Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Определение системы поиска и найма персонала. Профессиональная адаптация новых работников. Организационно-кадровый аудит ООО Medicine, включающий анализ организационно-хозяйственной деятельности и эффективности управления персоналом на предприятии.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Страниц: 2. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования системы поиска, отбора и найма персонала

1.1 Определение системы поиска, отбора и найма персонала

1.2 Процесс поиска, отбора и найма персонала

1.3 Планирование персонала

1.4 Анализ работы

1.5 Поиск персонала. Источники поиска персонала

1.6 Отбор персонала

1.7 Профессиональная адаптация новых работников

Глава 2. Организационно-кадровый аудит ООО «Medicine»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности

2.2 Анализ эффективности управления персоналом организации

2.3 Анализ процесса поиска, отбора и найма в компании

Глава 3. Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Medicine»

3.1. Описание проекта системы поиска, отбора и найма персонала

3.2 Расчет стоимости проекта

3.3 Расчет экономической эффективности проекта

Заключение

Введение

В настоящее время только небольшое количество компаний на российском рынке уделяют достаточное внимание системе обеспечения компании трудовыми ресурсами. Но в компаниях, которые находятся в стадии активного развития, интенсивно увеличивают количество собственного персонала, именно вновь принятые работники будут определять успешность развития компании на рынке.

Рассматриваемая компания активно развивается в течение последних 3 лет, постоянно увеличивая количество собственного персонала. В течение года компания планирует открыть несколько филиалов, с чем связана потребность в большом количестве дополнительного персонала, что обуславливает актуальность данного исследования.

Объектом исследования является система управления персоналом в ООО «Medicine».

Предметом работы является процесс обеспечения компании персоналом.

Целью дипломного проекта является разработка системы поиска, отбора и найма персонала для активно развивающейся компании на примере ООО «Medicine», которая продвигает себя на рынке услуг под брендом Независимой лаборатории ИНВИТРО.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть подбор персонала как системный объект;

2) провести анализ подходов к системе поиска, отбора и найма персонала;

3) смоделировать и описать комплексную систему обеспечения компании персоналом;

4) провести организационно-хозяйственный анализ компании;

5) проанализировать систему управления персоналом в компании;

6) провести анализ состояния изучаемой проблемы на предприятии;

7) обосновать необходимость разработки и внедрения системы поиска, отбора и найма персонала для ООО «Medicine»;

8) рассчитать стоимость разработки и реализации проекта, а также определить экономический эффект от внедрения системы поиска, отбора и найма персонала в компании.

Практическая значимость настоящего дипломного проекта заключается в оптимизации процесса обеспечения компании кадрами путем внедрения системы поиска, отбора и найма персонала, разработанной с учетом особенностей компании.

Методологическая база включает в себя описательные, аналитические, экономические, сопоставительные, математические, статистические методы и метод моделирования.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.


Глава 1. Теоретические основы формирования системы поиска, отбора и найма персонала

1.1 Определение системы поиска, отбора и найма персонала

Структуру системы можно определить как совокупность компонентов и внутренних связей системы. Иногда ее определяют как совокупность элементов и связей или отношений, но чтобы действительно познать структуру системы, нужно провести последовательную декомпозицию ее, то есть выделить в ней подсистемы всех уровней, доступных анализу, и ее элементы, которые, в соответствии с задачами исследования, не делятся на составляющие их части.
Рассматриваемая нами система подбора персонала функционирует в сложной динамичной многоуровневой среде, испытывая на себе ее влияние и, в свою очередь, оказывая воздействия на среду (рис. 1.1).
Подбору персонала как системе присуще наличие связей с внешней средой, следовательно, она является открытой, искусственно созданной социальной системой.
Включенность системы в сложные образования более высокого порядка определяет ее функцию. Функция отражает назначение системы, необходимость и смысл ее существования. Функция задается системе извне и показывает, какую роль данная система выполняет по отношению к более общей системе, в которую она включена составной частью наряду с другими системами, высылающими для нее средой. Функция системы делится на подфункции (субфункции), которые предписываются подсистемам или элементам.
Таким образом, функция системы полбора персонала как подсистемы системы управления персоналом заключается в своевременном удовлетворении количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в персонале. Именно то, что функция определяет структуру, функционирование и развитие системы, дает основание говорить о ней как о главном системообразующем факторе.
Помимо функции, система может иметь цель. Цель - это "желаемое" состояние ее выходов, то есть некоторое значение или подмножество значений функций системы.
Целью рассматриваемой нами системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.
Входы рассматриваемой системы - специалисты, претендующие на занятие вакантных должностей, а точнее, информация об их профессиональных и личностных качествах. Выход - информационный массив, собранный в процессе подбора, о нанимаемом на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям системы. Этот выход является входом другой системы - адаптации и первичного развития.
Одним из главных компонентов системы являются правила преобразования входов в выходы или подсистема философии подбора персонала, включающая в себя концептуальные подходы, принципы подбора, а также формы его обеспечения. Одним словом, философия - методологические принципы, лежащие в основе функционирования системы.
Внешние связи системы реализуются входными и выходными элементами, а также обеспечиваются функцией системы.
Обратная связь системы заключаются в том, что результат предыдущего действия влияет на последующее течение процесса: причина испытывает на себе обратное влияние следствия.
Определение субъекта и объекта системы подбора персонала сопряжено с рядом сложностей, особенно когда агентами отношений выступают два носителя субъектности (работодатель и соискатель).
При выделении субъекта обычно апеллируют к активности, считая субъекта деятельности источником активности, направленной на объект. Таким образом, управляющая подсистема - субъект, представляющий работодателя (служба управления персоналом, линейный руководитель, психолог, эксперт и др.). Функция управляющей подсистемы заключается в разработке и применении методов управляющего воздействия на объект. Управляемая подсистема (объект) - человек, претендующий на занятие вакантной должности.
Подсистема методов воздействия - последовательность определенных этапов, управляющих воздействий субъекта на объект с применением присущего для каждого этапа набора инструментов. Процесс управляющего воздействия субъекта на объект характеризуется наличием специфических требований к субъекту и условиям применения тех или иных методов, и по сути своей составляет понятие подбора персонала как процесса, то есть включает планирование подбора, набор, отбор, выбор, найм и последующий отбор (испытательный срок).
Результаты проведенного исследования позволяют сделать окончательный вывод о том, что подбор персонала - система, представляющая собой совокупность элементов (целевой подсистемы, подсистемы философии подбора, управляющей и управляемой подсистем, а также методов управляющего воздействия) взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданная и функционирующая с целью удовлетворения потребности организации в дополнительном персонале.
Однако, как было указано выше, ключевым элементом системы поиска, отбора и найма персонала являются концептуальные подходы, принципы подбора, а также формы его обеспечения, или, другими словами, процесс поиска, отбора и найма персонала.

1.2 Процесс поиска, отбора и найма персонала

Существуют различные точки зрения на состав и количество элементов процесса поиска, отбора и найма персонала [5, 6, 9, 14, 44] Авторы рассматривают процесс удовлетворения потребности организации в персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс взаимосвязанных мер. При этом в каждой из рассмотренных нами работ вышеуказанных авторов варьируется степень глубины анализа изучаемого нами вопроса.
Так, например, В.Р. Веснин рассматривает только процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности, в который он включает следующие элементы:
1) первичное знакомство с претендентами;
2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;
3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;
4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;
6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;
7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период.
А.П. Егоршин считает, что профессиональный отбор кадров в организации включает в себя следующие этапы:
1) создание кадровой комиссии;
2) формирование требований к рабочим местам;
3) объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
4) медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;
5) оценку кандидатов на психологическую устойчивость;
6) анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
7) комплексную оценку кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
8) заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
9) утверждение в должности, заключение контракта;
10) оформление и сдачу кадровых документов кандидата в отдел кадров.
По мнению того же автора, по результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.
С.К. Мордовин в своей книге «Управление человеческими ресурсами» выделает 6 основных элементов системы поиска, отбора и найма персонала и рассматривает их как этапы отбора персонала
1) оформление анкетных и автобиографических данных;
2) анализ рекомендаций и послужного списка;
3) проведение собеседования;
4) проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, включая деловые и личностные качества;
5) медицинский контроль;
6) анализ решения и подготовка материалов для найма.
Точки зрения на этот вопрос других рассмотренных нами авторов также схожи и варьируются в зависимости от глубины изучения вопроса.
Кроме того, ряд авторов считают неотъемлемыми элементами системы обеспечения персоналом организации такие элементы, как определение качественной и количественной потребности в персонале (в том числе анализ работ) и адаптация нового сотрудника на рабочем месте или введение в должность.
Опираясь на труды рассмотренных авторов, мы разработали наиболее комплексный, на наш взгляд, перечень элементов системы поиска, отбора и найма персонала
1) планирование персонала (расчет качественной и количественной потребности в персонале);
2) анализ работы и формирование требований к кандидатам;
3) поиск персонала;
4) отбор персонала;
5) определение профессиональной пригодности;
6) анализ результатов отбора и принятие окончательного решения;
7) прием нового сотрудника и его профессиональная адаптация.
На наш взгляд, предложенная классификация наиболее комплексно отражает сущность системы поиска, отбора и найма персонала, т.к. она охватывает не только процесс отбора кандидатов на вакантную должность, но и учитывает такие важные элементы как процедура планирования персонала, анализ работы и адаптация нового сотрудника.

