Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Система антикризисного управления персоналом. Анализ экономической деятельности и подбора персонала на предприятии ООО ВПК-Холод. Предложения по внедрению методов подбора персонала. Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Содержание

Введение
Глава 1 Основные понятия антикризисного управления персоналом
1.1Составляющие системы антикризисного управления персоналом
1.2Технология управления персоналом
1.3Место и роль подбора персонала в системе антикризисного управления персоналом
Глава 2 Анализ экономической деятельности и методов подбора персонала на предприятии ООО «ВПК-Холод»
2.1 Общая характеристика ООО «ВПК-Холод»
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «ВПК-Холод»
2.3 Проблемы подбора персонала на предприятии ООО «ВПК-Холод»
Глава 3 Предлагаемая система мероприятий по подбору персонала для ООО «ВПК-Холод»
3.1 Совершенствование кадровой политики предприятия
3.2 Предложения по внедрению современных методов подбора персонала
3.3 Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия
Заключение
Список литературы
Введение

В подборе персонала постоянно испытывает потребность практически любая организация. Эта необходимость на практике предполагает:
выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;
выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда);
определение перечня требований к подбираемому персоналу, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами;
установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;
осуществление практический действий по процедуре подбора.
Подбор персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Сами методы могут быть активными или пассивными. К активным методам подбора персонала обращаются в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.
Подбор персонала в организацию является рядом действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Успешный подбор персонала осуществим только при комплексности подхода и технологичности существующих на сегодняшнем рынке методов. Для этого потребуется:
· определение потребности в персонале;
· выбор методов и источников подбора персонала;
· анализ и выработка критериев поиска нужных специалистов;
· организация проведения оценки персонала на существующие вакансии;
· осуществление адаптационной программы, введение в должность новых работников, подготовка должностных инструкций и положений об отделах.
При подборе персонала немаловажное значение имеет и то, с помощью каких методик менеджерами по персоналу или консультантами кадровых агентств выявляется пригодность или непригодность данного кандидата на вакантную должность, то есть речь идет о методах оценки персонала. Эти методы для каждого предприятия должны учитывать производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость.
Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.
Объектом исследования является деятельность компании ООО «ВПК-Холод». Предметом данной работы стали мероприятия по подбору персонала, их эффективность и обоснованность. Тема дипломной работы актуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи - функционирование системы управления персоналом в организации ООО «ВПК-Холод» как одно из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.
Цель проекта заключается в разработке системы мероприятий по подбору персонала как элемента антикризисного управления для ООО «ВПК-Холод».
Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:
а) обобщить теоретические аспекты управления персоналом;
б) провести анализ внутренней и внешней среды предприятия ООО «ВПК-Холод»;
в) проанализировать применяемые в настоящее время методы подбора персонала в ООО «ВПК-Холод» ;
г) выявить существующие проблемы подбора персонала;
д) разработать систему мероприятий по подбору персонала для ООО «ВПК-Холод»;
ж) произвести оценку эффективности предложенной системы.
Информационно - эмпирической базой послужили теоретические положения, изложенные в работах отечественных и зарубежных авторов по исследуемым проблемам, экономические факты, установленные на основе данных финансово-экономических изданий России и других стран, данные информационной сети Интернет, материалы научных семинаров и конференций, аналитические статьи отечественных и зарубежных ученых, данные финансовой отчетности компании ООО «ВПК-Холод» и другая предоставленная компанией информация.
Глава 1. Основные понятия антикризисного управления персоналом

