На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Общая характеристика предприятия. Структура управления. Этапы разработки системы денежного вознаграждения. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций, удовлетворенности трудом персонала компании. Стимулирование персонала. Мотивация персонала.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 30.10.2008. Сдан: 2008. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


2
Оглавление

1. Общая характеристика ООО «Герольд».........................................................2
1.1. Структура управления...................................................................................2
1.2. Этапы разработки системы денежного вознаграждения............................6
1.3. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании...............................................9
2. Стимулирование персонала............................................................................13
2.1. Виды стимуляции на ООО «Герольд»........................................................13
3. Мотивация персонала......................................................................................17
3.1. Пирамида Маслоу.........................................................................................17
Выводы и предложения.......................................................................................28
Список литературы..............................................................................................32
Приложения..........................................................................................................34
1. Общая характеристика предприятия

1.1. Структура управления
Использование финансовых поощрений -- денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определен-ную норму, было популяризовано Фредериком Тейлором в конце 19-го века. Одно из величайших открытий Тейлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научного ме-неджмента. В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой деп-рессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, на-правленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения.
Общество с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Герольд» (именуемая в дальнейшем фирма) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.
Предметом деятельности являются:
- насыщение рынка города, области товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения;
- продажа населению города и области потребительских товаров и оказание услуг;
- оптовая торговля промышленными и продовольственными товарами, сельскохозяйственной продукцией;
- коммерческая и посредническая деятельность;
- и другое.
Высшим руководящим органом фирмы является собрание ее участников.
Исполнительным органом фирмы является администрация фирмы, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.
Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.
Генеральный директор
Финансовая служба
Отдел кадров
Юрист
Административно-хозяйственный отдел
Отдел материально-технического снабжения
Коммерческий директор
Начальник отдела рекламы и продвижения
Начальник отдела продаж
Начальник транспортного отдела
Мерчендайзер, промоутеры
Охрана труда
Старший продавец
Продавцы-консультанты
Кассиры
Рис. 1. Организационная схема ООО «Герольд»
Во главе исполнительного органа находится генеральный директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.
В организации определены следующие функции кадровых служб:
Ш Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
Ш Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
Ш Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.
Ш Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
Ш Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
Ш Условия труда и техника безопасности.
Задачи службы управления персоналом следующие:
Планирование персонала;
Снизить текучесть кадров;
Создать хорошие условия труда;
Обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;
Стимулирование персонала;
Образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;
Продвижение по службе;
Вознаграждение за хорошую работу и д.р.
Обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.
Главный бухгалтер - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.
1.2. Этапы денежного вознаграждения
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.
В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - организация занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются организацией, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются организацией для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.
Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:
1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к организации, не должна подрывать экономическую состоятельность организации и ее конкурентоспособность.
4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.
Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов (см. рис. 2):
1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.
1.3. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании
Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в сфере вознаграждений компании.
Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):
1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);
2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;
3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);
4. Отношение к компании (фирма, предприятие);
5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);
Ценностные факторы:
1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);
2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;
3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);
4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;
5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);
6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).
В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.
Именно по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников ООО «Герольд». Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 38% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 45%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 27%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрели близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система “участие в успехах и неудачах компании” для всего персонала.

2. Стимулирование персонала

2.1. Виды стимуляции

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И, наконец, он должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.

Ни одно событие так не сказывается на стремлении торгового персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и приме-нение эффективной системы поощрения успехов в торговой деятельности напрямую связаны с последними.

Успехи в торговой деятельности могут поощряться тремя основными способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любой торговой организацией. Эти три взаимосвязанных способа таковы.

1. Непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенси-онных льгот, страховок и другие виды поощрений;

2. Повышение по службе, например, поручение вести дела с более крупными клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдви-жение на более высокую должность в пределах организации, предос-тавление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

3. «Неэкономические формы поощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен отличившихся в специаль-ных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в члены элитных клубов.

Организационная структура ООО «ГЕРОЛЬД» характеризуется составом производственных подразделений организации; территориальным расположением подразделений; внутрипроизводственными связями звеньев производственной структуры; распределением численности работающих и объемов оказываемых услуг.

