На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия. Оценка управления работы с персоналом в компании Увелка. Программа быстрой адаптации и обучения персонала, социальная программа, рекомендации руководителю.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2011. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
Тема
Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка»
Студент
Группы МСЗ- 407
Павлова Ольга Александровна

Челябинск 2010г

Оглавление

    Введение
    ГЛАВА 1
    . Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия
      1.1 Сущность и цели подбора, отбора, найма и адаптации персонала и их роль в управлении персоналом
      1.2 Система управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала, ее состав
    ГЛАВА 2. Анализ системы управления в компании «Увелка»
      2.1 Общая характеристика компании «Увелка»
      2.2 Оценка количественного и качественного состава персонала
      2.3 Оценка управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала в компании «Увелка»
    ГЛАВА 3: Рекомендации по совершенствованию технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка»
      3.1 Эффективность системы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала
      3.2 Разработка программы быстрой адаптации и обучения персонала
      3.3 Разработка социальной программы компании «Увелка»
      3.4 Рекомендации руководителю компании
      3.5 Общие рекомендации по совершенствованию работы с персоналом
    Заключение
    Библиографический список
      Приложения
      Приложение 1. Организационная структура компании «Увелка»
      Приложение 2. Пример интервью с кандидатами на работу
      Приложение 3. Типовая форма описания должности
      Приложение 4. Бухгалтерский баланс за 2007 год
      Приложение 5. Бухгалтерский баланс за 2008 год
      Приложение 6. Бухгалтерский баланс за 2009 год
      Приложение 7. Отчет о прибылях и убытках за 2008 год
      Приложение 8. Отчет о прибылях и убытках за 2008 год

Введение

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия [3, 24].

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

– формализация методов и процедур отбора кадров;
– разработка научных критериев их оценки;
– научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
– выдвижение молодых и перспективных работников;
– повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;
– системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.
В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы, повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенные к их ценностям, интересам и потребностям. Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и наем персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении [6, 89].
Качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Отбор персонала - процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любого акционерного общества. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.
Объектом дипломного проекта является ведущий российский производитель высококачественных круп и хлопьев быстрого и удобного приготовления - компания «Увелка».
Предметом данного проекта является действующая в этой организации система управления персоналом.
Цель проекта - разработать рекомендации по совершенствованию технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка».
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.
2. Проанализировать систему подбора, отбора, найма и адаптации персонала и выявить основные проблемы в компании «Увелка».
3. Разработать рекомендации по совершенствованию технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании «Увелка» с оценкой экономической и социальной эффективности.
Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы компании «Увелка».
Методы исследования: анкетирование, опрос, социологические наблюдения.

ГЛАВА 1: Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия

1.1 Сущность и цели подбора, отбора, найма и адаптации персонала и их роль в управлении персоналом

Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой заключается в обеспечении предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны - какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы [5, 143].

Управления персоналом предприятия преследует следующие цели:

– помощь фирме в достижении общих целей;
– эффективное использование мастерства и возможностей работников;
– обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
– стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.
Главная цель - прибыль предприятия в системе управления персоналом - достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка и др.
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления.

1.2 Система управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала, ее состав

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом [7, 181].

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

– подсистему планирования и маркетинга персонала;
– подсистему управления наймом и учета персонала;
– подсистему управления трудовыми отношениями;
– подсистему обеспечения нормальных условий труда;
– подсистему управления развитием персонала;
– подсистему управления мотивацией поведения персонала;
– подсистему управления социальным развитием;
– подсистему развития организационной структуры управления;
– подсистему правового обеспечения систему управления персоналом;
– подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;
– подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Кроме функциональных подсистем, систем управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются подсистема правового обеспечения, подсистема технического обеспечения и подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистки персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.
Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения [2, 217].
Система управления персоналом включает следующие основные элементы:
– группу специалистов аппарата управления;
– комплекс технических средств системы управления;
– информационную базу для управления персоналом;
– комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
– правовую базу;
– совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Набор персонала

Потребность в персонале

Потребность в персонале делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах и прогнозируется на основе их анализа. Дополнительная - представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода [10, 116].

Для определения потребности в персонале, в данном случае можно предложить метод экспертных оценок. Он основывается на использовании мнений специалистов, причем в качестве экспертов выступают руководители подразделений. При этом планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Директор по персоналу также участвует в выработке решения. В данном случае положительный факт - использования знаний ситуации и опыт линейных руководителей, хотя не исключена и субъективность их суждений. Для снижения субъективности необходимо проводить анализ загрузки персонала.

При определении потребности в персонале учитываются многочисленные факторы: внешние и внутренние.

Внешние факторы: темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы; развитие техники и технологии; изменения в законодательстве; состояние рынков сбыта и пр.

Внутренние факторы: стратегические планы высшего руководства в части выстраивания корпоративной структуры компании (создание новых подразделений) и регулирования взаимоотношений внутри нее; внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и др.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел по работе с персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий [14, 97].