1.1 Составляющие системы антикризисного управления персоналом

Персонал (от латинского personalis --личный) - это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие, совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация, совокупность сотрудников организации, работающих по найму при наличии трудовых отношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.
Персонал различают по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие); по профессиям, специальностям и квалификационным признакам. Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуществляют функции, направленные на реализацию целей. Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.
По мнению Анри Файоля (1841-1925), управлять -- значит предвидеть, распоряжаться, координировать и контролировать;
предвидеть, т. е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действий;
организовывать, т. е. строить двойной -- материальный и социальный организм предприятия;
распоряжаться, т. е. заставлять персонал надлежаще работать;
координировать, т. е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;
контролировать, т. е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отдельным распоряжениям.
В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон: объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).
Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.
Управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед предприятием задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу, что является одной из важнейших особенностей управления социотехническими системами. Решения по персоналу направлены на:
1) формирование необходимой информационной базы (например, получение информации об изменении во времени эффективности функционирования тех или иных категорий персонала)
2) оптимизацию состава
3) регламентацию деятельности (внутрифирменное взаимодействие
4) разработку и совершенствование систем мотивации и др.
Принятие решений по персоналу вызывает ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция. “Реализуется не то, что “командуется”, а то, что “воспринимается” снизу”.
Основой предприятия как социотехнической системы являются материально-вещественная и кадровая составляющие, общее между которыми состоит в том, что обе они для предприятия являются ресурсами. Однако, в отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсы обладают спецификой, определяющей их особые место и роль в системе управления предприятием. К этим особенностям относятся, прежде всего, ориентация и самоорганизация. Персоналу предприятия как объекту управления присущи когнитивная, катектическая и оценочная ориентации. Когнитивная (познавательная) ориентация -- это способность персонала (как коллективов, так и индивидов) вычленять из окружающей среды отдельные объекты, различая и классифицируя их по месту, свойствам и т.д. Катектическая -- способность различать объекты, имеющие для персонала положительное или отрицательное значение с точки зрения удовлетворения его потребностей. Оценочная -- это способность персонала среди познавательно и катектически оцененных объектов производить дальнейший отбор и сравнительную оценку в плане первоочередности удовлетворения тех или иных своих потребностей.
Человеческое действие -- это самоорганизующаяся система, специфику которой составляют символичность, нормативность и волюнтаристичность.
Символичность -- это наличие таких символических механизмов регуляции, как язык, ценности и т.п..
Нормативность -- зависимость индивидуального действия от общепринятых ценностей и норм;
Волюнтаристичность -- известная иррациональность и независимость от условий среды и в то же время зависимость от субъективных “определений ситуации”.
Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняет руководитель (менеджер)организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, мастера, бригадиры. В состав системы управления персоналом входит набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема обеспечения нормальных условий труда, подсистема управления развитием персонала, подсистема управления социальным развитием, подсистема развития оргструктуры управления, подсистема правового обеспечения управления персоналом, подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиск перспективных студентов, помощь в прохождении практики, в подготовке и защите дипломных работ, сотрудничество с государственной службой занятости, взаимодействие с организациями осуществляющими лизинг персонала , организация прогностических исследований по проблемам подготовки персонала.
Другим стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. Стратегической задачей системы управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия.
1.2 Технология управления персоналом

Принципы управления персоналом (ПУП) -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.
Все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.
К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.
В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.
Группу специфических принципов можно разделить на две подгруппы.
В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.
Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:
· сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);
· работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;
· единый статус всех работников;
· приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;
· продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;
· делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;
· преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;
· поощрение разногласий;
· развитие горизонтальных связей;
· институциализацию изменений.
Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.
Учитывая теоретические наработки, отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравственные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно отказаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Можно предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития России и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными потерями.
Решение этой проблемы представляет большую сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулировании общих принципов управления, носящих социально-экономическую и этическую направленность, и принципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса).
К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.
Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.
Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.
Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период господства административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение представителей из других социальных групп населения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).
Элементы неравенства также имели место, да и сейчас они далеко не изжиты, по отношению к представителям национальных меньшинств, к женщинам и представителям нетрадиционных конфессий. Такого рода «теоретические» и практические установки в работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом государстве недопустимы.
В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип -- постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той же столовой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, преодолена дискриминация по отношению к женщинам и представителям не англосаксонского происхождения. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.
Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это -- образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.
Принцип командного единства. Команда -- это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.
Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.
В ряде крупных международных корпораций (IBM, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. В результате работники компании имеют достаточно полное представление (в основном неформальное) о том, что в ней происходит. Развитие сети таких контактов стимулируется практикой неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников, а также обучением и переподготовкой персонала на различных курсах.
Эту же задачу решает модернизация информационных сетей компании. Например, практически все сотрудники IBM имеют доступ к совместным терминалам и большинство из них работает на собственных терминалах, что обеспечивает связь всех ее работников по всему миру. Это, безусловно, укрепляет горизонтальные связи.
Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.
На практическую реализацию этого принципа оказывает отрицательное воздействие противоречивый характер действующих законов и правовых актов, регулирующих права граждан РФ. В настоящее время в РФ одновременно действуют законы бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ, постановления Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных законов и законодательной базы субъектов Российской Федерации.
Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.
Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.
Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.
Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.
Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.
Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.
В этих целях (например, в IBM) проводятся собеседования «через голову» руководства, разработана программа «открытых дверей», раз в два года осуществляются опросы общественного мнения. Анонимность ответов гарантирована. Участие в опросах добровольное, и высокий процент охвата (до 90%) демонстрирует веру сотрудников в справедливость оценок и действенность мер, принимаемых по результатам опросов. Опросы общественного мнения и планы, разрабатываемые на их основе, нужны, прежде всего, для того, чтобы дисциплинировать руководство, предотвратить его отрыв от реальной жизни, от интересов рядовых сотрудников. Кроме того, полученная информация помогает более оперативно выявлять возникшие проблемы и обобщать предложения по их эффективному решению.
Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.
Традиционно российские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью. Такая деятельность способствовала повышению имиджа предприятия и расширяла его возможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливать партнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками.
В современных условиях отечественные и зарубежные предприниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, так и среднетехнического.
Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.
Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему.
Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.
1.3 Место и роль подбора персонала в системе антикризисного управления персоналом