В настоящее время в ООО «ГЕРОЛЬД» работают 30 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг.
В ООО «Герольд» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.
Организационная структура управления предприятием в основном линейно - функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.
Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним.
Основная форма оплаты труда в организации - повременная, поэтому была проанализирована структура численности и среднемесячной заработной платы ООО «ГЕРОЛЬД».
Согласно Положению о заработной плате руководителей, специалистов и служащих ООО «Герольд» применяется повременно-премиальная система оплаты труда.
Второй элемент (размер премиальных) может меняться в зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также от индивидуальных результатов работы сотрудника. Эта составляющая заработной платы хорошо поддаётся влиянию самого работника.
Определение размера персональной доплаты к окладу производится в соответствии с разработанной и утвержденной системой расчета заработной платы руководителей, специалистов и служащих ООО «Герольд».
Численность персонала на данный момент составляет 30 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.
Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:
1. Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.
2. Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.
3. Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.
4. Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.
Премиальные выплаты производятся согласно Положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.
Премия, исчисленная работнику по результатам работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предшествующий период.
Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании.
Работникам, уволенным по инициативе администрации, а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.
Конкретные размеры премии устанавливает директор ООО «Герольд», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании.
Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше,) люди считают заработную плату в ООО «Герольд» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «ГЕРОЛЬД» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.
3. Мотивация персонала

3.1. Пирамида Маслоу
Цель данного исследования - проанализировать систему вознаграждения персонала на предприятии ООО «Герольд», внести предложения по ее совершенствованию.
Для достижения цели решаются следующие задачи:
- сделать анализ структуры управления ООО «Герольд»;
- рассмотреть систему мотивации и стимулирования персонала предприятия;
- сделать выводы и внести предложения по результатам исследования.
Пирамида потребностей Маслоу имеет ряд недостатков, первым из которых является то, что пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надындивидуальный уровень развития потребностей, т.е. духовных устремлений.
Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родовидовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.
В связи с этим предлагается усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который лишен вышеотмеченных недостатков (рис. 3).
Рисунок 3. Пирамида «МАСЛОУ ПЛЮС»
Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории: индивид, субъект и личность, позволяют уйти от деталей и более крупно рассматривать иерархическую структуру потребностей (рис. 4).
Рисунок 4. Укрупненная схема взаимосвязи психологических категорий и видов потребностей
Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность) охарактеризуем их подробнее.
Индивидные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.
Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.
Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.
Используя данные различия, получаем три основных слоя в пирамиде “Маслоу плюс” (рис. 5).
Рисунок 5. Укрупненная пирамида “Маслоу плюс”
Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, позволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.
В табл. 1 приводится список потребностей и мотивов, свойственных каждому из семи уровней пирамиды «Маслоу ПЛЮС». Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоев менеджер по персоналу может добавить и другие факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу, можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот.
Таблица 1
Типология факторов мотивации (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т.п.)
Индивидуальные
Физиологические
Физиолого-психологические
в экологически чистой пище
безопасность
в тепле
защищенность
в воде
гигиеничность
во сне
зарплата, обеспечивающая удовлетворение первичных потребностей
в сексе
жилье
в чистоте
потребность в психологическом отдыхе
в жилье
чувство территории
в физическом отдыхе
неприкосновенность собственности
в средствах удовлетворения первичных потребностей
возможность держаться на “дистанции”
собственное благополучие
и т.д.................


Индивидуально-субъективные
Психолого-социальные потребности:
моральное подкрепление
самоутверждение
награждение (премии, акции, дивиденды от прибыли)
карьерный рост
оценка личного вклада
уверенность в завтрашнем дне фирмы
оценка достоинства работника
интересная работа
оказание внимания
соревновательный эффект
удобство рабочего места
потребность в успехе
зарплата
стремление к власти
потребность в социальных благах (мед. обслуживание и т.д.)
статус, престиж
чувство сопричастности к коллективу
индивидуально значимое самовыражение

Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.