Стадии процесса приема на работу:

– детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие,
– подбор кандидатов,
– отбор кандидатов,
– прием на работу.
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников [15, 128].
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
– законодательные ограничения;
– ситуация на рынке рабочей силы;
– состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
– кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;
– образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом по работе с персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по работе с персоналом привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту [7, 235].
Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела по работе с персоналом).
Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).
Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.
Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.
Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела по работе с персоналом, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела по работе с персоналом. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
Привлечение кандидатов
Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенции или другого документа), отдел по работе с персоналом может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов.
Основная задача этапа «привлечение кандидатов» - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки [4, 229].
Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей [27, 281].
Подбор с помощью сотрудников. Отдел по работе с персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.
Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства - явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.
Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда и т.д.
Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками [17, 169].
Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.
Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови» - молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В тоже время область применения данного метода ограничена - вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора.
Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных [26, 222].
Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения - прежде всего, безработные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки.
Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы - 30-50%.
Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора [15, 191]. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации. Преимущества и недостатки различных источников подбора персонала обобщены в табл. 1.
Таблица 1. Преимущества и недостатки различных источников подбора персонала
Источники
Преимущества
Недостатки
Внутренние
Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»
Внешние
Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы
Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел по работе с персоналом должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.
Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:
1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.
К ним относятся:
– сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
– структурная реорганизация или использование новых схем производства;
– временный наем;
– привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности, в персонале которых не совпадают, а распределены по времени [25, 133].
Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
Затраты на привлечение персонала
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми [13, 184].
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
Оценка качества персонала
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по формуле:
Кн = (Рк + Пн + Ор) / Ч (1)
где Кн - качество набранных работников, %;
Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пн - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор - процент новых работников, оставшихся работать по истечению одного года;
Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.
Совершенствование существующих бизнес-процессов в системе управления персоналом позволит существенно улучшить качество персонала, а, следовательно, и повысить эффективность функционирования предприятия.
Количественную потребность в административно-управленческом персонале (АУП) можно определить, используя формулу Розенкранца, имеющую в общем случае вид:
Ч = mi*ti * Kнрв + tp * Kнрв (2)
где Ч - численность АУП определенной профессии, специальности;
n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi - среднее количество определенных действий в рамках i-того организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени;
ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-того организационно-управленческого вида работ;
Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Kнрв - коэффициент необходимого распределения времени;
Kнрв = Кдр * Ко * Кп (3)
где Кдр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (от 1,2 до 1,4);
Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня;
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Kфрв - коэффициент фактического распределения времени. Определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как (mi*ti);
tp - время на различные работы, которые не возможно учесть в предварительных расчетах.
Прием на работу. Вхождение работника в организацию
К поиску кандидатов на определенную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность и подробно описаны обязанности и требования к кандидатам [24, 88]. Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:
– составить описание должности (или квалификационную карту) на основе должностной инструкции;
– определить требования к кандидату на должность или составить карту компетенций.
Укрупнено процесс вхождения в организацию выглядит следующим образом (рис. 1):
Рис. 1. Процесс вхождения в организацию
Четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату (Приложение 3), полное информирование о предлагаемой работе увеличивают вероятность обращения в организацию более или менее подходящих претендентов. Основным условием привлечения квалифицированных специалистов на этом этапе является предоставление привлекательной информации. Учитывая недопустимость последующего обмана, необходимо стремиться к тому, чтобы эта информация была не только привлекательна, но и правдива (в части режима работы, обязанностей, условий труда, размера оплаты труда).
Определившись с требованиями к кандидатам, приступают к их поиску. В настоящее время поиск сотрудников в компании ведется в основном через кадровые агентства. Зачастую информация, поступающая к работнику, доходит в искаженном, либо неполном виде. Таким образом, совершенствование системы персонала в компании выдвигает новые требования и к процедуре поиска персонала. Необходимо более качественно организовать работу с кадровыми агентствами. Возможно использование и других источников набора персонала, таких как:
– использование личных связей и рекомендации знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников;
– поиск среди выпускников учебных заведений;
– объявления в прессе, по радио и телевидению на специальных стендах и рекламных щитах;
– специальные сайты в Интернет;
– государственная служба занятости.
Качественно проведенный поиск работников позволит значительно сократить время на процедуру собеседования как у директора по персоналу, так и у руководителей подразделений.
Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2-5 человек наиболее подходящих с учетом соответствия их специальности, квалификации, личных качеств и способности характеру деятельности, интересам организации и их самих. Они представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения [3, 268].
В настоящее время процедура отбора кандидатов включает в себя предварительное собеседование с начальником отдела кадров и собеседование с руководителем подразделения. И решение принимается исходя из результатов собеседования с руководителем подразделения или руководителем службы.
В результате процедур отбора происходит отсев значительного числа кандидатов, что требует значительного количества времени на собеседования и говорит о необходимости более качественного формулирования требований к работнику уже на этапе поиска.
Процесс отбора не должен носить субъективный характер, необходима формализация критериев отбора. Для того чтобы процедура отбора была эффективной, необходимо сделать ее многоступенчатой, состоящей из анкетирования, интервью, тестирования, оценки состояния здоровья, испытательного срока [23, 152].
Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, интересах, о личных увлечениях (хобби). Анкета может содержать следующие вопросы:
– индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
– образование (школы, колледжи, университеты и т.д.);
– карьера (предыдущие места работы, зарплата);
– состояние здоровья;
– интересы, увлечения в свободное время;
– сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;
– имена поручителей.
Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах.
Не меньшее, (если не большее) значение имеет интервью (собеседование) с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомления представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.
Собеседование требует тренировки навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важным являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.
Кроме анализа и интервьюирования (собеседования) при наличии нескольких претендентов применяется тестирование [22, 184].
При приеме на работу чаще используются три типа тестов:
– тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например секретаря-референта, бухгалтера и т.д. Возможна разработка собственных тестов, что позволит обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфику предприятия;
– тесты на общий уровень развития интеллекта и других способностей;
– тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.
В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов.
На основе анализа полученных результатов руководитель подразделения (руководитель службы) может выбирать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.
Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому должна предшествовать стажировка (испытательный срок). В период испытательного срока, продолжительность которого может составлять 2-4 месяца, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения должен уделять особое внимание кандидату и оценивать его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения руководителя - принять или не принять кандидата на постоянную работу. Кандидат же, в свою очередь тоже имеет возможность определиться: устраивает ли его данная работа или нет. Тем самым снижается количество решений об уходе в первые месяцы работы, вызванные неудовлетворенностью работника, «обманутыми» ожиданиями.
При положительной оценке деятельности работника, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.