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. По его мнению, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал».
Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера -- это не просто рабочая сила, это -- ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.
Подбор персонала является одним из ключевых моментов в системе мер антикризисного управления персоналом. Персонал составляет основу любой организации. Люди являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы, осуществляют функции, направленные на реализацию целей. Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.
Эффективность подбора персонала, проявляющаяся а найме высококвалифицированных и ответственных работников является залогом успеха антикризисного управления персоналом.
Таким образом, подбор персонала - действительно один из важнейших этапов развития фирмы и ответственность за его проведение целиком лежит на руководстве организации. Руководитель сам выбирает, взять ли на себя риск поиска сотрудников и эффективного отбора и сэкономить средства или поручить эту задачу специализированным агентствам и положиться на их профессионализм. Но в любом случае, гарантий при подборе кадров не существует, и каждая фирма, сумевшая создать свой рабочий коллектив, проходит через множество проблем на пути к желаемому результату.
Глава 2. Анализ экономической деятельности и методов подбора персонала на предприятии ООО «ВПК-Холод»

2.1 Общая характеристика ООО «ВПК-Холод»

ООО «ВПК-Холод» является торговым представительством заводов АНПО «Марихолодмаш» и ОАО «Контакт», которые расположены в республике Марий Эл, город Йошкар-Ола. В компании «ВПК-Холод» фактически сосредоточено управление заводами, менеджмент и система реализация готовой продукции. Необходимость возникновения компании обусловлена удаленностью заводов от потребителей, партнеров, дилеров, научных организации и конкурентов. В составе «ВПК-Холод» головной офис (представительство заводов), 2 выставочных зала, склад, транспортный цех, гарантийно- ремонтный цех. Штат сотрудников составляет 37 человек.
ООО «ВПК-холод» занимается реализацией, пусконаладочными работами и послепродажным обслуживанием торгово-холодильного оборудования. ОАО «Контакт» выпускает продукцию из которой делается готовое оборудование на АНПО «Марихолодмаш». Изготовление продукции осуществляется полностью на этих двух предприятиях, поэтому они неразрывно связаны друг с другом.
Качество сложно-технического изделия, каковым является холодильное оборудование для торговли, зависит от многих факторов. Если перечислять "от печки", то это: качество материалов и комплектующих от поставщиков; качество производства и сборки, зависящее от технического уровня производства и квалификации рабочих; качество тары и упаковки, которые обеспечивают сохранность изделия при транспортировке, погрузочно-разгрузочных работах и складировании; качество пуско-наладочных и сервисных работ, обуславливаемое техническим уровнем сервисных центров и квалификацией монтажников; а также качество эксплуатации, которое обеспечивается общей культурой торговли. Если по всей цепочке нет сбоев, то можно быть уверенным, что оборудование прослужит долго, выполняя свою основную функцию и не требуя непомерных дополнительных затрат на обслуживание и ремонт. Главная задача компании на сегодняшний день полностью осуществлять и постоянно совершенствовать работу всех звеньев цепи.
Конечные продукт предприятий имеет следующие виды и группы оборудования:
- холодильные витрины средне- и низкотемпературные различного объема для хранения и продажи мясных, рыбных, гастрономических и других продуктов; - среднетемпературные холодильные шкафы ШХ-0,40 и ШХ-0,80 со стеклянными и металлическими дверями; -шкафы холодильные комбинированные со средне- и низкотемпературными отделениями ШХК-400М, ШХК-800, ШХК-1000 для хранения продуктов, требующих различной степени охлаждения; - холодильные шкафы низкотемпературные ШХН-1,0; -камеры холодильные комбинированные и низкотемпературные объемом от 3 до 30 м3, а также складские комплексы до 185 м3 для хранения большого количества пищевых продуктов и их быстрого замораживания.
Большим спросом пользуются новые разработки предприятия:
- прилавок с охлаждаемым столом ПХС-1-0,300;
- витрина «Таир-1221» с температурой в охлаждаемом объеме до -13 С;
- прилавок-витрина ПВХС-2-2,0 для хранения до 200 кг мяса кур;
- шкаф холодильный ШХН-1,0М для замораживания и хранения пельменей;
холодильная камера КХКС-1-6 для использования в том числе и в моргах.
ООО «ВПК-холод» осушествляет:
* Реализацию готовой продукции.
* Установку, послепродажное и гарантийное обслуживание, ремонт оборудования.
* Складирование и транспортировку продукции.
* Поиск клиентов, анализ рынка, работа с партнерами.
* Разработка проектов и управление АНПО «Марихолодмаш» и ОАО «Контакт»АНПО "МАРИХОЛОДМАШ" - ведущий отечественный производитель торгово-холодильного оборудования, торговой мебели и товаров народного потребления. Предприятие с 60 летним опытом производит около 61% общего объема холодильного оборудования в России для предприятий торговли и общественного питания. Продукцию этого предприятия Вы можете встретить практически в любом регионе страны. Широкая гамма торгово-холодильного оборудования позволяет "Марихолодмаш" занимать твердую позицию на рынке "холода". Сейчас на конвейере производится классическое оборудование, а также оборудование нового дизайна не уступающее по качеству лучшим мировым образцам. У ООО «ВПК-холод» большая клиентская база, наработанная годами, большое количество дилеров, сеть лицензированных сервисных центров.
На предприятии активно ведется работа по снижению непроизводственных издержек, что позволит снизить себестоимость продукции без снижения ее потребительских качеств, а также уделяется максимальное внимание подбору современных, квалифицированных менеджеров и технических специалистов. Руководство делает ставку на производство современного и надежного холодильного оборудования с оптимальным соотношением цены и качества. Для этого у предприятия есть все необходимые условия: современные технологии, финансовые средства, квалифицированные кадры и желание идти навстречу своим клиентам.
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «ВПК-Холод»