1.3 Планирование персонала

В процессе подбора персонала, в зависимости от размера организации, работодателем должны быть приняты следующие основные решения [7]:
· сколько дополнительно работников потребуется организации;
· где организация планирует искать требуемых работников;
· какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы;
· каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях;
· как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.
Нередко в компаниях с современным менеджментом соответствующие рекомендации содержатся в политике, утвержденной руководством
Планирование персонала - это система комплексных решений (рис. 1.2), позволяющая [38]:
· подбирать людей, способных решать поставленные задачи и ставить новые;
· обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
· обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.
Рисунок 1.2 - Схема составных частей планирования персонала
При планировании персонала используются [33]:
· ключевые результаты коммерческой деятельности;
· результаты функциональной деятельности - количество и качество продукции;
· качество работ, услуг, использование техники и т.д.;
· результаты в виде характеристик развития личности;
· уровень квалификации кадров;
· уровень профессионального опыта;
· уровень здоровья работника: физического и психического;
· уровень мотивированности работника.
Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации. При этом планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации [20]. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом. Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций как поиск, отбор, найм, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет. Зависимость потребностей в персонале от всех его функций представлена на рисунке 1.3.
В целом система планирования деятельности организации и включает планирование в следующей последовательности [35]:
· трудовых ресурсов;
· сбыта;
· производства;
· организационного развития;
· технического развития;
· финансов;
· капитальных вложений и т.д.
Рисунок 1.3 - Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций.
Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. Схема увязки основных планов организации приведена на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 - Схема увязки основных планов организации
Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и, в то же время, не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам [17].
Планирование персонала представляет четырехэтапный процесс:
1) оценка имеющихся трудовых ресурсов;
2) планирование будущих потребностей в кадрах;
3) оценка будущих потребностей в кадрах;
4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.
Цель данного планирования - правильно организовать работу с персоналом на длительную перспективу. Планирование потребности в персонале базируется на предпосылках, позволяющих делать предположения относительно будущего. Цель прогноза - разработать эти основные предпосылки. При разработке плана потребности в персонале, потребуется три вида прогнозов:
· для разработки требований к персоналу:
· для поиска кандидатов со стороны;
· для поиска кандидатов внутри организации.
Определяя потребность в персонале, служба управления персоналом должна учитывать:
· потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;
· потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;
· потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д. [39].
При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например, коэффициент текучести кадров (F):
Коэффициент невыходов на работу (К):
(2)
Выделяют текущую потребность в рабочей силе - потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.
В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест, при составлении которого целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:
· какие знания необходимы работнику;
· какие способности необходимы на этом рабочем месте;
· какой стиль поведения потребуется от работника.
В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока [42].
Прогноз оттока персонала основывается на учете следующих причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности и родам и т.д.
Для разработки оттока персонала используются разные коэффициенты и, в частности, коэффициент текучести кадров.
В практике планирования потребности в персонале используются различные методы, такие как экономико-математические, экспертные, сравнения и прямые расчеты. Использование того или иного метода зависит от масштабов организации, поставленных задач и наличия достаточной информации.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Общая формула выглядит следующим образом:
Tn = б + b * ч (3)
где:Tn - трудоемкость работ;
б - постоянная величина;
b - коэффициент регрессии;
ч - влияющий фактор.
Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, и поэтому в данной работе не приводится.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное которых на численность персонала установлено.
Теснота связи между параметрами выражается коэффициентами корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции [20].
Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:
(4)
где: mi, pi - значения соответствующих параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению;
mср, pср - средние арифметические значения соответствующих параметров;
n - количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).
Математический аппарат корреляционного анализа (как и регрессивного) подробно проработан в учебной и научной литературе по статистике,
Метод экспертных оценок, производимый с использованием опыта специалистов и руководителей, подразделяется на:
· простую оценку;
· расширенную оценку, включающую как однородную, так и многократную экспертную оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат; его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.
Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.
В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовываются всеми ее членами. Недостаток метода: при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов [35].
С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее в том, что первичная экспертная оценка в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.
Потребности в кадрах формируются по трем основным направлениям:
· потребность в кадрах на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;
· покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
· покрытие внепланового выбытия персонала.
К плановому выбытию персонала относится:
· сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;
· направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);
· сложность и комплексность задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, организация обучения и т.п.);
· техническое обеспечение управленческого труда и др.
В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребностей в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций [24].
Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления персоналом, затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.
Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:
· нормативным;
· с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;
· расчетно-аналитическим;
· методом аналогий;
· экспертным.