Отбор и найм персонала

Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и все специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата [15, 77].

Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения.

Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники - это люди, уже работающие в организации, внешние - люди вне организации. Эти источники необходимо умело комбинировать.

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.

Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

Отбор и наем - процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур [21, 134].

В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты с работниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включать пять элементов: трудовую функцию, предмет контракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исходят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре.

В современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующимся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других.

Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование.

Отбор и наем персонала - не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс.

Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Отбор персонала является второй ступенью набора персонала, и представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов.

Цели отбора:

– найм работников, имеющих свежие идеи
– привлечение людей для перспективной работы
На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.
Принципы отбора персонала:
– ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей
– поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, скорее всего последние завышены)
– отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует
– обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения)
– привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется
– превышение ожидаемого эффекта над затратами
– сохранение благоприятного психологического климата
– удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников
Критерии отбора персонала должны быть:
– валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности)
– полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы)
– надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов)
– соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности
– имеющими высокую различительную способность
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации [5, 218]. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем, виде может быть представлено следующей схемой:
Первичный отбор >Собеседование с сотрудниками отдела по работе с персоналом > Справки о кандидате > Собеседование с руководителем подразделения > Испытание > Решение о найме
Первичный отбор
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.
Руководство пятизвездочного отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для молодежной гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия.
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка Методы первичного отбора:
1. Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел по работе с персоналом проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований [20, 140].
Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лифтов, операторов станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.
Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. В приведенном выше примере Коммерческая школа могла упустить прекрасных потенциальных кандидатов, не имеющих научной степени, однако, обладающих опытом руководства профессиональным обучением в крупных организациях. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.
2. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов.
3. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.
Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.
Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.
Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
4. Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.
Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Методы отбора персонала
Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство [8, 155].
На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.
Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:
– постановка четких целей организации;
– разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
– наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.
Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в табл. 2.
Таблица 2. Методы комплексной системы отбора персонала
Качества
личности
Методы отбора персонала
Стандартная форма «Сведения о кандидате»
Интервью
Тестирование
Проверка рекомендаций
Медицинское обследование
Интеллект
+
+
+
+
Образование
+
+
+
Профессиональный опыт
+
+
+
Состояние здоровья
+
+
+
+
Личностные характеристики
+
+
+
Мотивация, отношение к работе
+
+
+
Коммуникативные качества
+
+
+
Наличие противопоказаний к работе
+
+
+
+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)
+
+
Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.
Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах, от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного) разговора. При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.
Чтобы проявить возможность совершенствования системы управления персоналом проводится интервью или собеседование, которое проходит еще при приеме кандидатов в разных формах от стрессового (жесткого) до контактного (доверительного) разговора. При таких собеседованиях, как правило, выявляются как характерные принимаемому человеку психологические, так и его профессиональные качества, что в дальнейшем помогает при мотивировании данного сотрудника.
Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании. Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура (кодекс) компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе [9, 114].
В корпоративном кодексе, как правило, сформулированы:
– ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
– философские, социальные и социально-экономические ценности организации;
– цели, которые декларирует компания;
– корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
– особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а так же с клиентами компании;
– характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
– требования к деловому костюму сотрудников компании.
Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.
Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.
Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены.
Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала [10, 201].
Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
– профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
– требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
– штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
– документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям [19, 172].
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
– системы целей как основы организационной структуры управления;
– общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
– штатного расписания;
– должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
1. характеристика организационного статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;
2. содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
3. описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
4. права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.
Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.
Наем (прием) на работу
Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие [11, 193]:
Листок по учету кадров.
Личное заявление о приеме на работу.
Трудовая книжка.
Рекомендательное письмо (характеристика).
Копия документа об образовании.
Фотографии сотрудника.
После положительного решения вопроса о приеме на работу сотрудника в отделе кадров оформляются остальные документы:
Приказ о приеме на работу.
Контракт сотрудника.
Должностная инструкция.
Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).
Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).
На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта - это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно Вы правомочны предложить.
Трудовой договор (контракт) - есть соглашение между трудящимися и предприятием, учреждением, организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку; а предприятие, учреждение или организация обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.
Контракт всегда заключается в письменной форме. Могут предусматриваться типовые контракты. Срок контракта определяется соглашением сторон. Контракты могут заключаться на неопределенный срок (бессрочные контракты), на определенный срок не более 5 лет, на время выполнения определенной работы, когда предметом контракта является достижение конкретных результатов деятельности.
Законодательство не предусматривает какого-либо специального порядка заключения контракта. Контракт вступает в силу с момента подписания.
В контракт включают обязательные условия, без которых он не считается заключенным, и дополнительные условия, оговариваемые в контракте по взаимному согласию сторон [12, 87].
К обязательным условиям относятся следующие:
– о приеме-поступлении на работу;
– о месте работы;
– о времени начала и окончания работы;
– о трудовой функции, целях (результатах) деятельности работника;
– о правах и обязанностях сторон;
– об условиях оплаты труда работника;
– об ответственности сторон за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей по контракту.
Трудовой контракт является основным актом, регулирующим взаимоотношения сторон. Его условия должны быть неизменными во все время его действия. Изменения допускаются лишь по обоюдному согласию сторон.
К дополнительным (особым) условиям, оговариваемым в контракте, можно отнести:
– условия о работе по совместительству;
– соглашение об испытательном сроке;
– о соблюдении коммерческой тайны;
– о режиме рабочего времени;
– о дополнительных социальных гарантиях и т.д.
Формирование резерва руководителей и специалистов
Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.
Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.
Правильный выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.
Многие компании активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам [13, 119].
Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.
Выделяют три основные формы подготовки резервистов:
– индивидуальная подготовка под руководством наставника;
– стажировка в должности на своем или другом предприятии;
– повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