В составе «ВПК-Холод» головной офис (представительство заводов), 2 выставочных зала, склад, транспортный цех, гарантийно- ремонтный цех
Высокие требования предъявляются также к подбору, обучению и расстановке менеджеров и технического персонала. От их компетентности в первую очередь зависит стабильность работы. Штат сотрудников составляет 37 человек (Табл. 2..1)
Сведения о численности персонала. Таблица 2.1
Показатель
Численность(чел)
Всего персонала
37
Генеральный директор
1
Заместитель директора
4
Юрист
1
Менеджер
11
Бухгалтерия
2
Гарантийно-ремонтный цех
6
Складское хозяйство
4
Обслуживающий персонал
3
Транспортный цех
4
Курьер
1
Работа на предприятия АНПО «Марихолодмаш» и ОАО «Контакт» для выпускников технических вузов и опытных специалистов считается престижной в городе Йошкар- Ола. При вводе новых программ и оборудования ООО «ВПК-холод» разрабатывает систему обучения и тестирования персонала.
Для обеспечения пуско-наладочных работ, гарантийного и сервисного обслуживания имеется разветвленная сеть дилеров, располагающих соответствующими сервисными службами. Высококвалифицированные специалисты, прошедшие дополнительное обучение и практику на предприятии, окажут клиентам полный спектр сервисных услуг и не оставят их без соответствующей помощи. ООО «ВПК-холод» проводит лицензирование сервисных центров по результатам обучения персонала сервисных центров на предприятиях.
Финансовое состояние ООО «ВПК-холод» можно охарактиризовать как достаточно устойчивое. Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потребителям, а также от реализации готовой продуктции. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство.
По итогам прошлого года фирма занимает лидирующее место в своём рыночном сегменте благодаря активно проводимой рекламной компании и политике снижения издержек.
Уровень рентабельности зависит от объема произведенных работ и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности позволяет сделать вывод, что к 2006 году он снизился в два раза и составил 1,9%. Тогда, как в 2004 и 2005 годах он составил 4,9% и 2,3% соответственно.
Предприятия тесно сотрудничают с высшими учебными заведениями республики Марий Эл, ведутся различные научные разработки. ОАО «Контакт» и АНПО «Марихолодмаш» являются крупными налогоплательщиками, на предприятиях работает большой процент жителей города Йошкар-Ола, для работников организуется активный отдых, улучшение условий труда, расширяется соцпакет. На балансе предприятий находятся два детских сада, лечебно-оздоровительный комплекс «Лесная сказка», дом культуры, юниорская хоккейная команда , планируется вложить средства в строительство нового здания школы. Проводимая социально направленная управленческая политика способствует успешному развитию как предприятиям, так и инфраструктуре города, увеличению рабочих мест.
ООО «ВПК-холод» проводя обучение и практику сотрудников предоставляет комфортные условия, культурную и спортивную программы. Проводятся регулярные корпоративные вечера, посещение театров, музеев, организованны бесплатные курсы английского языка для сотрудников и членов их семей. Организуются выезды в подмосковные пансионаты.
Чтобы соответствовать экологическим стандартам необходим перевод всего холодильного оборудования на озонобезопасные хладагенты. Для этого АНПО "Марихолодмаш" участвует в конкурсном распределении ресурсов ,выделенных МБРР(Грант по линии Глобального экологического фонда(ГЭФ)) для перехода на озонобезопасные технологии.
Проводится большая и целенаправленная работа по освоению новых видов продукции, модернизации традиционных видов.
2.3 Проблемы подбора персонала на предприятии ООО «ВПК-Холод»

Компания ООО «ВПК-Холод» активно применяет аутстаффинг, аутсорсинг, пользуется услугами фрилансеров. Поэтому в компании очень остро стоит проблема потерь и убытков связанных с непрофессиональным подбором персонала. В компании осуществляется привлечение временного персонала. Используется при краткосрочных проектах или работах на срок от нескольких часов до 2 - 3 месяцев. Как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время выставок, конференций, маркетинговых исследований или отпуска штатных сотрудников.
Критерии отбора персонала не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы. Следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой убытков для предприятия из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.
Снижение потерь организации предполагает целый ряд аспектов.
1)Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.
2)Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.
3)Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.
4)Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.
5)Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.
Существует ряд подходов применяемый в ООО «ВПК-холод» в настоящее время при отборе сотрудников. Первый- кадровые агентства, второй подход - это использование метода «Сарафанное радио».
К сожалению, кадровое агентство не может достаточно тонко и глубоко понимать проблемы, которые существуют внутри компании. А заказчик не всегда может их не только правильно объяснить, но и увидеть изнутри. Поэтому перед компанией стоит задача поиска HR- менеджера. HR-менеджер -- это не просто кадровик и не просто рекрутер. HR-менеджер -- это специалист в области построения кадровой безопасности предприятия и максимальной оптимизации всех человеческих ресурсов. В первую очередь, он -- помощник руководителя, человек, который напрямую заинтересован в максимально эффективной работе предприятия. Безусловно, такая постановка вопроса возможна при правильном построении мотивационной системы для самого HR-менеджера.
HR-manager
Storming стратег
Forming лидер
Norming новатор
Performing партнер
Ведь в идеале HR создает комфортную среду для каждого сотрудника компании и можно говорить о нескольких пяти ключевых вопросах его деятельности:
· ясное объяснение задач и быстрое решение кадровых проблем
· тесный контакт с сотрудниками
· обучение и развитие
· решение споров и конфликтов
· поддержание комфортной атмосферы в компании, в которой есть место последовательности действий, здравому смыслу, корпоративной культуре и взаимопониманию.
В настоящее время собеседование с кандидатами на замещение вакантных должностей проводит начальник отдела в котором открыта вакансия, но необходимо внимательно изучать документы, предоставляемые кандидатами, обладать специальными знаниями и опытом, зачастую не всем удается правильно подобрать персонал. Поэтому, введение квалифицированного HR-менеджера в штат организации позволит профессионально подбирать сотрудников, делать оценку труда персонала, следить за психологическим климатом в организации, все это должно привести к минимизации издержек, потерь и убытков, увеличению производительности труда.
Глава 3. Предлагаемая система мероприятий по подбору персонала для ООО «ВПК-Холод»