1.4 Анализ работы

Анализ работы является следующим этапом удовлетворения потребности в персонале после планирования персонала. Анализ работы проводится в несколько этапов и результатом проведения данных работ являются сформированные требования и критерии к сотрудникам и кандидатам на вакантные позиции [31].
Для организации эффективной работы по управлению человеческими ресурсами необходимо предметно определить задачи и условия труда для каждого конкретного рабочего места в организации. При этом следует учитывать, что однажды определенные условия работы должны систематически пересматриваться по целому ряду причин:
· изменение организационной структуры подразделения,
· увеличение объемов работ,
· разработка новых проектов,
· увольнение или перевод предыдущего сотрудника и т.п.
Важно отметить, что далеко не всегда реально требуется открытие вакансии или нового рабочего места. Перегрузку в пределах 20-30% можно считать нормальным условием труда при высокой интенсивности работы.
Если же переработки становятся больше чем 30% рабочего времени, необходимо пересмотреть либо организацию труда, либо квалификацию персонала. Организация труда может быть изменена двумя способами - введением дополнительного рабочего места, либо изменением технологии работы структурного подразделения в целом или отдельной его части.
Вне зависимости от причин необходимо четко определить положение каждого рабочего места в структуре подразделения, уровень и объемы выполнения работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе. Этот процесс следует начинать с анализа работы (рис. 1.5).
В результате сбора и обработки такой информации появляется возможность определить функциональные обязанности для каждого работника предприятия и квалификационные требования к самим работникам [13].
Информация, полученная в результате анализа работы, крайне необходима практически на всех направлениях деятельности по управлению человеческими ресурсами. Она фактически является отправной точкой для организации каждого аспекта управления персоналом организации.
Однако в современной российской практике лишь немногие организации в полной мере используют для управления человеческими ресурсами богатые потенциальные возможности, которые предоставляет качественно проведенный анализ работы [43].
Существует несколько подходов к организации процесса анализа работы. Вместе с тем, можно выделить пять общих этапов (рис. 1.6) [18]:
· Определение работы и анализ существующей документации. Следует отметить целесообразность анализа не только информации, имеющейся на своем предприятии, но и дополнительной документации, которая может быть получена у партнеров, в информационных базах и т.п. Практически крайне редко появляется необходимость проведения анализа совершенно уникальной работы. Как правило, существуют аналогичные работы -- если не на своем предприятии, то в других организациях отрасли.
· Объяснение процесса анализа работы линейным менеджерам и другим работникам. Обычно к анализу работы привлекаются непосредственные и другие руководители, исполнители работы, которые для эффективного проведения анализа должны четко представлять все этапы процесса, знать предлагаемые процедуры. Обычно ответственность за данный этап лежит на специалистах подразделения по персоналу.
· Проведение анализа работ. Конкретные подходы к данной работе описаны ниже.
· Разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Собственно, именно этот этап является конечной целью и продуктом анализа работы. Именно хорошо подготовленные описания функциональных обязанностей и требования к работникам позволяют эффективно организовать работу по управлению человеческими ресурсами организации.
· Периодический анализ и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Любая организация работает в постоянно изменяющихся условиях, что, собственно, и определяет необходимость систематически приводить вышеназванные документы в соответствие с новыми требованиями.
Фактически квалификационные требования являются определяющими при подборе кандидата на должность. Важно отметить, что требования к кандидатам на занятие той или иной позиции несколько шире тех, что отражены в должностных квалификационных характеристиках. При этом следует учитывать, что четкое обоснование и подробное описание требований к кандидату обеспечивает [19]:
· повышение вероятности того, что подбирается действительно необходимый кандидат;
· четкое информирование возможных кандидатов о предполагаемой работе и предъявляемых требованиях, благодаря чему сокращаются потери времени на отбор «подходящих» кандидатов;
· экономию времени при личном собеседовании, поскольку предварительное ознакомление кандидата с описанием должности и требованиями к нему снимает целый ряд возможных вопросов;
· возможность использования квалификационных характеристик для организации и структурирования собеседований с различными кандидатами и выработки сравнительных критериев оценки их способностей и пожеланий.
Отбирая важнейшие показатели для набора требований к кандидату, работодатель должен различать между качествами, которые необходимы сразу при занятии позиции, и теми, которые можно приобрести достаточно быстро в процессе работы после назначения на должность.
Следует различать подробно составленные квалификационные требования и «минимальные требования» к претендентам на должность.
«Минимальными требованиями» задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение вакантной должности [39]. Так, например, для должности начальника отдела кадров могут быть установлены следующие требования: обязательное высшее профессиональное образование и стаж работы по профилю не менее пяти лет.
Одна из типичных ошибок при определении «минимальных требований» заключается в том, что туда вносятся избыточные ограничения на должность, связанные с полом, возрастом, семейным положением кандидатов. Следует помнить, что нигде в законе подобных ограничений нет и в определении того, кто может претендовать на занятие конкретной позиции, а кто - нет, следует быть чрезвычайно осторожным.
«Минимальные требования» включаются в тексты информации об условиях конкурса на замещение вакантной должности. Основное внимание, как правило, обращают на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должности. Специфические требования распространяются на опыт работы в определенном географическом регионе, в определенной отрасли, с определенными видами продукции, клиентурой и т.д.
Конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, может иметь массу модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, ее хозяйственной стратегии и управленческой политики, места должности в общей организационной структуре и т.п. [20].
При проведении анализа работы весьма важно знать мнение опытного работника, занимающего данную должность или сходную с оцениваемой, а также мнение непосредственного руководителя. Примечательно, что их понимание существа работ в данной должности и требований к занимающему ее лицу нередко бывает различным, и эти различия в равной степени важно учитывать.
Саморегистрация. Согласно этому методу индивид, занимающий должность, сам отбирает информацию о работе, и заносит в форме должностного описания. Он обладает наиболее детальным знанием выполняемой работы. Эта информация до некоторой степени тенденциозна (определяется тем как индивид видит свою работу), но ее преимущество заключается в том, что этот метод заставляет работника размышлять. В итоге работник выявляет такие проблемы, с которыми он не может самостоятельно справиться. Метод саморегистрации наиболее подходит для:
· целей структуризации работы;
· изменения производственных задач;
· обучения;
· процесса оценки результатов;
· установления целей деятельности работника и задания стандартов исполнения [35].
Интервьюирование. В рамках этого метода наибольшую ценность имеют, как правило, собеседования (интервьюирование) с занимающим данную должность работником. Интервью с начальником, коллегами, или подчиненными позволяет получить дополнительную информацию. Интервьюирование может быть полностью структурированным, полуструктурированным или неструктурированным. Этот метод дорогостоящий, требующий много времени, Но при тщательном и квалифицированном применении дает отличные результаты.
Контрольные списки вопросов. Имеется в виду жестко структурированный список признаков (операций), относящихся к работам. Индивид, обычно работник или его руководитель, просматривая список, должен определить, применим тот или иной признак (операция) к данной работе. Этот метод удобен, прежде всего, с точки зрения простоты ответов на вопросы. Но адекватность собранной информации сильно зависит от качества составления списка и его приложимости к конкретной работе.
Опросники разрабатываются в самих фирмах, а также используются стандартные варианты. Они могут быть сильно структурированы на подобии контрольных списков вопросов, или менее конкретными, предлагая респондентам дать более «узкий» ответ на общий вопрос. Адекватность метода зависит от тщательности редактирования вопросов. Опросники часто используются в тех случаях, когда много людей выполняют одноименную работу [42].
Рабочие дневники. Этот метод представляет собой ведение ежедневных записей о трудовой деятельности индивида и количестве затраченного на них времени. Он особенно полезен для управленческих и других высококвалифицированных должностей служащих, позволяет собрать большой объем информации. Основная сложность - требуется много времени при заполнении дневника и высокое чувство ответственности.
Групповые методы. Собеседования могут быть организованы на групповой основе. Если имеется группа индивидов, выполняющих одинаковую работу, групповые методы позволяют экономить время и обеспечить более тщательный сбор информации. Этот метод можно использовать и для идентификаций потребностей в обучении.
Наблюдение. Прямое наблюдение представляет собой процесс занесения информации, касающейся работы, на бумагу. Другой способ - фиксация видимого фотоаппаратом, кинокамерой с записью комментария на магнитофон. Наблюдение часто характеризуют как лучший метод сбора информации, особенно и сочетании с индивидуальными собеседованиями.
Участие или активное наблюдение. При этом методе анализирующий работу сам активно вовлекается в процесс выполнения работы, в отношении которой он собирает информацию. Главное неудобство метода состоит в затрате продолжительного времени на сбор соответствующей информации.
Существующие записи. Информация может быть собрана из уже имеющихся документальных записей.
Метод критических ситуаций. Источником информации в этом случае обычно является работник, занимающий рядовую должность, реже руководитель, от которых информация собирается методом собеседования или дневника критических ситуаций [20]. Особенно полезен этот метод для целей разработки систем подготовки работника, оценок деятельности и целей отбора. Опрашиваемых часто просят назвать (вспомнить) шаги (критические ситуации) в процессе успешного выполнения задания или исполнения должности, а также ситуации и действия (модели поведения), приведшие к провалу.