Адаптация персонала

Набор факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Не стоит забывать, что молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя.

В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности [1, 148].

Процесс адаптации включает несколько этапов:

– ознакомительный, длящийся примерно месяц. В его рамках происходит знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требованиями, возможностями (за этот период можно продемонстрировать свои возможности). Одновременно происходит оценка его подготовленности к работе.
– этап вхождения (продолжительностью до года), когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, освоение в новом коллективе.
– интеграционный, в течение, которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста, способного самостоятельно и заинтересован, но работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенствованию.
Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать. Введение в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основном в форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых работников. Здесь происходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере), условиями труда, правилами поведения, основными требованиями к работе.
Процесс адаптации часто бывает, сопряжен со стрессом. Стресс представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении) становится причиной нервно-психических расстройств. Стресс - это психологический процесс приспособления организма к такому состоянию, направленный на его самосохранение [18, 193].
Основные источники стрессовых ситуаций:
– особенности трудового процесса: «рваный» ритм, повышенная ответственность, однообразие, монотонность, плохая организация деятельности, отсутствие необходимых перерывов, дефицит времени и прочее
– положение индивида в организации: плохие условиями труда, отсутствием должного уважения со стороны окружающих, поддержки, неудовлетворительной заработной платой и невозможностью реализовать себя
– неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи, плохие отношения с руководством
– трудности согласования служебных и семейных обязанностей
– неумение сотрудника самостоятельно справиться с возникающими проблемами
– личные качества работника: отсутствие необходимых знаний, навыков, низкая способность контролировать себя, свои эмоции
– неблагоприятные социальные и бытовые условия
В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды [16, 97].
Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).
Важнейшим моментом в процессе адаптации работника является процедура передачи дел от предшественника, т.к. именно на этом этапе и могут возникнуть проблемы у нового сотрудника, а впоследствии желание уйти.
Последующие три месяца необходимо уделять повышенное внимание к новому работнику со стороны руководителя подразделения. В этом случае процесс адаптации значительно облегчается. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.
Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. Именно в этот период работнику необходима дружеская поддержка со стороны его коллег и руководства.

ГЛАВА 2. Анализ системы управления в Компании «Увелка»

2.1 Общая характеристика компании «Увелка»

На российском рынке продовольственных товаров компания «Увелка» зарекомендовала себя наилучшим образом, сумев войти в число общепризнанных производителей продуктов питания.