3.1 Совершенствование кадровой политики предприятия

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.
Каждый кризис - уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие:
1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).
2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений.
3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.
4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.
М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях - это не более чем хорошее управление в напряженных условиях».
Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.
Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях является кадровая политика. Ее цель - обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.
1.Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.
2.Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.
3.Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. 
4.Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее.
В данной работе предлагается проводить активную, рациональную кадровую политику.
3.2 Предложения по внедрению современных методов подбора персонала

Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами подбора персонала, подготовкой и повышением его квалификации.
Подбор персонала - это часть найма, системы мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.
Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации.
С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора:
· общая кадровая политика предприятия,
· набор требований к подбору
· имидж самой организации.
На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров.
На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.
Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках используют два источника рабочей силы: имеется возможность использования внутренних источников предприятия посредством: извещения его работников об имеющихся рабочих местах; совмещением функций кадровыми работниками.
Существует также возможность использования внешних источников, включающих в себя: случайно заходящих в поисках работы людей, использование услуг различных агентств, объявления в средствах массовой информации и т.д.
Основной целью потбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.
На потбор влияют факторы окружающей среды: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силы и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Социально-психологическое обеспечение стало неотъемлемой частью системы управления персоналом. В HR-отделах с этой целью создаются специальные подразделения - отделы психологического сопровождения персонала.
Еще до начала потбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников. Хорошее выполнение работы по найму персонала приводит впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия. Подбор персонала - одна из ключевых задач службы персонала(HR-службы) в любой организации. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале -- попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей".
Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
* разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
* разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
* расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
* реализацию оценочных мероприятий;
* разработку программ развития персонала;
* оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис. 3.1)
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1--6, может быть использована:
* для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
* для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (Таб.3.1)
Кадровые программы Таблица 3.1
Наименование программы
Содержание информации и цели ее использования
1
2
Описание рабочего
места
Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процесса
Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места
Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников
 
Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель.
Оценка результативности труда
Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета "приемлемого" (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и
совершенствование
квалификации
Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе
Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда
Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда
Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение
Профессиографический анализ -- анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
Профессиограмма -- документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
а) название организации;
б) статус организации;
в) структура организации;
г) цели и задачи организации;
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда;
б) рабочее место;
в) основные элементы деятельности (действия, операции);
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий, "технология" деятельности;
б) режим труда и отдыха;
д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание;
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
б) профессионально важные качества исполнителя.
Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу.
Наименование должности -- менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу менеджера:
1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места менеджера
В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж -- минимум шесть лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
Привлечение кандидатов на работу в организацию. Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
* законодательные ограничения;
* ситуация на рынке рабочей силы;
* состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
* кадровая политика -- принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма...;
* образ организации -- насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату)
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (Таб. 3.2)
Системы действий кандидатов при поиске работы Таблица 3.2
Действия потенциального кандидата
Задачи менеджера по персоналу
1
2
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.
Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.
Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандита.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:
отраслям промышленности,
типам компаний, предложенным функциям,
другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает
условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.
Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация -- на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Продолжение таблицы 3.2
1
2
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Ш а г 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием -- это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. (таб. 3.3)
Взаимосвязь процедур по побору и действий менеджеров Таблица 3.3
Процедуры набора на работу
Действия линейного менеджера (ЛМ)
Действия менеджера по персоналу (МП)
1
2
3
Постановка задач приема на работу
Постановка задач и консультация у МП
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора
Принятие решения о политике набора, консультация у МП
Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора
Консультация МП по методам набора
Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей
Иногда выпускников колледжей
Набором служащих из колледжей '
Изучение эффективности набора
Анализ затрат и выгод набора
Анализ затрат и выгод набора
Источники привлечения кандидатов.
Внутренние источники -- это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
* при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
* при перераспределении персонала;
* при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
* повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением ( и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.