1.5 Поиск персонала. Источники поиска персонала

По мнению многих ученых занимающихся проблемой удовлетворения потребности в персонале, ключевым моментом в теории и практике поиска персонала является выбор источника поиска будущих сотрудников. При этом большинство из рассмотренных нами авторов сходятся во мнении, что источники поиска персонала делятся на внутренние и внешние относительно организации.
Внутренние источники поиска
· работников организации,
· друзей и знакомых работников организации,
· родственников работников организации,
· бывших работников организации,
· бывших кандидатов [20].
Движение по службе, понижение в должности и переводы также способны дать дополнительное число людей для подразделения организации, если не для всей организации в целом.
Кроме вышеуказанных преимуществ внутренних источников перед внешними, следует отметить, что они позволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценить его потенциал. Организация, выдвигающая собственных работников на открывающиеся вакансии, создает им дополнительную мотивацию для эффективной работы.
Работники организации могут не видеть причин, зачем следует делать больше, чем требует от них настоящая должность, если политикой руководства является привлечение персонала со стороны. Именно этот фактор во многом объясняет, почему организации обычно, прежде всего, обращают внимание на внутренние источники квалифицированных кандидатов.
Должностные уведомления и конкурс вакансий. Одной из процедур подбора работников на другие должности внутри организации является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий [17].
Работники могут получать уведомление обо всех должностных вакансиях в развешиваемых объявлениях, распространяемых изданиях и другими способами, приглашающими их обращаться для того, чтобы занять ту или иную вакантную должность.
Система должностных уведомлений дает каждому работнику предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов вакансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии.
Системы должностных уведомлений и конкурсов вакансий могут оказаться неэффективными, если не соблюден ряд требований:
1. Уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне.
2. Организация должна предоставлять достаточный период времени своим работникам на изучение уведомлений об имеющихся вакансиях, прежде чем она будет предлагаться внешним кандидатам.
Когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.
Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомить таких кандидатов с преимуществами работы в своей компании.
Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто является одним из наиболее эффективных методов подбора, поскольку в таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может создать достаточно большой резерв потенциальных служащих.
Выдвижения и переводы. Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений и/или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Несмотря на то, что такая политика неизменно приносит успех, следует помнить и о некоторых возможных проблемах.
Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности [33]. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или
Привлечение бывших работников и кандидатов. Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хорошие внутренние источники для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике.
Бывшие работники. Бывшие работники считаются внутренним источником пополнения человеческих ресурсов в том смысле, что они обладают связями в компании. Некоторые ушедшие на пенсию работники предприятия могут проявлять желание вернуться на работу на неполный рабочий день или могут порекомендовать кого-либо, кто был бы заинтересован работать в компании.
Иногда люди, покинувшие организацию по разным причинам, впоследствии готовы вернуться снова на ту же работу. Основным преимуществом найма бывших работников является то, что их квалификация, личные качества и потенциал известны работодателю. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работника обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включают в себя возможное разглашение коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение проблем морального плана среди тех, кто остался.
Другой источник кандидатов может быть найден в архивах организации. Он не является внутренним в прямом смысле этого слова. Это информация о тех, кто ранее обращался за работой и кто вполне может быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.
Несмотря на то, что «бывшие претенденты», вероятнее всего, подойдут лишь для неквалифицированных или низко квалифицированных должностей, тем не менее, некоторые вакансии могут заполняться именно путем обращения к кандидатам, данные которых имеются в архиве предприятия [27].
Внешние источники поиска
Организация может вести поиск персонала на рынке рабочей силы двумя способами: собственными силами и, привлекая специализированные фирмы.
При определении способа необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию требуемого специалиста.
Средства массовой информации. Чтобы повысить действенность рекламного объявления, необходимо представить себе «портрет» искомого специалиста, понять его предпочтения. Читает ли он газеты и журналы (какие именно)? Слушает ли он радио, смотрит ли телевизор (когда и какие именно передачи)?
Печатные СМИ. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями по поиску работы.
Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена можно использовать ориентированные на бизнесменов выпуски газет и журналов. Целесообразно при этом руководствоваться правилом: чем менее квалифицированного специалиста требуется найти, тем в более дешевые издания надо обращаться.
Подбор менеджеров высшего звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.
Радио. Такие массовые радиостанции, как «Маяк» или «Радио России», помещают рекламу о различных вакансиях. Однако ваша информация о менеджерах высшего и среднего звена не найдет нужную аудиторию, ведь эти люди слушают обычно FM радиостанции, да и то в автомобиле. Зато заявки на монтажников или строителей могут оказаться весьма эффективными.
Телевидение. Рекламное время на ТВ чрезвычайно дорого. Российское телевидение и региональные каналы предлагают работодателям для размещения объявлений типа «Требуются...». Однако время выхода в эфир (как правило 8.30 утра) уже указывает на потенциальную аудиторию этой передачи - лиц, не имеющих постоянной работы.
Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.
Один из самых перспективных каналов поиска специалистов технического профиля, а также менеджеров среднего звена с высокими карьерными притязаниями сегодня будет Интернет. Существуют множество специализированных сайтов, свои сайты имеют ведущие российские рекрутинговые агентства.
Неформальные каналы. Преимущества бесспорны - практически нулевые затраты. Недостатки тоже очевидны - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможный психологический дискомфорт в случае конфликта с родственником (или другом), принятым на работу.
В некоторых случаях вполне может подойти выпускник профильного вуза с минимальным опытом работы по специальности или даже вовсе без него.
Достаточно результативно неформальное общение с работниками учебной части или деканата: это дает возможность подобрать 2-3 кандидатуры практически бесплатно.
Агенты-распространители. Способ весьма эффективен для привлечения малоквалифицированного персонала. Самым массовым будет охват населения через сеть агентов. Агенты-распространители на бойких местах предложат информацию о вас всем желающим, разместят ее на досках объявлений или опустят в почтовые ящики. Сравнительно дешево и эффективно действуют объявления в транспорте: долго висят и обязательно будут прочитаны. Вместе с тем, следует предостеречь от чрезмерного увлечения этим способом - можно нанести ущерб имиджу фирмы, если контроль за работой агентов окажется недостаточным [21].
Переманивание сотрудников. Весьма дорогостоящий способ поиска сотрудников. Для того, чтобы твердо знать, какого именно сотрудника сторонней (часто конкурирующей) организации предстоит перевербовать, необходимо провести длительную и недешевую подготовительную работу. Нередко факт прямого переманивания становится явным и могут возникнуть серьезные неприятности, последствия которых трудно устранить. Гораздо дешевле обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое - среди прочих - может предложить и услуги по переманиванию конкретного специалиста (услуга называется Head-Hunting).
Для работодателей обращение к услугам бирж труда и агентств по трудоустройству может быть интересно уже хотя бы потому, что у обычного агентства такого типа услуги бесплатные - деньги, как правило, берутся с соискателей. К существенным недостаткам нужно отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, что агентство будет представлять в первую очередь интересы кандидата.
Наиболее эффективный способ подбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг) - помощью рекрутинговых агентств.
Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, т.е. специалистов, практически полностью соответствующих всем требованиям заказчика [38].
Еще одно несомненное преимущество агентств -- широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть разветвленная база данных по специалистам нужного профиля, число которых в десятки раз превышает количество кандидатур, найденных работодателями самостоятельно. При этом надо учитывать, что в базу попадают только соответствующие специалисты, прошедшие жесткий многоэтапный отбор (интервью, профессионально-психологические тесты). Преимущество очевидно: вместо одного-двух кандидатов вы получаете на выбор 3-5 практически равноценных высококлассных специалистов.
Средняя стоимость услуг таких агентств - 20% от годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста или два его месячных оклада. Существуют агентства, работающие за один оклад, но качество их работы обычно оставляет желать лучшего (с ними можно рекомендовать сотрудничать в основном при подборе малоквалифицированного персонала, поисками которого не занимается большинство солидных агентств). Другие фирмы (как правило, это крупные иностранные компании или агентства, осуществляющие поиск менеджеров высшего звена) оценивают свои услуги в 40-50% годового оклада работника.