Компания «Увелка» - ведущий российский производитель высококачественных круп и хлопьев быстрого и удобного приготовления.

Предприятие основано 20 апреля 1992 года.

Одной из первых в России, компания «Увелка» освоила технологию выпуска круп в варочных пакетиках, открыв в 1998 году цех по производству данной крупы. Первой продукцией являлась гречневая крупа, затем был освоен выпуск остальных видов круп в варочных пакетиках.

Так же компания «Увелка» первой в России начала выпуск гречневой крупы стандарта «Экстра», для чего специально были разработаны собственные технические условия (ТУ), которые по ряду показателей превосходят требования ГОСТа. Предприятие до сих пор остается единственным производителем гречневой крупы в России такого высокого качества.

Усовершенствовав технологию, специалисты компании в 2000 году создали на основе гречневой крупы новый эксклюзивный продукт - крупку гречневую, которая вырабатывается из отборных зерен крупы гречневой и представляет собой частицы дробленого ядра, зашлифованные с закругленными гранями, такая обработка придает ей нежный вкус и диетические свойства. В 2002 году компания первая выпустила на рынок новый вид продукции - «Домашние гарниры». Все гарниры ориентированы на удовлетворение самых изысканных запросов потребителя. При производстве «Домашних гарниров» используются только натуральные высококачественные ингредиенты - овощи, грибы и приправы в сочетании с крупами.

В 2004 году компания вывела на рынок новую ассортиментную линейку рисов под ТМ «Golden Fields». Для продвижения ТМ была использована широкомасштабная рекламная кампания на центральных каналах телевидения.

В 2006 году в ассортиментном портфеле Компании появилась продукция - Зерновые хлопья.

В 2007 году выведена новая ассортиментная линейка - крупы с добавками в варочных пакетиках «Итальянская трапеза».

Ассортимент предприятия периодически расширяется, в соответствии с запросами потребителей, и в настоящее время насчитывает более восьмидесяти позиций.

Таблица 3. Среднесписочная численность работников предприятия
Численность работающих
Среднесписочная численность за 2007 г., чел.
Среднесписочная численность за 2008 г., чел.
Среднесписочная численность за 2009 г., чел.
Всего
520
667
834
Как видно из табл. 3 среднесписочная численность работников в Компании «Увелка» увеличилась с 2007г. до 2008г. на 147 человек, а с 2008г. до 2009г. на 167 человек, вследствие нормализации работы предприятия, введения в эксплуатацию новых агрегатов.

Технико-экономические показатели предприятия

Основным источником информации о положении дел на предприятии, является бухгалтерский баланс. Для удобства анализа баланса принято проводить его сначала по основным агрегированным разделам, затем исследовать каждый раздел отдельно. Для этой цели исходный бухгалтерский баланс освобождают от регулирующих и малозначимых статей, получая аналитический баланс предприятия, на основании которого делается общее заключение о финансовом состоянии предприятия и тенденциях его развития. Согласно составленному аналитическому балансу, валюта баланса в течение 2009 года выросла на 25,4 % (72686 тыс. руб.), что говорит о том, что предприятие инвестирует средства, добивается улучшения финансовых результатов.

Решающей частью имущества исследуемого предприятия являются оборотные активы, которые составили за 2007г. - 174650 тыс.руб., 2008г. - 189420 тыс. руб., а за 2009 год уже 245166 тыс.руб., что выше на 58,1 % исходного результата (01.01.2007г.).

В структуре пассивов доминирует капитал и резервы, т.е. собственный капитал предприятия. В составе капитала и резервов основную долю занимает нераспределенная прибыль прошлых лет (2007г. - 121567 тыс.руб., 2008г. - 143359 тыс. руб., 2009г. - 164096 тыс.руб.); затем идет добавочный капитал (без каких-либо изменений в 2009 году - 27 тыс.руб.)

Следует отметить, что рост выручки от продаж за анализируемый период (31.12.2009г.) увеличился на 34,4 %, что составляет 216229 тыс.руб. при увеличении себестоимости проданных товаров на 40,1 %, что составляет 210021 тыс.руб. по сравнению с 01.01.2007г. Таким образом, темп прироста выручки ниже темпа прироста затрат, что, вероятно, связано с мировым кризисом.

Система маркетинга и сбыта компания «Увелка»

Сбыт или каналы распределения являются звеном, которое соединяет производителя и покупателя (заказчика).

Сбыт продукции осуществляется косвенными каналами распределения, когда между производителем и покупателем находится один или несколько посредников.

Компания «Увелка» - это динамично развивающаяся и набирающая обороты компания. Чёткое соблюдение технологии, жесткие требования к исходному сырью и профессионализм специалистов позволяют получить продукт высокого качества.

Сырье закупается исключительно в экологически чистых районах Поволжья, Башкирии, Оренбуржья, Казахстана, Урала, а также за рубежом, и проходит тщательный контроль в лаборатории предприятия.

