,93
0,95

Уровень текучести кадров оценивается в соответствии с принятой в практике управления классификацией:

· 0-10% - низкая;

· 10-20% - нормальная;

· 20-30% - средняя;

· 30-40% - высокая;

· 40-50% - тревожная;

· более 50% - кризисная.

Таким образом, графически можно показать уровень текучести кадров в ЗАО ТД «Firma» в разные периоды.

Рисунок 11 - Текучесть кадров

Таким образом, текучесть кадров в ТД «Firma» была низкой или нормальной, что указывает на устойчивость, стабильность коллектива. В основном увольняются сотрудники, проработавшие в компании до 3 лет.

Качественные показатели трудового потенциала:

1. Профессионально-квалификационная структура.

По классификации, принятой в Торговом Доме профессионально-квалификационную структуру персонала на 01.01.2007 можно представить в виде таблицы. При этом второй уровень включает менеджеров, отвечающих за основную деятельность организации. Третий уровень состоит из вспомогательных служб и служащих. Вспомогательные службы включают работников Дирекции по персоналу, Дирекции по правовым вопросам, дирекции по финансам и экономике, бухгалтерии, Дирекции по маркетингу.

Таблица 7 - Профессионально-квалификационная структура персонала

Уровень
Абс. кол-во, чел.
Отн. кол-во, %
Первый уровень
2
2,60
Второй уровень
28
36,36
Третий уровень
47
61,04
- вспомогательные службы;
44
58,67
- категория служащих
3
4,00
Всего
77
100

2. Структура персонала по уровню образования.

Полученные итоговые данные в отношении уровня образования персонала можно наглядно показать в виде таблицы:

Таблица 8 - Структура персонала по уровню образования

Уровень образования
Количество работников, чел.
Относительное количество, %
Высшее
72
96,00
Неполное высшее
1
1,33
Среднее профессиональное
2
2,67
ВСЕГО
75
100

Таким образом, из полученных данных видно, что персонал обладает высоким уровнем образования и спецификой профессиональной структуры является то, что наибольшую про и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.