1.6 Отбор персонала

Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное [42]. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.
В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview) [16]. Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах.
Ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании - «Что Вы делали, КОГДА…». Про проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.
В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента.
Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании.
Тесты на обучаемость направлены, в первую очередь, на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.
Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить [35]. Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться.
Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата. В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по подбору персонала.
На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов - тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты [16]. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких, как пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.
Можно выделить два типа личностных тестов - опросники и проективные методики. Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы. Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе. Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию [21] Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика. Кроме того, данные методы несут дополнительную информацию.
Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию [22].
Фактически процесс отбора начинает сотрудник службы персонала, ответственный за набор персонала. Он получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции. После завершения срока подачи резюме этот же работник приглашает кандидатов на первое собеседование, предварительно представив документы кандидатов на согласование руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакансия [20].
На первой встрече кандидат заполняет анкету по форме, установленной в компании, или личную карточку. Первое знакомство с кандидатом осуществляет служба персонала. Оно может состоять из двух частей: техническое заполнение документов и первое собеседование с ответственным за набор персонала, затем собеседование с менеджером по персоналу компании (если замещаемая должность весьма значима для компании). В целях сокращения времени эти два этапа часто совмещают, однако следует помнить, что психологически кандидату будет значительно сложнее беседовать сразу с двумя профессиональными кадровыми работниками.
Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личной карточке. Не подлежит никакому сомнению, что личные качества кандидата здесь имеют исключительное значение. Лучше иметь не очень умного, но честного работника, чем умного, но нечестного.
Недопустимо судить о желающем поступить на работу только по его собственным словам и на основании так называемого «опыта» предыдущей деятельности [43]. Он мог плохо справляться со своими обязанностями на протяжении долгих лет, и фирма, в которой он работает, будет рада избавиться от него. Поэтому минимально, что необходимо сделать, -- это попытаться связаться со службой персонала последнего места работы кандидата, если он продолжает работать, и прояснить ситуацию. Практически бесполезно пытаться проверять информацию у лиц, которых кандидат назовет в качестве своих рекомендателей, так как они, естественно, лишь подтвердят то, о чем вам сообщит сам кандидат.
Учитывая современную российскую специфику, бывает полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.
После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатами, целесообразно провести с ними интервью.
Главная задача специалиста, проводящего интервью, - получение и анализ информации. Обе эти задачи решить гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд. Поэтому в каждом интервью необходимо стремиться к усовершенствованию [11]:
· техники задавания вопросов для извлечения максимального объема требуемой информации;
· критериев оценки полученной информации и определения ее значения для принятия решения;
Интервьюера подстерегают многочисленные трудности:
· недостаточно ясное представление о целях интервью;
· неспособность выбрать темы, раскрывающие нужную информацию;
· неспособность правильно построить интервью;
· неправильно выбранный интерьер помещения для интервью;
· неправильная формулировка «неправильных» вопросов;
· неумение слушать, интервьюер слишком много говорит сам;
· склонность к скоропалительным выводам;
· неумение прощупать «слабые» места;
· плохое усвоение и запоминание информации;
· предубежденность в оценке;
· тенденция оценивать кандидата в целом, вместо систематического формирования целостной картины;
· сосредоточенность на чертах личности, а не на результатах работы и манерах поведения;
· неумение эффективно наблюдать реакции кандидата.
Единственными рекомендациями для ликвидации названных трудностей могут быть следующие: изучение теории, практики и, самое главное, критическая, но конструктивная оценка собственных усилий по проведению интервью. Для работников кадровых служб интервью должно стать обычным инструментом их деятельности.
В ходе первичного интервью необходимо получить информацию по следующим блокам [20]:
1. Жизненный путь, автобиографические данные. Здесь особое внимание необходимо уделить «белым пятнам» -- периодам времени, когда кандидат по каким-то причинам не учился или не работал, сравнивая изложенное в резюме (анкете) с записями в трудовой книжке и документами об образовании.
2. Общеобразовательный уровень. Определяется базовое образование, конкретное учебное заведение, факультет, специализация. Важно определить отношение к обучению, степень обучаемости кандидата, поэтому не лишним будет изучить его данные о повышении квалификации или получении иных видов образования, смежных специальностей, прохождении курсов и т.п. В настоящее время курсы повышения квалификации могут длиться от нескольких дней до нескольких месяцев, поэтому продолжительность переподготовки может играть значительную роль при определении квалификации кандидата.
3. Практический опыт. Определяется время и место работы на конкретных должностях, суть выполняемой работы, функции и обязанности, возможности выполнения иных видов работ, не оговоренных должностными обязанностями, возможности совмещения профессий, специальные навыки, которые могут быть применимы в компании в исключительных случаях, общие навыки (например, опыт вождения автомобиля), опыт организаторской работы или работы на управленческих должностях. Переходя к обсуждению конкретной вакансии, следует поинтересоваться у кандидата, как он понимает суть предстоящей работы, чего ждет от компании, какое потребуется обучение для эффективного исполнения обязанностей, кто может охарактеризовать его как специалиста, выяснить возможность получения рекомендаций.
4. Характеристика последнего (последних) места работы. Желательно получить информацию об организации, в которой работает или работал кандидат, сфере ее деятельности, объемах выполняемых работ, месте и должности данного сотрудника в структуре организации, уровне ответственности, условиях организации трудовой деятельности, уровне оснащенности рабочего места. Здесь же предпочтительно прояснить причины поиска новой работы, каковы положительные и отрицательные стороны его предыдущей деятельности, установить период уведомления о прекращении трудовых отношений, возможное время начала работы в компании.
5. Получаемое вознаграждение. Для того, чтобы в последующем более точно определить оплату работы для кандидата, необходимо точно выяснить систему оплаты на предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы, которыми пользовался кандидат, размер (хотя бы приблизительно) оплаты за месяц и его ожидания, связанные с материальным вознаграждением на новом месте работы, уровень благосостояния семьи.
6. Индивидуальные характеристики. Поскольку мы нанимаем не только специалиста, но и надеемся получить лояльного фирме, морально устойчивого человека, необходимо прояснить его семейное положение, гражданский статус, его увлечения и хобби. Особое внимание надо уделить поведенческим реакциям кандидата во время интервью, попытаться сформулировать для себя предположения о его обычном поведении в рабочей обстановке, интеллектуальных способностях, личностных качествах и свойствах характера, морально-нравственных характеристиках, попытаться выяснить, как он «впишется» в действующий коллектив, уровень конфликтности, работоспособности.
При проведении первичного отбора наиболее частой ошибкой является сравнение кандидатов между собой. Мы начинаем судить о людях в целом. В этом случае часть информации теряется, нивелируется возможность объективного сравнения профессиональных и личностных качеств кандидатов. Лучше, если на первом этапе сравнение соответствия каждого кандидата имеющейся должности проводится исключительно на основе разработанных требований.
Следующий этап - интервью, которое проводит руководитель подразделения. По структуре оно аналогично тому, которое проводят сотрудники службы персонала. Но на практике получается, что большую часть времени руководитель уделяет уточнению вопросов, связанных с профессиональной деятельностью, требуемыми профессиональными навыками, уровнем квалификации кандидата, выявляет умение работать на определенном типе оборудования и т.п.
Одновременно, если это необходимо, могут быть проведены необходимые тесты или профессиональные проверочные работы. В этом случае должны быть разработаны точные критерии оценки для возможности сравнения качества выполнения такой работы различными кандидатами. На крупных предприятиях к организации такой проверки обычно привлекаются специалисты службы качества [23]. Несколько сложнее оценить некоторые субъективные знания кандидатов, как, например, степень владения разговорным иностранным языком или умение пользоваться компьютерными программами. В этом случае можно рекомендовать, чтобы оценку знаний всех кандидатов проводил один и тот же внутренний эксперт компании.
На данном этапе отбора можно проводить психологическое и профессиональное тестирование, экзамены и т.п. Особенно важно адекватно оценивать информацию, полученную в результате таких проверок. Широко известен феномен, когда водитель-профессионал с большим стажем показывает низкие результаты при сдаче экзамена на вождение в ГАИ.
Замещение некоторых отдельных вакансий, в особенности связанных с вредными условиями труда, требует обязательного медицинского освидетельствования. В выгодном положении находятся предприятия, имеющие собственные ведомственные медицинские учреждения, здесь процедура профилактического медицинского осмотра является обычной частью процедуры отбора новых работников. Однако надо помнить, что требовать медицинские справки о состоянии здоровья на все без исключения вакантные должности незаконно.
Нередко перед работодателем встает вопрос о том, кого же из кандидатов внести в окончательный список. Один обладает хорошим базовым образованием, другой прошел дополнительную переподготовку, третий - «трудяга», ему некогда было повышать квалификацию, он все освоил на практике, а четвертый понравился больше всех потому, что «хороший парень».
Для того чтобы избежать подобной ситуации, еще на этапе разработки требований к кандидатам следует определить приоритетные характеристики и качества, необходимые для эффективного выполнения обязанностей, а также средства и временные ресурсы, которые компания может направить на скорейшую адаптацию нового сотрудника [24].
Многие объявления о вакансиях предлагают работу молодым, инициативным, энергичным, коммуникабельным и т.д., даже без опыта работы по специальности. Фирма принимает на себя обязательства профессионально подготовить такого сотрудника своими силами, чаще всего по строго ограниченной программе, для выполнения какой-то конкретной функции.
Однако если требуется главный бухгалтер, то приоритетность требуемых характеристик изменится: на первый план выйдут образование, опыт работы в аналогичной должности, знание законодательства и т.д.
Следует предвидеть, что мнения сотрудников компании, проводивших интервью с кандидатами, могут существенно различаться в зависимости от того, как каждый из них понимает возможность приложения разработанных требований к конкретному каждодневному исполнению обязанностей. Для устранения этой сложности можно рекомендовать ввести определенную формализацию критериев отбора путем выбора некоторой оценочной шкалы или определения «удельного веса» основных требований к кандидату. Таким образом, при определении критериев «идеального сотрудника» упорядочиваются оценки кандидатов и минимизируется субъективизм из-за возможного различия в представлениях о том, какой специалист должен занимать эту должность.
На этапе окончательного подбора целесообразно собрать небольшое совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированного списка предпочтительных кандидатов.
В последующем при обсуждении проекта контракта и компенсационного пакета задачей менеджера по персоналу будет максимальное достижение баланса «притязания кандидата - возможности компании». Во многом успех будет зависеть от умения «продать» имеющуюся вакансию, т.е. аргументировано продемонстрировать кандидату преимущества работы в вашей фирме, показать привлекательные стороны трудовой деятельности [13].
Вопрос о сроках принятия решения имеет первостепенное значение тогда, когда необходимо быстро заполнить «горящую» вакансию. Обычно процедура отбора по представленной выше схеме занимает от 2 недель до 2 месяцев, в зависимости от сложности вакансии, поскольку организовать и согласовать время собеседования всех возможных кандидатов одновременно крайне сложно, за исключением случая, когда в базе данных потенциальных кандидатов имеются достойные кандидатуры.