Компания осуществляет прямые поставки в более 80 городов областного значения. Поставляет продукцию в страны ближнего зарубежья: Украину, Белоруссию, Казахстан и дальнего зарубежья: США, Австралию, Израиль, Германию.

Ассортимент Компании состоит из 84 ассортиментные позиции: 24 позиции в ВП ТМ «Увелка», 9 видов «Домашних гарниров», 11 позиций рисов под ТМ «Golden Fields», 14 ассортиментных позиций в мягкой упаковке, 8 видов зерновых хлопьев, 6 позиций «Итальянской трапезы», 12 видов шоу-боксов.

Предприятие работает с поставщиками сырья на постоянной основе.

Компания имеет свои представительства со штатом мерчандайзеров в крупных городах областного значения.

Доставка сырья от поставщиков и готовой продукции потребителям осуществляется не только наемным автомобильным и железнодорожным транспортом, но также и своим автотранспортным предприятием ООО «Система», входящим в состав Компании «Увелка», имеющим на своем балансе грузовые автомобили.

Анализ корпоративной культуры

На организационную культуру предприятия огромное, едва ли не самое главное влияние, оказывает миссия организации. Миссия Компании «Увелка» - производство качественной продукции для максимально большого круга потребителей, снижение цен на свой товар не за счет падения уровня качества, а за счет применения высокотехнологичного оборудования, снижения брака в производстве, расширения производства.

Однако мнения работников относительно миссии разносторонние.

Так проведенное исследование выявило наличие следующих разделяемых организацией представлений:

– лишь 33 % опрашиваемых видят предназначение организации в удовлетворении потребностей клиентов;
– около 66 % пришли к мнению о том, что основной задачей для компании на сегодня является улучшение качества изготавливаемой продукции и увеличение прибыли;
– 47 % разделили представление, что в Компания «Увелка» можно многому научиться, необходимому для профессиональной деятельности, что в организации созданы хорошие условия для труда;
– разделяемая мысль и чувство у персонала - «необходимо помогать друг другу» стала ответом у большинства - 43%;
– коллектив разделяет такие представления как «для меня это просто работа и не более; а кому сейчас легко и где лучше? Думаю найти другую работу» в общей сумме составляет 12%.
По результатам данного исследования можно сказать, что большая половина коллектива, в общем, понимает смысл деятельности организации, осознавая это как ключевой фактор успеха фирмы, поскольку, зная и разделяя цель между собой работникам легче мобилизовать свои силы, они осознают, что все трудности являются временными и они найдут пути решения. Охотное общение, желание помочь друг другу и обмен мнениями, делают культуру подчеркнуто коммуникативной, вызывающей чувство сопричастности, коллективизма и товарищества. Особое внимание вызывают те работники, для которых организация является только работой, они имеют скрытое желание уволиться, но по каким-то определенным причинам этого не делают. Данное явление является сигналом о том, что определенная часть индивидов, по некоторым обстоятельствам, оторвана от коллектива (на пример, неумение найти общий язык), либо потребности человека не удовлетворяются должным образом. Возможно, в культуре существует преимущественное чувство связи сотрудников «первого поколения» друг с другом и наименьшее с новичками.
Дальнейшие исследования показали, что по целям и методам управления наемными работниками руководство ориентировано на рыночную культуру, основанную на стремлении побеждать, достигать результатов. Источником власти при такой культуре является учредитель фирмы, именно он принимает все наиболее важные решения, даже если эти решения расходятся с мнением большинства работающих предприятия.
Последующее проведенное исследование было направлено на определение конкретного типа сложившейся культуры, с точки зрения ее собственной характеристики. Как известно, чистой культуры в организации быть не может, в силу объективных обстоятельств, в компании, складывается несколько культур, одна из которых явно преобладает над другими. В ходе исследования были получены следующие соотношения: Силовая культура - 55 балл, Бюрократическая культура - 41, Инновационная культура - 36, Культура личности - 18.
Соответственно, преобладающей стала - силовая культура с элементами бюрократии. Поскольку тип данной культуры характеризуется тем, что в компании все процедуры осуществляются централизованно или через поверенных лиц, то вероятно причиной неудовлетворенности работой 12% сотрудников является именно этот факт. Организации с силовой культурой быстро реагируют на те события, которые указывает им руководитель - с одной стороны это положительно для фирмы, потому что позволяет коллективу объединить свои силы на решении актуальных задач; с другой, без руководителя персоналу будет трудно принять решение, поскольку со временем вырабатывается зависимость от влияния другого человека. У лидера в принятии решений явно присутствуют противоречия, поскольку проблема данной культуры заключается в стремлении сохранить повсеместный контроль и нежелание делегировать полномочия, что дополняет нагрузку на управленческое звено. Необходимо сделать вывод о том, что в Компании «Увелка», руководитель способствует формированию у подчиненных основных ценностей по идентификации окружающего мира и их места в нем. Но методы, которые используются при этом, естественно, опираются на властные полномочия, что и позволило коллективу объединиться и выработать взаимную поддержку, взаимное обучение чему-либо.
Для того чтобы подтвердить тип организационной культуры, необходимо определить стиль руководителя. Результаты исследования показали, что стиль руководства является биполярным - присутствует директивный компонент и коллегиальный стиль: 48 % сотрудников отметило соответствие с коллегиальным стилем управления, 52 % - авторитарный стиль.
Поскольку, руководитель Компания «Увелка» является собственником, то соответственно в одних ситуациях всегда будет присутствовать авторитарная сторона, которая позволяет добиваться результатов с использованием административных методов; с другой стороны, существование коллегиального стиля вызвано тем, что у любого человека, даже руководителя, бывают ситуации, когда затруднительно принять решение. Эти события содействуют и вызывают потребность в совместной деятельности. Естественно, одна сторона в определенных ситуациях преобладает над другой, и в зависимости от обстоятельств один стиль поведения заменяется другим.
В Компании «Увелка» существуют, но не определены на официальном уровне миссия, задачи, цели для которых существует организация: деятельность осуществляется для получения прибыли, конечно, это естественно, так как это коммерческая организация, но нравственная сторона практически отсутствует.
Если выступать в качестве наблюдателя, то можно отметить следующие элементы организационной культуры:
«Поверхностный уровень» характеризуется наличием фирменной символики - логотип.
Логотип и лозунг присутствует во всей материальной информации, отправляемой во внешнюю среду (реклама, листовки, визитки, бланки и т.п.), и полное его отсутствие во внутренней.
На самом деле в компании достаточно хороший коллектив - редко возникают конфликтные ситуации (если конфликт все же состоялся, то его стараются решить более безболезненно для обеих сторон):
– умение идти на компромиссы;
– стремление к знаниям;
– ориентация на потребителя и качество;
Обычаи - это формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких-либо изменений. В Компании «Увелка» обычаи традиционные как у всех - это коллективная встреча Нового года, праздник 8 марта, 23 февраля, День рождение сотрудников. В эти праздники работники дарят друг другу приятные мелочи, предприятие организует праздничный стол и подарки.

Анализ управления информационными потоками в «Увелке»

Анализ потоков информации - важнейший этап в рационализации существующей системы управления, который должен обеспечить выполнение целевых задач проектирования и уяснения особенностей существующей практики планирования.

Анализ существующих процессов управления может быть осуществлен, прежде всего, на базе исследования информационной системы предприятия, которая характеризуется наличием существующей схемы документооборота, системы экономических показателей деятельности предприятия, структурным составом подразделений, участвующих в процессе управления, и интенсивностью потоков данных, циркулирующих между ними. Обработанные материалы обследования позволяют провести анализ системы планирования и управления, как в отдельных подразделениях управляющей системы, так и на предприятии в целом, а также создать предпосылки для построения стройной системы обработки данных.

Деятельность любого подразделения, связанная с управлением, выражается в создании различных форм документов и показателей. Получение необходимых материалов для анализа информационных потоков весьма трудоемкий процесс и требует для облегчения и ускорения этих работ использования различных вычислительных средств. Однако даже при использовании вычислительных машин сложно спроектировать и проанализировать информационную систему компания «Увелка» ввиду специфики отрасли, в которой действует предприятие. Поэтому далее будут описаны положительные и отрицательные стороны в управлении информационными потоками на предприятии.

Для управления информационными потоками бухгалтерии используется программный продукт «1С: Бухгалтерия 8.0».

«1С: Бухгалтерия 8.0» - универсальная программа массового назначения для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности. Бухгалтерский и налоговый учет реализованы в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. В состав конфигурации включен план счетов бухгалтерского учета, настроенный в соответствии с Приказом Министерства финансов РФ «Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению» от 31 октября 2000г. № 94н.

Также на предприятии имеется высокоскоростной доступ в Internet, что позволяет сотрудникам оперативно получать и обмениваться нужной информацией посредством электронной почты и веб-пейджеров (ICQ). Руководителям высшего и среднего уровня предприятие предоставляет мобильные сотовые телефоны, что позволяет оперативно получать информацию и способствует повышению принятия управленческих решений вне зависимости от местонахождения руководителя.

На предприятии используется ряд собственных программных продуктов, разработанных информационным отделом, с помощью которых автоматизируются некоторые функции отделов предприятия:

– программный продукт для отдела сбыта, который позволяет производить планирование производства и отслеживать готовность заказа;
– программный продукт для расчетного отдела - автоматизация расчета заработанной платы и формирование документов, связанных с ней.
Наряду с собственными, также используются другие программные продукты известных производителей.
Правовая справочно-информационная система «Гарант». Она создана специально для тех, кто работает с нормативными документами и решает правовые вопросы. СПС «Гарант» содержит всегда актуальные нормативные документы и помогает использовать правовую информацию в интересах своего предприятия. На экране компьютера запутанное законодательство превращается в наглядную удобную схему. В системе «Гарант», несмотря на огромный объем, легко найти нужную информацию. Все документы систематизированы по тематике и хранятся в отдельных блоках. Особая технология обработки информации гарантирует полную достоверность каждого документа.
Система «Клиент-Банк», предназначена для комплексной автоматизации финансового документооборота между банком и его клиентами на основе Real-Time и Off-Line технологий. Позволяет осуществлять удаленное обслуживание клиентов по любым видам платежных операций и реализовать полноценный электронный документооборот. Включает банковскую и клиентскую подсистемы, интегрированные с подсистемами защиты и коммуникаций. Система ориентирована в первую очередь на обслуживание корпоративных клиентов. Возможность интеграции клиентской части с бухгалтерской программой и наличие готовых конвертеров с такими бухгалтерскими программами как «Парус» и «1С: Бухгалтерия» делают систему идеальной как для небольших фирм, так и для крупных предприятий, позволяя бухгалтеру использовать систему лишь в качестве транспорта для обмена информацией с банком.

Система мотивации персонала

Заработная плата - это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу. Заработная плата на предприятии Компания «Увелка» начисляется на основании штатного расписания.

Помимо заработной платы компания «Увелка» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Это:

– оплачиваемые отпуска и оплата больничных;
– оплата декретных отпусков;
– страхование здоровья;
– пенсионное обеспечение;
– выделение материальной помощи нуждающимся (в случае болезни, смерти близких родственников работника и т.п.);
– предоставление льготных условий оплаты путевок в курортно-санаторные и лечебно-оздоровительные учреждения.
Таблица 4. Поощрения сотрудников компании «Увелка»
Виды поощрений
Условия для поощрений
Документ - основание
Выплата премии за основные результаты работы (для рабочих основного производства)
Комплексный коэффициент качества не ниже установленного уровня
Порядок планирования и материального стимулирования выполнения показателей качества изготовления продукции
Выплата премии за выполнение показателей качества (для вспомогательных рабочих)
Нет упущений в работе, повлекших снижение качества выполняемой работы
Положение о премировании рабочих подразделения
Выплата переменной части за основные результаты хозяйственной деятельности (для служащих цехов, производств, отделов, управлений, руководства)
Выполнение плана по реализации, по снижению себестоимости
Положение о системе оплаты труда служащих, приказы
Повышение квалификации (разряда, категории, должности) с повышением заработной платы
1. Отсутствие претензий по качеству труда.
2. Обучение на курсах повышения квалификации
Положение о системе оплаты труда служащих, приказы
Установление доплат за профессиональное мастерство
Достижение работником высокого профессионального уровня
Положение об установлении доплат за высокое проф. мастерство
Заключение трудового договора (контракта)
1. Достижение работником высокого проф. уровня
2. Отсутствие претензий по качеству труда
Положение о контрактной системе трудовых отношений работников компании «Увелка»
Присвоение звания «Лучший по профессии» с выплатой денежного вознаграждения
Сдача продукции ОТК с первого предъявления
Положение об экономическом соревновании
Присвоение звания «Лучший мастер», «Лучший начальник участка», «Лучший начальник цеха» с выплатой денежного вознаграждения
Комплексный коэффициент качества по подразделению не ниже установленного уровня
Положение об экономическом соревновании
Различные вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, как работать, или может быть стоит вообще уйти из организации. Продвижение по службе своих работников (обучение на предприятии) повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в производительном труде.
Существуют также единовременные выплаты за оказание услуги или выполненные работы разового характера, которые оформляются трудовым соглашением гражданско-правового характера, где оговаривается сумма.
В Компании «Увелка», согласно методологической инструкции «Мотивация трудовой деятельности персонала», действуют вышеперечисленные виды и условия применения поощрений, помимо оклада согласно штатному расписанию, премии по итогам работы за месяц, районного коэффициента.

Итоговый SWOT-анализ предприятия

Общие цели организации трансформируются в стратегические цели основных функциональных подразделений организации. Затем предприятие определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности. Многовариантность деятельности объясняется случайным характером основной массы событий, которые происходят во внешней среде и не контролируются организацией. Весь этот процесс исследования возможностей предприятия носит название SWOT-анализа и из всех существующих наиболее нагляден. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength - достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза). SWOT-анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2).

На пересечении блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Рис. 2 Матрица SWOT общего вида
Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные стороны организации, а также ее возможности и угрозы и установим связь между слабыми и сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами.
Таблица 5. SWOT - анализ в области персонала Компании «Увелка»
Возможности:
1. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности
2. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами
3. Высокое качество продукции за счет использования квалифицированного персонала
4. Благоприятный имидж организации у покупателей
5. Приятные в общении, доброжелательные сотрудники
Угрозы:
1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране
2. Неблагоприятные демографические изменения
3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе и районе
4. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции, услуг и др.
Сильные стороны:
1. Наличие системы социальной защиты;
2. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др.
3. Достоверный мониторинг рынка и отлаженная сбытовая сеть
4. Широкий ассортимент продукции
5. Высокий контроль качества
6. Высокая квалификация персонала
7. Хорошая мотивация персонала
8. Достаточная известность
- выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит налич и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.