1.7 Профессиональная адаптация новых работников

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив [18].
Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:
· Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат.
· Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.
· Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.
· Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.
· Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.
Основными элементами процесса адаптации являются [19]:
· овладение системой профессиональных знаний и навыков;
· овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);
· выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;
· самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;
· удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;
· стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;
· информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;
· вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;
· ощущение психологического комфорта и безопасности;
· взаимопонимание с руководством.
Эффективная программа адаптации работников включает три основных этапа.
1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь.
Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации [38].
Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.
2. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.
3. Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам [15]:
· коллеги нового работника и их задачи;
· общий тип заданий на ближайший период;
· требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;
· ответственный за обучение работника в подразделении;
· время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;
· дата выдачи заработной платы;
· место хранения личных вещей.
На данном этапе очень важна обратная связь. С этой целью рекомендуется предложить новому работнику в конце рабочего дня повторно встретиться с руководителем подразделения и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом месте работы. Это позволит решить три задачи:
1) работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в ходе рабочего дня.
2) подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.
3) помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу [43].
Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:
· отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;
· овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
· соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.
Выводы: в данной главе было раскрыто понятие системы поиска, отбора и найма персонала и основные принципы ее функционирования. Также был подробно рассмотрен центральный процессор системы - процесс поиска, отбора и найма персонала. В ходе анализа научных работ по управлению персоналом мы пришли к выводу, что процесс поиска, отбора и найма целесообразнее разделить на 6 основных этапов: планирование персонала, анализ работы, поиск персонала, отбор и первичная адаптация вновь принятого работника. Далее были подробно рассмотрены каждый из этапов и отмечены их основные особенности.

Глава 2. Организационно-кадровый аудит ООО «Medicine»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности

В настоящее время ООО «Medicine» для продвижения на рынке Челябинска использует торговую марку «ИНВИТРО». В связи с этим, мы считаем необходимым в нашей дипломной работе говоря о компании ООО «Medicine» использовать ее торговое название, а именно «Независимая лаборатория ИНВИТРО» или «ИНВИТРО».

ООО «Medicine» было создано в 2001 году врачом-урологом Тарасовым Андреем Николаевичем. Деятельность компании непосредственно соотносилась с ее названием. С 2003 года компания, одной из первой в Челябинске, стала проводить лабораторные исследования методом ПЦР (полимеразно-цепные реакции). В это же время компания продвигает свои услуги, используя название «Медицинский центр «Диагно'Z».

Активное развитие компании начинается с 2005 года. В этом году заключается договор франшизы с ООО «Независимая лаборатория ИНВИТРО», город Москва. Компания переориентирует свою деятельность на проведение широкого спектра лабораторных исследований, принимая корпоративные стандарты Независимой лаборатории ИНВИТРО. С этого момента, согласно договору франшизы, начинается постепенный переход от названия «Медицинский центр «Диагно'Z» к «ИНВИТРО», в связи с этим юридическое название компании используется только официальных документах, а во всех остальных случаях используется название «Независимая лаборатория ИНВИТРО» или, сокращенно, «ИНВИТРО».

Одной из важнейших задач на сегодняшний день является соответствие всем стандартам франшизодателя.

До 2005 года штат сотрудников компании не превышал 5 человек. С 2005 года, после заключения договора франшизы, расширяется спектр исследований, что влечет за собой увеличение объемов работы и, следовательно, численности сотрудников. Штат сотрудников вырос более чем в 6 раз и в настоящее время в компании работает 35 человек.

В настоящее время компания имеет основной офис по адресу город Челябинск, ул. Российская, д. 275, где располагается лаборатория и пункт взятия биоматериала и дополнительный медицинский офис по адресу город Челябинск, ул. Свердловский проспект, д. 86, где располагается только пункт взятия биоматериала.

ИНВИТРО является представителем ООО «Независимая лаборатория ИНВИТРО» и принимает все ее основные стандарты деятельности, поэтому миссия и основная цель едины как для московской компании, так и для ее представителя.

В ИНВИТРО разработано 2 варианта миссии общества: краткий и полный.

Краткая миссия ИНВИТРО: «Улучшая здоровье нации»

Полная миссия ИНВИТРО: «Независимая лаборатория ИНВИТРО выполняет все виды медицинских анализов, эффективно помогая врачам и Вам лично заботиться о Вашем здоровье на протяжении всей жизни.

Наша сила - это профессионализм, высокая компетентность, опыт и знания. Мы единая команда, которая уверена, что невыполнимых задач нет. Наши качественные услуги - залог эффективного развития здравоохранения Российской Федерации.

Уверенно оценивая свою позицию в секторе лабораторной диагностики, Общество планирует в ближайшие годы значительно расширить спектр и географию распространения предлагаемых услуг, интегрируясь, таким образом, в развивающийся значительными темпами рынок коммерческого здравоохранения».

Основная цель ИНВИТРО: производство и реализация лабораторных услуг наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей услуг в России и других странах мирового сообщества.

Таким образом, мы видим, что для компании наиболее важны профессионализм, высокая компетентность, опыт и знания работников, а перспективу развития компания видит в расширении спектра и географии распространения предлагаемых услуг. Для реализации стратегии развития компании ей необходимы следующие факторы: высококвалифицированный персонал, новое лабораторное оборудование и финансовые средства для покупки оборудования, открытия новых офисов и оплаты труда персонала.

Независимая лаборатория ИНВИТРО - это центр высококачественного медицинского сервиса. Здесь разработан комплекс узловых исследований для оценки состояния здоровья человека с применением основных диагностических компонентов. Основной упор в ИНВИТРО делается на более точную, всестороннюю и достоверную диагностику, а это, в свою очередь, помогает правильно поставить диагноз и, соответственно, успешно провести лечение многих заболеваний.

Один из основных принципов деятельности компании - независимость проводимых исследований. Независимость лаборатории определяется двумя ключевыми понятиями: незаинтересованностью в «вытягивании» результата и заинтересованностью в качестве. Лаборатория сосредоточена только на достижении точности исследования, а обособленность от лечебных учреждений позволяет избежать влияния врачей на результаты анализов.

Лаборатория в Челябинске - это третий крупный технологический комплекс ИНВИТРО после Москвы и Санкт-Петербурга. В планах компании открытие лабораторий и дополнительных медицинских офисов в Челябинске и других городах Уральского региона.

Согласно модели жизненного цикла компании (рис 2.1), ИНВИТРО в настоящее время находится на стадии активного роста. При этом ИНВИТРО находится в середине этого жизненного цикла, что говорит о том, у компании есть еще большие резервы для роста. В свою очередь, компания использует свое положение и активно развивается, увеличивает объем продаж, планирует открытие новых медицинских офисов.

Существующая на сегодняшний день организационная структура (рис. 2.2) компании относится к типу линейно-функциональных организационных структур. Функции управления делегированы согласно основным направлениям работ в организации: проведение лабораторных исследований, доставка медицинских анализов и результатов их лабораторного исследования, работа с клиентами и поиск новых клиентов. Также видно, что для некоторых должностей существует двойное подчинение, что обусловлено особенностями взаимодействия и распределения функций между сотрудниками.

В целом, распределение функций между сотрудниками удовлетворяет условиям деятельности компании, и дублирования функций не найдено.

Для анализа организационной культуры воспользуемся классификацией, предложенной С. Хенди. Согласно этой классификации автор выделяет 4 типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Нами был проведен устный опрос 15 сотрудников компании из различных подразделений компании, в том числе, из подразделения административно-управленческого персонала. Опрос персонала и анализ информации о компании позволил прийти к следующим выводам:

· в компании преобладает сила личности;

· решения принимаются быстро в результате баланса влияний;

· контроль централизован и сохраняется за генеральным директором;

· зачастую критерием для продвижения по службе является личная преданность;

· руководство компании представлено уверенными в себе людьми, устойчивыми к постоянному изменению организационных условий.

Полученные нами выводы говорят о том, что в компании, на настоящий момент, сложилась культура власти, что является вполне естественным для компании небольшого размера.

Основных клиентов компании можно разбить на несколько групп и представить всех в виде схемы (рис. 2.3).

Клиенты, обратившиеся в ИНВИТРО самостоятельно, сдают медицинские анализы непосредственно в медицинском офисе или вызывая на дом или в офис выездную службу. Мотивом для обращения к услугам компании может служить собственная инициатива (например, комплексное обследование перед беременностью, которое клиент может выбрать самостоятельно) или направление лечащего врача (клиент приходит в медицинский офис, чтобы сдать именно те анализы, которые назначил ему врач). В первом случае он прибегает к услугам администратора, врача-консультанта и медицинской сестры, во втором случае - только администратора и медицинской сестры.

Существенным отличием корпоративных клиентов (других медицинских центров и больниц) является то, что человек не приходит в медицинский офис непосредственно для сдачи анализов. Он сдает анализы там, где проходит лечение, а затем эти анализы курьерской службой доставляются в лабораторию (при соблюдении строгих правил перевозки) для проведения лабораторного исследования. В этом случае корпоративные клиенты непосредственно контактируют только с курьерской службой и регистраторами, которые принимают заявки на выезд водителей-курьеров.

Для анализа перечня предоставляемых услуг воспользуемся концепцией трехуровневой модели продукта, т.е. выделим суть продукта, продукт в непосредственном исполнении и сопутствующие продукты (рис. 2.4).

1. Суть продукта

Независимое, качественное и оперативное проведение всех видов медицинских лабораторных исследований.

2. Продукт в непосредственном исполнении

· В сегменте В2С: Взятие биоматериала непосредственно у человека (в медицинском офиса или выездной службой ИНВИТРО на дому).

· В сегменте В2В: Сбор курьерами биоматериала в «пробирке» от компаний, заказывающих исследования.

Здесь мы видим, что предоставляемая компанией услуга в непосредственном исполнении изменяется и делится на 2 вида в соответствии с потребностями клиентов компании.

3. Сопутствующие услуги

· Консультации врача-консультанта по проводимым исследованиям и интерпретации результатов.

· Услуги выездной службы ИНВИТРО для взятия биоматериала на дому (или в офисе).

· Услуги курьерской службы ИНВИТРО для доставки биоматериалов в лабораторию от корпоративных клиентов.

· Проведение ультразвуковой диагностики.

· Хранение биоматериала до 7 дней.

· Хранение результатов исследований в течение 2 лет.

Все сопутствующие услуги не являются прибыльной статьей ИНВИТРО, но являются неотъемлемой частью качественного сервиса, повышающего привлекательность предоставляемых услуг компании.

Все медицинские анализы выполняются специалистами в лаборатории, расположенной по адресу ул. Российская д. 275, 3 этаж на высокоточном современном оборудовании.

Клиенты, пришедшие в медицинский офис, обслуживаются так называемой «клиентской зоне», которая включает:

· 2 процедурных кабинета для взятия биоматериала (работают акушерки и медсестры);

· стойку регистрации клиентов (работают администраторы);

· кабинет УЗИ;

· кабинет врача-консультанта;

· зона ожидания для клиентов.

В лаборатории также работают регистраторы, которые регистрируют в базах данных привезенный биоматериал от других компаний.

Административно-управленческий персонал осуществляет свою деятельность в 2 отдельных кабинетах на другом этаже. Деятельность этого персонала включает в себя несколько направлений и распределяется следующим образом:

· Финансовый учет - главный бухгалтер и бухгалтер;

· Поиск клиентов (другие компании и врачи, которые будут направлять пациентов) и работа с ними - заместитель генерального директора по медицине и менеджеры по продажам;

· Оперативное руководство - исполнительный директор;

· Продвижение компании - заместитель генерального директора по административным вопросам;

· Кадровое делопроизводство - менеджер по персоналу;

· Хозяйственная деятельность - заместитель генерального директора по хозяйственной части.

Для анализа конкурентных сил, которые оказывают влияние на компанию и отрасль в целом, воспользуемся концепцией, предложенной М. Портером [25]. Эта концепция выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. К пяти конкурентным силам автор относит:

1. возможность появления в отрасли новых конкурентов;

2. рыночная власть покупателей;

3. рыночная власть поставщиков;

4. возможность появления на рынке заменителей продуктов и услуг;

5. степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Для компании ИНВИТРО границы отрасли будут определяться как отрасль независимых лабораторных исследований в границах России.

Рассмотрим каждую из конкурентных сил более подробно.

Потенциальные конкуренты

В отрасль войти сложно, так как существует ряд барьеров:

- умеренный эффект масштаба производства;

-деятельность периодически лицензируется и постоянно контролируется со стороны государства;

- необходим крупный стартовый капитал;

-необходим доступ к каналам сбыта (необходимо лично знать врачей, заведующих и т.д.);

-рынок практически поделен, и конкуренты будут оказывать сопротивление появлению новых игроков.

Но есть ряд факторов облегчающих вход в отрасль:

- нет значимых брендов;

- нет издержек переключения для потребителя;

- нет абсолютных преимуществ в стоимости;

- незначительное влияние кривой обучения;

-необходимые факторы производства доступны для потенциальных конкурентов;

- на отрасль не оказывается существенного политического влияния.

Поставщики

Переключаться на других поставщиков достаточно сложно, так как товар специфичный и поставщиков очень мало.

У поставщиков есть издержки переключения.

Многие реагенты взаимозаменяемы.

Внезапный рост стоимости реагентов не критичен для отрасли, т.к. доля затрат на реагенты мала (в среднем 10-20%).

Вероятность того, что поставщики самостоятельно займутся проведением лабораторных исследований, мала.

Продукты-заменители

Основная услуга компании - проведение независимой лабораторной диагностики, следовательно, можно говорить о том, что в традиционной медицине альтернативы проведению лабораторного исследования нет.

Покупатели

Рыночная власть покупателей сильна, потому что:

- концентрация покупателей ниже, чем концентрация производителей;

- у покупателя нет издержек переключения;

-у корпоративных покупателей (медицинские центры, которые заказывают проведение анализов) есть возможность начать самостоятельно проводить исследования;

-покупатели могут переключиться на услуги конкурентов, т.к. нет весомых различий между выбором услуг и компаний.

Рыночная власть покупателей слаба, потому что:

- покупателей много;

- у покупателей недостаточно информации о рынке медицинских исследований и их возможном спектре;

- у частных лиц (которые сами приходят сдавать анализы в лабораторию) нет возможности начать самостоятельно проводить исследования;

- нет продуктов заменителей;

- издержки на проведение лабораторных исследований составляют не большую часть в издержках на лечение.

Соперничество в отрасли

Рынок лабораторных исследований растет. Этот факт ослабляет конкуренцию;

С другой стороны, существует несколько факторов, усиливающих соперничество:

- из отрасли трудно выйти, так как существует специфическое дорогостоящее оборудование, которое потом трудно продать;

- высокопроизводительное лабораторное оборудование, как правило, не загружено на 100%, что обуславливает обострение соперничества в отрасли;

- предлагаемые конкурентами услуги идентичны;

- издержки переключения для потребителя низкие;

- информационное обеспечение покупателей примерно одинаково.

Вывод: основными конкурентными силами в отрасли являются действующие конкуренты и корпоративные покупатели (медицинские центры). Продукты-заменители практически отсутствуют, власть поставщиков невелика и вероятность появления новых конкурентов мала.

Конкурентов ИНВИТРО можно разделить на 4 основные группы:

1. Независимые лаборатории;

2. Частные медицинские центры с собственной лабораторной базой;

3. Муниципальные больницы с современной лабораторной базой;

4. Муниципальные больницы с устаревшей лабораторной базой.

В первой группе единственным и прямым конкурентом ИНВИТРО является компания «Прогрессивные медицинские технологии», которая аналогично позиционирует себя как независимая от процесса лечения лаборатория.

По сравнению с ИНВИТРО, «Прогрессивные медицинские технологии» начали работать на рынке независимой лабораторной диагностики на 5 лет раньше, что является весомым преимуществом в глазах потребителей, несмотря на то, что головной офис ИНВИТРО в городе Москве работает с 1995 года.

Кроме того, у этой компании развита сеть медицинских офисов в Челябинске и есть филиалы в городе Магнитогорске и Копейске. Что опять же является более удобным для потребителя, т.к. повышается географическая доступность услуг.

Техническое оснащение этой лаборатории также находится на высоком уровне.

По оценке отдела продаж ИНВИТРО доля «Прогрессивных медицинских технологий» в исследованиях, поручаемых независимым медицинским лабораториям, составляет 55-60% (рис. 2.5).

Ко второй группе конкурентов относятся частные медицинские центры, которые имеют в своем оснащении собственную лабораторную базу. Для этих организаций проведение медицинских исследований является частью предоставляемых услуг по лечению пациентов.

В сравнении с этими организациями независимые лаборатории обладают большим преимуществом - незаинтересованностью в результатах обследования, т.к. основная цель независимой лаборатории - максимально точно провести лабораторное исследование, а цель медицинских центров и больниц - найти заболевание и вылечить его, что может предполагать их заинтересованность в «подтасовке» результатов.

Многие медицинские центры проводят некоторые несложные лабораторные исследования собственными силами на своем оборудовании. Остальные медицинские анализы, которые они не могут провести на имеющемся оборудовании, они отправляют по договору оказания услуг в независимые лаборатории, т.е. в ИНВИТРО или «Прогрессивные медицинские технологии».

Таким образом, ИНВИТРО напрямую конкурирует с компанией «Прогрессивные медицинские технологии» за проведение анализов, которые не могут выполнить частные клиники, и косвенно конкурирует с частными клиниками проведение лабораторных исследований, которые они могут выполнить на своем оборудовании.

Основные конкуренты в этой группе: медицинский центр «Familia» и медицинский центр «Лотос».

В отличие от ИНВИТРО и компании «Прогрессивные медицинские технологии», эти медицинские центры осуществляют, в том числе, и лечение пациентов. Но, в отличие от других медицинских центров города Челябинска, они имеют собственную мощную лабораторную базу, что позволяет им проводить широкий спектр исследований на собственном оборудовании, не обращаясь за услугами независимых лабораторий.

Третья группа конкурентов - это муниципальные больницы с обновленным лабораторным оборудованием. К таким больницам относятся: Челябинская областная клиническая больница, Городская клиническая больница № 1. Обновление оборудования в государственных больницах началось только с реализацией Национального проекта «Здоровье» и в настоящее время оно обновлено только в нескольких больницах.

Четвертая группа - муниципальные больницы с устаревшей лабораторной базой.

В отличие от частных медицинских центров, больницы могут провести широкий спектр медицинских исследований собственными силами, причем как платно, так и бесплатно в соответствии с законом об обязательном медицинском страховании и другими законами.

При этом, как правило, бесплатные медицинские анализы выполняются на устаревшем оборудовании (что не может гарантировать качества проводимых исследований) и в длительные сроки. Платные медицинские анализы выполняются на современном оборудовании примерно с тем же качеством, что и в независимых лабораториях.

Немаловажным фактором влияния на потребителей оказываются устоявшиеся стереотипы о муниципальных (длинные очереди, неквалифицированные грубые врачи, плохое качество лечения и проч.), что независимые лаборатории могут использовать в свою пользу, доказывая качество проводимых исследований. При этом, в муниципальных больницах лабораторные исследования являются также частью лечения, что, как и в частных медицинских центрах, может предполагать их заинтересованность в «нужных» результатах.

Для определения жизненного цикла услуги воспользуемся методом, предложенным Бостонской консалтинговой группой - построением матрицы BCG (рис. 2.6). Так как компания ИНВИТРО предлагает фактически один вид услуг - проведение независимых лабораторных исследований - то основной задачей будет являться правильное определение этапа жизненного цикла этого вида услуг.

Рынок независимых лабораторных исследований растет на 35% в год, что делает его сверхрспективным. Однако по матрице БКГ компания «Инвитро» находится в секторе «вопросы». У ближайшего конкурента - 55-60% рынка, а у «Инвитро» - 40-45%. Чтобы перейти в сектор «звезд» необходимо вкладывать ресурсы в активное развитие компании.

Рисунок 2.6 - Матрица БКГ

Для анализа макроокружения компании воспользуемся методикой STEEP-анализа. STEEP-анализ включает в себя рассмотрение 5 основных групп факторов макроокружения: социальных, технологических, экономических, экологических и политических.

S - социальные факторы:

· В России увеличивается количество людей, которых по уровню доходов можно отнести к среднему классу. По данным Центра стратегических исследований компании Росгосстрах за 2007 год прирост составил 65% [30]. С ростом благосостояния у людей расширяется горизонт планирования, они начинаю задумываться о своем будущем, в том числе и о своем здоровье, следовательно, появляется мода на здоровый образ жизни. Кроме того у людей появляется возможность оплачивать частные медицинские услуги и растут требования к качеству обслуживания.

· Немаловажную роль играет доверие к государственной медицине и субъективная оценка ее качества. По данным опроса 2007 года на сайте medask.ru около 33% пользователей среди опрошенных доверяет бесплатной медицине. 72% - высказали доверие в пользу платных медицинских услуг. При этом, внутри групп разделённых по половому признаку, бесплатной медицине женщины доверяют меньше - 27%, в отличие от мужской аудитории - 33%. Все эти факторы влекут за собой увеличение спроса на частные медицинские услуги. А так как большинство частных клиник не могут позволить себе мощной лабораторной базы, то возникает потребность в аутсорсинге на проведение медицинских анализов.

· В России высокий уровень заболеваемости. По данным Росстата заболеваемость только в Челябинской области в год составляет от 500 до 800 на 1000 человек [3].

T - технологические факторы:

· Оборудование для проведения медицинских анализов становится все более технологически сложным и точным, и, следовательно, более дорогостоящим. Стоимость анализаторов достигает нескольких миллионов рублей.

o Это заставляет предъявлять особые требования к специалистам, которые будут работать на этом оборудовании.

o Также этот фактор повышает производительность труда, т.к. скорость проведения некоторых медицинских анализов сократилась до 30 сек.

o С другой стороны, этот фактор затрудняет вхождение в отрасль новых игроков, т.к. лабораторное оборудование очень дорогое и стоимость измеряется миллионами рублей.

o Минимальное участие человека при проведении медицинских исследований сводит к минимуму влияние человеческого фактора, что повышает точность выполняемых исследований.

· Благодаря развитию информационных технологий стало возможно отправить наиболее сложные в выполнении анализы в другие более технологичные лаборатории и оперативно получить результат с высокой долей достоверности. Это позволяет использовать дорогостоящее оборудование более эффективно, также это приводит к концентрации в отрасли лабораторных исследований.

E - экономические факторы:

· В стране повышается уровень жизни, и растут доходы населения, следовательно, увеличиваются возможности потребителей оплачивать услуги частных медицинских клиник, это обуславливает повышение спроса на частные медицинские услуги, и, следовательно, ведет к увеличению спроса на услуги медицинских лабораторий.

· Рынок платных медицинских услуг в России развивается быстрыми темпами. По данным компании DISCIVERY Research Group рынок платных медицинских услуг прирастает на 25-30% ежегодно [28].

· Развитие технологий аутсорсинга приводит к тому, что в современном мире конкурентоспособным может оставаться только тот, к и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.